سليمان نيكولاي يوسيفوفيتش. نيكولاي سولومون: "للتطوير، أنت بحاجة إلى الطموح. "لا يوجد أكثر من ألفي خبير من هذا القبيل"

كيفية مساعدة الشركات على تحقيق جودة عالية مستوى جديدوقال "VK" إن تنظيم الإنتاج يضمن النمو المستقر في إنتاجية العمل والقدرة التنافسية المدير التنفيذي ANO "المركز الفيدرالي للكفاءة في مجال إنتاجية العمل" نيكولاي سولومون.

بين القادة

كيف تقيمون آفاق التنفيذ؟ المشروع الوطنيلزيادة إنتاجية العمل في منطقتنا؟

منطقة سمارة هي من بين القادة. بشكل عام، يوجد في كل منطقة من مناطق البلاد عدد معين من المؤسسات المناسبة وفقًا للمعايير المحددة للمشاركة في هذا المشروع الوطني - من حيث حجم الإيرادات، ومن حيث حصة رأس المال الأجنبي. لديك الكثير من هذه الشركات، حوالي ثلاثمائة. وفي الوقت نفسه، نخطط على مدى خمس سنوات لإشراك 215 شركة كبيرة ومتوسطة الحجم في المشروع. في 26 مؤسسة، سنقوم بتحسين الإنتاج من خلال مركز الكفاءة الفيدرالي (FCC). وسوف يصبحون، في الواقع، مثاليين. مع الأخذ بعين الاعتبار تجربتهم، ستبدأ المؤسسات الأخرى في المشاركة بنشاط في البرنامج. الآن في منطقة سمارة، تعمل لجنة الاتصالات الفيدرالية (FCC) بنشاط مع تسعة، ويتم تضمين اثنين آخرين في المشروع كمشاركين جدد.

- ما هي النتائج التي تظهرها شركات سمارة - المشاركون في المشروع؟

نقوم بإدراج الشركات في البرنامج في "موجات"، اثنتان أو ثلاث في كل منها. لقد أظهرت شركات الموجتين الأولى والثالثة ما يكفي بالفعل نتائج جيدة- في المقام الأول من وجهة نظر إنتاجية تدفقات الإنتاج الفردية. وفي بعض الحالات ترتفع إلى 40%. على سبيل المثال، في مصنع Srednevolzhsky الميكانيكي، زادت الإنتاجية بنسبة 38٪. ولكن من المهم عدم الخلط بين هذه الأرقام وديناميكيات إنتاجية العمل الإجمالية في المؤسسة. بعد كل شيء، نحن نتعهد حاليًا بتحسين وتحسين واحد فقط من تدفقات الإنتاج أو المنتجات. بالطبع، نختار الأكبر بحيث يكون لنتائج التحسين تأثير ملحوظ على أداء الشركة بأكملها.

أولا تحتاج إلى القضاء على الخسائر

العديد من عمال الإنتاج في "المدرسة القديمة" مقتنعون بأنه يكفي شراء معدات جديدة لزيادة إنتاجية العمل. تبدأ بتنفيذ " صناعة هزيلة"، واختيار نظام إنتاج روساتوم باعتباره النظام الأساسي. لماذا تعتقد أن هذا النهج هو الصحيح؟

كلا لنا و الممارسة الأجنبيةيوضح أنه من المستحيل البدء في عملية زيادة إنتاجية العمل بشراء أصول ثابتة جديدة. و الفكرة الرئيسيةبرنامج زيادة إنتاجية العمل هو أنه في المراحل الأولى تدرك المؤسسات إمكاناتها وتتخلص من خسائرها دون أي خسائر إضافية استثمارات مالية. بالمناسبة، توفر لجنة الاتصالات الفيدرالية (FCC) دعم الخبراء ليس على حساب الشركات، ولكن على حساب الميزانية الفيدرالية.

لذا، فإن مهمة خبرائنا هي أولاً تحديد مستوى تدفق الإنتاج وتحديد سرعته ووقت حدوثه. بالتعاون مع موظفي الشركة، قم بتطوير وتنفيذ خطة عمل تهدف إلى تحسين هذا التدفق. إن تطبيق نظام "الإنتاج الهزيل" هو الذي يعطي تأثيرًا سريعًا ومثيرًا للإعجاب في المرحلة الأولى.

وإلى أي مستوى يمكنك زيادة كفاءة استخدام المعدات التي تمتلكها المؤسسة بالفعل؟

قبل بدء المشروع، معدل استخدام المعدات في الشركات التي نعمل معها عادة ما يكون 50-60%. وعندما ننتهي من المشروع بعد ستة أشهر يصل هذا الرقم إلى 85-90%. علاوة على ذلك، يعتبر مستوى التحميل بنسبة 75% جيدًا حتى بالنسبة للشركات المصنعة الأوروبية الرائدة.

في ممارسة لجنة الاتصالات الفيدرالية (FCC)، غالبًا ما يحدث أنه عند الانتهاء من المرحلة الأولى من المشروع، غالبًا ما تتخلى المؤسسة عن الاستثمارات المخطط لها مسبقًا في شراء معدات جديدة. ترى الإدارة أنه مع التحسين المناسب لتدفق الإنتاج والتحميل المناسب للمعدات الموجودة، على العكس من ذلك، يتم أيضًا تحرير وحدة أو وحدتين.

وهذا يعني أن الشركات المشاركة في برنامج زيادة إنتاجية العمل لا تبدأ في تحديث الأصول الثابتة على الفور، بل فقط في المرحلة النهائية، عندما يتم تنفيذ نظام "الإنتاج الهزيل" ويعمل بنجاح؟

نعم، ولهذا الغرض يتم تقديم قروض تفضيلية لشراء معدات جديدة. إذا رأى المدير أنه من الممكن إنتاج المزيد، وإذا تمكن من إثبات أن المشغلين والمعدات محملة بالكامل، وأن إنتاجية العمل مرتفعة بما فيه الكفاية، وقدرات المعدات الحالية لم تعد كافية للنمو، فيمكن للمؤسسة الحصول على هذا القرض من خلال "صندوق التنمية الصناعية".

تغيير وعيك تماما

كيف ينظر مديرو وموظفو المؤسسات المشاركة في المشروع إلى نظام الإنتاج المطبق؟

رد الفعل مختلف جدا. الصدمة الأولى: الرفض. ثم التأمل والتراجع ونحو ذلك. لكن سلوك الجميع مختلف. كل هذا يتوقف على من يهمه هذه التغييرات أولاً. غالبًا ما يكون لدى مديري الإنتاج والتقنيين وكبار المهندسين رد فعل سلبي للغاية في البداية. وبعد بضعة أشهر أصبحوا مجرد حراس لهذا النظام. عليهم أن يحولوا وعيهم بالكامل. لأن هؤلاء المتخصصين ذوي الخبرة يتحملون بالفعل بسبب خبرتهم المتراكمة قرارات الإدارةللأتمتة. وما نقدمه ونروج له هو ثقافة إنتاج جديدة ومختلفة تمامًا. يجب عليك دائمًا البحث عن الخسائر وأوجه القصور - حتى في تلك العمليات التي تعتبرها قد اكتملت منذ فترة طويلة.

هذا هو المبدأ وثقافة العمل لدى اليابانيين. الشخص الذي لا يطرح على نفسه أي أسئلة أو شكاوى فيما يتعلق بمدى فعالية عمله هو بالفعل "ميت" من أجل التنمية. أي أن جميع الموظفين يقدمون باستمرار بعض المقترحات والتحسينات حسب مستوى الإدارة. وبهذا المعنى، يتخذ المديرون قرارات أكثر جدية فيما يتعلق بنقل المصانع، وتحسين مناطق الإنتاج، وما إلى ذلك.

