새로운 MTS 혁신 센터는 민첩한 방법론을 사용할 것입니다. MTS는 내부 혁신 센터를 설립합니다.

MTS가 만듭니다 내부 중심혁신을 통해 그는 서비스를 개발하고 제품 및 서비스 개발 및 출시에 대한 새로운 접근 방식을 형성할 것이라고 운영자 대표인 Dmitry Solodovnikov는 Vedomosti에 말했습니다. 센터는 클라우드 솔루션 개발로 활동을 시작할 예정입니다. 3개월 이내에 MTS는 다음을 위한 서버 용량 임대 서비스(IaaS)를 출시할 예정입니다. 기업 고객. 그는 또한 의학 분야의 모바일 솔루션도 개발할 것이라고 Solodovnikov는 말합니다. 이전에 MTS의 통합 및 비즈니스 개발 부서를 이끌었던 Vladimir Khrenkov가 새 부서의 책임자로 임명되었으며, 이 부서는 MTS 사장 Andrey Dubovskov에게 직접 보고하게 됩니다.

MTS는 단순한 통신 사업자에서 벗어나 IT와 통신의 교차점에서 서비스를 제공할 것이라고 Dubovskov는 말했습니다. 통신 사업과 직접적인 관련이 없는 서비스 개발은 MTS의 새로운 전략의 일부가 될 것이라고 MTS 경영진과 가까운 관계자가 말했습니다. 새로운 전략운영자 이사회는 MTS 자료에 따르면 마지막 회의 중 하나에서 이에 대해 논의할 예정이었습니다.

혁신 센터를 설립하면 신제품 출시에 소요되는 시간이 3~4배 단축될 것이라고 Solodovnikov는 희망합니다. 유연한 개발 방법론(애자일)을 사용하여 작동합니다. 부서의 업무는 최대 10명의 관리자가 관리합니다. 각 개발을 위해 그들은 MTS의 다양한 사업부 및 자회사에서 별도의 직원 그룹을 모집할 것이며, 이들은 제품이 상업적으로 출시되기 전에 모두 자신의 회사가 될 것입니다. 근무 시간이 프로젝트에만 전념하세요. Solodovnikov에 따르면 이 센터는 전체 MTS 그룹의 전문 지식을 통합할 것입니다. 또한, 새로운 서비스 준비와 관련된 주요 비즈니스 프로세스를 단순화했습니다. 이 모든 것을 통해 우리는 TV 회사 직원의 전문성, 경험 및 전문성을 "스타트업의 비즈니스 프로세스의 단순성과 결합할 수 있습니다"라고 Khrenkov는 언론 서비스를 통해 말했습니다.

Agile 방법을 도입하면 개발 기간이 1년에서 3개월로 단축될 것이라고 한 통신업체 직원이 말했습니다.

Megafon은 2011년에 개발을 할당했습니다. 추가적인 서비스(VAS), 콘텐츠 제작 및 개발, 클라우드 솔루션, 모바일 상거래 등을 Megalabs 자회사에서 담당하고 있습니다. MTS 혁신 센터는 다양한 부서 및 자회사의 전문가를 통합해야 하며, 별도의 자회사를 창설하려면 새로운 수직적 관리 체계를 구축해야 한다고 Solodovnikov는 말합니다. 반대로 센터의 주요 목표는 단순화된 비즈니스 프로세스를 형성하여 제품 출시에 소요되는 시간을 줄이는 것입니다.

Vimpelcom에는 또한 혁신적이고 분석적인 제품을 담당하는 부서가 있습니다. 이 부서는 암스테르담에 있는 회사 본사 및 Vimpelcom Ltd.의 디지털 부서와 긴밀히 협력합니다. 런던에서는 운영자 대표 Anna Aibasheva가 말했습니다.

"Tutu.ru": 자연 진화

애자일 개발은 IT에서 비롯되었으며 RBC와 인터뷰한 전문가들은 이 업계의 기업에서 애자일 도입이 논리적인 것 이상이라는 점에 동의합니다. IT 회사인 Phobos 및 Deimos의 CEO인 Alexey Spassky는 "IT는 수많은 서류 작업과 끝없는 승인이 허용되는 영역이 아닙니다."라고 말합니다. — 기술 시장은 가장 경쟁이 치열하고 역동적입니다. 단순한 규모 확장으로는 성장할 수 없습니다. 작고 빠른 팀은 여기에 모든 이점을 가지고 있습니다. 예를 들어 안드로이드는 8명이 개발했습니다.”

