التفكير التصميمي في الأعمال التجارية بواسطة تيم براون. تفكير تيم براون في التصميم: من تطوير المنتجات الجديدة إلى تصميم نموذج الأعمال. حول الفوائد التي تعود على العميل

يتم طرد مدير تكنولوجيا المعلومات الرائع ولكن غير المعروف، ويبستر تومبكينز، أولاً، ثم تقوم جميلة عشوائية باختطافه وتخديره وأخذه إلى دولة موروفيا الشيوعية الصغيرة.

رائع؟

لا. في الواقع، إنه كتاب مدرسي عن إدارة المشاريع. على شكل رواية خيالية.

كيف تحب هذا؟ تعرف على مراجعة كتاب توم دي ماركو "الموعد النهائي. رواية عن إدارة المشاريع!

توم دي ماركو

توم ديماركو - رئيس الدولية شركة استشارية Atlantic Systems Guild، متخصصة في بناء أنظمة الأعمال المعقدة، وإدارة المخاطر، وإعادة الهندسة، والبناء الصحي ثقافة الشركات. كما أنها تقدم المساعدة في التقاضي البرمجيات. عضو جمعية ل تكنولوجيا الكمبيوتر(جمعية آلات الحاسبات) ومعهد مهندسي الكهرباء والإلكترونيات.

حبكة

سيتعين على ويبستر تومبكينز المختطف تعزيز اقتصاد دولة موروفيا الشيوعية الصغيرة.

ولديه موارد بشرية ومالية لا حصر لها تحت تصرفه. ما يقف ضد ويبستر هو البيروقراطية، والإدارة الغبية، والمواعيد النهائية الضيقة.

وفي نهاية كل فصل، يكتب ويبستر الدروس المستفادة في دفتر ملاحظاته. هذه الملاحظات هي أثمن شيء في الكتاب بالنسبة للمدير.

فيما يلي بعض المواضيع التي تناولها الكتاب:

• اختيار الموظفين.
• تحفيز الموظف.
• حل النزاعات داخل الشركة.
• ساعات العمل، العمل الإضافي.
• التخفيضات ونقل الموظفين.
• الرئيس طاغية.

لقد تعبت جدا من الكتب المدرسية!

أثناء قراءتي لهذا الكتاب، وجدت نفسي أفكر في مدى سئمي من الكتب المدرسية التقليدية. القاعدة - البرهان - الأمثلة - النتائج. و ماء، ماء، ماء...

صحيح؟ نعم.

ممل؟ أوه نعم!

لقد التهمت كتاب الموعد النهائي السميك في ثلاثة أيام. مغامرات ويبستر تسبب الإدمان، على الرغم من أن موضوع "الكتاب المدرسي" لم يكن مثيراً للاهتمام بالنسبة لي.

يجعل التنسيق الفني أي كتاب مدرسي أكثر تشويقًا وإفادة. لماذا نادرا ما يستخدم في أدب الأعمال؟

ملخص

رواية مثيرة للاهتمام حول إدارة المشاريع. الشخصيات المشرقة، والفكاهة، والمؤامرة الملتوية - كل شيء في مكانه.

اكتب في التعليقات!

ما هي الكتب الخيالية التي تتحدث عن الأعمال وتطوير الذات التي قرأتها؟

واحد من الأفكار الرئيسيةكتاب: "إن الإمكانات الكاملة لمشروعك تكمن في فريقك." ومن ناحية أخرى، فإن جميع مشاكل مشروعك ستكون مرتبطة بالناس.

لا توجد برامج ولا لوائح دقيقة تحل السؤال الرئيسي - كيفية إنشاء منتج مفيد.
التركيز بكفاءة عالية على الإعداد المسبق للمشروع، وليس تنفيذ المشروع نفسه.
بمجرد أن تبدأ في قراءة كوندا، سترى كيف يعكس المؤلف بمهارة جميع مبادئ النهج المرن لإدارة المشاريع.

والشيء الأكثر أهمية هو عرض المادة. ما ترونه هنا ليس لبنة منهجية جافة تريدون وضعها تحت أقدام الخزانة، بل قصة حية مع الأبطال وهزائمهم وانتصاراتهم.

قصة تريد أن تكررها بنفسك.

متاح مجانًا بصيغة PDF، على سبيل المثال، عبر هذا الرابط

الأفكار الرئيسية للكتاب:

يترأس توم دي ماركو، الحائز على العديد من الألقاب والجوائز الأكاديمية، المركز الاستشاري لشركة Atlantic Systems Guild وله مكاتب في الولايات المتحدة الأمريكية وألمانيا والمملكة المتحدة. مهندس برمجيات حاصل على درجة البكالوريوس في الهندسة الكهربائية وحاصل على جائزة جان دومينيك فارنييه للإنجاز مدى الحياة لعلوم المعلومات، وقد ميز ديماركو نفسه ككاتب موهوب - مؤلف تسعة كتب عن الإدارة والتصميم التنظيمي وهندسة النظم، بالإضافة إلى بالإضافة إلى أربعة أعمال روائية.

عن ماذا هذا الكتاب؟

باختصار، الموعد النهائي هو كتاب عن إدارة المشاريع والأفراد.

في البداية، ينظر إلى الكتاب على أنه فيلم مثير، وفقط بعد مرور بعض الوقت يفهم القارئ أن لديه توصيات واضحة للغاية و نصيحة جيدةعلى إدارة المشاريع في حزمة فنية مشرقة.

القشرة تبدو هكذا. مدير المشروع ذو الخبرة السيد تومبكينز على وشك أن يتم تسريحه. وفجأة يتم اختطافه من قبل شخص غريب جميل يُدعى لاكسا، ويتم نقله إلى دولة موروفيا ما بعد الشيوعية، والتي يحكمها الطاغية VVN (الزعيم العظيم للأمم).

يُعرض على السيد تومبكينز إدارة العديد من المشاريع في نفس الوقت، مقابل مكافأة ضخمة، مع منحه الحرية الكاملة في العمل. عند الفحص الدقيق، يتبين أن طاغية BBN هو رجل أعمال شاب ولطيف يجد تومبكينز معه على الفور لغة مشتركة. لكن VVN وLaksa بعيدان عن العمل، ويتم استبدال "الطاغية" بالنوع الخطير بيلوك، الذي يجسد أسوأ سمات القائد. يضع أمام تومبكينز مع الفريق أهداف لا يمكن تحقيقهاويحدد مواعيد نهائية غير واقعية، وفي حالة عدم الامتثال للأوامر يكون مستعدًا للجوء إلى التصفية الجسدية. لكن تومبكينز وفريقه، بفضل تعقيدات السيطرة، نجحوا في الخروج من المشاكل.

