الموعد النهائي لتنزيل رواية حول إدارة المشاريع fb2. "موعد التسليم. رواية عن إدارة المشاريع" - الأفكار الرئيسية من كتاب العبادة عن إدارة المشاريع. عن كتاب "الموعد النهائي. رواية عن إدارة المشاريع بقلم توم دي ماركو
الموعد النهائي للحجز. رواية عن إدارة المشاريع تصف مبادئ إدارة المشاريع بشكل مثير للاهتمام وغير مزعج - شكل رواية الأعمال.
توم دي ماركو - نبذة عن المؤلف
توم دي ماركو - يقوم بأنشطة تعليمية نشطة ويكتب المقالات والكتب.
كما أنها تقدم المساعدة في التقاضي البرمجيات. عضو جمعية ل تكنولوجيا الكمبيوتر(جمعية آلات الحاسبات) ومعهد مهندسي الكهرباء والإلكترونيات.
موعد التسليم. رواية عن إدارة المشاريع - ملخص الكتب
الشخصية الرئيسية في الكتاب، المدير ويبستر تومبكينز، يجد نفسه بشكل غامض في جمهورية موروفيا الاشتراكية السابقة مع نظام حكم شمولي، حيث تم تعيينه رئيسًا للعديد من مشاريع البرمجيات.
يجد الأشخاص المناسبين. وبعد ذلك، بغض النظر عما تفعله، بغض النظر عن الأخطاء التي ترتكبها، سوف يخرجك الناس من أي مشكلة. هذه هي وظيفة القائد.
أربع قواعد أساسية للإدارة
1. ابحث عن الأشخاص المناسبين.
2. امنحهم الوظيفة التي تناسبهم بشكل أفضل.
3. لا تنسى التحفيز.
4. توحيد الفريق والحفاظ عليه في حالة من التماسك. (وكل ما عدا ذلك هراء إداري).
من دفتر السيد تومبكينز
الأمن والتغيير
1. يقاوم الإنسان التغيير إذا لم يشعر بالأمان.
2. التغيير ضروري للقائد عمل ناجح(بالتأكيد فهي ضرورية في أي نشاط آخر).
3. عدم اليقين يجعل الإنسان يتجنب المخاطر.
4. من خلال تجنب المخاطر، يفقد الشخص الفرص والفوائد الجديدة التي يمكن أن تجلبها له التغييرات.
5. من السهل تخويف الشخص بالتهديدات المباشرة، ولكن يمكنك أيضًا إخباره ببساطة أنه إذا لزم الأمر، يمكن معاملته بوقاحة وقسوة. وسوف يكون التأثير نفسه.
الدافع السلبي
6. التهديدات هي أسوأ أنواع التحفيز إذا كنت تهتم بأداء الموظف.
7. بغض النظر عما تهدده، فلن تكتمل المهمة إذا خصصت القليل جدًا من الوقت لاستكمالها منذ البداية.
8. إذا فشل الأشخاص في إكمال المهمة، فسيتعين عليك متابعة تهديداتك.
أجزاء الجسم المطلوبة لإدارة المشاريع
9. القيادة تتطلب القلب والأمعاء والروح والأنف.
10. إذن:
يجب على المرء أن يقود بالقلب؛
اشعر بأمعائك.
استثمر روحك في الفريق والمشروع؛
لديهم حاسة الشم لتمييز المفيد من الذي لا معنى له.
القائد العام في ساحة المعركة كناية عن إدارة المشروع. بحلول الوقت الذي تبدأ فيه المعركة، يكون عمل القائد الأعلى قد اكتمل بالفعل.
المقابلة والتوظيف
11. لتعيين شخص في وظيفة ما، يحتاج المدير إلى جميع قدراته: القلب والروح وحاسة الشم والقدرة على الشعور بأمعائه (الأخيرة إلى أقصى حد).
12. لا تحاول توظيف الأشخاص بمفردك - فمن الأفضل استخدام حدس مديرين في هذه العملية.
13. كلف الموظفين الجدد بالعمل الذي قاموا به بنجاح في الماضي، ودع النمو المهني والطموح ينتظران حتى المشروع التالي.
14. اطلب نصيحة: من المحتمل أن الشخص الذي عينته في فريقك يمكنه تقديم المشورة لمن يجب تعيينه أيضًا.
15. استمع أكثر وتحدث أقل. زيادة الإنتاجية
16. لا توجد تدابير قصيرة المدى من شأنها أن تزيد إنتاجية الروبوتات بسرعة.
17 - إن زيادة الإنتاجية هي نتيجة للجهود الطويلة الأجل.
18. أي معزز للإنتاجية يعد بنتائج فورية هو عملية احتيال.
إدارة المخاطر
19. لإدارة مشروع ما، يكفي إدارة مخاطره.
20. إنشاء قائمة بالمخاطر لكل مشروع.
21. تتبع المخاطر التي تؤدي إلى فشل المشروع، وليس فقط المخاطر النهائية.
22. تقييم احتمالية حدوث وتكلفة كل خطر.
23. حدد مؤشرًا لكل خطر - وهو أحد الأعراض التي يمكنك من خلالها تحديد أن الخطر يتحول إلى مشكلة.
24. تعيين شخص خاص لإدارة المخاطر وعدم نشر شعارات متفائلة مثل "نستطيع أن نفعل أي شيء" له.
25. قم بإنشاء قنوات يمكن الوصول إليها (ربما مجهولة المصدر) لإبلاغ الإدارة بالأخبار السيئة.
اللعب بالدفاع
26. قلل من خسائرك.
القائد العام في ساحة المعركة كناية عن إدارة المشروع. بحلول الوقت الذي تبدأ فيه المعركة، يكون عمل القائد الأعلى قد اكتمل بالفعل
27. يمكن ضمان نجاح المشروع من خلال تقليل الجهود غير الضرورية بدلاً من السعي لتحقيق انتصارات جديدة.
28. كلما أسرعت في التوقف عن العمل غير الضروري، كلما كان تأثيره أفضل على المشروع ككل.
29. لا تقم بإنشاء فرق جديدة إلا إذا كان ذلك ضروريا - فمن الأفضل إشراك الفرق الموجودة بالفعل.
30. شجع أعضاء الفريق على العمل معًا بعد انتهاء المشروع (إذا أرادوا ذلك بأنفسهم) لتجنب المشاكل غير الضرورية في تشكيل فرق جديدة.
31. اعتبر أن الفريق الذي يرغب أعضاؤه في مواصلة العمل معًا هو أحد الأهداف الرئيسية لأي مشروع.
32. إن اليوم الضائع في بداية المشروع يعني نفس القدر من اليوم الضائع في النهاية.
33. هناك ألف طريقة لإضاعة يوم واحد وليس هناك طريقة واحدة لاستعادة ذلك اليوم.
34. قم بصياغة افتراضاتك وتخميناتك حول كيفية سير عملية العمل.
هناك ألف طريقة لإضاعة يوم واحد وليس هناك طريقة واحدة لاستعادة ذلك اليوم.
35. ناقش هذه النماذج مع الشركاء لفهم عملية العمل بشكل أفضل وإجراء التصحيحات اللازمة.
36. التنبؤ بنتائج الأداء باستخدام النموذج.
37. مقارنة النتائج التي تم الحصول عليها في عملية المحاكاة مع النتائج الحقيقية.
منذ سنوات عديدة، تعلم السيد تومبكينز شيئًا واحدًا قاعدة مفيدة: احترم أي شخص، حتى الأكثر ضررًا من مرؤوسيك.
سياسة منحرفة
38. في أي لحظة عليك أن تكون مستعداً لرفض العمل وطلب الدفع...
39. ...ولكن هذا لا يعني أنه بهذه الطريقة ستتمكن من تجنب عواقب السياسة المنحرفة.
منذ سنوات عديدة، تعلم السيد تومبكينز قاعدة واحدة مفيدة: احترام أي شخص، حتى أكثر مرؤوسيه ضررًا.
40. السياسة المنحرفة ستوصلك إلى كل مكان، حتى في المنظمات الأكثر صحة وتقدماً.
41. العلامة الرئيسية للسياسة المنحرفة: وضع الأهداف الشخصية والتأثير في المقدمة، بدلاً من المصالح العامة للشركة.
42. علاوة على ذلك، فإن الأهداف الشخصية قد تتعارض بشكل مباشر مع أهداف المنظمة.
43. أحد الآثار الجانبية للسياسة الضارة هو أنه يصبح من غير الآمن أن يكون لديك فريق مجهز على النحو الأمثل.
جمع البيانات المترية
44. تحديد معالم كل مشروع.
45. لا تقلق بشأن اختيار وحدة قياس في البداية - إذا اضطررت لاحقًا إلى العمل مع بيانات حقيقية، فإن الوحدات المجردة ستفي بالغرض كبداية.
46. قم ببناء مقاييس معقدة بناءً على مقاييس بسيطة يسهل حسابها في أي منتج برمجي.
47. جمع البيانات التاريخية لحساب إنتاجية العمل في المشاريع المكتملة.
48. العمل على صيغ لحساب المقاييس الاصطناعية المعقدة حتى تعكس النتائج التي تم الحصول عليها بدقة نسبة الوحدات المجردة إلى حجم العمل المشار إليه في البيانات الأرشيفية.
49. ارسم خط اتجاه من خلال قاعدة البيانات المؤرشفة بأكملها والتي ستظهر حجم العمل المتوقع كنسبة من قيم المقاييس الاصطناعية المعقدة.
50. الآن سيكون كافياً لكل مشروع جديد حساب قيمة المقياس الاصطناعي واستخدامه لتحديد مقدار العمل المتوقع.
العلامة الرئيسية للسياسة المنحرفة: وضع الأهداف الشخصية والنفوذ في المقدمة، بدلاً من المصالح العامة للشركة
51. لا تنس "مستوى الضوضاء" على خط الأداء - استخدمه كمؤشر عند تحديد الانحرافات المقبولة عن المسار العام.
عملية التطوير وتحسينها
52. عملية التنمية الفعالة و تحسن مستمر- أهداف جديرة جدًا.
53. ولكن هناك أيضًا أهداف وغايات عمل: عامل جيدسوف يركز اهتمامه عليهم، حتى لو لم تطلبي منه ذلك.
54. البرامج الرسمية التي تهدف إلى تحسين عملية التطوير الحالية ستكلف الفريق الكثير - سواء من حيث الوقت أو الوقت من الناحية النقدية. حتى الجهود المعزولة لتحسين العملية يمكن أن تعيد الفريق إلى الوراء. أما بالنسبة للزيادة المحتملة في الإنتاجية، فحتى لو حدث ذلك، فمن غير المرجح أن تغطي فوائد هذه الزيادة التكاليف.
لن يفكر الناس بشكل أسرع لأن الإدارة تمارس ضغوطًا عليهم
55. يمكنك أن تأمل في الحصول على نتيجة ايجابيةمن أي تحسين مدروس ومختار بعناية في أسلوب العمل. في هذه الحالة، يمكن أن تدفع عن نفسها.