소프트웨어 회사는 종종 스스로 Agile을 선택합니다. 러시아 온라인 여행 서비스 Tutu.ru에서 이런 일이 일어났습니다. 회사는 2013년 급속한 성장을 겪으면서 경영 문제에 직면했고, 개발 및 테스트 부서의 직원은 40명에 이르렀고, 업무 프로세스는 혼란스러워졌으며, 다양한 제품 개발을 담당하는 관리자들은 숙련된 전문가를 확보하기 위해 끊임없이 경쟁을 벌였습니다. 동시에 수십 가지 작업을 수행합니다. 그리고 소프트웨어 개발자들은 어떤 것도 결실을 맺을 시간이 없다고 불평했습니다. 결정은 저절로 성숙해졌습니다. “우리는 사람들을 7~9명으로 구성된 소규모 팀으로 나누고 단순히 역할 내에서 작업을 수행하는 것이 아니라 클라이언트에게 사이트 기능을 유용하게 만드는 데 중점을 두었습니다.”라고 회상합니다. 기술 책임자"Tutu.ru" 바딤 멜니코프. “한 달 안에 5개 팀이 완전히 운영되었습니다.”

스스로 프로그래밍하지 않고 문제 해결을 감독하는 관리자는 청중의 요구 사항을 연구하는 데 집중하고 더 많은 프로젝트를 모니터링할 수 있었습니다. 개발팀 수가 두 배로 늘어났지만 관리자 수를 늘릴 필요는 없었습니다.

모든 수준에서 Agile 방식을 사용함으로써 Tutu.ru가 개발할 수 있었습니다. 새로운 제품시외버스 항공편의 티켓을 온라인으로 구매할 수 있는 "버스"는 항공사의 새로운 요금표(수하물이 없는 승객을 위한 할인된 가격의 티켓) 등장에 경쟁사보다 빠르게 반응하고 검색 옵션을 추가합니다. 그런 티켓.

Melnikov는 회사의 일반적인 관리 스타일이 항상 비공식적이고 유연했기 때문에 회사에서 Agile을 완전히 구현하는 것이 가능했다고 확신합니다. “우리 Agile은 우선 회사 관리자와 소유자의 세계관입니다. 가장 좋은 방법역량의 교차점, 즉 계층 구조가 아닌 의사소통에서 갈등을 해결합니다.” 그러나 그는 Agile의 도입이 프로세스의 혁명적인 가속화로 이어지지는 않았다고 강조합니다. "나쁘지는 않았지만 평균적으로 모든 것이 개선되었지만 갑자기 좋아졌습니다."

온라인 애플리케이션을 개발하는 소규모 회사의 경우 Agile은 자연스러운 솔루션입니다. 대기업에서는 속도를 위해 계층 구조를 포기하는 것이 훨씬 더 어렵습니다.

블라디미르 크렌코프 (사진: Vladislav Shatilo / RBC)

MTS: 광신주의 없이

MTS는 회사가 새로운 시장에 진출하기 시작하면서 Agile에 대해 생각하기 시작했습니다. 즉, IT와 통신의 교차점에서 솔루션을 제공하기 시작했습니다. MTS Innovation Center의 이사인 Vladimir Khrenkov는 "여기에서는 제품 개발 시기가 매우 중요합니다. 시간이 오래 걸리면 경쟁사보다 앞서지 못하거나 수요가 사라질 수 있습니다"라고 말합니다. — 생산에 대한 접근 방식이 변경되었습니다. 크고 복잡한 제품의 장기간 개발에 집중하는 것이 아니라 짧은 시간소위 MVP(Minimum Viable Product)를 출시하고 즉시 개선에 착수해 고객으로부터 피드백을 받습니다.”

민첩한 방법이 회사에 점차적으로 도입되었습니다. 2015년 말, MTS 개발 부서 책임자인 Galina Ilchuk은 IT 영역 중 하나의 작업을 개선하는 데 도움을 주기 위해 애자일 컨설턴트 Dmitry Lobasev를 초대했습니다. 회사는 새로운 소프트웨어 제품이 개발되는 속도(평균 1.5~2년)와 일정 기한을 지속적으로 준수하지 못하는 것에 만족하지 못했습니다. Lobasev가 수행한 감사에서는 다음과 같은 일반적인 몇 가지 문제가 드러났습니다. 대기업. 관리자들은 문서에 서명하는 것이 가장 중요하다고 믿고 고객 만족에 신경 쓰지 않았으며 이미 작성된 신청서에 대한 피드백을 받기 위해 전혀 노력하지 않았습니다. 당국은 그것을 받아들였고 그것은 좋았습니다. 새로운 프로그램 개발에 대한 모든 결정에는 15~20명의 관리자의 승인이 필요했는데, 이들은 논쟁의 여지가 있는 문제에 대해 회의하고 동의하는 대신 장기간의 서신을 교환했습니다.