الفكرة رقم 1. مفتاح نجاح أي مشروع ليس في رأس المال أو التكنولوجيا، بل في الأشخاص

الفكرة بسيطة إلى حد التفاهة. ومع ذلك، فإن الأشياء البسيطة هي التي يتم نسيانها غالبًا عند إدارة المشاريع المعقدة. في موروفيا (كما هو الحال في اليونان تقريبًا) كل شيء موجود: الفرص والأفكار وعدد غير محدود من الموظفين تقريبًا الموارد المادية. لا ينقصنا سوى بضعة أشياء صغيرة: الاختيار الصحيح للموظفين والمدير الذي سيعمل مع مساعديه على إنجاح المشروع.

وفقا لديماركو، كل شيء إدارة الموارد البشريةيتلخص الأمر في بضع خطوات بسيطة: أولاً، ابحث عن المتخصصين المناسبين وقم بتوفيرهم وظيفة مناسبة; ثانيًا، ابحث عن الدافع الصحيح الذي سيوحدهم في فريق واحد متماسك.

بالنسبة لتومبكينز، يعد العمل في موروفيا أيضًا تجربة لفهم سبب عمل بعض الفرق بشكل جيد والبعض الآخر لا يعمل، ولديهم نفس المهمة.

الفكرة رقم 2. لا يعتمد الاختيار الصحيح للموظفين على اختيار سيرة ذاتية مثيرة للإعجاب بقدر ما يعتمد على حدس مدير الموارد البشرية

عند اختيار فريق للعمل في العديد من المشاريع، يطلب تومبكينز مساعدًا - ويحصل على امرأة غريبة، بليندا بليندا، مديرة الموارد البشرية السابقة التي كانت مرهقة في العمل وأصبحت متشردة.

تتولى بليندا الوظيفة وتطلب عربة سوبر ماركت كرسوم.

بدلاً من قراءة السيرة الذاتية، تلتقي بليندا شخصيًا بالمرشحين المناسبين وتختار على الفور تقريبًا المرشحين المناسبين، مستشهدة بالحدس. اعترف تومبكينز، الذي صُدم في البداية، لاحقًا أنه هو نفسه كان سيختار هؤلاء الأشخاص بالذات.

لأنه يحبهم ويشعر أنهم يحبونه.

هذا الاختيار للفريق يشبه اختيار الأصدقاء. يتبع الناس القائد لأنهم يحبونه ويحترمونه، وهذا هو السبب الوحيد. تعتبر العلاقات الدافئة داخل الفريق مهمة جدًا - وبالتالي يجب أن يتمتع القائد بقلب كبير. بالإضافة إلى القلب، يجب أن يكون لدى القائد "أمعاء" (نفس الحدس) لتحديد الشخص المناسب والشعور بالموقف ككل، و"روح" لبثها في المشروع وفي الفريق، و"روح" لبثها في المشروع وفي الفريق. رائحة" لتجاهل الهراء.

الفكرة رقم 3: لا ينبغي أن يكون تحفيز الموظفين سلبيًا. التهديدات والضغوط تقتل المبادرة بدلاً من تسريع العمل

الدافع المثالي للعمل ضمن فريق هو الاندماج معه، وقبول أفكاره، تلك "روح الفريق" ذاتها. المكونات النقدية والمهنية والنمو المهني مناسبة تمامًا أيضًا. ولكن إذا تم استخدام التهديدات والحث - أي التحفيز السلبي، فإن هذا يؤدي فقط إلى إبطاء إنتاجية العمل، على الرغم من أن العديد من المديرين لديهم رأي مختلف.

بالإضافة إلى ذلك، إذا لم يتبع التهديد عقاب، فإن ذلك يقوض سلطة القائد. سيتعين عليك إما تنفيذها، مما تسبب في موجة من الفصل والاستياء، أو نسيانها، وفضح نفسك كشخص تافه.

ومن الأمثلة الساخرة على هذه الفكرة قصة VVN، الذي قرر أن يصبح طاغية بسبب رفض جميع أفكاره. واشتكى من أنه بينما كان يخبر الموظفين بالتفصيل بما يريده، كان هناك دائمًا متشككون يفسرون سبب استحالة ذلك. واستمر هذا حتى بدأ يلجأ إلى تهديدات مذهلة مثل قطع الرأس أو الإعدام بخطاف. ولم يسمع كلمة "لا" مرة أخرى. لم يعترض عليه أحد، لكن مرؤوسيه لم يلتزموا بالموعد النهائي.

الفكرة رقم 4. في أي منظمة، يمكن أن تنشأ "السياسة المنحرفة" فجأة عندما ينسى المديرون على أي مستوى المصالح المشتركة ويهتمون فقط بالأهداف الشخصية، حتى لو كانوا يعارضون بشكل مباشر الأهداف العامة

عادة، يتم الجمع بين السياسة المنحرفة والتهديدات والدوافع السلبية، على الرغم من أنها يمكن أن تتخذ أيضًا أشكالًا أكثر دقة. يمكن أن تكون عواقبه موجودة، لذلك إذا لم تتمكن من إيقافه بطريقة ما، فيجب أن تكون مستعدًا للانسحاب في أي لحظة.

أحد جوانب السياسة المنحرفة هو "الرئيس الغاضب". وفقًا لديماركو، فإن بعض القادة يشبهون الآباء الصارمين الذين يعتقدون أنه "لا يوجد حزام كافٍ أبدًا". إنهم هم الذين يحبون تحديد مواعيد نهائية غير واقعية ومعاقبة عدم الالتزام بها، على الرغم من أنهم يفهمون تمامًا استحالة تعليماتهم. الشرير السيد بولوك (السياسي المنحرف النموذجي) هو من دعاة التجاذبات والحفر المستمر. في رأيه، يحتاج الموظف إلى النخز يوميا في الموعد النهائي للمشروع وتذكيره بأنه لا يتحمل مسؤولياته.

ولكن مثلما يتعلم الأطفال الذين يعاقبون باستمرار أن يكونوا ماكرين ويخدعون آباءهم الصارمين عاجلاً أم آجلاً ، فإن المرؤوسين سيتعلمون الخداع بدلاً من الكفاءة. يمكنك إجبار الشخص على العمل الإضافي، لكنه لن يزيد من إنتاجيته - فهو لن يفكر بشكل أسرع. يعرف المبرمجون كيفية خداع رؤسائهم، فهم في النهاية، على حد تعبير أحد الأبطال، "متشائمون بالفطرة".