- هل تعتقدين أن تدريب الأشخاص هو النقطة الأساسية التي ستسمح لنا بدفع المشروع الوطني إلى الأمام؟

أود أن أقول إنه الوعي والتعليم والممارسة. وتصف النظرية سلسلة من الحالات المتعاقبة التي يمر من خلالها الإنسان في مثل هذه الحالات: "افهم - اقبل - أريد - افعل". كل ما نتحدث عنه في برنامجنا هو تحول مهم للغاية عملية الإنتاجهذه تغييرات كبيرة لأي مؤسسة. يلتزم المخرج بإخراج نفسه وفريقه من منطقة الراحة الخاصة بهم من أجل الانتقال إلى حالة جديدة نوعياً. ولهذا نحن بحاجة إلى تغيير شيء ما. قم بالتغيير أولاً في نفسك ثم في الآخرين.

وبهذا المعنى، فإن أي مدير عام هو أول من يصبح "قدوة" في الفريق بأكمله. هو الذي يحدد النغمة، ويضع القواعد: ما هو "الجيد"، وما هو "السيئ"، وما الذي نمدح الناس عليه وما نوبخهم عليه. والتدريب هو وسيلة لتحسين المعرفة والتدريب على أداء مهام جديدة. يحتاج الناس إلى فهم كيفية استخدام هذه الأدوات والمهارات لمواجهة التحديات الجديدة.

ومن بين المؤسسات التي أبدت رغبتها في المشاركة في المشروع، لم تجتاز جميعها المرحلة التأهيلية. من الذي تتخلص منه لجنة الاتصالات الفيدرالية؟

من بين أولئك الذين لا ينضمون على الفور إلى البرنامج، أو دعنا نقول، يخسرون في هذا الاختيار، أحد أهم المعايير هو الافتقار إلى الطموح بين إدارة الشركات والمساهمين - الطموحات على مستوى مؤشرات الإنتاج.

ففي نهاية المطاف، مجرد الرغبة في المشاركة ليست كافية. إذا لم تكن لديك أهداف واضحة وطموحة لنمو الأرباح، ولتوسيع حصتك في السوق من خلال زيادة القدرة التنافسية للمنتج، وخفض تكلفته، وما إلى ذلك، فليس هناك أساس للقيام بتحسين أي شيء وتغييره. بعد كل شيء، يتم قياس النتيجة النهائية في أي حال من خلال جميع المؤشرات المفهومة لاقتصاد المؤسسة. وإذا لم تتغير نتيجة لهذه التحولات، فبالمعنى الدقيق للكلمة، ليس هناك أي معنى للبدء.

وتظهر النتائج الأولية التي أظهرها المشاركون أننا نفعل كل شيء بشكل صحيح. يضم المشروع الآن أكثر من مائة شركة من 16 كيانًا مكونًا للاتحاد الروسي. ومن المتوقع أن تشهد 70% من المصانع التي أكملت مشاريعها في مجالات مختارة في عام 2018 نموًا في الإنتاجية يزيد عن 10% لهذا العام. والشركات تحاول. والأهم من ذلك، أن "الشهية" التي ينميها المديرون في عملية العمل مع "الإنتاج الهزيل"، مع هذه الثقافة، لا تختفي بعد الخطوات الأولى، التي يتم تنفيذها بدعم من خبراء لجنة الاتصالات الفيدرالية.

في بداية المشروع، في الشركات التي نعمل معها، يكون عامل تحميل المعدات 50-60٪. وعندما ننتهي من المشروع تصل بالفعل إلى 85-90%

"إنتاجية العمل - المؤشر الأساسيوالذي يعكس في شكل واحد العديد من جوانب أنشطة المؤسسة، ويظهر الكفاءة الفعلية للعمليات الإنتاجية والإدارية. مهمتنا هي مساعدة الشركات المشاركة في المشروع على "القفز فوق رؤوسهم" والوصول إلى مستوى جديد نوعيًا من الإدارة، مما يضمن زيادة مستقرة في الإنتاجية والقدرة التنافسية.

سيرة ذاتية قصيرة

ولد في 3 يناير 1971 في موسكو. في عام 1993 تخرج من معهد موسكو للسيارات والطرق السريعة، وفي عام 1995 - أكاديمية موسكو المالية التابعة للحكومة الاتحاد الروسي. التخصصات - "مهندس ميكانيكي لآلات بناء الطرق"، "خبير اقتصادي دولي". العلاقات الاقتصادية" عضو جمعية المحاسبين القانونيين في إنجلترا وويلز.

من 1994 إلى 2003 عمل في مناصب مختلفة في أقسام التدقيق والاستشارات الإدارية في شركة برايس ووترهاوس كوبرز (استشارات للشركات الكبرى في قطاع الطاقة).

من 2003 إلى 2005 - مدير قسم ادارة مشروع، وعن. المدير العام للمركز المالي والمحاسبي لشركة OJSC Yukos-Moscow.

منذ عام 2005، عمل كمراقب مالي ومدير للاقتصاد والرقابة في شركة OJSC Siberian Coal Energy Company (OJSC SUEK).

من فبراير 2009 إلى يناير 2010 - نائب المدير العام شركة الدولةللطاقة الذرية "روساتوم" للتمويل.

منذ فبراير 2010 - نائب المدير العام لمؤسسة الطاقة الذرية الحكومية روساتوم للاقتصاد والمالية.

منذ أبريل 2011 - النائب الأول للمدير العام لوظائف الشركة - المدير المالي لشركة الدولة للطاقة الذرية روساتوم. المجالات الرئيسية في مجال المسؤولية هي البحث عن الاحتياطيات الداخلية لزيادة الكفاءة والإنتاجية والنشر المنهجي لنظام إنتاج روساتوم (RPS) في مؤسسات الشركة الحكومية.

منذ يوليو 2018 - المدير العام لـ ANO "المركز الاتحادي للكفاءة في مجال إنتاجية العمل"

مركز الكفاءة الاتحادي في مجال إنتاجية العمل هو هيكل جديد أنشأته الوزارة النمو الإقتصاديالصندوق الإقليمي لتنفيذ المشروع الوطني “دعم إنتاجية العمل والتشغيل”. هذا الحكم الذاتي منظمة غير ربحيةيسعى إلى تحقيق الهدف الأهم: التغلب على تأخر الاقتصاد الروسي من حيث الإنتاجية. حول كيفية تحقيق ذلك وما هي احتياطيات الكفاءة "المخفية" باللغة الروسية المؤسسات الصناعيةمحادثات Invest-Foresight مع المدير العام للمركز الفيدرالي نيكولاي سولومون.

"الهدف الرئيسي هو زيادة إنتاجية العمل"

— مركزك — منظمة جديدة. كيف تأسست، والأهم من ذلك، لماذا؟

— نعم، لقد تأسسنا مؤخرًا - في نهاية عام 2017، لكننا بدأنا العمل بنشاط في مكان ما في منتصف العام الماضي. مهمتنا الرئيسية هي توفير الشركات الموارد البشرية: خبراء في مجال التصنيع الخالي من الهدر الذين يمكنهم نقل معارفهم، والأهم من ذلك، مهاراتهم، إلى تلك الشركات التي تشارك في هذا المشروع. الهدف الرئيسي هو زيادة إنتاجية العمل في المتوسط ​​و المؤسسات الكبيرةالقطاعات الأساسية غير الموارد في الاقتصاد الروسي بما لا يقل عن 5% سنوياً بحلول عام 2024. من الصعب للغاية تحقيق مثل هذه النتيجة على الفور، لأنه على مدى السنوات الخمس الماضية، بلغ نمو الإنتاجية في روسيا 1.2٪ فقط سنويا. لذا فإن المهمة طموحة. يتكون مشروع الإنتاجية الوطنية من ثلاثة مشاريع اتحادية. الأول يسمى "تدابير الدعم النظامي" - وهذا هو كل ما تفعله الدولة، ممثلة في الهيئات الفيدرالية والإقليمية، لتزويد الشركات بالبنية التحتية و الإطار التنظيمي. والثاني هو مشروعنا الفيدرالي، الذي أتولى رئاسته، ويسمى "الدعم الموجه للمؤسسات". هؤلاء هم نفس المتخصصين الذين يزورون الشركات. والمشروع الثالث يقع في مجال مسؤولية وزارة العمل: هدفه ضمان حصول الموظفين المفرج عنهم على المهارات اللازمة لتوظيفهم على وجه التحديد في مهنتهم.