직원들이 함께 일하는 다기능 팀에서 업무를 구성함으로써 다른 방향, 회사 경영진은 여러 차례 승인 횟수 감소를 달성했습니다. 또한 프로그래머가 오랫동안 개발해 왔으며 지속적으로 사용자에게 더 이상 필요하지 않은 일부 응용 프로그램과 기능이 있음이 밝혀졌습니다.

그 결과, 프로젝트 준비에 대한 태도가 바뀌기 시작했습니다. “예를 들어, 개발을 위해 배정된 회사는 기업 포털 1년이 넘었습니다.”라고 Dmitry Lobasev는 말합니다. “결국 입찰을 진행해 단 3주 만에 완료했어요. 출시 및 테스트되었습니다. 피드백을 통해 우리는 이미 작업 중인 포털을 개선할 수 있었습니다.”

IT 영역에서 성공적으로 테스트된 접근 방식은 점차 회사 전체에 구현되기 시작했습니다. 지난해 10월 설립된 MTS 혁신센터는 사장 직속으로 간단한 구조: 이들은 10명으로 구성된 3개의 팀으로 구성되어 있으며, 장치 내에서 다른 영역과 팀을 조정하는 사람은 3명뿐입니다.

각 센터 직원은 한 명뿐입니다. 주요 지표성공 - 그의 팀이 현재 진행 중인 작업을 완료합니다. 팀원들이 같은 방에 앉아 빠르게 소통하고 불필요한 회의를 피합니다. Khrenkov는 “이제 우리는 3개월 안에 MVP를 출시하고 즉시 고객과 커뮤니케이션을 시작합니다.”라고 말합니다. — 예를 들어 작년에 우리는 대기업 고객을 위한 클라우드 컴퓨팅 및 데이터 스토리지 서비스를 출시하기로 결정했습니다. 그들은 가장 간단한 버전으로 신속하게 출시했고 첫 번째 고객은 다음과 같이 말했습니다. 데이터 처리 센터는 단 하나뿐입니다. 데이터 센터, 무슨 일이 발생하면 어떻게 될까요? 우리는 상트페테르부르크와 노보시비르스크에 두 곳을 더 만들었고, 서비스에 대한 수요가 즉시 높아졌습니다.” 동일한 모델을 사용하여 다양한 전문 분야의 의사와 온라인으로 상담할 수 있는 원격 의료 애플리케이션이 만들어졌습니다. 현재 MTS 혁신 센터는 클라우드 기술, 디지털 건강, 교육, e-스포츠 등 4개 영역의 애플리케이션을 생산하고 있습니다.

회사는 또한 프로젝트 자금 조달 절차를 크게 단순화했습니다. 이전에는 프로세스가 몇 달 동안 지연될 수 있었지만 이제 문제는 회사에 최대 1억 루블까지 상대적으로 적은 자금을 할당하는 것입니다. - 하루 안에 해결 가능합니다.

Khrenkov는 MTC가 Agile의 혜택을 누릴 수 있는 이유는 광신주의가 부족하기 때문이라고 믿습니다. “우리는 75,000명의 직원 모두를 Agile로 전환하지 않았습니다. 우리는 성공적인 접근 방식을 매우 점진적으로 복제하여 각 방향에 적용하고 있습니다. 높은 위험과 관련된 막대한 돈과 시간 투자가 필요한 일부 프로젝트에 대한 작업은 계속 계단식으로 이어질 것입니다.”

NPM: Facebook 속도의 하드웨어

러시아 최대의 음료 산업 장비 제조업체 중 하나인 노보시비르스크 회사 NPM은 몇 년 전부터 해외에 장치를 공급하기 시작했으며 치열한 경쟁에 직면했습니다. "우리 둘 다와 외국 제조업체맥주 병입 장비는 새로운 장비를 준비하는 데 평균 2년 정도가 소요되지만, 제품의 품질과 디자인 측면에서는 수십 년 앞서 있다. 동일한 개발 속도로 그들을 따라잡는 것은 불가능합니다.”라고 NPM Agile Director Sergei Chirva는 말합니다.

Sergey는 거의 20년 동안 회사에서 근무해 왔으며 마케팅 및 판매 증대 업무에 참여했습니다. 2년 전 유연한 개발 방법론에 관심을 가지게 되었고, 페이스북과 아마존의 사례에서 영감을 받아 반복, 즉 먼저 출시하는 것을 통해 새로운 디바이스를 생산할 수 있을까 고민하면서 새로운 입장을 떠올렸습니다. 기본 버전을 누른 다음 업데이트합니다. Chirwa는 “실제 제조 분야의 제품은 개발하고 변경하는 데 수년이 걸립니다.”라고 말합니다. — IT에서 차용한 접근 방식을 통해 하드웨어 생산 속도와 품질을 높일 수 있습니까? 우리의 경험은 그것이 가능하다는 것을 입증했습니다.”