ينتقل الغضب وعدم الاحترام عبر السلسلة من الإدارة العليا إلى الإدارة الوسطى. وفي الوقت نفسه، وفقًا لدي ماركو، إذا قام رئيسك باستمرار بمهاجمة مرؤوسيه، فهذا يعني أن الوقت قد حان لإقالته من منصبه، لأن الغضب مدعوم دائمًا بالخوف.

ومن أشكال السياسة المنحرفة الأخرى الخبث والبخل، والتي تقوم دائمًا على الخوف من الفشل.

الفكرة رقم 5: تنشأ حتمًا حالات تضارب المصالح في فرق تطوير البرمجيات والتي يجب معالجتها بمساعدة محفز وسيط.

بعد ملاحظة الصراعات التي تحدث داخل الفرق، يدعو تومبكينز إلى اجتماع لمناقشة المشكلة. أولاً، أثناء المناقشة، تنشأ أفكار حول عقد ندوات تدريبية، ودعوة خبير في الصراعات الدولية، ودراسة الأدبيات المناسبة. وأخيرا، يقترح أحد مساعدي تومبكينز، الجنرال ماركوف، ترشيح المعلم السابق روضة أطفالالمايسترو دينيار، الذي لا يبدو أنه يفعل أي شيء مميز، لكن الصراعات في حضوره تهدأ من تلقاء نفسها، وهو لا يفهم حتى كيف يحدث هذا. يطلق دي ماركو على هؤلاء الأشخاص اسم "الأشخاص المحفزون".

يتمكن فريق تومبكينز أخيرًا من الحصول على خبير محترف في إحدى الأمسيات، ويخرج أيضًا بفكرة وجود طرف ثالث، وسيط، يساعد في إيجاد حل مقبول للجميع. يجب أن توضح الأطراف المتنازعة أنهم في الواقع أشخاص متشابهون في التفكير، وأن العدو الحقيقي هو مشكلتهم المشتركة.

لم يقم المايسترو دينيار، الذي تم قبوله في الفريق المتضارب، بأي شيء مميز - لقد روى ببساطة حكايات تناسب المناسبة. في البداية أثار هذا حفيظة الكثيرين، ثم أخذ الناس أفكارًا وأخلاقًا من كل قصة من هذه القصص، وتلاشت الصراعات تدريجيًا.

تساعد المحفزات البشرية، وفقًا لديماركو، في توحيد الفريق والشعور به هدف مشترك، على الرغم من أنهم لا يبدو أنهم يفعلون أي شيء مميز ظاهريًا. دورهم مهم بشكل خاص في حل النزاعات.

الفكرة رقم 6. إدارة المشروع هي إدارة المخاطر

قبل البدء في تنفيذ المشروع، عليك تحديد نقاط الضعف فيه وتقييم العواقب. قم بإنشاء قائمة بنقاط الضعف هذه، وقم بتقدير قيمتها وابحث عن مؤشر يشير إلى أن الخطر أصبح مشكلة.

لا تمارس العديد من المنظمات توصيل المخاطر إلى رؤسائها. يكتشف كل شيء أخيرًا، عندما لا يكون من الممكن إخفاء المشكلة. ويتعين علينا أن نجد طريقة للقيام بذلك في الوقت المناسب، إما من خلال مصادر مجهولة أو من خلال شخص محدد يدير المخاطر.

الفكرة رقم 7. من الملائم نمذجة عملية تطوير البرامج وإدارة المشاريع باستخدام الرسومات

لحساب المخاطر وفهم مبادئ المشروع، وفقًا لديماركو، من الممكن بناء نماذج يتم فيها تصوير جميع الافتراضات بوضوح. تقوم الشخصيات في الكتاب برسم المخططات باستمرار لدعم نظرياتهم ومناقشتها مع الزملاء وتصحيحها أثناء المناقشة.

في نهاية المشروع، سيكون من المثير للاهتمام مقارنة النتيجة الفعلية بالنموذج الموضح، وبالتالي التحقق من صحة الافتراضات.

الفكرة رقم 8. أحد الأهداف الرئيسية لأي مشروع لتطوير البرمجيات هو وجود فريق منسق جيدًا ومستعد للعمل معًا بشكل أكبر.

المشاريع، مثل المديرين، تأتي وتذهب، لكن الناس يبقون. لقد تعلموا العمل معًا، وهو أمر ليس بالأمر السهل عند إنشاء منتج. ليست هناك حاجة لإضافة القادمين الجدد إلى فريقهم المنسق بشكل جيد، مما يؤدي حتماً إلى إضاعة الوقت في تدريبهم. إنهم لا تهتزهم الصراعات، فهم يفهمون بعضهم البعض بشكل مثالي. إذا كان من الممكن أثناء عملية العمل إنشاء فريق واحد على الأقل من الأشخاص ذوي التفكير المماثل الذين يعملون ككائن واحد، فلا يخاف من أي موعد نهائي. وهم يعرفون كيفية إدارة وقتهم بشكل صحيح.

هل هذا الكتاب مفيد؟

يشرح الكتاب ببساطة ووضوح أساسيات نظرية الإدارة ومبادئ العمل مع الموظفين، لأنه، وفقا للمؤلف، لا توجد مشاريع بدون أشخاص، والتي لا يفهمها المديرون دائما. إنها تعلم كيفية التعامل مع النزاعات والوفاء بالمواعيد النهائية. وفي الوقت نفسه، من المفيد التعرف في الوقت المناسب على علامات "السياسة المنحرفة" والوضع غير المستقر للمنظمة، عندما يكون ترك صفوفها أكثر حكمة من محاربة عبثية القيادة وعدم كفاءتها.

بشكل عام، سيكون الكتاب مفيدًا لكل من المديرين والموظفين العاديين. وبالطبع، أصبح الكتاب منذ فترة طويلة قراءة إلزامية لأولئك الذين يقومون بإنشاء منتجات البرمجيات.

ما هي مميزات الكتاب

تشمل نقاط القوة في الكتاب صدقه والدفء الذي يتحدث به ديماركو عن العمل مع الناس. هناك العديد من التفاصيل الدقيقة في هذا العمل التي لم يتطرق إليها مؤلفو روايات الأعمال الأخرى. يتمتع الكاتب بروح الدعابة الرائعة لغة جيدة، موهبة الكتابة (ليس من قبيل الصدفة أنه تحول مؤخرًا إلى الخيال، وحصل على الثناء من النقاد). في بعض الأحيان يحتوي الكتاب على ميزات هجاء اجتماعي، وأحيانا رواية طوباوية، والتي تصرفت قليلا عن الخط الرئيسي، لكنها لا تفسدها.