- وما هو لك؟ مؤشرات الأداء الرئيسية؟ كيف تحاول تقديم "المساعدة المستهدفة للمؤسسات"؟

— بادئ ذي بدء، من المتوقع أن تزيد إنتاجية العمل في المؤسسة بنسبة 10% و15% و30% على مدى 3 سنوات. يتم تحقيق هذه النتيجة على مستوى المؤسسة مباشرة من خلال فتح تدفق إنتاج مثالي، نختاره مع إدارة المؤسسة والذي يساهم بشكل كبير في تكلفة منتجاتها، بحيث يؤثر تحسين هذا التدفق على نتائج الشركة ككل. بالإضافة إلى برنامج تدريبي، بالإضافة إلى قاعدة معرفية، والتي ستصبح أداة لأولئك الذين ليس لديهم الوقت للمشاركة في البرنامج. أود أن أبدي تحفظًا على الفور: هدفنا الرئيسي هو زيادة الإنتاج والإيرادات والانخراط في نفس استبدال الواردات. وهذا يعني أولاً وقبل كل شيء المنتجات التنافسية من حيث السعر والجودة. ومن الأفضل أن نبيع المزيد من المنتجات في الخارج.

لا توجد مراكز مثل مركزنا في روسيا الآن، ولا توجد أماكن يمكن للمهتمين بتجربة شركة تويوتا، وتجربة شركة مرسيدس، وشركة روساتوم حيث عملت، أن يكتسبوا المعرفة بسرعة، بدءاً من الكتب و النهاية أدوات عمليةوالأمثلة. سننشر أمثلة على الموقع، ونتحدث عن كيفية تحقيق هذه المؤسسة أو تلك النتائج بالفعل. من المهم جدًا أن تتاح للشركات الفرصة لمقارنة نفسها مع بعضها البعض.

- إذًا، أهم أداة لديك هي إرسال الخبراء إلى الشركات؟

— نعم، المساعدة مباشرة في المؤسسة، وهؤلاء هم الخبراء الذين كانوا في الماضي أشخاصًا عملوا في المؤسسة لسنوات عديدة. بالمناسبة، لدينا أيضًا مديرون عامون لمرافق الإنتاج بأكملها. لديهم معرفة أكثر بقليل من المتخصص العادي في الاتحاد الروسي.

— المفارقة هي أن الخبير الزائر يعرف أكثر من المتخصصين المحليين.

— عندما نختار الشركات للمشاركة في البرنامج، فإننا نفهم بالفعل ما إذا كان خبراؤنا سيكونون مفيدين هناك أم لا، ويكون الاختيار عالي الجودة للغاية. ونحن لا نجبر أحدا على القيام بذلك. الشركات تأتي إلينا بمبادرة منها. ثم نذهب إلى موقع الإنتاج ونرى ما إذا كانت هناك بالفعل إمكانية لنمو الإنتاجية. والأهم من ذلك، هل يريد الرئيس التنفيذي ذلك؟ لأنه إذا كانت المؤسسة نفسها قد عملت بالفعل بشكل جيد مع هذه الأدوات، فنحن على استعداد لاستنتاج أن مستوى نظام الإنتاج في المؤسسة مرتفع.

- لماذا هذا الاستنتاج ضروري؟

– أحد تدابير الدعم التي تم تقديمها بالفعل للشركات هو التمويل التفضيلي. اليوم، صندوق التنمية الصناعية وبرعاية وزارة الصناعة والتجارة جاهز لإصدار قروض بمبالغ مالية كبيرة الظروف المواتية: ما يصل إلى 300 مليون روبل لمدة 5 سنوات بمعدل 1٪ سنويًا للصناعة التحويلية. يتم إصدار القرض للمؤسسات العاملة في مجال الصناعة التحويلية، ويجب "كسبه". نقول أولاً أن الشركة قد استنفدت جميع الاحتياطيات الداخلية وبذلت قصارى جهدها للتأكد من أن كفاءة الإنتاج تتوافق على الأقل مع مستوى المؤسسات المتقدمة في البلاد. وبعد ذلك نقول نعم، يبدو أن المؤسسة تطلب المال من أجل التحديث بشكل مبرر، في موقع الإنتاج هذا بالذات، تم استنفاد الاحتياطيات الداخلية، وبالفعل، من الضروري الاستثمار ومن خلال هذا الربح تلك النسب المفقودة جدًا من الإنتاجية .

بحلول نهاية العام، نتوقع إصدار حوالي 15 استنتاجًا من هذا القبيل، وتتواصل معنا الشركات المشاركة في المشروع بنشاط. وليس فقط من نعمل معهم: يمكن لأي رجل أعمال في المنطقة التي وقعت معها وزارة التنمية الاقتصادية اتفاقية للمشاركة في البرنامج التقدم للمشروع.

- في بعض النواحي، هل يعتبر العمل مع "المؤسسات المتخلفة" أكثر فعالية بالنسبة لك؟

- كما تعلمون، نحن نحب العمل مع "المؤسسات المتخلفة" لأن هناك إمكانات هائلة هناك. الآن، في السنة الأولى من العمل، نقوم بشكل أساسي بقشط الكريم. يتم الكشف على الفور عن الخسائر الهائلة التي مر بها الجميع ولم يرها أحد. وعلى نفس مسار الإنتاج، يضع الناس لأنفسهم أهدافًا أكثر طموحًا. وقد بدأ هذا الضبط الدقيق لتحقيق أهداف جديدة. الآن عليك أن تأخذ بعض إنتاج منفصل، عليه تدفق الإنتاج وإجراء تلك التحسينات التي يمكن إجراؤها في ستة أشهر. فهي ليست متجذرة بعمق في أذهان الموظفين العاديين. هدفنا هو أنه خلال ثلاث سنوات، أو أربع سنوات، يقدم كل موظف في المؤسسة مقترحات للتحسينات (في الاتحاد السوفيتي كان هذا يسمى "مقترحات التحسين")، وهذا من شأنه أن يخلق ثقافة التغيير ويجعل عملية التغيير مستمرة. عندما يقدم 50% من موظفي المؤسسة مقترحات بأنفسهم، فهذه هي النتيجة المستهدفة التي نرغب في تحقيقها.

"لا يوجد أكثر من ألفي خبير من هذا القبيل"

- ومن أين تستعين بخبرائك؟ وليس الخبراء فقط، بل أولئك الذين كفاءتهم أعلى من كفاءة المديرين المحليين؟

— هل الخبير الذي أخذته سيصبح موظفا في المركز؟

— نعم، هؤلاء هم جميع موظفينا، الذين نقوم بتوزيعهم على المناطق. لدينا المديرين الإقليميينحسب المقاطعات الفيدرالية.