회사 디자이너가 고안한 지능형 시스템 Craftap Smart는 거품 형성을 억제하면서 모든 용량의 용기에 맥주를 자동으로 부을 수 있는 시금석으로 선택되었습니다.

전통적인 개발 방식 - 마케팅 담당자는 장치 개념을 만들고 디자인 부서프로토타입을 만든 다음 다른 부서에서 문서를 준비하고 테스트한 후 최종적으로 생산 단계로 옮깁니다. NPM 경영진은 위험을 감수하고 소프트웨어 제품이 만들어지는 방식으로 새로운 장치를 만들기로 결정했습니다. 즉, 첫 번째 버전을 신속하게 출시한 다음 개선하는 것입니다.

회사 경영진은 장치 작업을 위해 다양한 서비스의 전문가를 할당했습니다. 디자이너는 마케팅 및 생산 전문가와 협력하여 작업했습니다. Chirwa는 “가장 야심찬 계획에서 우리는 평소보다 2배 빠른 속도, 즉 12개월 안에 제품을 개발하고 싶었습니다.”라고 말합니다. “그 결과 그들은 6개로 만들어서 주로 해외에서 전체 배치를 판매했습니다. 만약 우리가 일반적인 방식으로 Craftap Smart를 개발했다면 아직 첫 번째 배송까지는 멀었고 ​​아마도 결코 만들지 못했을 것입니다.”

첫 번째 배치의 개발 및 생산 비용은 700만 루블이며, 개발 시작 후 7개월 만에 장치는 총 300만 루블에 판매되었습니다. (기기 한 대의 가격은 3,000달러, 즉 약 18만 루블입니다.) 2017년 말까지 회사는 Craftap Smart를 천만 루블에 판매할 계획입니다. 달마다.

이 예는 독특하지 않습니다. 현재 애자일 컨설턴트 Lobasev는 최대 규모의 주유소 네트워크 중 하나와 협력하여 새로운 주유소 건설을 최적화하는 데 도움을 주고 있습니다. “여기서 우리는 고전적인 '우물' 문제에 직면하게 됩니다. 요점은 회사에 프로세스 실행과 KPI 충족에 중점을 두는 여러 부서(적절한 사이트 탐색, 변호사, 보안, 건설업체, 소매업)가 있다는 것입니다.”라고 Lobasev는 말합니다. — 각 "우물"은 다른 방향과 통신하여 수많은 문서를 우편으로 보냅니다. 우리는 이러한 "우물"의 대표자들을 단일 Agile 팀으로 통합하고 일주일에 여러 번 아침에 만나 모든 객체에 대한 문제를 공동으로 논의하도록 초대했습니다."

사람들이 정기적으로 의사소통을 시작했을 때 개별 영역이 서로를 기다리지 않을 수 있다는 것이 밝혀졌습니다. 예를 들어 변호사는 프로젝트의 주요 작업이 완료되기 전에도 문서 작성을 시작할 수 있다는 사실에 놀랐습니다. 원래 계획대로 한 달 안에는 아닙니다. 그리고 가장 중요한 것은 문제가 더 빨리 식별되기 시작했고(마감일, 도로 서비스의 새로운 요구 사항 등) 문제 해결 방법이 더 빨리 논의되기 시작했다는 것입니다.

무자비한 민첩성

Agile 선전가의 말을 들으면 이 기술이 만병통치약이라고 생각할 수도 있지만 이는 사실과는 거리가 멀다고 Alexey Spassky는 말합니다. 일반적으로 이 기술을 지지하는 사람들은 일이 잘 안 되는 회사를 언급하는 것이 비윤리적이라는 점을 이유로 실패에 대해 침묵합니다. 그러나 그러한 예가 많이 있습니다.

Sberbank가 2012년에 Dmitry Lobasev를 Agile 구현에 초대했을 때 그가 만든 5개 팀 중 실제로 작업을 시작한 팀은 단 한 개뿐이었습니다. 애자일 디자인 기술은 은행의 14단계 계층 구조와 충돌했습니다. “이것이 흔히 유산이라고 불리는 것입니다. 기업 문화, 변화에 저항합니다.”라고 Dmitry는 말합니다. 유연한 개발 방법론의 구현이 어느 정도 진행되었는지는 간접적으로만 판단할 수 있습니다. 예를 들어, Sberbank는 일주일 이상 이 RBC 자료에 대한 논평을 준비했지만 이에 동의하지 못했습니다.