56- إن محاولة تنفيذ أكثر من تحسين للمنهجية هي قضية خاسرة. من المرجح أن تؤدي البرامج التي تهدف إلى تحسين العديد من التقنيات والمهارات (على سبيل المثال، الانتقال إلى المستوى التالي من SMM) إلى إطالة عملية إنجاز المهمة.
57. يكمن خطر عملية التطوير الموحدة في أنه خلال العمليات الروتينية، لا يلاحظ الناس فرصة توفير الوقت والجهد المخصصين لتطوير المشروع.
58. بالنسبة للفرق الكبيرة جدًا، سيتم التقيد الصارم بعملية موحدة طالما أنها تسمح لجميع المشاركين بالشعور بالمشاركة (سواء كان ذلك مفيدًا للمشروع أم لا).
القيام بالعمل بشكل مختلف
59. هناك طريقة واحدة فقط لتقليل وقت التطوير عندما يكون قصيرًا بالفعل، وهي تقليل الوقت الذي يستغرقه تصحيح أخطاء البرنامج.
60. تتطلب المشاريع عالية الأداء وقتًا أقل بكثير لتصحيح الأخطاء وإصلاحها.
61. تتطلب المشاريع عالية الأداء وقتًا أطول بكثير للتصميم.
الغضب وعدم الاحترام معدي. عندما تظهر الإدارة العليا الغضب وعدم الاحترام تجاه مرؤوسيها، يبدأ المديرون المتوسطون في تقليد هذا السلوك
62. لا يمكنك إجبار الناس على القيام بالأشياء بشكل مختلف دون أن تظهر لهم الرعاية والاهتمام الواجبين. ولتغييرهم، عليك أن تفهم (وتقدر) ما يفعلونه وما يسعون لتحقيقه.
تأثير الضغط من الأعلى
63. لن يفكر الناس بشكل أسرع لأن الإدارة بدأت في الضغط عليهم.
64. كلما زاد عدد ساعات العمل الإضافية، انخفضت إنتاجيتك.
65. القليل من الضغط والعمل الإضافي يمكن أن يساعدك على التركيز على المشكلة وفهمها والشعور بأهميتها، لكن الضغط المطول يؤدي دائمًا إلى نتيجة سلبية.
66. ربما تحب الإدارة استخدام الضغط كثيرًا لأنهم ببساطة لا يعرفون كيفية التأثير على الموقف، أو لأن حلول بديلةتبدو معقدة للغاية بالنسبة له.
المشروع الذي يضم عدة أطراف لن يتجنب تضارب المصالح
67. تخمين رهيب: الضغط والعمل الإضافي لا يسمح لك إلا بالحفاظ على وجه جيد عندما لعبة سيئة. لا أكثر ولا أقل.
مدرب رهيب
68. الغضب وعدم الاحترام معدي. عندما تظهر الإدارة العليا الغضب وعدم الاحترام تجاه مرؤوسيها، يبدأ المديرون المتوسطون في تقليد هذا السلوك. وبالمثل، فإن الأطفال الذين عوقبوا وهم أطفال غالبا ما يصبحون آباء مسيئين في وقت لاحق.
69. عدم الاحترام والغضب، وفقا لبعض المديرين، يجب أن يجعل المرؤوسين يعملون بشكل أفضل. وهذه سياسة "العصا والجزرة" النموذجية. لكن مثل هذا "السوط" لا يحفز الناس أبدًا على العمل بشكل أفضل.
70. إذا أظهر الرئيس عدم احترام لمرؤوسيه، فهذه علامة على أنه لم يعد قادرًا على الاحتفاظ بمنصبه (وليس على الإطلاق أن لديه مرؤوسين سيئين).
مواصفات تطوير غامضة
71. يشير عدم الوضوح في عرض المادة إلى وجود صراعات لم يتم حلها بين المشاركين في المشروع.
72. لا ينبغي حتى النظر في المواصفات التي لا تسرد أنواع معلومات الإدخال والإخراج. وهذا يعني أنه ببساطة لا يحدد أي شيء.
الصراع يستحق التفاهم والاحترام. الصراع لا علاقة له بالسلوك غير المهني.
73. لن يخبرك أحد أبدًا أن المواصفات سيئة. من المرجح أن يلوم الناس أنفسهم على عدم قدرتهم على فهم ما هو مكتوب بدلاً من اتهام مؤلفي المواصفات بالفشل.
صراع
74. المشروع الذي تشارك فيه عدة أطراف لن يتجنب تضارب المصالح.
75 - إن عملية إنشاء وتوزيع أنظمة البرمجيات هي في الواقع أرض خصبة لجميع أنواع الصراعات.
76. في معظم الشركات التي يتم إنشاؤها فيها برمجةلا أحد يتعامل على وجه التحديد مع مسألة حل النزاعات.
77. الصراع يستحق التفاهم والاحترام. الصراع لا علاقة له بالسلوك غير المهني.
78. دع الجميع يعلم أنك ستأخذ بعين الاعتبار مصالح جميع المشاركين، وستفي بوعدك.
79. من الصعب التفاوض. من الأسهل بكثير العمل كوسيط.
يبدو لنا أن أسوأ شيء هو الجهل. لكن المعرفة الزائفة أسوأ بكثير
80. الإعلان مسبقًا أنه إذا تعارضت مصالح الأطراف المتنازعة كليًا أو جزئيًا، فسيتم نقل البحث عن الحل إلى الوسيط.
81. لا تنس: جميع المشاركين في الموقف هم على نفس الجانب من المتاريس. وعلى الجانب الآخر المشكلة نفسها.
محفز المشروع
82. هناك أشخاص محفزون. إنهم يساعدون في إنشاء فريق صحي وعلاقات ثقة ومعنويات. وحتى لو لم يفعلوا شيئًا آخر (وعادةً ما يفعلون أكثر من ذلك بكثير)، فإن دورهم في المشروع يظل واحدًا من أهم الأدوار.
83 - والوساطة هي مجال آخر لا يمكن فيه الاستغناء عن العوامل الحفازة البشرية. ومع ذلك، يمكنك تعلم الوساطة، فهي ليست صعبة للغاية.
84. ينبغي أن تكون الخطوة الأولى في الوساطة هي إقامة حفل صغير. على سبيل المثال، يمكنك أن تقول عبارة "هل يمكنني محاولة الحكم على نزاعك؟"
يميل البشر إلى ارتكاب الأخطاء
85. يبدو لنا أن أسوأ شيء هو الجهل. لكن المعرفة الزائفة أسوأ بكثير.
افتراض فظيع: يبدو أن الفرق التي لم يتم منحها مواعيد نهائية صارمة تنهي عملها بشكل أسرع من تلك التي تعاني من ضغط شديد في الوقت!
عن الموظفين
86. إذا قام فريق كبير بتنفيذ مشروع في البداية، فإن هذا يقلل من كفاءة الجزء الأكثر أهمية من العمل - وهو تحديد بنية النظام (لأن جميع المطورين يحتاجون إلى إعطاء بعض العمل بسرعة).
87. إذا تم إسناد العمل إلى الأشخاص والفرق قبل اكتمال مرحلة تصميم المنتج، فلن يكون من الممكن إنشاء نماذج بسيطة وفعالة للتفاعل بين الموظفين ومجموعات العمل.
88. سيؤدي ذلك إلى فقدان الاستقلالية، وزيادة عدد الاجتماعات والمؤتمرات، والاستياء العام.
89. من الناحية المثالية، سيكون من الجيد أولاً تعيين فريق صغير من شأنه إنشاء بنية نظام مدروسة، وعندها فقط، للجزء السادس الأخير من وقت التطوير، يمكنك إضافة الموظفين الجدد(والتي من شأنها أن تعمل مباشرة على الترميز).
90. افتراض فظيع: يبدو أن الفرق التي لا يتم منحها مواعيد نهائية صارمة تنهي عملها بشكل أسرع من تلك التي تعاني من ضغط شديد في الوقت!
مشاكل علم الاجتماع
91. لا ينبغي أن تكون الاجتماعات مزدحمة. من الضروري التأكد من أن الأشخاص الذين تعتبر القضايا التي تتم مناقشتها بالنسبة لهم مهمة أو مثيرة للاهتمام حقًا هم الحاضرون في الاجتماع فقط. أسهل طريقة هي نشر جدول الأعمال مسبقًا والالتزام به دائمًا بدقة.
92. يحتاج كل مشروع إلى نوع من الاحتفال أو الطقوس.
93. بمساعدة الاحتفالات، يمكنك تركيز انتباه المجتمعين على الأهداف والغايات الرئيسية للاجتماع: تقليل التكوين فريق العمل، تحسين جودة كود البرنامج، الخ.
94. حماية الناس من ضغوط وتوبيخ الرؤساء الكبار.
لا ينبغي أن تكون الاجتماعات مزدحمة. من الضروري التأكد من أن الأشخاص الذين تعتبر القضايا التي تتم مناقشتها بالنسبة لهم مهمة أو مثيرة للاهتمام حقًا هم الحاضرون في الاجتماع فقط. أسهل طريقة هي نشر جدول الأعمال مسبقًا والالتزام به دائمًا بدقة
95. تذكر: في العمل الخوف = الغضب. المديرون الذين يصرخون باستمرار على مرؤوسيهم ويهينونهم ويهينونهم بكل الطرق الممكنة، هم في الواقع خائفون جدًا من شيء ما.
96. الملاحظة: إذا كان مظهر الوقاحة والغضب تجاه المرؤوسين يخبر الآخرين دائمًا أن الرئيس كان خائفًا ببساطة، فلن يتصرف أي من المديرين بهذه الطريقة لمجرد الخوف من أن يصبح خوفه ملحوظًا! (وهذا، بالطبع، لا يحل مشاكل مثل هذا القائد، ولكنه على الأقل يحمي مرؤوسيه).
إذا كنت تعمل تحت رعشة شريرة، فتأمل في حدوث معجزة.
عن السياسة المنحرفة (مرة أخرى)
المديرون الذين يصرخون باستمرار على مرؤوسيهم ويهينونهم ويهينونهم بكل الطرق الممكنة هم في الواقع خائفون جدًا من شيء ما
97. لا يمكن علاج هذا المرض من الأسفل.
98. لا ينبغي أن تضيع الوقت أو تعرض نفسك للخطر لاختبار الفرضية السابقة من خلال تجربتك الخاصة.
99. في بعض الأحيان يكون السبيل الوحيد للخروج من الموقف هو الانتظار. حاول الانتظار حتى تحل المشكلة نفسها أو تجد طريقة للابتعاد عنها.
100. المعجزات تحدث بالطبع، لكن من الأفضل عدم الاعتماد عليها.
الخبث والبخل
101. الغضب والبخل - هذه هي الصيغة التي يبدأ تطبيقها المسؤولون عن فشل الأعمال في الشركات السيئة.
102. الغضب والبخل يتعارضان بشكل مباشر مع القيم الحقيقية لأي شركة جيدة - وهي أن تكون كريمة ومهتمة بموظفيها.