- كم عدد الخبراء الزائرين لديك حاليًا؟

— حاليًا، توظف لجنة الاتصالات الفيدرالية (FCC) حوالي 90 شخصًا. حوالي 40-45 منهم هم مورد الموقع هذا. لدينا قسم منفصل يتعامل فقط مع التدريب. لدينا 12 طريقة توفر للمؤسسات الأدوات خطوة بخطوة بقدر كبير من التفصيل. لذلك، في الواقع، لا تزال لدينا مهمة تتمثل في تثقيف الموظفين مثلنا تمامًا. نحن نقوم بذلك بشكل صحيح في المصانع، وننقل لهم برامج التدريب تدريجيًا. سنقوم بالتأكيد بتدريب واحد أو اثنين من المدربين في كل مصنع. ونترك لهم أشخاصًا مدربين يمكنهم بعد ذلك تدريب المزيد والمزيد عند الانتقال من خط إنتاج إلى آخر، وهكذا. يمكن لأحد موظفينا خلال ستة أشهر من العمل في المؤسسة، من حيث المبدأ، تدريب ثمانية إلى عشرة متخصصين آخرين مثله، لأن هؤلاء الأشخاص طوروا جميع مهاراتهم في مكان عملهم. وبالتالي، نحن لا نبحث فقط عن متخصصين جاهزين، خاصة وأن نصفهم أنفسهم أصبحوا متخصصين منذ وقت ليس ببعيد. مهمتنا هي تدريب هؤلاء المتخصصين. وفقًا لحساباتنا، يمكننا تدريب ما يقرب من 20 ألف متخصص مماثل خلال 5 سنوات.

- ما هي المدة التي يعمل فيها فريق الخبراء لديك عادةً في المؤسسة؟

— عادة ستة أشهر، والأشهر الثلاثة الأولى من العمل المكثف تمثل 80-90% من عبء العمل. منذ البداية، يقف موظفونا بجانب عمال الإنتاج ويبدأون معهم في رسم خريطة لعملية الإنتاج، وأخذ جميع سجلات التوقيت: مدة إنتاج المنتج، ومدى تحميل المعدات، ومدى انشغال الموظفين، ما هو مستوى المخزون طوال التدفق، من مستودع المواد الخام إلى المستودع المنتجات النهائية. وبهذه الطريقة، نقوم برقمنة تدفق الإنتاج، مما يمنحه خصائص كمية ونوعية. الهدف من المشروع هو أنه خلال ستة أشهر سنظهر النتيجة في تدفق الإنتاج المعاد تنظيمه، مما يثبت أن معدل دوران المخزون قد انخفض وانخفض وقت عملية الإنتاج، أحيانًا بعشرات المرات أو حتى أكثر. على سبيل المثال، يتخلى الكثيرون عن الرافعات الشوكية والرافعات ذات الدعامات لأنها تنتقل إلى مجموعات صغيرة. هذه هي التغييرات غير الملحوظة التي توفر وفورات مفهومة.

أسرار الكفاءة

– أريد أمثلة محددة.

— أحد الأمثلة المفضلة لدي هو مصنع الفولجا الأوسط الميكانيكي (SVMZ)، الذي بدأنا العمل فيه في بداية العام الماضي. وينتج المصنع أغلفة شحن مشكلة، والتي تستخدم في التكسير الهيدروليكي. SVMZ هي موردة للنفط و شركات الغاز. تم تقليل ما يسمى بوقت المعالجة، أي وقت تصنيع هذه العلب، من 6300 دقيقة لكل غطاء وغطاء واحد إلى ست دقائق. انخفض حجم العمل قيد التنفيذ من 54 ألفًا من هذه المباني إلى 1300. ونتيجة لهذه التحسينات، يتم تحرير مورد نقدي، وهو ما يسمى برأس المال العامل، والذي تحتاجه المؤسسات حقًا لتحديث نفس الأصول الثابتة. وفي المصنع ارتفع إنتاج الورديات من 220 إلى 314 مبنى أي بنسبة 43%.

عامل آخر مهم للغاية هو تقليل مساحة الإنتاج. في هذا حالة محددةتم تقليص المساحة بنسبة 20٪ تقريبًا، وأصبح من الممكن تركيب معدات جديدة وفتح خطوط إنتاج جديدة.

انخفض عدد المشغلين في التدفق بنسبة 32%. وهذا أيضاً جداً نقطة مهمة، عندما تقيس معامل العمل المفيد باستخدام ساعة توقيت، تدرك أن عاملك يعمل في 50٪ من الوقت كـ "حارس الآلة": لقد أدخل جزءًا ما في المعالجة ويجلس وينتظر ويراقب. وفي الوقت نفسه، يمكنه صيانة جهاز واحد أو جهازين آخرين، وتصبح حمولته 100٪. ولم يعد من الضروري توظيف أربعة مشغلين، بل يكفي اثنان.

بالمناسبة، تساعد هذه الأداة على زيادة الأجور، لأنه إذا قمت بتحسين صندوق الأجور، فيمكنك إعادة توزيع، على سبيل المثال، 30٪ من الرواتب المحفوظة لأولئك الذين بدأوا العمل بشكل أكثر كثافة.

تم تقليل وقت إعداد الماكينة في SVMZ من ثماني ساعات إلى ساعة واحدة. إذا قمت بتغيير نطاق الإنتاج من نوع إلى آخر خلال شهر، فأنت بحاجة إلى إعادة ضبط المعدات. وأثناء إجراء هذا التعديل، تظل المعدات واقفة. كان يقف لمدة ثماني ساعات، والآن يقف لمدة ساعة واحدة فقط بفضل تغييرات بسيطة. في السابق، صعد فني الخدمة هذا إلى صندوق كانت فيه جميع الأدوات متناثرة بشكل عشوائي، لكنه الآن لديه مجموعة قياسية من مفكات البراغي، ويعرف بوضوح الترتيب الذي سيتم به القيام بأي عملية. يذهب الضابط مع هذه المجموعة الجاهزة إلى موقع التغيير، وتحدث المعجزات. هذا مثال واحد فقط.

آخر مثال مهم- مؤسسة AK Bars في تتارستان. قبل وصول المتخصصين لدينا، كانت الإنتاجية في محطة برج خطوط الكهرباء هذه حوالي 100 ألف طن شهريًا، وبحلول نهاية مشروعنا وصلت بالفعل إلى 350 ألف طن شهريًا - وهذا ليس الحد الأقصى!

- أية معجزة؟

- أولاً، التنظيم السليمإنتاج. لقد اعتادوا وضع 10 مجموعات من خطوط الطاقة في الإنتاج في نفس الوقت. وهكذا، ظهر الارتباك داخل التدفق، وتراكمت المخزونات والأجزاء التي لم تتماشى مع سرعة التدفق، وتم تخفيفها، وانتظروا. ومن الغريب أنه إذا قمت بتشغيل سطرين من أعمدة الطاقة في التدفق، يصبح التدفق أكثر سلاسة، ويمكنك التحكم في كل عملية. ونظرًا لأنه يعمل بشكل أسرع بكثير، فإنك تقوم بتشغيل نفس الدعامات العشرة بشكل أكثر كفاءة ووعيًا. وهذا ما يسمى "تقليل الدفعة". لدى اليابانيين مثل هذا المفهوم - "إنتاج الوحدة"، أي أنه من الناحية المثالية يجب عليهم إطلاق خط كهرباء واحد في كل مرة، ولكن القيام بكل شيء بسرعة كبيرة، تمامًا كما هو الحال في خط التجميع، وهذا يمنحك تأثيرًا ملموسًا. حدث الشيء نفسه مع شركة Boeing في وقت ما، والتي كانت تنتج 15 طرازًا من طراز 737 شهريًا، لكنها تنتج الآن 28 نموذجًا. إذا قارنت الصور فقط، فقبل ذلك كانت أجسام الطائرات متناثرة بشكل عشوائي حول ورشة العمل، حيث كان الناس يركضون مع المفكات. ليس من الواضح أين يركض الشخص الآن وماذا يفعل. الآن هذا هو الحزام الناقل الواضح، حيث تسير الطائرات الواحدة تلو الأخرى ويكون جسم الطائرة في مكان واحد. يعرف الناس بوضوح متى يتم تسليم أي جزء. بشكل عام، هناك الكثير من الأدوات. عند الدخول إلى الإنتاج نضع أمامنا خريطة الإنتاج ونطلب منهم رسم مخطط بياني لحركة المنتج خلال دورة الإنتاج. نحن نسميه مخطط السباغيتي لأنه في كثير من الأحيان يبدو مثل السباغيتي، وإذا كنت تستخدم ألوانًا مختلفة لتمثيل تدفق الإنتاج، وتدفق المستندات، وما إلى ذلك، فسوف يصبح الأمر مجنونًا. ولذلك، فإن أحد التحسينات التي نقوم بها هو أن يقوم الأشخاص بإعادة ترتيب المعدات في ورشة العمل بحيث يتم تشكيل التدفق بشكل واضح، بحيث يكون من الواضح كيف يسير الجزء خطوة بخطوة، دون القيام بحركات غير ضرورية، دون القفز إلى ورشة عمل أخرى. على بعد كيلومتر. ولكن هناك حالات يتم فيها إرسال جزء من مصنع إلى آخر إلى مدينة أخرى من أجل عملية واحدة.