هل الكتاب به أي عيوب؟

تشمل العيوب كمية كبيرةثانوي الشخصيات. تظهر بعض الشخصيات لتقول بضع كلمات فقط وتختفي إلى الأبد. ربما كان للمؤلف اعتباراته الخاصة (كمعارض لأي تخفيض في عدد الموظفين)، لكنها ليست واضحة جدًا للقارئ.

وبالإضافة إلى ذلك، ينبغي مراعاة وقت نشر الرواية - 1997. ومنذ ذلك الحين ظهرت أساليب جديدة لإدارة المشاريع تعتمد على المرونة ("")، لذلك لن يجد القارئ في الكتاب معلومات شاملة وحديثة عن إدارة المشاريع.

ومع ذلك، فإن نقاط القوة في كتاب ديماركو تفوق عيوبه، وحتى منتقدي الكتاب وكتابات توم ديماركو يعترفون عمومًا بأن الكتاب يحتوي على العديد من الأفكار المفيدة حول إدارة المشاريع.

لقد شاهد كل من زار إنجلترا تقريبًا خط السكة الحديد غريت ويسترن، وهو الإنجاز المتوج لأعظم مهندسيها. العصر الفيكتورياسامبارد كينغدوم برونيل. لقد نشأت قريبة جدا من هذا سكة حديدية، في أوكسفوردشاير. عندما كنت طفلاً، كنت أركب دراجتي في كثير من الأحيان حتى المسارات وأنتظر حتى يمر القطار السريع الضخم بسرعة تزيد عن مائة ميل في الساعة. أصبحت قطارات اليوم أكثر راحة (تحتوي على نوابض ومقاعد ناعمة) ومن المؤكد أن المنظر خارج نوافذ العربات قد تغير، ولكن بعد مرور قرن ونصف على بنائها، لا تزال سكة حديد غريت ويسترن مثالاً على كيفية تغيير التصميم للعالم.

على الرغم من أن برونيل كان مهندسًا حتى النخاع، إلا أن هناك أكثر من مجرد جانب تقني لإبداعاته. عند تصميم السكة الحديد، أصر على أن يكون السد منخفضًا قدر الإمكان - حيث أراد أن يشعر الركاب وكأنهم "يطفوون" عبر الحقول. قام ببناء الجسور والجسور والطرق والأنفاق - وفي الوقت نفسه لم يفكر فقط في كفاءة النقل، ولكن أيضًا في الراحة القصوى. حتى أنه أعد مشروعا متكاملا نظام النقل، والتي من شأنها أن تسمح للمسافر بالصعود إلى القطار في محطة بادينغتون في لندن والنزول في نيويورك. في كل مشروع من مشاريعه، أظهر برونيل موهبة مذهلة - ومنجزة بشكل مثير للدهشة - في الجمع بين الجوانب التقنية والتجارية والإنسانية. لم يكن مجرد مهندس عظيم أو مصمم موهوب. كان Isambard Kingdom Brunel واحدًا من الأوائل مفكري التصميم.

منذ بناء خط السكة الحديد غريت ويسترن في عام 1841، غيّر التصنيع عالمنا بطرق مذهلة. لقد ساعدت التكنولوجيا الملايين في التغلب على الفقر وتحسين مستوى معيشة معظم البشرية. ومع ذلك، في بداية القرن الحادي والعشرين، ندرك بشكل متزايد الجانب السلبي للثورة التي غيرت الطريقة التي نعيش بها ونعمل ونلعب. أدت أعمدة الدخان السوداء التي كانت تحجب السماء فوق مانشستر وبرمنغهام إلى تغيير مناخ الكوكب. وأصبح طوفان السلع الرخيصة التي تنتجها مصانعهم وورشهم أساسًا لثقافة الاستهلاك المفرط والهدر المروع. تصنيع زراعةلقد جعلنا عرضة للكوارث الطبيعية والكوارث التي من صنع الإنسان. أصبحت الإنجازات المبتكرة في الماضي هي الحياة اليومية العالم الحديثحيث تستخدم الشركات في شنتشن وبنغالور نفس النظريات الإدارية التي تستخدمها الشركات في وادي السليكون وديترويت ــ وتواجه نفس الدوامة الهبوطية من التسويق.

التكنولوجيا لم تتجاوز فائدتها بعد. لقد أدت ثورة الاتصالات التي بشرت بها شبكة الإنترنت إلى تقصير المسافات ومنحت الناس فرصة غير مسبوقة لتبادل وجهات النظر وخلق أفكار جديدة. لقد اجتمعت البيولوجيا والكيمياء والفيزياء لتشكل التكنولوجيا الحيوية وتكنولوجيا النانو، مما يعد بأدوية جديدة ومواد مذهلة. ومع ذلك، من غير المرجح أن تساعدنا هذه الإنجازات المذهلة على الخروج من المسار الحزين الذي تسير فيه البشرية. والعكس صحيح.

نحن بحاجة إلى حلول جديدة

إن النظرة التكنولوجية البحتة للابتكار اليوم لا توفر الاستقرار، وفلسفة الإدارة القائمة على اختيار الاستراتيجيات القديمة سوف تفسح المجال أمام تطورات جديدة في بلدنا أو في الخارج. نحن بحاجة إلى حلول جديدة - منتجات جديدة تجمع بين احتياجات الأفراد واحتياجات المجتمع ككل؛ أفكار جديدة لحلها المشاكل العالميةوالصحة والفقر والتعليم؛ استراتيجيات جديدة تؤدي إلى تغييرات في العالم، وأهداف جديدة تأسر الناس من حولهم. ومن الصعب أن نتخيل وقتا آخر تكون فيه المشاكل التي تواجه البشرية بعيدة كل البعد عن مواردنا الإبداعية لحلها. المبتكرون الملهمون يشاركون في " جلسات العصف الذهني"، قم بتعليم بعض الحيل والحيل، ولكن نادرًا ما تقدم للعالم منتجات أو خدمات أو استراتيجيات جديدة.

ونحن في احتياج إلى نهج جديد في التعامل مع الإبداع، نهج قوي وفعال ومتاح على نطاق واسع ومتكامل في كافة جوانب الأعمال والمجتمع؛ وهو نهج يمكن للأفراد والفرق استخدامه لإنشاء أفكار خارقة يمكن تنفيذها وبالتالي تغيير الحياة. ويقدم التفكير التصميمي، وهو موضوع هذا الكتاب، مثل هذا النهج.