في بعض الأحيان يكون السبيل الوحيد للخروج من الموقف هو الانتظار. حاول الانتظار حتى تحل المشكلة نفسها أو حتى تجد طريقة لتجنبها
103. إذا لاحظت مظاهر الغضب والبخل في إحدى الشركات، فاعلم أن سببها الحقيقي هو الخوف من الفشل.
دفتر السيد تومبكينز، الشاهد والحافظ على كل مغامراته واكتشافاته ومعارفه غير العادية، موضوع على الطاولة أمامه، مفتوح على الصفحة مائة واثنين. لقد أراد أن يكون السجل الأخير شيئًا خاصًا، ليلخص كل ما لديه تجربة جديدةوالمعرفة المكتسبة. ومع ذلك، فإن الاستنتاجات النهائية لا تزال غير قادرة على أن تتشكل في رأسه. ربما كان هذا الإدخال الأخير هو دفتر ملاحظاته بالكامل؟ لقد قلب صفحة واحدة إلى الوراء. كان هناك شيئًا مكتوبًا كان يفهمه منذ فترة طويلة، لكنه لم يكلف نفسه عناء التعبير عنه على الورق.
أساسيات الحس السليم
104. يجب أن يكون للمشروع موعدان نهائيان - المخطط له والمرغوب فيه.
105. لا ينبغي أن تتزامن هذه المواعيد النهائية.
يترأس توم دي ماركو، الحائز على العديد من الألقاب والجوائز الأكاديمية، المركز الاستشاري لشركة Atlantic Systems Guild وله مكاتب في الولايات المتحدة الأمريكية وألمانيا والمملكة المتحدة. مهندس برمجيات حاصل على درجة البكالوريوس في الهندسة الكهربائية وحاصل على جائزة جان دومينيك فارنييه للإنجاز مدى الحياة لعلوم المعلومات، وقد ميز ديماركو نفسه ككاتب موهوب - مؤلف تسعة كتب عن الإدارة والتصميم التنظيمي وهندسة النظم، بالإضافة إلى بالإضافة إلى أربعة أعمال روائية.
شارك كونستانتين سميجين، مؤسس خدمة أدب الأعمال القصيرة MakeRight.ru، مع قراء الموقع أفكارًا رئيسية من رواية الأعمال الشهيرة "The Deadline"، التي تحكي عن فن إدارة المشاريع.
عن ماذا هذا الكتاب؟
باختصار، الموعد النهائي هو كتاب عن إدارة المشاريع والأفراد.
في البداية، ينظر إلى الكتاب على أنه فيلم مثير، وفقط بعد مرور بعض الوقت يفهم القارئ أن لديه توصيات واضحة للغاية و نصيحة جيدةعلى إدارة المشاريع في حزمة فنية مشرقة.
القشرة تبدو هكذا. مدير المشروع ذو الخبرة السيد تومبكينز على وشك أن يتم تسريحه. وفجأة يتم اختطافه من قبل شخص غريب جميل يُدعى لاكسا، ويتم نقله إلى دولة موروفيا ما بعد الشيوعية، والتي يحكمها الطاغية VVN (الزعيم العظيم للأمم).
يُعرض على السيد تومبكينز إدارة العديد من المشاريع في نفس الوقت، مقابل مكافأة ضخمة، مع منحه الحرية الكاملة في العمل. عند الفحص الدقيق، يتبين أن طاغية BBN هو رجل أعمال شاب ولطيف يجد تومبكينز معه على الفور لغة مشتركة. لكن VVN وLaksa بعيدان عن العمل، ويتم استبدال "الطاغية" بالنوع الخطير بيلوك، الذي يجسد أسوأ سمات القائد. يضع أمام تومبكينز مع الفريق أهداف لا يمكن تحقيقهاويحدد مواعيد نهائية غير واقعية، وفي حالة عدم الامتثال للأوامر يكون مستعدًا للجوء إلى التصفية الجسدية. لكن تومبكينز وفريقه، بفضل تعقيدات السيطرة، نجحوا في الخروج من المشاكل.
الفكرة رقم 1. مفتاح نجاح أي مشروع ليس في رأس المال أو التكنولوجيا، بل في الأشخاص
الفكرة بسيطة إلى حد التفاهة. ومع ذلك، فإن الأشياء البسيطة هي التي يتم نسيانها غالبًا عند إدارة المشاريع المعقدة. في موروفيا (كما هو الحال تقريبًا) كل شيء موجود: الفرص والأفكار وعدد غير محدود تقريبًا من الموظفين و الموارد المادية. لا ينقصنا سوى بضعة أشياء صغيرة: الاختيار الصحيح للموظفين والمدير الذي سيعمل مع مساعديه على إنجاح المشروع.
وفقا لديماركو، كل شيء إدارة الموارد البشريةيتلخص الأمر في بضع خطوات بسيطة: أولاً، ابحث عن المتخصصين المناسبين وقم بتوفيرهم وظيفة مناسبة; ثانيًا، ابحث عن الدافع الصحيح الذي سيوحدهم في فريق واحد متماسك.
بالنسبة لتومبكينز، يعد العمل في موروفيا أيضًا تجربة لفهم سبب عمل بعض الفرق بشكل جيد والبعض الآخر لا يعمل، ولديهم نفس المهمة.
الفكرة رقم 2. لا يعتمد الاختيار الصحيح للموظفين على اختيار سيرة ذاتية مثيرة للإعجاب بقدر ما يعتمد على حدس مدير الموارد البشرية
عند اختيار فريق للعمل في العديد من المشاريع، يطلب تومبكينز مساعدًا - ويحصل على امرأة غريبة، بليندا بليندا، مديرة الموارد البشرية السابقة التي كانت مرهقة في العمل وأصبحت متشردة.
تتولى بليندا الوظيفة وتطلب عربة سوبر ماركت كرسوم.
بدلاً من قراءة السيرة الذاتية، تلتقي بليندا شخصيًا بالمرشحين المناسبين وتختار على الفور تقريبًا المرشحين المناسبين، مستشهدة بالحدس. اعترف تومبكينز، الذي صُدم في البداية، لاحقًا أنه هو نفسه كان سيختار هؤلاء الأشخاص بالذات.
لأنه يحبهم ويشعر أنهم يحبونه.
هذا الاختيار للفريق يشبه اختيار الأصدقاء. يتبع الناس القائد لأنهم يحبونه ويحترمونه، وهذا هو السبب الوحيد. تعتبر العلاقات الدافئة داخل الفريق مهمة جدًا - وبالتالي يجب أن يتمتع القائد بقلب كبير. بالإضافة إلى القلب، يجب أن يكون لدى القائد "أمعاء" (نفس الحدس) لتحديد الشخص المناسب والشعور بالموقف ككل، و"روح" لبثها في المشروع وفي الفريق، و"روح" لبثها في المشروع وفي الفريق. رائحة" لتجاهل الهراء.
الفكرة رقم 3: لا ينبغي أن يكون تحفيز الموظفين سلبيًا. التهديدات والضغوط تقتل المبادرة بدلاً من تسريع العمل
الدافع المثالي للعمل ضمن فريق هو الاندماج معه، وقبول أفكاره، تلك "روح الفريق" ذاتها. المكونات النقدية والمهنية والنمو المهني مناسبة تمامًا أيضًا. ولكن إذا تم استخدام التهديدات والحث - أي التحفيز السلبي، فإن هذا يؤدي فقط إلى إبطاء إنتاجية العمل، على الرغم من أن العديد من المديرين لديهم رأي مختلف.
بالإضافة إلى ذلك، إذا لم يتبع التهديد عقاب، فإن ذلك يقوض سلطة القائد. سيتعين عليك إما تنفيذها، مما تسبب في موجة من الفصل والاستياء، أو نسيانها، وفضح نفسك كشخص تافه.
ومن الأمثلة الساخرة على هذه الفكرة قصة VVN، الذي قرر أن يصبح طاغية بسبب رفض جميع أفكاره. واشتكى من أنه بينما كان يخبر الموظفين بالتفصيل بما يريده، كان هناك دائمًا متشككون يفسرون سبب استحالة ذلك. واستمر هذا حتى بدأ يلجأ إلى تهديدات مذهلة مثل قطع الرأس أو الإعدام بخطاف. ولم يسمع كلمة "لا" مرة أخرى. لم يعترض عليه أحد، لكن مرؤوسيه لم يلتزموا بالموعد النهائي.
الفكرة رقم 4. في أي منظمة، يمكن أن تنشأ "السياسة المنحرفة" فجأة عندما ينسى المديرون على أي مستوى المصالح المشتركة ويهتمون فقط بالأهداف الشخصية، حتى لو كانوا يعارضون بشكل مباشر الأهداف العامة
عادة، يتم الجمع بين السياسة المنحرفة والتهديدات والدوافع السلبية، على الرغم من أنها يمكن أن تتخذ أيضًا أشكالًا أكثر دقة. يمكن أن تكون عواقبه موجودة، لذلك إذا لم تتمكن من إيقافه بطريقة ما، فيجب أن تكون مستعدًا للانسحاب في أي لحظة.
أحد جوانب السياسة المنحرفة هو "الرئيس الغاضب". وفقًا لديماركو، فإن بعض القادة يشبهون الآباء الصارمين الذين يعتقدون أنه "لا يوجد حزام كافٍ أبدًا". إنهم هم الذين يحبون تحديد مواعيد نهائية غير واقعية ومعاقبة عدم الالتزام بها، على الرغم من أنهم يفهمون تمامًا استحالة تعليماتهم. الشرير السيد بولوك (السياسي المنحرف النموذجي) هو من دعاة التجاذبات والحفر المستمر. في رأيه، يحتاج الموظف إلى النخز يوميا في الموعد النهائي للمشروع وتذكيره بأنه لا يتحمل مسؤولياته.
ولكن مثلما يتعلم الأطفال الذين يعاقبون باستمرار أن يكونوا ماكرين ويخدعون آباءهم الصارمين عاجلاً أم آجلاً ، فإن المرؤوسين سيتعلمون الخداع بدلاً من الكفاءة. يمكنك إجبار الشخص على العمل الإضافي، لكنه لن يزيد من إنتاجيته - فهو لن يفكر بشكل أسرع. يعرف المبرمجون كيفية خداع رؤسائهم، فهم في النهاية، على حد تعبير أحد الأبطال، "متشائمون بالفطرة".
ينتقل الغضب وعدم الاحترام عبر السلسلة من الإدارة العليا إلى الإدارة الوسطى. وفي الوقت نفسه، وفقًا لدي ماركو، إذا قام رئيسك باستمرار بمهاجمة مرؤوسيه، فهذا يعني أن الوقت قد حان لإقالته من منصبه، لأن الغضب مدعوم دائمًا بالخوف.
ومن أشكال السياسة المنحرفة الأخرى الخبث والبخل، والتي تقوم دائمًا على الخوف من الفشل.
الفكرة رقم 5: تنشأ حتمًا حالات تضارب المصالح في فرق تطوير البرمجيات والتي يجب معالجتها بمساعدة محفز وسيط.