المساعدة في التوسيع

- هل الحفرة الخاصة بك كبيرة؟ كم عدد الشركات التي تتعامل معها؟

— من المخطط أن يغطي البرنامج ككل 10 آلاف مؤسسة على مدى 5 سنوات. وبطبيعة الحال، لا يمكننا أن نفعل ذلك بمفردنا. نحن نفتح مراكز مماثلة في المناطق. المراكز ملك للمنطقة نفسها، نقوم بتدريب موظفيها خلال الأشهر التسعة الأولى من العمل في كل منطقة. إنهم، تمامًا مثل موظفي المؤسسة، يتعلمون منا هذه الأدوات ويصبحون متخصصين. ويعلق عليهم أمل كبير، لأن هذا هو المورد الذي يستمر في العمل هناك بعد مغادرتنا المنطقة. آمل حقًا أن ينضم أيضًا إلى هذا المشروع مستشارون وشركاء من الشركات الكبرى. على سبيل المثال، قامت شركة روساتوم بالفعل بتدريب مورديها. كل شيء يحدث كما هو الحال في اليابان: بمجرد تصحيح عملية الإنتاج، تبدأ في ملاحظة أن المنتجات من الموردين تصل في الوقت الخطأ، وبجودة خاطئة، وتحتاج إلى محاربة هذا، وليس معاقبة الغرامات والعقوبات، ولكن من خلال الانتقال إلى الإنتاج ومحاولة توضيح أنه إذا قمت الآن بتغيير الإنتاج، كما فعلنا، فسنتلقى منك منتجات عالية الجودة.

– هل لديك العديد من المشاريع في عملك؟

— الآن لدينا أكثر من 80 مؤسسة، ونعمل في وقت واحد في 16 منطقة. بعض الشركات تم إنشاؤها بواسطة شركائنا من روساتوم، وهم يعملون بشكل رئيسي في منطقة نيجني نوفغورود. واعتبارًا من العام المقبل، نخطط لتغطية 350 مؤسسة سنويًا. إذا تحدثنا عن خطة لتغطية 10 آلاف مؤسسة، فإن اللجنة المركزية الفيدرالية تأخذ ما يقرب من 20٪، وسنفعل ذلك بمفردنا، والباقي - بأنفسنا المراكز الإقليميةالكفاءات أو المستشارين أو المؤسسات نفسها.

— هل هناك أي خطر في أن يكون الدافع الرئيسي للمشاركين في البرنامج هو الحصول على التمويل، وتبدأ الشركات في "التظاهر" من خلال التلاعب بالتقارير والعروض التقديمية بكل الطرق الممكنة؟

— كما تعلمون، كنت خائفًا أيضًا من هذا، ولكن اليوم، من بين 80 مؤسسة، أكملنا بالفعل العمل على 40 عينة من التدفقات، وتقدمت اثنتان منهم فقط بطلب للحصول على تمويل تفضيلي. هذا يعني أن الناس كانوا مهتمين بشيء مختلف قليلاً.

— حسنًا، ما هو الوضع العام لإنتاجية العمل في روسيا الآن؟

- في الوقت الحالي، تُظهر روسيا ككل، باستخدام مؤشرات قابلة للمقارنة، مستوى إنتاجية يبلغ حوالي 24 دولارًا من القيمة المضافة لكل ساعة عمل يقوم بها الموظف. على سبيل المثال، في النرويج يتجاوز هذا الرقم 70 دولارًا، وفي الولايات المتحدة - 60 دولارًا، وفي أوروبا يزيد في المتوسط ​​عن 50 دولارًا. نحن متخلفون مرتين أو حتى ثلاث مرات من حيث الإنتاجية. وهذا يؤثر على القدرة التنافسية لمنتجاتنا. إذا كنا أكثر جفافا وأكثر كفاءة، كما ترى، سيكون هناك إيرادات إضافية.

تمت مقابلته كونستانتين فرومكين

اشترك في القناة "" في Yandex.Zen
اشترك في قنواتنا على التليجرام "

قارن مدير مركز الكفاءة الفيدرالي لتحسين إنتاجية العمل، في محادثة مع Business FM، بين تويوتا وفولكس فاجن وأشار إلى أن روسيا حتى الآن "لم تتمكن حتى من أن تصبح فولكس فاجن"

نيكولاي سولومون. الصورة: أنطون نوفوديريجكين / تاس

كجزء من منتدى موسكو المالي، تحدث رئيس مركز الكفاءة الفيدرالي لتحسين إنتاجية العمل، نيكولاي سولومون، لرئيس تحرير Business FM، إيليا كوبيليفيتش، حول المساعدة التي يمكن أن يقدمها المركز الشركات الروسية.

في الاستوديو الخاص بنا نيكولاي سولومون، مدير مركز الكفاءة الفيدرالي لتحسين إنتاجية العمل. هذا هيكل يعمل تحت رعاية وزارة التنمية الاقتصادية و VEB وكجزء من تنفيذ مشروع وطني لزيادة إنتاجية العمل. على الرغم من المهام المتكررة سنويًا التي يتم تحديدها مرارًا وتكرارًا لهذا المؤشر الاقتصاد الروسيتبدو سيئة، وضعيفة، ومعدلات نمو إنتاجيتنا لا تلحق بالمتوسط ​​العالمي، ولا نزال متخلفين عن الركب. ماذا تفعل لتغيير هذا؟

نيكولاي سولومون:أعتقد أن هذا تطور معين، تطور الانتقال من الاقتصاد المخطط إلى اقتصاد السوق، وكانت أول تجربة لدينا في البلاد تركز على جميع أنواع إنشاء الشركات، والاستحواذ على الشركات، والاستثمارات في التكنولوجيا من أجل تلبية متطلبات المزايا التنافسية أو حتى الخصائص التقنية للمنتج على الساحة الدولية بطريقة أو بأخرى. ومع ذلك، بالمناسبة، أحد التحديات، بالإضافة إلى التأخر المزدوج في إنتاجية العمل، هو العدد الكبير من السلع المستوردة التي نستمر في استهلاكها في الاتحاد الروسي. وهذا يعني أننا غير قادرين على إنتاج سلع قادرة على المنافسة حتى في السوق المحلية، ناهيك عن السفر إلى الخارج. على سبيل المثال، في بعض فئات الاستهلاك تمثل الواردات 70%.

نيكولاي سولومون:ليس حقًا، فنحن حتى لم نحدد مثل هذا الهدف. وهذا يعني أنه إذا كان هذا سببًا للتفكير، فإن الخطوة التالية هي ببساطة أن تسأل نفسك السؤال: لماذا؟ خصائص المستهلكهل بعض منتجاتنا أم أن تكاليفها أقل؟ هذا هو المكان الذي يبدأ فيه تحليل مدى فعالية إنفاق مواردنا لكل وحدة من المنتجات المنتجة، مما يؤثر بشكل مباشر على تكلفتها.