يبدأ التفكير التصميمي بالمهارات التي تعلمها المهندسون والمصممون لعقود من الزمن في سعيهم للجمع بين الاحتياجات البشرية والاحتياجات التي يمكن الوصول إليها الموارد التقنيةمع الأخذ في الاعتبار القيود الطبيعية للأعمال. ومن خلال دمج ما هو مرغوب فيه إنسانيًا، وما هو ممكن تقنيًا، وما هو ممكن اقتصاديًا، تمكن المصممون من إنشاء المنتجات التي نستخدمها اليوم. يأخذنا التفكير التصميمي خطوة أخرى إلى الأمام من خلال وضع كل هذه الأدوات في أيدي الأشخاص الذين لم يعتبروا أنفسهم مصممين أبدًا، ولكن يمكنهم الآن تطبيق هذه الأدوات على مجموعة واسعة من المشكلات.

يستفيد التفكير التصميمي من القدرات الموجودة في كل شخص، ولكن لا يتم أخذها بعين الاعتبار في الأساليب القياسية لحل المشكلات. لا يقتصر التفكير التصميمي على مركزية الإنسان فحسب، بل إنه إنساني في جوهره. يعتمد التفكير التصميمي على قدرة الشخص على الشعور بشكل حدسي، والتعرف على الأنماط، وإنشاء أفكار ليس لها مكون وظيفي فحسب، بل أيضًا مكون عاطفي، للتعبير عن نفسه ليس فقط بالكلمات أو الرموز.

لا أحد يرغب في إدارة شركة بناءً على المشاعر والحدس والإلهام، لكن الاعتماد المفرط على العقلانية والتفكير التحليلي لا يقل خطورة. إن النهج المتكامل الذي يقوم عليه التفكير التصميمي يقدم لنا طريقًا ثالثًا.

لقد تدربت كمصمم صناعي، لكن الأمر استغرق وقتًا طويلاً قبل أن أدرك الفرق بين كوني مصممًا والتفكير كمصمم. لقد مرت سبع سنوات من الدراسة وخمسة عشر عامًا من الممارسة المهنية قبل أن أبدأ في فهم أنني لم أكن مجرد حلقة وصل في السلسلة التي توحد قسم التصميم مع قسم التسويق.

كانت تطوراتي المهنية الأولى عبارة عن منتجات لـ الشركة المصنعة الشهيرةالمعدات - شركة Wadkin Bursgreen. دعت إدارة الشركة مصممًا شابًا لم يتم اختباره لمساعدتهم على تحسين آلات النجارة الخاصة بهم. قضيت الصيف بأكمله في تصميم وإنشاء نماذج من المناشير الدائرية التي تبدو أفضل وآلات المغزل التي كانت أسهل في الاستخدام. أعتقد أنني قمت بعمل جيد. لا يزال من الممكن العثور على منتجاتي في المصانع - لقد مرت ثلاثون عامًا منذ ذلك الحين. لكن شركة Wadkin Bursgreen لم تعد موجودة، ولم تعد موجودة منذ زمن طويل. ولم أدرك حينها أن المشكلة تكمن في مستقبل صناعة النجارة، وليس في تصميم آلات النجارة.

تدريجيًا فقط بدأت أرى التصميم ليس كحلقة سلسلة، بل كمحور للعجلة. عندما غادرت عالم مدرسة الفنون - حيث كان الجميع يبدون متشابهين، ويتصرفون بنفس الطريقة، ويتحدثون نفس اللغة - ودخلت عالم الأعمال، كان علي أن أقضي وقتًا أطول بكثير في شرح ماهية التصميم بدلاً من القيام بالتصميم فعليًا عمل. أدركت أنني كنت أنظر إلى العالم بمبادئ تشغيلية تختلف عن مبادئ عملائي. وأدى الارتباك الناتج إلى إعاقة إبداعي وإنتاجيتي.

ولاحظت أيضًا أن الأشخاص الذين ألهموني لم يكونوا بالضرورة أعضاء في مهنة التصميم: لقد كانوا مهندسين مثل إيسامبارد كينغدوم برونيل، وتوماس إديسون، وفرديناند بورش، الذين كانت لديهم وجهة نظر حول العالم متمركزة حول الإنسان وليست متمحورة حول التكنولوجيا؛ وعلماء السلوك مثل دون نورمان، الذي تساءل عن سبب تجانس الأطعمة بشكل غير معقول؛ فنانون مثل آندي جولدسورثي وأنتوني جورملي، الذين بدا أنهم يحولون الجمهور إلى عنصر إبداعي؛ قادة الأعمال مثل ستيف جوبز وأكيو موريتا الذين ابتكروا منتجات فريدة وذات معنى. أدركت أن وراء كلمتي "العبقري" و"البصيرة" كان هناك استخدام لمبادئ التفكير التصميمي.

كتاب تيم براون التفكير التصميمي في الأعمال. من تطوير منتجات جديدة إلى تصميم نماذج الأعمال." التغيير في الأصل حسب التصميم: كيف يعمل التفكير التصميمي على تحويل المنظمات ويلهم الابتكار

بدا لي الفصلان الأولان مملين للغاية. في الفصل الرابع تقريبًا أصبح الأمر مثيرًا للاهتمام. لاحظت أن المؤلف في الكتاب يستخدم كلمة "ابتكار" كثيرًا. إنه مثل كتاب عن سكولكوفو. في كل مرة صادفتني هذه الكلمة، تذكرت فراي من فوتثرما عندما كان يشرب القهوة.

الكتاب عبارة عن مجموعة من القصص حول كيف ساعد التفكير التصميمي شركة IDEO (تيم براون هو مديرها) لعقود من الزمن. ومع ذلك، فإن كيفية "تفعيل" التفكير التصميمي لم تصبح واضحة. ليس دليل عملي، بالأحرى تفكير سردي. مثل كتاب فيكتور بابانيك التصميم للعالم الحقيقي. إذا كنت قد قرأت بابانيك وأعجبت بعمله، فسوف يعجبك كتاب براون. يتعلق الأمر بشيء مماثل. يروي المؤلف كيف طبقوا التفكير التصميمي في مشروع معين. في النهاية، يبدو الأمر وكأنه حبة سحرية: "- هل المشكلة في العمل أم الأسرة أم الحياة؟ التفكير التصميمي سوف يساعدك." ولكن في الواقع، يمكنك القول أن عقلك سوف يساعدك ببساطة. فكر، ولاحظ، وقم بتشغيل التعاطف، والتصميم. في الوقت نفسه، من غير المرجح أنه بعد قراءة الكتاب سوف ينقر في رأسك: "آها! أفهم. سأفعل هذا، ثم ذاك، وسيكون كل شيء على ما يرام”.