بعد ملاحظة الصراعات التي تحدث داخل الفرق، يدعو تومبكينز إلى اجتماع لمناقشة المشكلة. أولاً، أثناء المناقشة، تنشأ أفكار حول عقد ندوات تدريبية، ودعوة خبير في الصراعات الدولية، ودراسة الأدبيات المناسبة. وأخيرا، يقترح أحد مساعدي تومبكينز، الجنرال ماركوف، ترشيح المعلم السابق روضة أطفالالمايسترو دينيار، الذي لا يبدو أنه يفعل أي شيء مميز، لكن الصراعات في حضوره تهدأ من تلقاء نفسها، وهو لا يفهم حتى كيف يحدث هذا. يطلق دي ماركو على هؤلاء الأشخاص اسم "الأشخاص المحفزون".
يتمكن فريق تومبكينز أخيرًا من الحصول على خبير محترف في إحدى الأمسيات، ويخرج أيضًا بفكرة وجود طرف ثالث، وسيط، يساعد في إيجاد حل مقبول للجميع. يجب توضيح الأطراف المتنازعة أنهم في الواقع أشخاص متشابهون في التفكير، والعدو الحقيقي هو مشكلتهم المشتركة.
لم يقم المايسترو دينيار، الذي تم قبوله في الفريق المتضارب، بأي شيء مميز - لقد روى ببساطة حكايات تناسب المناسبة. في البداية أثار هذا حفيظة الكثيرين، ثم أخذ الناس أفكارًا وأخلاقًا من كل قصة من هذه القصص، وتلاشت الصراعات تدريجيًا.
تساعد المحفزات البشرية، وفقًا لديماركو، في توحيد الفريق والشعور به هدف مشترك، على الرغم من أنهم لا يبدو أنهم يفعلون أي شيء مميز ظاهريًا. دورهم مهم بشكل خاص في حل النزاعات.
الفكرة رقم 6. إدارة المشروع هي إدارة المخاطر
قبل البدء في تنفيذ المشروع، عليك تحديد نقاط الضعف فيه وتقييم العواقب. قم بإنشاء قائمة بنقاط الضعف هذه، وقم بتقدير قيمتها وابحث عن مؤشر يشير إلى أن الخطر أصبح مشكلة.
لا تمارس العديد من المنظمات توصيل المخاطر إلى رؤسائها. يكتشف كل شيء أخيرًا، عندما لا يكون من الممكن إخفاء المشكلة. ويتعين علينا أن نجد طريقة للقيام بذلك في الوقت المناسب، إما من خلال مصادر مجهولة أو من خلال شخص محدد يدير المخاطر.
الفكرة رقم 7. من الملائم نمذجة عملية تطوير البرامج وإدارة المشاريع باستخدام الرسومات
لحساب المخاطر وفهم مبادئ المشروع، وفقًا لديماركو، من الممكن بناء نماذج يتم فيها تصوير جميع الافتراضات بوضوح. تقوم الشخصيات في الكتاب برسم المخططات باستمرار لدعم نظرياتهم ومناقشتها مع الزملاء وتصحيحها أثناء المناقشة.
في نهاية المشروع، سيكون من المثير للاهتمام مقارنة النتيجة الفعلية بالنموذج الموضح، وبالتالي التحقق من صحة الافتراضات.
الفكرة رقم 8. أحد الأهداف الرئيسية لأي مشروع لتطوير البرمجيات هو وجود فريق منسق جيدًا ومستعد للعمل معًا بشكل أكبر.
المشاريع، مثل المديرين، تأتي وتذهب، لكن الناس يبقون. لقد تعلموا العمل معًا، وهو أمر ليس بالأمر السهل عند إنشاء منتج. ليست هناك حاجة لإضافة القادمين الجدد إلى فريقهم المنسق بشكل جيد، مما سيؤدي حتماً إلى إضاعة الوقت في تدريبهم. إنهم لا تهتزهم الصراعات، فهم يفهمون بعضهم البعض بشكل مثالي. إذا كان من الممكن أثناء عملية العمل إنشاء فريق واحد على الأقل من الأشخاص ذوي التفكير المماثل الذين يعملون ككائن واحد، فلا يخاف من أي موعد نهائي. وهم يعرفون كيفية إدارة وقتهم بشكل صحيح.
هل هذا الكتاب مفيد؟
يشرح الكتاب ببساطة ووضوح أساسيات نظرية الإدارة ومبادئ العمل مع الموظفين، لأنه، بحسب المؤلف، لا توجد مشاريع بدون أشخاص لا يفهمها المديرون دائمًا. إنها تعلم كيفية التعامل مع النزاعات والوفاء بالمواعيد النهائية. وفي الوقت نفسه، من المفيد التعرف في الوقت المناسب على علامات "السياسة المنحرفة" والوضع غير المستقر للمنظمة، عندما يكون ترك صفوفها أكثر حكمة من محاربة عبثية القيادة وعدم كفاءتها.
بشكل عام، سيكون الكتاب مفيدًا لكل من المديرين والموظفين العاديين. وبالطبع، أصبح الكتاب منذ فترة طويلة قراءة إلزامية لأولئك الذين يقومون بإنشاء منتجات البرمجيات.
ما هي مميزات الكتاب
تشمل نقاط القوة في الكتاب صدقه والدفء الذي يتحدث به ديماركو عن العمل مع الناس. هناك العديد من التفاصيل الدقيقة في هذا العمل التي لم يتطرق إليها مؤلفو روايات الأعمال الأخرى. يتمتع الكاتب بروح الدعابة الرائعة لغة جيدة، موهبة الكتابة (ليس من قبيل الصدفة أنه تحول مؤخرًا إلى الخيال، وحصل على الثناء من النقاد). في بعض الأحيان يحتوي الكتاب على ميزات هجاء اجتماعي، وأحيانا رواية طوباوية، والتي تصرفت قليلا عن الخط الرئيسي، لكنها لا تفسدها.
هل الكتاب به أي عيوب؟
تشمل العيوب كمية كبيرةثانوي الشخصيات. تظهر بعض الشخصيات لتقول بضع كلمات فقط وتختفي إلى الأبد. ربما كان للمؤلف اعتباراته الخاصة (كمعارض لأي تخفيض في عدد الموظفين)، لكنها ليست واضحة جدًا للقارئ.
وبالإضافة إلى ذلك، ينبغي مراعاة وقت نشر الرواية - 1997. ومنذ ذلك الحين ظهرت أساليب جديدة لإدارة المشاريع تعتمد على المرونة ("")، لذلك لن يجد القارئ في الكتاب معلومات شاملة وحديثة عن إدارة المشاريع.
ومع ذلك، فإن نقاط القوة في كتاب ديماركو تفوق عيوبه، وحتى منتقدي الكتاب وكتابات توم ديماركو يعترفون عمومًا بأن الكتاب يحتوي على العديد من الأفكار المفيدة حول إدارة المشاريع.
توم دي ماركو
موعد التسليم. رواية عن إدارة المشاريع
مقدمة
في ثلاثينيات القرن العشرين، بدأ الفيزيائي جورج جامو من جامعة ولاية كولورادو في نشر سلسلة قصيرة من القصص عن السيد تومبكينز، وهو موظف بنك في منتصف العمر. كان السيد تومبكينز مهتمًا به، كما كان واضحًا من هذه القصص العلم الحديث. كان يحضر بانتظام المحاضرات المسائية التي يلقيها أستاذ جامعي محلي، وبالطبع كان ينام دائمًا في المكان الأكثر إثارة للاهتمام. وعندما استيقظ، وجد نفسه في عالم موازٍ، حيث يعمل أحد القوانين الأساسية للفيزياء بشكل مختلف عما هو عليه في عالمه.
ففي إحدى هذه القصص، على سبيل المثال، استيقظ السيد "تي" في عالم تبلغ فيه سرعة الضوء خمسة عشر ميلاً فقط في الساعة، واستطاع ملاحظة تأثيرات النسبية أثناء ركوب الدراجة. عندما بدأ في التحرك بشكل أسرع، أصبحت المباني المقتربة أصغر حجمًا، وتباطأت عقارب الساعة في مبنى مكتب البريد. كانت حبكة قصة أخرى هي أن السيد تومبكينز زار عالمًا حيث ثابت بلانك يساوي واحدًا، ولاحظ ميكانيكا الكم أثناء عملها أثناء وقوفه على طاولة البلياردو: لم تتدحرج الكرات بسلاسة على السطح، كالمعتاد، ولكنها اتخذت مسارًا غير متوقع. المواقف، مثل تلك الكم والجسيمات.
تعرفت على قصص جامو عندما كنت مراهقًا. مثل السيد تومبكينز، كنت مهتمًا بالعلم الحديث، وبحلول ذلك الوقت كنت قد قرأت بالفعل العديد من الكتب حول ميكانيكا الكم والنظرية النسبية. ولكن فقط بعد أن وقعت بين يدي قصص عن موظف بنك سيئ الحظ، بدأت أفهم أخيرًا ما الذي كانوا يتحدثون عنه.
لقد أعجبت دائمًا بكيفية تمكن غاموف من وصف المسلمات العلمية المعقدة بطريقة مثيرة للاهتمام وغير مزعجة. بدا لي أنه يمكن وصف بعض مبادئ إدارة المشروع بنفس الشكل. وقررت أن أحكي لك، عزيزي القارئ، قصة عن مدير متمرس وجد نفسه في بلد وهمي حيث تم إجراء تغييرات على قواعد الإدارة المختلفة "من أعلى". وهكذا ولدت فكرة هذا الكتاب (مع خالص اعتذاري لجورج جامو) - قصة مدير يدعى تومبكينز وجد نفسه في جمهورية موروفيا الاشتراكية السابقة وتم تعيينه مديرًا لمشاريع البرمجيات.
توم دي ماركو
كامدن، مين
مايو 1997
مخصص لسالي (ومن آخر!)
جلس السيد تومبكينز في الصف الخلفي من قاعة بالدريج 1، القاعة الرئيسية لفرع بينيلوب التابع لشركة الاتصالات الكبرى في نيوجيرسي. لقد أمضى الكثير من الوقت هنا خلال الأسابيع القليلة الماضية في إلقاء محاضرات لأولئك الذين تم تسريحهم. تم ببساطة إخراج السيد تومبكينز وعدة آلاف من المهنيين والمديرين المتوسطين مثله من الباب. حسنا، بالطبع، لم يعبر أحد عن نفسه بوقاحة ومباشرة. وكانت العبارات الشائعة المستخدمة هي عبارات مثل: "تقليص حجم الشركة"، أو "نتيجة لتقليص حجم الشركة"، أو "تحسين حجم الشركة"، أو - وهذا هو الأبرز على الإطلاق - "إعطاء حرية اختيار بديل آخر". وظيفة." تم اختراع اختصار لهذه العبارة الأخيرة على الفور: SVDR. كان تومبكينز أحد هؤلاء SVDRs.