RBC가 인터뷰한 모든 전문가들은 회사가 궁극적으로 달성하고자 하는 것이 무엇인지 잘 이해하지 못한 채 유행을 따른다면 Agile을 구현하는 것은 돈 낭비가 될 것이라고 말합니다. 그리고 이것은 값싼 실수가 아닙니다. “은행과 대기업의 민첩한 전문가는 10만 ~ 60만 루블을 받습니다. 매일요.”라고 Lobasev는 말합니다. - 평균적으로 첫 단계혁신 회사는 약 천만 루블을 지출합니다.”

많은 사람들은 애자일 혁신의 첫 달 동안 회사에서 혼란이 지배적이라는 것을 인정합니다. “이전에 이런 식으로 일해 본 적이 없는 직원들에게는 이것이 이상하고 불편한 일입니다.”라고 관리자는 말합니다. 러시아 회사— RPF 게임 개발자 Anti Danilevsky. “어떤 사람들은 이것이 귀중한 노동 시간의 낭비라고 생각하고 부정적으로 인식합니다.” Khrenkov의 관찰에 따르면 일반 직원은 변경 사항을 더 쉽게 받아들이지만 관리자는 일반적으로 불만족합니다. 결국 직원을 사용하여 문제를 해결할 기회를 잃게 됩니다. Lobasev의 사례에는 관리자의 저항이 너무 강해서 기업이 개혁을 축소하거나 저항하는 사람을 해고하는 것 중 하나를 선택해야 했던 사례가 있었습니다.

IT 회사 Accera의 CEO인 Anatoly Shein은 다음과 같은 역설에 주목합니다. 대부분의 회사에서 Agile은 폭포수 방법론을 사용하여 구현됩니다. 즉, 관리자가 명령하고, 각 부서에 돈을 지출하고 성공적인 Agile Transformation을 보고했습니다. 그리고 이는 실천이 이론과 얼마나 멀리 떨어져 있는지를 보여줍니다.

MTS는 서비스를 개발하고 제품 및 서비스 개발 및 출시에 대한 새로운 접근 방식을 형성할 내부 혁신 센터를 만들고 있다고 MTS 대표인 Dmitry Solodovnikov가 말했습니다.

센터는 클라우드 솔루션 개발로 활동을 시작할 예정입니다. 3개월 이내에 MTS는 기업 고객을 위한 서버 용량 임대 서비스(IaaS)를 시작할 예정입니다. 그는 또한 의학 분야의 모바일 솔루션도 개발할 것이라고 Solodovnikov는 말했습니다. 이전에 MTS의 통합 및 비즈니스 개발 부서를 이끌었던 Vladimir Khrenkov가 새 부서의 책임자로 임명되었으며, 이 부서는 MTS 사장 Andrey Dubovskov에게 직접 보고하게 됩니다.

MTS는 단순한 통신 사업자에서 벗어나 IT와 통신의 교차점에서 서비스를 제공할 것이라고 Dubovskov는 말했습니다. 통신 사업과 직접적으로 관련되지 않은 서비스의 개발은 MTS의 새로운 전략의 일부가 될 것이라고 경영진과 가까운 사람은 알고 있습니다. 운영자 이사회는 MTS 자료에 따르면 다음과 같이 마지막 회의 중 하나에서 새로운 전략을 논의할 예정이었습니다.

혁신 센터를 설립하면 신제품 출시에 소요되는 시간이 3~4배 단축될 것이라고 Solodovnikov는 희망합니다. 유연한 개발 방법론(애자일)을 사용하여 작동합니다. 부서의 업무는 최대 10명의 관리자가 관리합니다. 각 개발에 대해 MTS의 다양한 사업부 및 자회사에서 별도의 직원 그룹을 모집할 것이며, 이들은 제품이 상업적으로 출시될 때까지 모든 작업 시간을 이 프로젝트에만 전념할 것입니다. Solodovnikov에 따르면 이 센터는 전체 MTS 그룹의 전문 지식을 통합할 것입니다. 또한, 새로운 서비스 준비와 관련된 주요 비즈니스 프로세스를 단순화했습니다. 이 모든 것을 통해 우리는 텔레비전 회사 직원의 전문성, 경험 및 전문성을 "스타트업의 비즈니스 프로세스의 단순성과" 결합할 수 있을 것이라고 Khrenkov는 언론 서비스를 통해 말했습니다.