هنا واحدة من القصص. وواجه المصممون مهمة شركة شيمانو، التي تنتج معدات مختلفة للدراجات، للقيام بشيء مع انخفاض الطلب. يبدو أن إطلاق مجموعة أدوات الجسم المبتكرة الجديدة وتحقيق انفجار في المبيعات. وتبين أن ما يحتاجه العملاء ليس المزيد من السرعة ولا الأجزاء المصنوعة من السبائك النانوية. تقريبًا كل شخص ثاني لديه دراجة جبلية في مرآبه. إنهم لا يركبونها: فهي غير مريحة للصيانة، وهي معقدة للغاية، والمدينة ليست مصممة لركوب الدراجات. بعض الأشخاص لا يريدون أن يُعتبروا شخصًا عاديًا في المتجر عند شراء دراجة فاخرة. أراد الناس دراجة سياحية بسيطة. لقيادتها حول الحديقة والاستمتاع بها كما لو كنت في مرحلة الطفولة.

[…] قد ينتهي الأمر بالمصممين إلى التصميم على الدراجة نفسها، لكن المفكرين في التصميم يستخدمونها نهج شمولي، هيا لنذهب. لقد طوروا استراتيجيات مبيعات للمحلات التجارية الصغيرة، ولا سيما لتقليل الانزعاج الذي يشعر به المبتدئون في بيئة مصممة لخدمة الأشخاص الذين لديهم معرفة بالدراجات. توصل الفريق إلى علامة تجارية تحدد الركوب الترفيهي كوسيلة للاستمتاع بالحياة. بالتعاون مع السلطات المحليةالسلطات وأندية ركوب الدراجات، قام الفريق بتطوير حملة علاقات عامة، حتى أنه أنشأ موقعًا إلكترونيًا يشير إلى الأماكن الآمنة لركوب الدراجات.

أعجبني أيضًا المثال المتعلق بالتمويل:

أطلق بنك أوف أمريكا خدمة جديدة في أكتوبر 2005 تسمى لا حاجة للتغيير. تعمل هذه الخدمة تلقائيًا على تقريب مشتريات بطاقة الخصم إلى أقرب دولار كامل وإيداع الفرق في حساب التوفير الخاص بالعميل. الآن، عندما أشتري قهوة مقابل 3.50 دولارًا من متجر Pete's باستخدام بطاقة الخصم الخاصة بي، فإن الـ 50 سنتًا التي كنت سأحصل عليها بالتغيير لو كنت قد سلمت أمين الصندوق 4 دولارات، تذهب إلى حساب التوفير الخاص بي. وبالنظر إلى كمية القهوة التي أشربها، فإن المدخرات في حسابي تتزايد بسرعة. ولست الوحيد الذي يعتبر هذه الطريقة طريقة جيدة لتوفير المال. وفي عامها الأول، اجتذبت الخدمة 2.5 مليون عميل قاموا بفتح أكثر من 700 ألف حساب جاري جديد ومليون حساب توفير جديد. ومن غير المرجح أن نتمكن من تحقيق مثل هذه النتائج من خلال مطالبة الناس بتغيير سلوكهم، أو من خلال تدريس دروس مملة حول الفائدة المركبة، أو من خلال إلقاء محاضرات حول القيمة الحقيقية للمال. من خلال دمج خدمة جديدة في السلوك الحالي، قدمت شركة IDEO للعملاء شيئًا مألوفًا وجديدًا بشكل مثير. ومن دون أن يدركوا ذلك، بدأ عملاء Bank of America في تحقيق نتائج لم يحققوها من قبل ولم يظنوا أنها ممكنة.

أريد أن ينمو الناس إلى ما هو أبعد من مجرد فتح حسابات التوفير بمساعدة خدمات بنكيةولكنهم بدأوا أيضًا في فهم الأمور المالية وأصبحوا أكثر وعيًا بإدارة أموالهم. ولهذا السبب أنشأنا مدونة على Tradernet. في هذه الأثناء، في يوم الدفع، يمكنك أن تجد طوابير أمام أجهزة الصراف الآلي، عندما يسحب الناس كل أموالهم نقدا لأنهم لا يثقون في البطاقات: "الوضع أكثر أمانا في المنزل!"

الكتاب مليء بالقصص. في بعض الأحيان تأتي أمثلة أقل إقناعا. على سبيل المثال، عندما يتحدث المؤلف عن كيف قررت شركة Nokia الابتعاد عن مجرد إنتاج الهواتف إلى إنشاء أعمال تجارية تفاعلية للغاية مع التركيز على الخدمات. كان ذلك في عام 2006، وصدر الكتاب في عام 2009، وجهاز iPhone في عام 2007. هناك شيء خاطئ هنا.

حول النماذج الأولية

يبدأ فريق سريع الحركة من مفكري التصميم في تطوير النماذج الأولية منذ البداية، ويصلح الأخطاء على طول الطريق. وكما نقول في IDEO، "ارتكب الأخطاء مبكرًا حتى تتمكن من النجاح على المدى الطويل".

كلما جعلت فكرة ما ملموسة بشكل أسرع، كلما تمكنت من تقييمها وتحسينها والتوصل إلى حل نهائي بشكل أسرع.

وكلمة أخرى لدعم النماذج الأولية السريعة:

كلما استثمرت في فكرة ما، كلما زاد عدد الداعمين لها. إن الإفراط في الاستثمار في نموذج أولي متطور يؤدي إلى نتيجتين غير مرغوب فيهما: أولا، قد تكون الفكرة المتواضعة بعيدة للغاية على طريق التنفيذ، وفي أسوأ الحالات، قد لا يتم تنفيذها؛ ثانيًا، تفتح عملية إنشاء النماذج الأولية نفسها إمكانية استكشاف أفكار جديدة وأفضل بأقل تكلفة.

كلما كان النموذج الأولي أكثر تعقيدًا وتكلفة، كلما بدا "مكتملًا" أكثر وقل احتمال حصول مبتكريه على معلومات تصميمية قيمة - وقل احتمال أخذها في الاعتبار. الغرض من النماذج الأولية ليس إنشاء نموذج عمل.