واليوم، كان من المقرر عقد محاضرة أخرى في بالدريدج 1 حول موضوع "أعظم الفرص متاحة أمامنا". كما هو مذكور في البرنامج، مثلت هذه السلسلة من المحاضرات "أكثر من مائة ساعة من التدريب المثير للغاية والمسرحيات والفواصل الموسيقية وغيرها من الأحداث لـ SVDRs الجديدة" - وكل ذلك في خمسة أسابيع. كان موظفو قسم الموارد البشرية (الذين لم يطردهم أحد) مقتنعين بأن أن يصبحوا SVDR هو أعظم سعادة، ولكن لسبب ما لم يفهم الباقي ذلك. بالطبع، هم أنفسهم أرادوا حقًا أن يصبحوا SVDR. بصدق. ولكن، للأسف، لم يحالفهم الحظ بعد. لا، لا يا سيدي، ما زال عليهم تحمل عبء تلقي الرواتب والترقيات المنتظمة. والآن سوف يصعدون إلى المسرح ويواصلون عملهم الشاق بشجاعة.
سقطت الصفوف القليلة الأخيرة من القاعة فيما يسميه مهندسو الصوت "المنطقة الميتة". لسبب غامض لم يتمكن أحد من تفسيره بعد، لم يخترق الصوت من المسرح هنا عمليًا، لذلك كان مكانًا رائعًا لأخذ قيلولة. كان تومبكينز يجلس هنا دائمًا.
على المقعد المقابل، وضع مجموعة هدايا اليوم من الشركة: دفاتر ملاحظات سميكة وأشياء صغيرة أخرى معبأة في حقيبة قماش جميلة عليها شعار الشركة ونقش: "شركتنا تفقد الوزن، حتى يتمكن الجميع من اكتساب الوزن". وزن." وفوق الحقيبة كانت هناك قبعة بيسبول مطرزة: "أنا SVDR وأنا فخور بذلك!" تمدد تومبكينز، وسحب قبعة البيسبول على عينيه، وفي غضون دقيقة كان ينام بسلام.
في هذا الوقت، غنت جوقة موظفي الموارد البشرية بصوت عالٍ على المسرح: "أوسع الفرص - فلنفتح لهم الباب!" لنفتحه!" وفقا لفناني الأداء، كان من المفترض أن يصفق المستمعون بأيديهم ويغنون: "دعونا نفتح الأبواب!" وعلى يسار المسرح وقف رجل يحمل مكبر صوت وشجع الجمهور وهو يصرخ: "أعلى، أعلى!" صفق عدد قليل من الناس بفتور، لكن لم يرغب أحد في الغناء. ومع ذلك، فإن كل هذا الضجيج بدأ يشق طريقه حتى إلى "المنطقة الميتة" التي كان ينام فيها السيد تومبكينز، وأيقظه أخيرًا.
تثاءب ونظر حوله. على الجانب الآخر من الكرسي مباشرة، في نفس "المنطقة الميتة"، كان هناك شخص يجلس. جمال حقيقي. في الثلاثين من العمر، شعر أسود ناعم، عيون داكنة. نظرت إلى الأداء الصامت على المسرح وابتسمت قليلاً. يبدو أنه لا يوجد موافقة في هذه الابتسامة. بدا له أنهما التقيا بالفعل في مكان ما.
هل فوت اي شيء؟ - التفت إلى الغريب. وواصلت مشاهدة المشهد.
فقط أهم الأشياء.
ربما يمكنك أن تعطيني ملخصا موجزا؟
يطلبون منك المغادرة، لكنهم يطلبون منك عدم تغيير شركة الهاتف التي تستخدمها للمكالمات البعيدة.
أي شيء آخر؟
ممم... لقد نمت لمدة ساعة تقريبًا. اسمحوا لي أن أتذكر. لا، ربما لم يكن هناك شيء أكثر إثارة للاهتمام. بعض الأغاني المضحكة.
انها واضحة. الأداء الاحتفالي المعتاد من قبل قسم الموارد البشرية لدينا.
أوه! استيقظ السيد تومبكينز... كيف يمكنني أن أضع الأمر بشكل أكثر دقة؟... في حالة خفيفةمرارة.
"أنت تعرف أكثر مني،" مد السيد تومبكينز يده إليها. - جميل جدا، تومبكينز.
"المشاغب،" قدمت المرأة نفسها، ردا على المصافحة. والآن بعد أن التفتت إليه، استطاع أن يرى عينيها: ليست داكنة فحسب، بل تكاد تكون سوداء. وكان يحب حقًا النظر إليهم. وجد السيد تومبكينز نفسه يحمر خجلاً.
اه... ويبستر تومكينز. ربما فقط ويبستر.
يا له من اسم مضحك.
اسم بلقاني قديم. موروفيان.
والمشاغبين؟
حسنًا ، طيش أمي البنت. لقد كان إيرلنديًا من سفينة تجارية. بحار سطح السفينة لطيفة. كانت أمي دائمًا منحازة للبحارة. - ابتسم لاكسا، وشعر تومبكينز فجأة أن قلبه ينبض بشكل أسرع.
اه، لقد تم العثور عليه أخيرا.
"يبدو لي أنني التقيت بك بالفعل في مكان ما،" بدا الأمر وكأنه سؤال.
لقد التقينا”، أكدت.
أرى أنه ما زال لا يستطيع أن يتذكر أين يمكن أن يكون. نظر السيد تومبكينز إلى القاعة - لم يكن هناك روح حية واحدة بالقرب منهم. لقد جلسوا في قاعة مزدحمة وفي نفس الوقت تمكنوا من التواصل بهدوء "وجهاً لوجه". التفت مرة أخرى إلى محاوره الساحر.
هل تم منحك أيضًا حرية الاختيار؟
لا؟ هل ستقيم مع هذه الشركة؟
لم نخمن بشكل صحيح مرة أخرى.
أنا لا أفهم شيئا.
أنا لا أعمل هنا. أنا جاسوس.
هو ضحك.
قلها أيضًا!
التجسس الصناعي. هل سمعت عن هذا؟
بالتأكيد.
أنت لا تصدقني؟
حسنًا... أنت لا تبدو كجاسوس على الإطلاق.
ابتسمت، وبدأ قلب السيد تومبكينز ينبض مرة أخرى. وبطبيعة الحال، بدا لاكسا وكأنه جاسوس. علاوة على ذلك، كان الأمر كما لو أنها ولدت لتصبح جاسوسة.
اه... أردت أن أقول، ليس مشابهًا تمامًا.
هزت لاكسا رأسها.
أستطيع أن أثبت ذلك.
ثم قامت بفك الشارة التي تحمل اسمها الأول والأخير وسلمتها له.
نظر تومبكينز - كان اسم "Laxa Hooligan" موجودًا على البطاقة، وتحتها كانت هناك صورة. "انتظر لحظة..." ألقى نظرة فاحصة. يبدو أن كل شيء يبدو كما ينبغي، ولكن التصفيح... لا، إنه ليس مصفحًا على الإطلاق. تم لف البطاقة ببساطة بالبلاستيك. سحب الفيلم الشفاف وسقطت الصورة. وتحتها كانت هناك صورة أخرى تصور رجلاً ذو شعر رمادي. وتبين أن الاسم كان عالقًا على قطعة من الورق اللاصق أعلى البطاقة! وبعد أن مزقها أيضًا، قرأ: "ستورجيل والتر".
كما تعلمون، يبدو مثل هذا التزييف غير احترافي بشكل مؤلم.
ما يجب القيام به. تنهدت: "إن قدرات KVZh الموروفية لدينا ليست كبيرة جدًا".
إذن هل أنت حقا؟...
و ماذا؟ هل ستركض لتخبرني؟
حسنًا... - قبل شهر، بالطبع، كان سيفعل ذلك. ومع ذلك، فقد تغير الكثير في حياته خلال الشهر الماضي. استمع السيد تومبكينز إلى نفسه لثانية أخرى: "لا، لن أترشح".
سلم المرأة قطعًا من بطاقتها، والتي وضعتها على الفور بعناية في حقيبتها.
هل كان من المفترض أن تكون موروفيا دولة شيوعية؟ - التفت إلى لاكسا.
حسنا، شيء من هذا القبيل.
وعملت لصالح الحكومة الشيوعية؟
تستطيع قول ذلك.
هز رأسه.
إذن ما هو الاتفاق؟ أريد أن أقول، لأن الثمانينيات أظهرت أن الشيوعية كفلسفة لا يمكن الدفاع عنها على الإطلاق.
حسنًا. وأظهرت التسعينيات أن البديل ليس أفضل بكثير.
وبطبيعة الحال، أغلقت العديد من الشركات في الآونة الأخيرة، وتقلص حجم الكثير منها بشكل كبير ...
لقد فقد ثلاثة وثلاثة ملايين شخص وظائفهم في الأشهر التسعة الماضية. وأنت واحد منهم.
الآن جاء دور تومبكينز ليقول "حسنًا". لقد صمت واعتقد أن المحادثة لم تكن ممتعة للغاية.
من فضلك أخبريني يا آنسة هوليجان، كيف يبدو العمل كجاسوس؟ أنا مهتم، أنا أبحث عمل جديد- قام السيد تومبكينز بتغيير الموضوع بمهارة.
ابتسمت قائلة: "أوه لا يا ويبستر، لن تصبح جاسوسًا". - أنت شخص مختلف تماما.
لقد شعر بالإهانة قليلا.
بالطبع لا أعرف...
أنت قائد. مدير النظام، وهو جيد جدًا في ذلك.
لكن بعض الناس لا يعتقدون ذلك. وفي النهاية حصلت على الحرية..
بعض الناس لا يعرفون كيف يفكرون على الإطلاق. عادة ما يصبح هؤلاء الأشخاص مديرين الشركات الكبيرة، مثل هذه.
نعم. أخبرنا ما هو الجاسوس - ماذا يفعل وكيف يعمل؟ أنا فقط فضولي حقًا، لم أقابل جاسوسًا من قبل.
كما تفهم على الأرجح، فإن مهمتنا هي، أولاً، البحث عن أسرار الشركة، وثانيًا، اختطاف الأشخاص، وأحيانًا نضطر إلى قتل شخص ما.
حقًا؟!
بالتأكيد. الشيء المعتاد.
حسنًا، لا أعتقد أن هذا أمر جيد جدًا للقيام به. هل تقوم باختطاف الناس... وحتى... حتى قتلهم للحصول على بعض المزايا الاقتصادية؟
تثاءبت.
شئ مثل هذا. ولكن ليس فقط أي شخص. أعني أننا لا نزيل الجميع فقط. فقط أولئك الذين يستحقون ذلك.
بالرغم من ذلك. لست متأكدا من أنني أحب ذلك. لا، أنا متأكد من أنني لا أحب ذلك على الإطلاق! أي نوع من الأشخاص يجب أن تكون لتختطف... ناهيك عن أشياء أخرى... لتختطف أشخاصًا آخرين؟
ذكي جدًا، أود أن أقول ذلك.
ذكي؟! وما علاقة العقل به؟
لا أقصد عملية الاختطاف نفسها. إنها حقًا مجرد مسألة تقنية. ولكن لفهم مَنالاختطاف مهمة أكثر صعوبة.