Agile 방법을 도입하면 개발 기간이 1년에서 3개월로 단축될 것이라고 한 통신업체 직원이 말했습니다.

2011년 Megafon은 추가 서비스(VAS) 개발, 콘텐츠 제작 및 개발, 클라우드 솔루션, 모바일 상거래를 Megalabs 자회사에 할당했습니다. MTS 혁신 센터는 다양한 부서 및 자회사의 전문가를 통합해야 하며, 별도의 자회사를 창설하려면 새로운 수직적 관리 체계를 구축해야 한다고 Solodovnikov는 말합니다. 반대로 센터의 주요 목표는 단순화된 비즈니스 프로세스를 형성하여 제품 출시에 소요되는 시간을 줄이는 것입니다.

Vimpelcom에는 혁신적이고 분석적인 제품을 담당하는 부서가 있으며 암스테르담에 있는 회사 본사 및 Vimpelcom Ltd.의 디지털 부서와 긴밀히 협력하고 있습니다. 런던에서는 운영자 대표 Anna Aibasheva가 말했습니다. T2 RTK Holding(Tele2 브랜드) 대표는 논평을 거부했습니다.

MTS 혁신 센터 소장 Vladimir Khrenkov가 대규모임에도 불구하고 유연성을 유지하는 방법에 대해 이야기합니다.

아니요, 이것은 헤비급 선수를 위한 완벽한 스플릿에 관한 것이 아닙니다. 그것은 관하여 Agile 정보 - 모든 요구 사항을 충족하는 유연한 소프트웨어를 개발할 수 있는 방법론 현대 비즈니스. 그러나 회사가 클수록 더 서투른 것으로 간주됩니다. 그리고 그녀가 새로운 기술 트렌드에 적응하는 것이 더 어려워졌습니다. 그러나 최근 Agile은 더 이상 소규모 IT 회사의 속성이 아니며 대형 업체들 사이에서 점점 더 수요가 높아지고 있습니다. 그중에는 러시아 최대 규모의 사업자가 있습니다. 셀룰러 통신 MTS. Vladimi Khrenkov는 유연한 기술로의 전환의 특징과 국가적으로 중요한 프로젝트를 해결하는 데 신뢰할 수 있는지 여부에 대해 이야기합니다.

Agile은 이제 모든 사람의 입술에 있습니다. 이전에는 유연한 개발 방법론이 소규모 IT 기업의 특징이었습니다. 오늘날 Agile은 MTS와 같은 대기업 사이에서 인기를 얻고 있습니다. 15년 전, 유타 주 산봉우리에서 17명의 IT 전문가들이 글로벌 IT 시장의 밝은 미래를 바라보며 애자일 선언문을 만들었습니다.

2016년 러시아에서 "공공 프로젝트 관리에 대한 유연한 접근 방식"이라는 주제로 회의가 열릴 것이라는 소식을 어딘가에서 본다면 그들이 얼마나 놀랐을지 상상할 수 있습니다. 국영 프로젝트, 이해하셨나요?! 개발자를 위해 고안하고 IT 스타트업이 적극적으로 활용하던 것이 이제는 국가 정부 차원에서도 구현되고 있습니다. 왜? 무엇을 위해? 그리고 가장 중요한 것은, 당신이 스타트업이 아니고 팀의 직원이 10명이 넘는 경우(가령 7,000명 정도) 유연성이 정말 가능할까요?

저는 이에 대해 할 말이 있습니다. 왜냐하면 저는 수만 명의 직원과 수억 명의 가입자가 있는 MTS에서 얼마나 유연한 방법론이 작동하는지 알고 있기 때문입니다.

유연성 테스트

즉시 예약하겠습니다. 혁신의 신속한 구현은 우리 작업의 기초이며 항상 그랬습니다. 우리는 다음을 위해 일합니다 경쟁 시장, 새로운 서비스의 출시 속도가 우리에게 가져올 수입 수준에 직접적으로 반영됩니다. 우리는 애플리케이션 생성을 조정하거나 관세를 업데이트하기 위해 수많은 서류를 수집하는 데 수년을 소비할 여유가 없으며, 결코 그럴 여유가 없습니다. 하지만 처음에 제품에 10명 또는 100명의 고객이 있다면 최소 실행 가능 제품을 출시한다고 말하기 쉽습니다. 수천 개가 있더라도 고객 요구에 대한 개별적인 접근 방식과 응답 속도에 대해 이야기하는 것은 쉽습니다. 그러나 구독자가 1억 명이 넘으면 그들은 당신이 그들에게 "최소한의 실행 가능한" 것을 제공할 준비가 거의 되어 있지 않으며 제품 개선을 위한 그들의 모든 희망에 신속하게 응답할 준비도 되어 있지 않을 것입니다.