حول القيود

القبول الممتع والحماسي للقيود هو أساس التفكير التصميمي. تتمثل المرحلة الأولى من التصميم في العثور على القيود المهمة وتحديد نظام لتقييمها. من الأفضل تصور القيود على أنها ثلاثة معايير متنافسة أفكار ناجحة: الجدوى (ما هو ممكن وظيفيا في المستقبل المنظور)، وفعالية التكلفة (ما هو على الأرجح جزء من نموذج عمل مستدام)، والرغبة (ما يحتاجه الناس ومن أجل الناس).

على الرغم من أن هذا قد يبدو واضحًا، إلا أن الواقع هو أن هذه ليست الطريقة التي تتعامل بها معظم الشركات مع الأفكار الجديدة. ومن المعقول تمامًا أن يبدأوا بالقيود المفروضة على ما تم تضمينه في هيكل نموذج الأعمال الحالي. لأن أنظمة الأعمال مصممة لتحقيقها أقصى قدر من الكفاءةتميل الأفكار الجديدة إلى أن تكون تدريجية بطبيعتها، ويمكن التنبؤ بها، ويسهل على المنافسين تقليدها. وهذا ما يفسر الرتابة المحبطة للمنتجات الأسواق الحديثة; ألم يحدث أنك دخلت القسم الأجهزة المنزليةهل تبحث عن طابعة أو على وشك ركوب سيارة شخص آخر في موقف السيارات؟

حول دور المصممين

يجب أن يشعر الجيل القادم من المصممين بالراحة في غرف الاجتماعات كما هو الحال في الاستوديوهات أو ورش العمل. وسيحتاج هؤلاء الأشخاص إلى النظر إلى كل مشكلة - بدءًا من معرفة القراءة والكتابة لدى البالغين إلى ظاهرة الاحتباس الحراري - باعتبارها مشكلة تصميم.

إن وظيفة المصمم، كما قالها بيتر دراكر بشكل مناسب، هي "تحويل الحاجة إلى طلب". للوهلة الأولى، كل شيء بسيط: تحتاج إلى فهم ما يريده الناس وإعطائه لهم. ولكن إذا كان الأمر بهذه السهولة، فلماذا يوجد عدد قليل جدًا من قصص النجاح مثل iPod أو Prius أو MTV أو eBay؟ أعتقد أن الجواب هو إعادة الفرد إلى مركز الصدارة. عليك أن تتعلم أن تنظر إلى الناس أولاً.

لماذا يصعب تحديد الحاجة وتصميم الاستجابة لها؟ المشكلة الرئيسية هي أن الناس يجيدون التكيف مع المواقف غير المريحة لدرجة أنهم في كثير من الأحيان لا يلاحظون ذلك: فهم يجلسون في أحزمة الأمان، ويكتبون رموز PIN على راحتي أيديهم، ويعلقون السترات على مقابض الأبواب، ويغلقون دراجاتهم. لوقوف المقاعد.

ثلاثة عناصر مترابطة ومعززة لأي برنامج تصميم ناجح:

1. البصيرة - التعلم من حياة الآخرين.
2. الملاحظة - نحن ننظر إلى ما لا يفعله الناس، ونستمع إلى ما لا يقولونه
3. التعاطف - وضع أنفسنا في مكان (أو الاستلقاء على نقالة) الآخرين.

حول الملاحظة

إن مجرد مطالبة الأشخاص بالتحدث عن كيفية قضاء وقتهم في العمل ومن يتفاعلون معهم بانتظام يمكن أن يؤدي إلى معلومات مشوهة. حتى لو كان الشخص لديه أكثر أفضل النواياقد تخونه ذاكرته، ومن المرجح أن تعكس الإجابات أفكاره حول الحقائق الثابتة. تساعد أدوات مثل إثنوغرافيا الفيديو (حيث يتم تسجيل سلوك المجموعة على الكاميرا مع مرور الوقت) وتحليل التفاعل الحاسوبي على توفير بيانات أكثر دقة حول التفاعلات الديناميكية بين الأفراد والمجموعات.

يلاحظ مفكرو التصميم الجيد. مفكرو التصميم العظماء يراقبون ما هو عادي. قدم لنفسك قاعدة: توقف وفكر في الموقف الأكثر شيوعًا مرة واحدة على الأقل يوميًا.

حول قاعدة المعرفة

يقتبس المؤلف لينوس بولينج، الحائز على جائزة نوبل: "للعثور على فكره جيده"أولاً وقبل كل شيء، أنت بحاجة إلى الكثير من الأفكار." لذلك، يجمع مصممو IDEO قاعدة معرفية كبيرة، ويبحثون في حل المشكلات المختلفة، ويولدون العديد من الأفكار للعثور على الفكرة الصحيحة. يتم إعداده على أساس الآخرين.

حول الأفكار

الفكرة الجيدة لم تعد كافية. الابتكار يسمى "فكرة جيدة، يتم تنفيذها بشكل جيد". ليست بداية سيئة. لسوء الحظ، يتم إيلاء الكثير من الاهتمام للجزء الأول من هذه العبارة.

قد يكون محكومًا على المنتجات والخدمات الجديدة بالفشل وفقًا لمعظم الناس أسباب مختلفة: جودة رديئة، تسويق غير مثير للاهتمام، توزيع غير موثوق، سعر غير واقعي. حتى لو توافرت جميع عوامل النجاح، فإن الفكرة التي يتم تنفيذها بشكل سيء ستؤدي على الأرجح إلى الفشل. قد تكمن المشكلة في التجسيد المادي للمنتج - فهو كبير جدًا، وثقيل جدًا، ومعقد جدًا. وبالمثل، نقاط الاتصال مع خدمة جديدة- سواء كان ذلك مساحة ل البيع بالتجزئةأو الواجهة برمجة— قد لا يكون مرتبطًا بالعملاء. هذه أخطاء في التصميم وعادةً ما يمكن تصحيحها. ومع ذلك، تفشل الأفكار في كثير من الأحيان لأن الناس يطلبون منها أكثر من ذلك عمل بسيط. يجب أن تخلق مكونات المنتج مجتمعة تصورًا إيجابيًا. وهذا أصعب بكثير.
هناك العديد من التفسيرات لهذا المستوى الجديد من التوقعات المرتفعة. ومن بين أكثر هذه التحليلات إقناعًا تحليل دانييل بينك للديناميكيات النفسية للوفرة. في كتابه «عقل جديد كليًا»[11]، يقول بينك إنه بمجرد تلبية احتياجات الشخص الأساسية - وهو ما يحدث بالنسبة لمعظم الناس في المجتمعات الغربية الغنية - فإن الناس يبحثون عن تجارب ذات معنى ومرضية عاطفيًا.