انحنى لاكسا ورأى أن هناك حقيبة تبريد صغيرة عند قدميها. أخرجت علبة مشروب من هناك وفتحتها.
هل ستتناول مشروبًا معي؟
شكرا، لا أريد. أنا لا أشرب أي شيء إلا...
"... باستثناء الدايت دكتور بيبر،" أنهت كلامها وأخرجت علبة صودا مشبع بالبخار من الثلاجة.
أوه، حسنًا، إذا كان لديك بالفعل جرة ...
فتحت لاكسا الجرة وسلمتها إلى السيد تومبكينز.
"صحتك،" قالت وهي تلامس حافة الجرة الخاصة بها بجرة السيد تومبكينز.
صحتك،" أخذ رشفة. - هل من الصعب حقاً اختيار الشخص الذي سيتم اختطافه؟
هل يمكنني الإجابة على السؤال بسؤال؟ ما هو أصعب شيء في كونك قائداً؟
"يا أيها الناس،" قال السيد تومبكينز بشكل تلقائي. وكان لديه وجهة نظر راسخة في هذا الشأن. - نحن بحاجة إلى العثور على الأشخاص الأكثر ملاءمة لهذه الوظيفة. القائد الجيد يفعل ذلك دائمًا، لكن القائد السيئ لا يفعل ذلك دائمًا.
وبعد ذلك تذكر المكان الذي التقى فيه بـ لاكسا هوليجان. كان هذا منذ حوالي ستة أشهر، في ندوة حول حوكمة الشركات. ثم كانت تجلس في الصف الأخير، ليس ببعيد عنه. وقف وبدأ يتجادل مع رئيس الندوة.. نعم هكذا حدث. كان اسمه كالبفاس، إدغار كالبفاس، وقد أُرسل لإلقاء الندوات وتعليمهم كيفية قيادة الناس - هذا الشاب البالغ من العمر خمسة وعشرين عامًا والذي لم يقود أي شيء أو أي شخص في حياته كلها. وكان بحاجة إلى تعليم أشخاص مثل تومبكينز، الذين قضوا نصف حياتهم في القيادة. والأسوأ من ذلك كله أن كلبفاس كان يخطط لتدريس هذه الندوة لمدة أسبوع، ولكن وفقًا لجدول الفصل، لم يدرج القيادة كموضوع. وقف تومبكينز، وأخبره بكل ما فكر فيه حول مثل هذه الندوة، ثم غادر. الحياة أقصر من أن نضيعها في مثل هذا "التدريب".
سمعت كل ما قاله بعد ذلك، لكن السيد تومبكينز قرر أن يكرر ما قاله:
ابحث عن الأشخاص المناسبين. وبعد ذلك، بغض النظر عما تفعله، بغض النظر عن الأخطاء التي ترتكبها، سوف يخرجك الناس من أي مشكلة. هذه هي وظيفة القائد.
لقد صمتت بشكل صريح.
عن! - تومبكينز خمن أخيرا. - هل تقصدون أنكم أيها الخاطفون بحاجة إلى حل نفس المشكلة؟ اختيار الشخص المناسب؟
بالتأكيد. نحن بحاجة إلى اختيار أولئك الذين سيحضرون إلى جانبنا فائدة اقتصاديةوفي نفس الوقت تسبب الضرر للخصم. والعثور على هؤلاء الأشخاص ليس بالأمر السهل على الإطلاق.
حسنا انا لا اعرف. ألا يمكن أن يكون الأمر أبسط؟ خذ على سبيل المثال نفسه شخص شهيرفى الشركه؟
هل أنت جاد؟ حسنا، على سبيل المثال، قررت إيذاء هذه الشركة. ومن يجب أن أخطف؟ المدير العام؟
أوه، ليس هو. هذه حالة مختلفة. إذا أخذته إلى مكان ما المدير العاملكانت أسهم الشركة قد ارتفعت بمقدار عشرين نقطة.
صح تماما. أسميها تأثير روجر سميث، على اسم الرئيس السابق لشركة جنرال موتورز. لقد خططت ذات مرة لتخريب شركة جنرال موتورز وتركت روجر سميث كمدير.
رائع. فكرة عظيمة.
لكن لو قمت بتخريب هذه الشركة، لكان عليّ اختيار أشخاص مختلفين تمامًا.
من؟ - كان لدى تومبكينز فكرة جيدة عمن تعتمد عليه الشركة حقًا.
دقيقة واحدة فقط، الآن... - أخرجتها من حقيبتها دفتروسرعان ما كتب ثلاثة أسماء على قطعة من الورق. ثم فكرت للحظة وأضفت رابعة.
نظر تومبكينز إلى القائمة بدهشة.
وأخيراً قال: "يا إلهي، إذا لم يكن هؤلاء الأشخاص موجودين، فستعود الشركة ببساطة إلى العصر الحجري". لقد اخترت تلك بالضبط... انتظر لحظة! هؤلاء الناس هم أصدقائي، جميعهم لديهم عائلات وأطفال! أنت لن تذهب أليس كذلك؟...
لا، لا، لا تقلق. طالما أن هذه الشركة تدار من قبل نفس المجموعة من المديرين، فلا داعي لخلق أعمال تخريبية. صدقني يا ويبستر، مع أو بدون هؤلاء الأصدقاء الأربعة، لن يتمكن صاحب العمل السابق تقريبًا من الوصول إلى أي مكان. لم آت من أجلهم يا ويبستر، بل من أجلك.
خلفي؟
لكن لماذا؟ لماذا مدير المخابرات الموروفية...ما اسمه، لماذا يحتاجني؟
KVZh. لا، KVZh لا تحتاج إليك حقًا، دولة موروفيا الوطنية تحتاج إليك.
يرجى إعطاء المزيد من التفاصيل.
أعلن قائدنا العظيم للأمم (نسميه اختصارًا BBN) أنه بحلول عام 2000، ستحتل موروفيا المركز الأول في العالم في إنتاج البرمجيات. هذه هي الخطة العظيمة لمستقبل البلاد. نحن الآن نبني مصنعًا عالمي المستوى حيث سيتم إنشاء البرمجيات. يحتاج شخص ما لقيادة هذا. هذا كل شئ.
هل تعرض علي وظيفة؟
تستطيع قول ذلك.
لقد صدمت فقط.
من المحتمل جدا.
"أنا مندهش جدًا حقًا" ، أخذ تومبكينز رشفة من الجرة ونظر بعناية إلى محاوره. - أخبرنا بما تقدمه بالضبط.
أوه، سيكون لدينا الوقت لمناقشة هذا لاحقا. في مكانها تماما.
ابتسم السيد تومبكينز بتشكك.
في مكانها تماما؟ وهل تعتقد أنني سأذهب معك إلى موروفيا الآن لمناقشة شروط المعاهدة؟
عرضك لا يبدو مغريًا بشكل خاص بالنسبة لي. بما في ذلك ما قلته عن طرق تجنيدك. من يدري ماذا ستفعل بي إذا قررت فجأة رفض عرضك؟
وحقا، من يدري؟
سيكون من الغباء الذي لا يغتفر أن أذهب معك... - توقف ونسي ما سيقوله بعد ذلك. يتحرك اللسان في الفم بصعوبة.
ووافقت على ذلك بالطبع.
أنا... أوه... - نظر تومبكينز إلى العلبة التي كان لا يزال ممسكًا بها في يده. - اسمع، لم تفعل؟...
ط ط ... - ابتسم لاكسا.
حررررررررررررررررررر...
وبعد لحظة، ترهل السيد تومبكينز في كرسيه. كان فاقداً للوعي.
الخلاف مع كالبصراس
لقد نام السيد تومبكينز وحلم. كان النوم طويلا، وربما نام لعدة أيام متتالية. في البداية حلم أنه كان يسير في مكان ما وعيناه مغمضتان. كان أحدهم يمشي عن يمينه ويسنده من مرفقه، فيشعر بدفء شخص ما من هذا الجانب. جاءت من هناك رائحة بالكاد ملحوظة ولكنها لطيفة للغاية. الرائحة بلا شك أنثوية. اكتشف السيد تومبكينز روائح الورد وربما الزنجبيل. كان يحب الشعور بهذه الرائحة وهذا الدفء بالقرب منه. من الواضح أنه كان هناك شخص آخر يمشي على الجانب الآخر، ويبدو أنه رجل، لأن السيد تومبكينز لم يشعر بأي دفء على اليسار، ناهيك عن الروائح الطيبة. كان يعتقد أن موريس، حارس الأمن الذي كان في الخدمة عند مدخل القاعة في ذلك اليوم، كان يسير إلى يساره. "هذا كل شيء يا سيد تي،" همس صوت موريس في أذنه مباشرة. - هذا كل شيء، الآن هنا. كل شيء سيكون على ما يرام يا سيد تومبكينز، أنت في أيدٍ أمينة." نعم، كان في أيدٍ أمينة. وتدريجيًا تغلب عليه شعور بالسلام التام والرضا. كان اللسان لا يزال ثقيلاً في فمه، ولم يختفِ الطعم الحامض بعد، لكن هذا لم يزعج السيد تومبكينز على الإطلاق. لقد أحب كل شيء، وأصبح مزاجه أفضل وأفضل. قال في نفسه: "يبدو الأمر كما لو أنني تناولت نوعًا من المخدرات". "المخدرات!" - قال السيد تومبكينز بصوت عالٍ، لكنه لم يتمكن من التعرف على صوته بصعوبة. كان الأمر كما لو أن أحدهم تمتم في أذنه: "نيررر".
نعم يا عزيزتي،» أكد صوت أنثوي مألوف بهدوء، «اغوصي». لكنها ضعيفة وغير ضارة تمامًا.
ثم حلم أنه كان يسير في مكان ما وكانت الشمس تشرق على وجهه. ثم واصلوا القيادة. ثم ذهبوا إلى مكان ما مرة أخرى. وأخيرا استقر وظل مستلقيا هناك. الشيء الأكثر إثارة للاهتمام هو أن السيد تومبكينز شعر طوال هذا الوقت بأنه ممتاز.
كانت الآنسة هوليجان الغامضة معه طوال الوقت تقريبًا. كانوا يذهبون إلى مكان ما، ويقودون السيارة معًا، لكن هذا "المكان" ذاته لم يلهمه الثقة على الإطلاق. "يا إلهي،" فكر، كما لو أن كل هذا لم يحدث له، كما لو كان مجرد مراقب خارجي: لقد هرب ويبستر ولاكسا معًا! ماذا في ذلك، كل شيء كان يمكن أن يكون أسوأ بكثير. كانت تقول له شيئاً، لكنه لم يستطع فهم الكلمات. كان يمكن أن يكون أسوأ من ذلك. استقر بجانبها، وملأت رائحتها السحرية كل شيء حولها.