그렇기 때문에 Agile 접근 방식을 구현하려면 특별한 유연성이 필요하며 이 방향으로 가는 우리의 경로는 스타트업의 경로와 다를 것이라는 것이 즉시 명백해졌습니다.

모든 것이 이미 "날고" 있는데 왜 바꿔야 할까요?

먼저 이것이 왜 필요한지 알아 보겠습니다. MTS는 러시아 통신 서비스 시장의 선두주자입니다. 혁신과 변화에 대한 신속한 대응 능력 외부 환경고객의 요청은 우리 존재의 기초입니다. 그러나 우리는 오랫동안 단순한 통신 사업자 이상의 역할을 해왔습니다. 특히 MTS는 IT 시장에서 성공적으로 발전하고 있으며 20개 이상의 자체 솔루션을 보유하고 있습니다. 모바일 애플리케이션, 클라우드 서비스, IoT 솔루션을 제공합니다. 이 시장은 변화에 대한 적응 속도가 훨씬 더 빨라야 함을 요구합니다. 따라서 우리는 직원들의 새로운 역량과 새로운 수준의 유연성이 필요한 프로젝트를 실행하기 위해서는 회사 내에서 새로운 상호 작용 형식이 필요하다는 것을 깨달았고 이를 기반으로 구현했습니다. 자신의 센터혁신.

저는 이것이 우리가 새로운 틈새 시장을 개발하고 찾는 것뿐만 아니라 프로젝트 구현에도 참여하고 있는 R&D 센터가 아니라는 점을 즉시 지적하고 싶습니다. 추가 개발제품. 센터 내에서는 각 방향에 대해 고전적인 애자일 팀이 만들어졌습니다. 프로젝트에 참여한 모든 직원은 한 공간에서 작업하여 끝없는 서신과 회의에 소요되는 시간을 절약합니다. 그들은 하나의 제품이나 방향의 개발에만 참여합니다. 그들의 노력은 광범위한 계획을 세우는 것이 아니라 특정한 주요 문제를 해결하는 것을 목표로 합니다.

시장 리더의 지휘 아래 수많은 스타트업이 있다는 사실이 밝혀졌습니다. 동시에 Agile 팀은 "진공 속의 구형 말"을 생각해 내는 데 시간을 낭비하지 않고 최소한의 실행 가능한 제품을 만들고 고객의 의견에 귀를 기울이고 고객의 희망에 따라 제품을 개선합니다.

시간은 돈이다

빠른 제품 출시 속도는 팀 내 상호 작용을 단순화할 뿐만 아니라 팀 결정을 조정하기 위한 특별한 형식을 만들어서 보장됩니다. 예를 들어, 말 그대로 한 시간 안에 MTS 사장 수준에서 프로젝트 자금 조달을 승인할 수 있습니다. 전 세계에 수만 명의 직원과 주주를 보유한 기업으로서 이는 과언이 아닌 놀라운 결과입니다. 우리는 이것을 어떻게 달성합니까?

첫째, 반복적인 접근 방식을 통해 자금 조달에 대한 동의가 용이합니다. 우리는 5년 전에 막대한 예산을 할당하는 것에 대해 이야기하는 것이 아니라 항상 가까운 미래에 대한 특정 작업과 이 작업을 해결하는 데 필요한 리소스의 양을 고려합니다. . 둘째, 특별결재 형식의 신설로 인해 자금 배분 속도가 급격하게 저하되었다. 따라서 각 혁신 센터 프로젝트에 대해 총괄 부사장이 임명됩니다. 그리고 우리의 승인은 짧은 경로를 통해 이루어집니다. MTS의 감독 부사장과 사장만이 승인에 참여합니다.

보시다시피 이 체인에는 추가 중간 링크가 없습니다. 반복합니다. 재정 할당의 모든 과정은 한 시간 안에 완료됩니다. 이것이 기존 서비스의 약간의 개선이나 매우 제한된 대상을 위한 제품 출시에만 적용된다고 생각할 수도 있지만 그렇지 않습니다. MTS의 첫 번째 Agile 팀은 회사가 베팅하고 있는 대규모 프로젝트에 참여하고 있습니다. 클라우드 서비스와 eHealth(전자의학)의 발전에 대해

수중 암석

이제 가장 흥미로운 점은 대기업에서 유연한 방법론을 구현하는 과정에서 직면할 수 있는 함정에 관한 것입니다.