حول الاختيار

حول الفوائد التي تعود على العميل

إن المنظمة التي تمارس التفكير التصميمي المتمركز حول الإنسان هي في الواقع تمارس الأنانية المستنيرة. إذا فهمت الشركة العملاء بشكل أفضل، فيمكنها تلبية احتياجاتهم بشكل أفضل. إنه المصدر الأكثر موثوقية للربحية طويلة الأجل والنمو المستدام. في عالم الأعمال، كل فكرة - مهما كانت نبيلة - يجب أن يتم اختبارها من خلال النتائج المالية.

عندما يفهم ركاب (الطائرة) ما هو المطلوب منهم ولماذا، فإنهم يصبحون أكثر تسامحا مع الإجراءات التي تبدو بلا معنى وتعسفية.

رحلة الزبون

إحدى الوسائل البسيطة لإنشاء سيناريو أثناء تطوير الخدمات الجديدة هي "رحلة العميل". تشير هذه البنية إلى المراحل التي يمر بها العميل الوهمي منذ بداية تلقي الخدمة وحتى نهايتها. قد تكون البداية وهمية أو قد تكون مأخوذة مباشرة من ملاحظة الأشخاص الذين يشترون تذكرة طيران أو يقررون تثبيتها الألواح الشمسيةعلى السطح. في كل حالة، تتمثل قيمة وصف رحلة العميل في أنه يوفر نظرة ثاقبة حول مكان تفاعل العميل والخدمة أو العلامة التجارية. تمثل كل نقطة من نقاط الاتصال هذه فرصة لتقديم القيمة. العملاء المحتملينالشركة - أو الفرصة لعرقلة العلاقات مع العملاء.

أخبرني كوستيا سوروكا عن هذه الأداة. أريد دراستها بمزيد من التفصيل وتجربتها عمليًا على Tradernet. لقد قمت بالفعل بعمل رسومات تخطيطية، لكنها حتى الآن تبدو خشنة وغير صحيحة بالنسبة لي. وكما أفهم، من المهم ليس فقط وصف "نقاط الاتصال" أو العمليات التجارية الحالية للشركة، ولكن رؤيتها من الجانب الآخر.

كيفية تطبيق التفكير التصميمي

1. ابدأ من البداية - تحتاج إلى زيادة عدد الخيارات عن عمد. في نهاية المشروع، هذا لا معنى له، لذلك يجب إشراك التفكير التصميمي أولاً في مرحلة العمل البحثي. يجب على مفكري التصميم ربط جميع أجزاء عملية التصنيع والتوزيع.
2. اعتماد نهج يركز على الإنسان. لا يقتصر التفكير التصميمي على مركزية الإنسان فحسب، بل إنه إنساني في جوهره. يعتمد التفكير التصميمي على قدرة الشخص على الشعور بشكل حدسي، والتعرف على الأنماط، وإنشاء أفكار ليس لها مكون وظيفي فحسب، بل أيضًا مكون عاطفي، للتعبير عن نفسه ليس فقط بالكلمات أو الرموز.
3. تفشل في وقت مبكر، وتفشل في كثير من الأحيان. اصنع نماذج أولية.
4. شارك إلهامك. تبادل المعرفة، والحفاظ على قاعدة المعرفة.
5. تنفيذ التصميم طوال الدورة بأكملها.

المؤلف تيم براون هو الرئيس التنفيذي لشركة IDEO، إحدى شركات التصميم الأكثر نجاحًا في العالم، ووفقًا لمجلة Fast Company، "شركة تصميم المنتجات الجديدة الأكثر حصولًا على جوائز في العالم". لقد طورت 5000 منتج جديد، بما في ذلك فأرة كمبيوتر لشركة Apple، وفرشاة أسنان للأطفال لشركة Oral B، وأنبوب لمعجون أسنان Crest. IDEO هي واحدة من أكثر أرباب العمل المرغوبين في العالم.

التفكير التصميمي هو أساس الشركة المبتكرة حقًا والأهم جودة الأعمالزعيمها. من يدري، ربما في كتاب براون التالي ستقرأ قصة نجاحك؟ كل شيء في يديك!

لمن هذا الكتاب؟
للبراغماتيين في مجال الأعمال والمصممين في القلب. وأيضًا للمديرين التنفيذيين ومديري المشاريع وكل من يريد التقاط أفكار جديدة بسرعة وتفادي الأزمات الإبداعية بمهارة.

لماذا قررنا نشره؟
لأن التصميم أصبح الجزء الأكثر أهمية في حياتنا. حتى كلمة "تصميم" نفسها في سياق الأعمال تصبح مرادفة للكفاءة والعمل المثمر.

من المؤلف
ومن خلال النظر إلى ثلاثة مجالات واسعة من النشاط البشري - الأعمال التجارية والأسواق والمجتمع - آمل أن أظهر كيف يمكن استخدام التفكير التصميمي لخلق أفكار جديدة تعادل التحديات التي نواجهها. إذا كنت تدير فندقًا، فإن التفكير التصميمي يمكن أن يساعدك على إعادة التفكير في جوهر الفندق فندق لرجال الأعمال. إذا كنت تعمل في منظمة خيرية، يمكن أن يساعدك التفكير التصميمي على فهم احتياجات الأشخاص الذين تريد خدمتهم. إذا كنت صاحب رأس مال مغامر، فإن التفكير التصميمي يمكن أن يساعدك على اكتشاف المستقبل.
الشركات الأكثر ابتكارًا اليوم لا تستعين بالمصممين فقط لجعل الأفكار الجاهزة أكثر جاذبية، بل تعهد إليهم بتطوير الأفكار منذ البداية. الدور السابقكان المصممون تكتيكيين - فقد اعتمدوا على ما هو موجود وعادةً ما جعل من الممكن تحسينه قليلاً. يعتبر الدور الجديد استراتيجيًا بطبيعته: فهو يأخذ التصميم خارج حدود ورشة العمل ويطلق العنان لإمكاناته المدمرة والمغيرة للعالم. ليس من قبيل الصدفة أن يتم العثور على المصممين في مجالس إدارة الشركات الأكثر تطوراً. علاوة على ذلك، يمكن تطبيق مبادئ التفكير التصميمي على مجموعة واسعة من المؤسسات، وليس فقط الشركات التي تطور منتجات جديدة. يمكن للمصمم المختص دائمًا تحسين الأجهزة الجديدة، ولكن يمكن لفريق متعدد التخصصات من مفكري التصميم ذوي الخبرة حل المزيد مشاكل معقدة. من السمنة لدى الأطفال إلى منع الجريمة والعمل المناخي