ثم وجدوا أنفسهم على متن الطائرة. خرج القبطان من قمرة القيادة واستقبلهم، وكان ذلك القبطان هو لاكسا. قدمت له المضيفة المرطبات، وكانت المضيفة لاكسا مرة أخرى. أمسكت بالكأس بيد واحدة بينما كان يشرب. ثم أصبحت لاكسا القبطان مرة أخرى واضطرت إلى المغادرة، لأنها اضطرت إلى قيادة الطائرة. فتحت كلا المقعدين، مقعدها ومقعد تومبكينز، ووضعته على الأرض ووضعت سترتها تحت رأسه. كانت السترة مشبعة بنفس الرائحة اللذيذة.
الآن كان لديه حلم آخر. في البداية اعتقد السيد تومبكينز أنه فيلم. "هذا جيد،" كان يعتقد. إن مشاهدة فيلم أمر رائع، خاصة عندما تكون على متن طائرة لفترة طويلة ويضطر صديقك إلى تركك خلفه لأنه يقود الطائرة. وأتساءل من بطولة؟
مما أثار دهشته كثيرًا، دور أساسييؤديها السيد ويبستر تومبكينز. اسم مألوف، فكر ويبستر تومبكينز، وحاول أن يتذكر الأفلام الأخرى التي لعب دور البطولة فيها. يبدو أنه رأى بالفعل اثنين منهم. بالطبع، كان قد شاهد هذا الفيلم من قبل: مباشرة بعد الترجمة، بدأ مشهد مألوف. تم الحدث في قاعة ندوات كبيرة. كان المتحدث شابًا واثقًا جدًا. لعب دور الشاب إدغار كالبفاس.
وقال كالبفاس: "سنقوم بتحليل مخططات جانت". - مخططات PERT، تقارير عن الوضع في الشركة، التفاعلات مع قسم الموارد البشرية، عقد اجتماعات أسبوعية، الاستخدام الفعال بريد إلكتروني، تقارير عن الوقت المستغرق، تقارير عن وتيرة العمل في المشروع، تقارير عن التنفيذ خطوة بخطوةالمشروع، وأخيرا - الشيء الأكثر إثارة للاهتمام - سنناقش برنامجا للحفاظ على جودة المنتج. أعتقد أن لديك سؤال؟
نهض السيد تومبكينز من مقعده في الصف الأخير.
نعم. اسمي تومبكينز. أود أن أعرف: هل هذا كل شيء؟ هل قرأت خطة الندوة بأكملها لنا؟
بالطبع، أجاب كلبفاس بثقة.
الخطوط العريضة الكاملة لندوة إدارة المشاريع؟
نعم. حسنًا ، هل تعتقد أنني فاتني شيئًا ما؟
لا شيء مميز. لقد فقدت ببساطة رؤية الناس.
من الناس. من العامة. وهم الذين يقومون بالمشاريع.
أوه بالتأكيد.
لذلك فكرت: ربما قمت بتضمين هذا السؤال في خطة ندوتك؟
ماذا بالضبط؟
على سبيل المثال، مسألة التوظيف. التوظيف هو أهم مسؤوليات المدير.
ربما، ربما، وافق كلبفاس، "لكننا لا نعتقد أنه لا ينبغي عليك القيام بذلك". نحن لا نقول أنه لا يهم. ولا نتكلم...
يبدو أنك لن تتحدث عن ذلك على الإطلاق.
انغمس كلبفاس في مذكراته.
اه... لأكون صادقًا، لا. كما ترى، التوظيف هو إحدى اللحظات الحساسة. هذا أمر صعب للغاية للتدريس.
بالطبع الأمر صعب. وضروري للغاية. يبدو لي أنك لم تدرج في خطتك مسألة كيفية تحديد الشخص الذي سيتم تعيينه بشكل صحيح لأي وظيفة.
لا. بالطبع، هذا مهم جدًا، ولكن لا يزال ...
ومع ذلك، تجاهلت ذلك.
لن تقول أي شيء عن التحفيز أيضًا.
لا، هذه مسألة أخرى يصعب مناقشتها.
وحول إنشاء فريق متماسك.
حسنًا، بالطبع، سأتحدث عن مدى أهمية هذا الأمر. أن يتذكر الجميع أنه... حسنًا، سنتحدث عن النساء بالطبع... أنه وهي... أن يشعر الجميع وكأنهم فريق واحد. نعم، نحن جميعا فريق واحد هنا. وسأؤكد بالتأكيد أنه يجب علينا جميعا...
نعم نعم. وسوف تخبرنا عن كيفية بناء الفريق، وكيفية توحيده، وكيفية منعه من الانهيار وضع صعبكيف نساعد الناس على العمل معًا كفريق واحد جيد التنسيق؟
لا، الدورة التدريبية الخاصة بي مصممة لدراسة العلوم الإدارية.
وسوف تعلمنا علم الإدارة دون التطرق إلى قضايا التفاعل مع الناس، وقدرة الشخص على القيام بعمل معين، والتحفيز وبناء الفريق؟ تريد أن تعلمنا دون التأثير على أكثر من غيرها موضوعات هامةإدارة؟
نعم، سوف تركز ندوتنا على مواضيع أخرى. هل يزعجك هذا يا سيدي؟...
تومبكينز. نعم، هذا يقلقني.
ماذا بالضبط؟
أنك لم تدرج هذه المواضيع في خطتك، بل سميت الندوة “إدارة المشاريع”.
هذا يعني أن الأمر كله يتعلق بالاسم بالنسبة لك. إذن ما رأيك في أن أسمي ندوتي؟
لماذا لا نسميها "الهراء الإداري"؟
كان هناك صمت في القاعة. استدار تومبكينز وسار نحو المخرج.
دعونا الترجيع.
وتكرر المشهد: لماذا لا نسميه هراء إداريا؟ الصمت. يستدير تومبكينز ويسير نحو المخرج. شخص ما ينظر إليه. يستدير - إنها امرأة شابة، ذات شعر أسود وجميلة جدًا. لاكسا المشاغبين. وشفتاها ترددان خلفه بصمت: «هراء إداري». شفاه وردية زاهية.
تحول تومبكينز في مقعده وسحب سترتها على وجهه. يا لها من رائحة لطيفة وممتعة. "هراء إداري"، كرر لنفسه. حاول السيد تومبكينز أن يتذكر النظرة التي كانت على وجه كالبفاس عندما سمع تلك الكلمات. يبدو أن فك الرجل قد سقط للتو. نعم، هكذا كان الأمر. "هراء إداري"... يسقط فك كالبفاس... صمت في القاعة... يتجه تومبكينز نحو الباب... لاكسا يردد هذه الكلمة بصمت وينظر إليه... تومبكينز أيضًا يكرر...، تقول شفاههم نفس الشيء...الآن أصبحا أقرب فأقرب...، هنا يكادان يتلامسان...
دعونا الترجيع ...
قال: "هراء إداري"، ونظر إلى لاكسا، كررت خلفه، وكادت شفاههما تتلامس...
الترجيع مرة أخرى.
قال تومبكينز: “هراء إداري”.
نعم أنا أتذكر. هذا بالضبط ما قلته له. بدا الأمر مذهلاً للغاية. ما زلت لا أستطيع أن أنسى بصراحة،» وغطته ببطانية.
كان السيد تومبكينز يشاهد فيلماً. لا يزال نفس الفيلم. القاعة الكبيرة التي ستعقد فيها الندوة الآن. السيد تومبكينز والآنسة هوليجان يجلسان في الصف الأخير. قبل ذلك، يسرد كالبفاس بمرح: "...مخططات جانت، ومخططات PERT، وتقارير حالة الشركة، والتواصل مع الموارد البشرية، وعقد اجتماعات أسبوعية، والاستخدام الفعال للبريد الإلكتروني، وتقارير الوقت..."
مجال السيليكون
استيقظ السيد تومبكينز ووجد نفسه مستلقيًا على سريره. علاوة على ذلك، كان يرتدي البيجامة المنقوشة المفضلة لديه. ملاءات زرقاء وبيضاء، تحولت إلى اللون الأزرق مع مرور الوقت والغسيل، ووسادة مسطحة تحت رأسه - كل هذا تفوح منه رائحة المنزل وكان مألوفًا له تمامًا. ومع ذلك لم يكن في المنزل.
كان هناك نافذة كبيرة على يسار السرير. لم يكن لدى السيد تومبكينز مثل هذه النوافذ في المنزل. وبالإضافة إلى ذلك، يمكن رؤية أشجار النخيل من خلال هذه النافذة. هممم، أشجار النخيل في نيوجيرسي! إلا أنه لم يكن في نيوجيرسي على الإطلاق.
على الجدار المقابل للغرفة، مقابل السرير مباشرة، كانت هناك نافذة أخرى، كان بالقرب منها كرسي هزاز عتيق كان ملكًا لجدة السيد تومبكينز. لم يكن يجلس على الكرسي الهزاز سوى لاكسا المشاغب. كما لو كانت تستشعر نظراته، رفعت نظرها عن الكتاب الذي كانت تقرأه وابتسمت مرحبة.
شعرت بنفس الطعم المر والحامض في فمي، وكان لساني منتفخًا، وكان حلقي جافًا. تمكن السيد تومبكينز في النهاية من اتخاذ وضعية الجلوس. يا إلهي كم كان عطشاناً.
أشار لاكسا بصمت إلى طاولة السرير. كان هناك زجاج كبير هناك. كان هناك ماء مع ثلج في الزجاج. أفرغها السيد تومبكينز في جرعة واحدة.
كان هناك دورق في مكان قريب. سكب السيد تومبكينز لنفسه كأسًا آخر، ثم آخر. ثم فكر وحاول بصمت معرفة ما حدث. لم يكن هناك سوى إجابة واحدة.
"من الواضح"، التفت أخيرًا إلى لاكسا، "لقد تمكنت من القيام بذلك".
هز رأسه.
أنتم أيها الناس غريبون. هل حقا ليس لديك ضمير على الإطلاق؟ أنت على استعداد لتدمير حياة شخص ما، وإبعاده عن كل ما هو مألوف، وعن كل ما يحيط به...
ابتسم لاكسا.
هيا، ويبستر. لا تكن دراميًا. حسنا، ماذا فقدت؟ عملي؟ لكن هذا ليس خطأنا. هل تفتقد المدينة التي عشت فيها؟ بالطبع، لا يزال هناك أصدقاء هناك، لكنك كنت على استعداد للبحث عن وظيفة جديدة، مما يعني أنك سوف تنفصل عنهم لفترة من الوقت. إذن ما الذي لا يعجبك؟ لديك وظيفة، وعليك أن تعمل كثيرا. ما الذي أبعدناك عنه؟
كان هناك بعض الحقيقة في هذا. من سيفتقده؟ ومن الذي لن يوافق على تركه لوظيفة جديدة؟
قال السيد تومبكينز بمرارة غير متوقعة: "كان لدي قطة". - قطة رمادية صغيرة ليس لها أحد في العالم كله غيري. قطة اسمها...
"السردين،" أنهى لاكسا له. - اجتمعنا بالفعل. السردين، عزيزي، تعال هنا.
خدشت لاكسا الكرسي المجاور لها، وظهرت بجانبها على الفور قطة رمادية ذات أقدام بيضاء.
سمك السردين! - صاح السيد تومبكينز. - ابتعد عن هذه السيدة.