أين هذه العيوب التي يمكنك مساعدة الشركات على التخلص منها، هل أنت مستشار نيابة عن الدولة، مستشار مجاني، مستشار؟

نيكولاي سولومون:نعم، لقد دعت الولاية الآن الشركات إلى التفكير في حقيقة أنكم يا رفاق يمكنكم أن تصبحوا أكثر كفاءة مما أنتم عليه الآن. لكنك في كثير من الأحيان تفتقر إلى الاهتمام والمعرفة والفرص، المالية في المقام الأول، لأن المساعدة قادمة، والمالية أيضًا، حول كيفية زيادة قيمة عملك وزيادة الأرباح. نحن نتحدث عن ثقافة التصنيع الهزيل. وكان سلفه بالنسبة لنا شركة يابانيةتويوتا، التي تمكنت، دون خفض عدد الموظفين، من أن تصبح واحدة من أكبر شركات صناعة السيارات في العالم بأعلى هوامش الربح. اليوم تحصل على إيرادات على قدم المساواة تقريبًا مع فولكس فاجن. هاتان الشركتان هما أكبر شركتين في العالم، في حين أن هامش ربح تويوتا هو ضعف هامش ربح فولكس فاجن. وما الفائدة من هذه الثقافة الهزيلة؟ يساهم كل موظف في شركة تويوتا اليوم في نمو رسملة الشركة. على مدى السنوات الثلاثين الماضية، تم تقديم أكثر من 40 مليون مقترح لمقترحات الترشيد هذه، والتي تشبه في الاسم تلك الموجودة في الاتحاد السوفييتي. وهذا هو، إلى جانب حقيقة أن التكنولوجيا جزء لا يتجزأ من نمو أي عمل تجاري، فإن هذا المشروع لا يتعلق بالتكنولوجيا. يدور المشروع حول كيفية زيادة ربحية ورأسمال الشركة من خلال الاستثمار في معرفة الأشخاص، وفي مهارات الأشخاص القادرين على تحليل عمليات الإنتاج الخاصة بهم بطريقة تقلل وقت هذه العمليات إلى النصف، من أجل تقليل وقت إنتاج المنتج إلى النصف، من أجل الإنتاج بنفس الأشخاص والموارد مرتين. وهذه معجزات نسميها خسائر. في أي إنتاج هناك خسائر، في مكان ما أكثر، في مكان ما أقل.

لقد قارنا تويوتا وفولكس واجن حتى الآن. لماذا لا تستطيع فولكس فاجن أن تفعل ما تفعله تويوتا؟ إذا كان الألمان لا يستطيعون فعل ذلك، فلماذا يمكننا أن نفعل ذلك مثل اليابانيين؟

نيكولاي سولومون:دعنا نقول فقط أنهم لا يستطيعون أن يصبحوا تويوتا، لكننا لا نستطيع حتى أن نصبح فولكس فاجن، لذلك دعونا لا نحلل سبب عدم قدرة الأخيرة على اللحاق بالأولى، ولكن دعنا نقول لأنفسنا: دعونا نصل إلى المراكز الثلاثة الأولى، وبعد ذلك سنفكر لماذا لم ينجحوا؟

أي أن الطريقة لا تزال عالمية، والسؤال هو في التصنيف في هذه الحالة.

نيكولاي سولومون:يجب أن نفكر أولاً فيما يتعلق بأنفسنا. بصراحة، أستطيع أن أتكهن لماذا لم تلحق فولكس فاجن بتويوتا، لكنني أتساءل لماذا...

ويستخدم نفس الأساليب في المنظمة لتحفيز الموظفين؟..

نيكولاي سولومون:كل ما يحدث في العالم تقريبًا هو نسخة أو أخرى من تويوتا. لأنه إذا نظرت إلى كل الأدبيات أو الكتب التي تتحدث عنها المبادئ الأساسيةكل شيء ولد هناك، كل شيء ولد من الأول تلوح في الأفق. كانت تويوتا في الأصل مصنعًا للنسيج. لقد توصلوا إلى الآلة الأولى. وبعد ذلك، عندما أدركوا أنهم بحاجة إلى زيادة الإنتاجية وظلت الآلات في وضع الخمول لمدة ثلث نوبة العمل، توصلوا إلى إيقاف تلقائي للآلة عند انقطاع الخيط. بدأوا بالتفكير في كيفية جعل الإنتاج مستمرًا وعالي الجودة. وهكذا انكسر الخيط، وكان هناك ثلث العيوب، ويمكن للآلة أن تقف في وضع الخمول، وما إلى ذلك. اليوم في ثقافة تويوتا هذه، لا يوجد أي توقف عن العمل، فقد قاموا بإزالة كل هذه الخسائر المرتبطة بالاستخدام غير الفعال للإنتاج والمعدات والموظفين، وبالتالي ضغط الموارد التي يستخدمونها بأكبر قدر ممكن من الكفاءة في إنتاج منتجاتهم.

نحن نعتقد بشكل عام أن محرك التقدم، إن وجد، هو المدير العام، ومحرك الادخار هو رئيس الحساباتمما يخفض حتى تلك النفقات التي يعتقد عمال الإنتاج أنه لا ينبغي خفضها أبدًا. نحن معتادون على ذلك حقًا. ونتذكر العديد من النكات حول المبررات من العصر السوفييتي. من هم العملاء الأكثر اهتمامًا بمساعدتك؟ هذه شركات خاصة الشركات الكبيرة، شركات صغيرة، شركات متوسطة؟ من هو أكثر تقبلاً للتجربة التي ترغب في نقلها؟

نيكولاي سولومون:أولئك الذين يعملون في سوق صعبة وظروف تنافسية هم الأكثر عرضة للخطر، وهذا هو عميلنا الأول. ولكن حتى هذا العميل يختلف اختلافًا كبيرًا عن بعضها البعض، فمن الممكن أن تكون هذه الشركات موجودة حرفيًا في السوق، وهذا كل شيء، وقد طغت عليها المنافسة. وهناك أيضًا أشخاص يخططون للنشاط والنمو المستمر لسنوات عديدة قادمة، فهم مهتمون بكيفية تحقيق هذا النمو وكيف سيحققونه. مزايا تنافسيةعلى العكس من ذلك، سوف ينفرك من نفسك. أصعب شيء هو أن تبقى الأول . إما أن تنتظر أن يلحق بك شخص ما، أو ستستمر في القيادة. لذلك، هذه هي الشركات الخاصة في المقام الأول. شركات الدولةلا، على الرغم من أن المشاركة طوعية، أي أن أي شركة تناسب قائمة الصناعات الخمس الأساسية التي لا تعتمد على الموارد يمكنها المشاركة في المشروع: التصنيع، والنقل، زراعةوالبناء والإسكان والخدمات المجتمعية. علاوة على ذلك، يتراوح نطاق إيرادات هذه الشركات من 400 مليون إلى 30 مليار روبل تقريبًا. لماذا هذه الوحدة؟ لأنها في الواقع شركات صغيرة لا تستطيع توظيف متخصصين من هذا المستوى المركز الفيدراليالكفاءات. ماذا نفعل حقا؟ نحن نعيد توزيع معرفة وخبرة المتخصصين لدينا، الذين عملوا سابقًا في الشركات الكبيرة، في هذا المجال أنظمة الإنتاج(إنهم يعرفون كيفية استخدام أدوات الإنتاجية)، ونحن نقدمها لتلك الشركات التي لا تستطيع توظيف مستشارين باهظي التكلفة.

ما فائدة هؤلاء المستشارين على أية حال؟ لذلك جاؤوا إلى مؤسسة، مصنع... إلى من أتوا، المدير العام، المالك، رئيس مجلس الإدارة - ومع من يعملون؟ لأنه ليس لدينا مثل هذه الثقافة، وهناك الكثير من الأسباب لعدم وجودها وعدم الإيمان بها...