첫 번째 장애물은 사람들의 사고방식일 수 있습니다. 모든 직원이 새로운 업무 형식에 빠르게 적응할 준비가 되어 있는 것은 아닙니다. 상황이 어려워질 수 있습니다. 새로운 레벨책임감, 하나의 프로젝트에만 참여해야 한다는 필요성, 그리고 세상에 출시되는 제품이 프로젝트의 아름다운 최종 지점이 아니라 작업의 시작일 뿐이라는 이해. MTS가 운영되는 시장에서는 항상 직원의 변화 준비가 필요했고 대다수의 전문가가 개방적이고 새로운 업무 형식으로 전환할 수 있는 것으로 나타났기 때문에 우리에게는 그러한 어려움이 중요하다고 할 수 없습니다. 그러나 일부 대기업의 경우 이 문제가 심각한 장애가 될 수 있습니다.

이미 언급한 두 번째 특징은 '최소 실행 가능' 제품을 출시하여 수천만 명의 고객에게 동시에 제공할 여력이 없다는 것입니다. 구독자가 우리와 함께 변화할 준비가 되어 있을 가능성은 거의 없습니다. 그들은 여전히 ​​​​최대한의 혜택을 즉시 (그리고 바람직하게는 첫 번째) 받기를 원하며 절대적으로 옳습니다. 고품질의 제품. 그리고 여기에는 수만 명의 직원이 있습니다. 계열사, 혁신적인 MTS 제품의 최초 사용자가 될 준비가 되어 있는 충실한 파트너입니다. 이들로부터 피드백을 받아 서비스를 개선하고 고객의 실제 요구 사항을 충족하도록 서비스를 맞춤화합니다. 이것은 어떤 스타트업에도 없는 리소스입니다.

작동 원리

우리는 현재 새로운 클라우드 솔루션을 테스트하고 있으며, 처음에는 하나의 데이터 센터에 데이터를 저장하는 것이 제품 컨셉이었습니다. 그러나 첫 번째 고객은 필요한 수준의 서비스 안정성을 보장하려면 다른 도시에 있는 두 번째 데이터 센터에 백업을 두는 것이 중요하다고 생각했습니다. 제품의 컨셉 자체를 빠르게 조정해 이제는 서비스 제공을 위한 기본 조건이 되었습니다. 우리는 잘 발달된 자체 인프라를 보유하고 있습니다( 이 경우- 러시아 7개 ​​도시에 있는 자체 데이터 센터)를 통해 이러한 요구 사항에 신속하게 적응할 수 있습니다.

또한 테스트 결과 제품에 대한 부정적인 반응이 나타나면 프로젝트를 종료합니다. 우리는 우리의 감정이 아니라 고객의 의견에 따라 분명히 실행 불가능할 것을 끝없이 개선하기 위해 돈과 노력을 낭비하지 않습니다. 우리가 이해하는 Agile의 기초는 고객의 의견을 듣고 고객의 요구에 신속하게 대응하는 능력입니다.

우리는 어떤 결과를 기대합니까? 우리는 어떤 목표를 설정합니까? 아침에 떠오른 아이디어가 당일 저녁 실제 솔루션으로 구현되고, 대규모 신제품이 아이디어에서 3~4개월 내에 출시되는 IT 스타트업의 속도를 달성할 계획입니다. 우리는 또한 고객이 다음 사항을 고려하여 더욱 빠르고 정확하게 서비스를 맞춤화할 수 있어 제공되는 제품의 품질 측면에서 이익을 얻을 수 있기를 바랍니다. 피드백. 일반적으로 MTS는 혁신 센터를 통해 2017년에 MTS의 4개 신규 비즈니스 영역에서 약 10개의 대형 디지털 제품을 출시할 계획입니다.

가장 중요한 것은 중요한 것을 놓치지 않는 것입니다

결론 대신 다음 사항에 주목하겠습니다. 새로운 방법론을 적용할 때 회사에 이미 존재하는 이점을 평가절하하는 것이 아니라 이를 새로운 형식으로 새로운 작업에 적용하는 데 성공하는 열쇠가 있다고 생각합니다. 우리는 시장에서 최고의 전문가를 고용했고(결국 그들 대부분은 이미 우리와 함께 있습니다), 직원 팀과 함께 서비스를 테스트할 기회를 활용했습니다(그 중 너무 많아서 모든 서비스에 대한 대상 그룹을 구성할 수 있습니다). ) 및 충성스러운 기반(수십 년에 걸쳐 형성됨)이 있습니다. 오늘날 유행하는 애자일(Agile)이든 개인적으로 더 효과적이라고 생각하는 것이든 모든 시스템 구축, 방법론 구현의 기반이 될 수 있는 자신만의 장점을 갖게 될 것이라고 확신합니다.