لكن سردين لم يعير أي اهتمام لكلامه. وبدلاً من ذلك، صعدت القطة إلى حضن لاكسا، وتجعدت هناك وخرخرت.
"خائن،" تمتم تومبكينز.
كانت ملابسه بالفعل على منضدة الزينة: جينز وقميص بالي وجوارب وملابس داخلية. نظر السيد تومبكينز بشكل صريح إلى الآنسة هوليجان لكي يُظهر أنه الآن يفضل أن يُترك بمفرده، لكنها ابتسمت ابتسامة عريضة فقط. ليس هناك ما يمكن فعله - أمسك السيد تومبكينز بكل أغراضه ودخل الحمام. فكرت وأغلقت الباب.
حجم الحمام كان مذهلاً. نوافذ مفتوحة، لا يقل ارتفاعها عن مترين... جدران سميكة... أخرج السيد تومبكينز رأسه من النافذة - كان المبنى بأكمله مصنوعًا من الحجر الرمادي. وعلى طابقين بالأسفل كانت توجد حديقة جميلة مُعتنى بها جيدًا.
كان كل شيء في الحمام مصنوعًا من الخزف الأبيض المبهر ومزخرف بمقابض وزوايا نحاسية وزخارف معمارية أخرى. النقاء والأناقة. إذا تخيلت قليلاً، فقد تعتقد أنه كان في فندق سويسري قديم لطيف.
21 نوفمبر 2012 الساعة 11:45 صباحًاملخصات الموعد النهائي
- تطوير الموقع
المصدر الأصلي: توم دي ماركو “الموعد النهائي. رواية عن إدارة المشاريع”
لقد حاولت التخلص من كل "الملح" مما، في رأيي، ليس أسوأ كتاب عن إدارة المشاريع. أنا أضعها هناك ليراها الجمهور.
1. إذا لم يشعر الإنسان بالأمان فسوف يقاوم التغيير.
2. التغييرات ضرورية لكي يعمل القائد بنجاح.
3. عدم اليقين يجعل الإنسان يتجنب المخاطر.
4. من خلال تجنب المخاطر، يفقد الشخص كل الفرص والفوائد الجديدة التي يمكن أن تجلبها له التغييرات.
5. التهديدات هي أسوأ أنواع التحفيز إذا كنت تهتم بأداء الموظف.
6. بغض النظر عما تهدده، فلن تكتمل المهمة إذا خصصت القليل جدًا من الوقت لاستكمالها منذ البداية.
7. علاوة على ذلك، إذا فشل الناس، فسيتعين عليك الوفاء بوعودك.
8. القيادة تتطلب القلب والأمعاء والروح والأنف.
9. استمع أكثر وتحدث أقل.
10. لإدارة مشروع ما، يكفي إدارة مخاطره.
11. إنشاء قائمة بالمخاطر لكل مشروع.
12. تتبع المخاطر التي تؤدي إلى فشل المشروع، وليس فقط المخاطر النهائية.
13. تقييم احتمالية حدوث وتكلفة كل خطر.
14. حدد مؤشرًا لكل خطر - وهو أحد الأعراض التي يمكنك من خلالها تحديد أن الخطر يتحول إلى مشكلة.
15. قم بإنشاء قنوات يمكن الوصول إليها (ربما مجهولة) لإبلاغ الإدارة بالأخبار السيئة.
16. قلل من خسائرك.
17. يمكن ضمان نجاح المشروع عن طريق تقليل الجهد غير الضروري بدلاً من السعي لتحقيقه
انتصارات جديدة.
18. كلما أسرعت في التوقف عن العمل غير الضروري، كلما كان ذلك أفضل للمشروع بأكمله.
19. لا تحاول إنشاء فرق جديدة دون داعٍ؛ ابحث عن فرق راسخة بالفعل وتعمل بشكل جيد في الفريق.
20. اترك الفرق تعمل معًا بعد نهاية المشروع (إذا كانوا هم أنفسهم يريدون ذلك)، بحيث يواجه المديرون الذين سيحلون محلك مشاكل أقل مع الفرق التي لا تعمل معًا بشكل جيد.
21. اعتبر أن الفريق الذي يرغب في مواصلة العمل معًا هو أحد الأهداف الرئيسية لأي مشروع.
22. اليوم الذي نخسر فيه في بداية المشروع يعني بنفس القدر اليوم الذي نخسر فيه في النهاية.
23. هناك ألف طريقة لإضاعة يوم واحد وليس هناك طريقة واحدة لاستعادة ذلك اليوم.
24. قم بصياغة افتراضاتك وتخميناتك حول كيفية سير عملية العمل.
25. ناقش هذه النماذج.
26. تحديد حجم كل مشروع.
27. لا تقلق بشأن اختيار وحدة قياس في البداية - إذا اضطررت لاحقًا إلى العمل مع بيانات حقيقية، فإن الوحدات المجردة ستفي بالغرض كبداية.
28. قم ببناء مقاييس معقدة بناءً على مقاييس بسيطة (تلك التي يسهل حسابها في أي منتج برمجي).
29. جمع البيانات التاريخية لقياس إنتاجية العمل في المشاريع المنجزة.
30. العمل على صيغ لحساب المقاييس الاصطناعية المعقدة حتى تعكس النتائج التي تم الحصول عليها بدقة نسبة الوحدات المجردة إلى حجم العمل المشار إليه في البيانات الأرشيفية.
31. ارسم خط اتجاه من خلال قاعدة البيانات المؤرشفة بأكملها والتي ستظهر مقدار العمل المتوقع كنسبة من قيم المقاييس الاصطناعية المعقدة.
32. الآن سيكون يكفي لكل مشروع جديد حساب قيمة المقياس الاصطناعي واستخدامه لتحديد مقدار العمل المتوقع.
33. انتبه إلى "مستوى الضوضاء" على خط الأداء واستخدمه كمؤشر عند تحديد الانحرافات المقبولة عن المسار العام.
34. عملية جيدةالتطوير والتحسين المستمر أهداف جديرة جدًا.
35. ولكن هناك أيضًا أهداف وغايات عمل.
36- إن محاولة تنفيذ أكثر من تحسين للمنهجية هي قضية خاسرة. من المرجح أن تؤدي البرامج التي تهدف إلى تحسين العديد من التقنيات والمهارات إلى أطر زمنية أطول.
37. يكمن خطر عملية التطوير الموحدة في أنه خلال العمليات الروتينية، قد لا يلاحظ الناس الفرصة لتوفير الوقت والجهد في تطوير المشروع.
38. بالنسبة للفرق الكبيرة جدًا، سيتم اتباع عملية موحدة بشكل صارم طالما أنها تحافظ على مشاركة الجميع (سواء كان ذلك مفيدًا للمشروع أم لا).
39. لا يمكنك إجبار الناس على القيام بشيء مختلف إذا كنت لا تهتم بهم، إذا لم تكن مهتمًا بهم. لكي يتغيروا، يجب أن تفهمهم (وتقدرهم)، وما يفعلونه وما يسعون جاهدين من أجله.
40. لن يبدأ الناس في التفكير بشكل أسرع إذا مارست الإدارة الضغط عليهم.
41. كلما زاد عدد ساعات العمل الإضافية، انخفضت إنتاجيتك.
42. القليل من الضغط والعمل الإضافي يمكن أن يساعدك على التركيز على مشكلة ما وفهمها والشعور بأهميتها، لكن الضغط المطول دائمًا ما يكون سيئًا.
43. ربما تحب الإدارة استخدام الضغط كثيرًا لأنهم ببساطة لا يعرفون كيف يؤثرون على الموقف، أو لأن الحلول البديلة تبدو صعبة للغاية بالنسبة لهم.
44. تخمين رهيب: الضغط والعمل الإضافي مصممان لحل مشكلة واحدة فقط - للحفاظ على وجه جيد في مباراة سيئة.
45. تشير المواصفات غير الواضحة إلى وجود صراعات لم يتم حلها بين المشاركين في المشروع.
46. لا ينبغي حتى النظر في المواصفات التي لا تسرد أنواع معلومات الإدخال والإخراج. وهذا يعني أنه ببساطة لا يحدد أي شيء.
47. من المحتم أن يواجه المشروع الذي يضم عدة أطراف تضاربًا في المصالح.
48 - إن عملية إنشاء وتوزيع أنظمة البرمجيات هي في الحقيقة أرض خصبة لجميع أنواع الصراعات.
49. في معظم الشركات التي يتم فيها إنشاء البرمجيات، لا أحد يتعامل على وجه التحديد مع مسألة حل النزاعات.
50. الصراع يستحق التفاهم والاحترام. الصراع لا علاقة له بالسلوك غير المهني.
51. دع الجميع يعلم أنك ستحاول أن تأخذ في الاعتبار مصالح جميع المشاركين، وتأكد من ذلك.
52. من الصعب التفاوض. من الأسهل بكثير العمل كوسيط.
53. الإعلان مسبقًا أنه إذا تعارضت مصالح الأطراف المتنازعة كليًا أو جزئيًا، فسيتم تحويل البحث عن حل إلى الوسيط.
54. لا تنسوا: نحن على نفس الجانب من المتاريس. وعلى الجانب الآخر المشكلة نفسها.
55. هناك أشخاص محفزون. إنهم يساعدون في إنشاء فريق صحي وعلاقات ومعنويات. حتى لو لم يفعلوا أي شيء آخر (وعادة ما يفعلون الكثير)، فإن دورهم في المشروع يظل من أهم الأدوار.
56. يبدو لنا أن أسوأ شيء هو عدم معرفة شيء ما. إنه في الواقع أسوأ بكثير أن تعتقد أنك تعرف عندما لا تعرفه.
57. الافتراض الرهيب: الفرق التي لم يتم منحها مواعيد نهائية صارمة يبدو أنها تنهي عملها بشكل أسرع!
58. ينبغي أن تكون الاجتماعات صغيرة. للقيام بذلك، عليك التأكد من أن الأشخاص لا يخافون من تخطي الاجتماعات التي لا يحتاجون إليها. أسهل طريقة هي نشر جدول الأعمال مسبقًا ثم الالتزام به دائمًا.
59. حماية الناس من الإهانات والتوبيخ من رؤسائهم.
60. تذكر: في العمل الخوف = الغضب. هؤلاء المديرين الذين يحبون الصراخ على مرؤوسيهم وإذلالهم وإهانتهم بكل الطرق الممكنة، هم في الواقع خائفون جدًا من شيء ما.
61. في بعض الأحيان يكون السبيل الوحيد للخروج من الموقف هو الانتظار. حاول الانتظار حتى تحل المشكلة نفسها أو تجد طريقة للابتعاد عنها.
62. المعجزات تحدث بالطبع، لكن من الأفضل عدم الاعتماد عليها.
63. الغضب والبخل - هذه هي الصيغة التي يبدأ تطبيقها المسؤولون عن فشل الأعمال في الشركات السيئة.
64. الغضب والبخل هما عكس الأهداف الحقيقية لأي شركة جيدة، وهي أن تكون كريمة ومهتمة بموظفيها.