نيكولاي سولومون:نأتي أولاً إلى المدير العام. وفي كثير من الأحيان يشارك المساهمون أيضًا في هذه الاجتماعات؛ بل إن المساهم هو الأفضل، لأنه مهتم بما نقدمه. والمهمة الأولى هي إثارة اهتمام هذا المدير من خلال إظهار القدرات الحقيقية لمؤسسته باستخدام مثال المؤسسات الأخرى. يعني ماذا نفعل عند المدخل؟ نحن نهتم بالمديرين من خلال إرسالهم إلى التدريب الداخلي في أحد أفضل الشركاتالذين يستخدمون أدوات التصنيع الخالية من الدهون بشكل فعال. على وجه الخصوص، إلى مصنع كوفروف الميكانيكي التابع لشركة روساتوم في كوفروف. إنه يومان من البدء الهزيل، وبعد ذلك يخرج الرؤساء التنفيذيون بشكل مختلف تمامًا. ويقولون بصراحة تامة بعد هذين اليومين: استمع، لقد سمعنا الكثير عن المستشارين، حتى أننا حاولنا القيام بشيء ما، لكننا لم نر شيئًا كهذا في روسيا أبدًا. وبناء على ذلك، بدأوا في فهم أن هذا يمكن أن يحدث لموظفيهم. بمجرد أن يبدأ المشروع، نحاول معهم فريق العملتطوير الخطوات الأولى للقضاء على المشاكل، ورسم خريطة للعمليات، وقياس وقت التحميل لمشغلي الآلات، لكي نقول: يا شباب، لماذا يستغرق الأمر وقتًا طويلاً، لماذا يوجد ناقل هنا، لماذا يتوقف العامل هناك، لماذا هل يقف 50% هنا ويستريح؟ كل هذه "الأسباب" تؤدي إلى تحديد المشاكل التي قد لا يعرفها الرئيس التنفيذي والمساهم، لأنها لا تظهر في الموقع، وقد لا يلاحظونها، لأنهم عملوا دائمًا بهذه الطريقة ويعتقدون أن هذا هو الحال.

لا محالة.

نيكولاي سولومون:ونأتي ونطرح أبسط الأسئلة التي تجعلهم يعتقدون أن هذه كلها خسائر. في أي عملية لم تقم بتحسينها، فإن ما يصل إلى 70% من الإجراءات تكون خسائر. عندما ندخل المؤسسة، في المتوسط، يكون الحمل على الموظفين والمعدات 50-60٪. عند اكتمال المشروع بعد ستة أشهر، يصل معدل الاستفادة من الموظفين والمعدات إلى 85%، مما يعني أنك أصبحت أكثر كفاءة بنسبة 35% في استخدام الأموال التي تستثمرها في المعدات والموظفين.

هل أفهم بشكل صحيح أنك منخرط بشكل أساسي في تعليم كبار المديرين؟

نيكولاي سولومون:نعم، ولكننا نقوم بذلك مباشرة على خط الإنتاج. النتيجة الرئيسية لدينا هي تغيير محدد الخصائص التقنيةتدفق الافراج عن المنتج. أي، على سبيل المثال، بعد ثلاثة أشهر ارتفع إنتاجكم المعدني على هذا الخط من 100 ألف طن إلى 350 ألف طن بنفس الموارد ونفس المعدات.

عندما بدأت هذه المحادثة، ذكرت أرقامًا مفادها أن ثقافة تويوتا، إذا اعتبرناها مطلقة، لا تعتمد على جهود المدير الأعلى، بل على مشاركة الموظف العادي، واهتمامه المطلق بتحسين عملية الإنتاج. وبناء على ذلك، فإن الإدارة لديها دائما استجابة معقولة لهذه المبادرة. هل هذا ممكن حتى بالنسبة لنا؟

نيكولاي سولومون: حالات مختلفةيحدث في الحياة...

كم سنة يجب أن يبقى الفريق للموظفين العاديين، الذين لا يتلقون رواتب هؤلاء المديرين الكبار، ولكن غالبًا ما يتقاضون مائة، أو ربما أقل بألف مرة، ليتصرفوا بهذه الطريقة؟ بشكل عام، لا يهم، سؤالهم الأول هو مسألة الراتب.

نيكولاي سولومون:ليست هناك حاجة للنظر إلى الفجوة هنا على الإطلاق أجور، ليس هذا هو السبب في قلة العمل. هناك مستوى معين من الأرباح يسمح لك بالحفاظ على هذا المتخصص في المؤسسة، ويجب على أي مؤسسة أن تجده بالطريقة الصحيحة وتقول لنفسها: ولكن بعد ذلك سنقدم لك شيئًا أكثر يجعل العمل في مؤسستنا جذابًا. وحتى إذا كنت لن تعمل في مؤسستنا لمدة مائة عام، كما يحدث في اليابان، ما يسمى بالوظيفة مدى الحياة، فمن المرجح، بعد العمل معنا لبعض الوقت، ستفهم ذلك، كل الأشياء الأخرى على قدم المساواة، أنت تنمو كمتخصص هنا، ويتغير سلمك الوظيفي أيضًا، ومن المربح لك ببساطة العمل في شركتنا. لذلك، تحتاج إلى العمل مع الإدارة - هذا ما كنت أتحدث عنه، لأنه على أي حال، في لحظة معينة من التغييرات المتزايدة، تحتاج إلى الاتصال بالإدارة وتقول - الخطوة التالية، المشروع التالي، خط الإنتاج التالي. لا يمكنك الحصول على جميع الخطوط على الفور في الإنتاج. أي أننا عندما نخرج نأخذ خط إنتاج واحد لإنتاج منتج واحد. من المهم بالنسبة لنا أن نجعل عينة. وهؤلاء هم 10-15 متخصصًا فقط يعملون في هذا الخط. ومن ثم تقوم بإنتاج مجموعة مختلفة، وأنواع أخرى من المنتجات، ويجب تكرار ذلك مع مرور الوقت. أستطيع أن أقول أنه في مؤسسة بها، على سبيل المثال، حوالي ألف شخص، وهذا هو عامين على الأقل. وفي غضون عامين، سيؤمن 500 من هؤلاء الآلاف بهذا التوفير، وسيبدأون في استخدام هذه الأدوات وتحقيق الفوائد. وهذا هو، نحن نقوم بمشروع تجريبي، نظهر للموظفين العاديين والإدارة أن هذه الثقافة تحتاج إلى إدخالها. لديك بالفعل نموذج في مؤسستك، ولديك مدربان تم تدريبهما بواسطتنا، وقد تم إعطاؤك جميع المهارات والأدوات اللازمة للإنتاج الخالي من الهدر، والتي يمكن بعد ذلك تطبيقها بسهولة شديدة. الشيء الرئيسي هو أن يكون لديك الرغبة في التغيير، والشيء الرئيسي هو فتح المشاريع واحدة تلو الأخرى.

سأعود إلى شخصيات عامة. عندما يتحدثون عن معدلات نمو منخفضة للغاية لإنتاجية العمل في روسيا، فإن أول ما يقولونه بالطبع هو نقص الاستثمار والمعدات القديمة. وهذا هو، أولا وقبل كل شيء، تتأثر إنتاجية العمل بالمعدات التي يتم فيها هذا الإنتاج. أنت، كما أفهمها، تشارك فقط في التحفيز. كيف يمكنك أن تقول، مع الخبرة، ما هي العوامل الرئيسية الآن - قلة الاستثمار أو نقص الخبرة في التنظيم وتحفيز الموظفين لخفض التكاليف وزيادة القيمة المضافة؟

نيكولاي سولومون:كل شيء مهم. أي أنه من الخطأ القول إن الاستثمارات لا تؤثر على نمو إنتاجية العمل. ولكن إذا كان من الواضح أن جهازك هو آخر عنق الزجاجة لنمو الإنتاجية وهو يعيق المسار الرئيسي بأكمله لأن إنتاجيته لا تتناسب مع الإنتاجية المطلوبة أو التنافسية... بالطبع، المعدات مهمة جدًا. كما ترى، ما الأمر: إنفاق المال على المعدات لا يتطلب الكثير من الذكاء، لقد قارنت فقط جودتي وأجهزتي وذهبت واشتريت نفس الشيء، لكنني اشتريت المعدات، لقد حلت هذا الاختناق بالنسبة لي، وعلى طول الطريق سلسلة كاملة للخلف لقد نضجت لخمسة آخرين الاختناقات. لماذا؟ لأن هذا الاستثمار غير المدروس في المعدات، مثل سد الثقوب وإزالة الاختناقات، لا يحل مشكلة الإنتاج الفعال. ما الذي يجب القيام به أولاً؟ بدون استثمار فلس واحد، قم بتفكيك تدفق الإنتاج بالكامل، وانظر ما يمكنك فعله بدون المال. لأن هذه المعدات الجديدة ستأتي إليك، لكن الناس سيستمرون في الاعتناء بها بنفس الطريقة السابقة. في اليابان، تعمل المعدات المصنعة في السبعينيات، ويتم صيانتها في الوقت المحدد، ولا تتعطل بشكل غير متوقع، ولا داعي لطلب قطع غيار لها والانتظار لمدة شهرين، بينما تكون المعدات في وضع الخمول خلال هذا الوقت. عدد كبير منالخسائر التي هي أسباب التخطيط غير الفعال للإنتاج. حتى يتعلم الناس تقدير وقتهم، وقت الآلات، لتقييم نتائج عملهم من خلال عبء العمل هذا من الموظفين، والمعدات، ووقت العملية، ونمو إنتاجية العمل، لن يتغير شيء. عندما يسحبون كل هذا الاحتياطي الداخلي، عندما يتخلصون من الكثير من عدم الكفاءة بسبب احترافهم، يمكنهم بعد ذلك شراء سيارة، عندها سنقول جميعًا: "اسمعوا، يبدو أننا قمنا بضغط كل ما في وسعنا". خارج أنفسنا." وبالمناسبة، فإن صندوق التنمية الصناعية يعمل على هذا المبدأ، حيث يخصص 1% سنويا لمدة خمس سنوات، بما يصل إلى 300 مليون روبل. واحد في المئة سنويا! لن تجد مثل هذه الأرقام في أي مكان.

أردت أن أسألك عن نوع المال الذي تقدمه، لأنك قلت إنك تجلب المال أيضًا. ليس فقط الأفكار، بل المال أيضًا.

نيكولاي سولومون:هذا هو صندوق التنمية الصناعية، ويصدرون قروضا بنسبة 1٪ سنويا لمدة خمس سنوات، وتصل إلى 300 مليون روبل. بطبيعة الحال هذا جدا الدافع الجيد. وكما اتضح، هذا ليس هو الشيء الأكثر أهمية. نحن نعمل حاليًا مع أكثر من 250 شركة، وقد تقدمت 30 منها فقط بطلبات للحصول على تمويل تفضيلي. وهذا هو، اتضح أن الدافع في هذا المشروع مختلف تماما - إنهم بحاجة إلى المعرفة، ويحتاجون إلى موظفين مدربين، ويحتاجون إلى إنتاج فعال، في المقام الأول من وجهة نظر كيفية إدارة الإنتاج بشكل عام.

البحث عن طريق " نيكولاي سولومون". نتائج: نيكولاس - 5193، سليمان - 44.

نتائج من 1 إلى 20من 21 .

نتائج البحث:

1. ضرب حارس أمن نيكولاسويواجه فالويف السجن لمدة تصل إلى 5 سنوات. "في نهاية العام نحن نيكولايكان فالويف في قسم التحقيق، حيث تم استدعاؤنا لتقديم توضيحات أثناء تفتيش الشرطة.
التاريخ: 14/01/2010 2. نيكولاسيواجه فالويف الهزيمة في معركة مع أحد الحراس. بعد المحاكمة، صرح المحامي ألكسندر زافاروف لصحيفة كوميرسانت أن النسخة نيكولاسفالويفا معسرة.
التاريخ: 28/12/2007 3. اختراعات موظفي الخدمة المدنية الفيدرالية الروسية وأعضاء مجلس الشيوخ والنواب. الحصة المسيطرة في MIT-Holding، من خلال Marengos LLC، مملوكة ليوري سولومونوف ونوابه في معهد الهندسة الحرارية ألكسندر دوروفييف وفيكتور موسين وكبير المحاسبين في المعهد نيكولايميخائيلوف.
التاريخ: 27/02/2010 4. "لقد أخذت الحكم بروح الدعابة". وفقا لسليمانوف. نيكولايفالويف، بعد أن علم منه عبر الهاتف بقرار المحكمة، قبل الحكم بروح الدعابة.
التاريخ: 10/01/2008 5. عقد عائلة تسوكانوف. العقد العائلي لعائلة تسوكانوف شركة شقيق حاكم كالينينغراد تفوز بمناقصات إقليمية "مصممة" لها أصل هذه المادة © Vedomosti، 30/07/2013، فشل دواء تسوكانوف، الصورة: ruwest.ru Anastasia Kornya نيكولايتسوكانوف...
يقول رئيس فصيل المنصة المدنية في مجلس الدوما الإقليمي إن المحافظ يؤخر التوضيح لعدة أيام وهذا أمر سيء للغاية سليمانجينزبرج: مثل هذه المواقف لها تأثير خطير على سمعة المنطقة وجاذبيتها الاستثمارية.
التاريخ: 30/07/2013 6. وزارة التصيد لأنطون عليخانوف. هذا عضو إقليمي الغرفة العامة، الرئيس السابق المكتب الإقليميأجزاء كاتب المؤامرة نيكولاسستاريكوف "الوطن العظيم" أندريه أوملشينكو.
تم نشره بتوزيع ضخم (أكثر من 100 ألف نسخة) وكان أداة تأثير كبيرة، كما يتذكر نائب الدوما الإقليمي السابق سليمانجينسبيرغ.
التاريخ: 28/09/2018 7. تمت إضفاء الشرعية على الملايين من "محفظة يانوكوفيتش" لـ "سقف" بوريسما. في الحقيقة نيكولايوجد زلوتشيفسكي (بدلاً من دفع ثمن السقف لجهاز الأمن الفيدرالي الروسي أو جهاز الأمن الأوكراني الأوكراني) مستفيدين آخرين. وكان هانتر بايدن، الذي لم تكن لديه خبرة خاصة في مجال النفط، يتلقى 50 ألف دولار شهرياً من شركة زلوتشيفسكي. المجموع، كما يلاحظ جون سليمانمن التل " شركة أمريكيةتلقى هانتر بايدن، شركة Rosemont Seneca Partners LLC، تحويلات منتظمة إلى أحد حساباته، عادة أكثر من 166 ألف دولار شهريًا، من بوريزما من ربيع عام 2014 إلى خريف عام 2015.
التاريخ: 2019/10/02 8. كانوا يخشون إخافة يوري أورليتشيتش. المكون الأول، بحسب كوميرسانت، سيكون من مسؤولية شركة Reshetnev Information Satellite Systems (المطور والمصنع للمركبة الفضائية GLONASS) وتحديدًا المدير العام والمصمم العام للشركة نيكولايتيستويدوف، والثاني سيتم تعيينه لممثل عن وزارة الاتصالات والإعلام.
التاريخ: 12/11/2012 9. 8. الروبل هو شعار الحب. سليمانوإذ اجتاز كل شيء، ورأى كل شيء، واقتنى كل شيء، قال: "الكل باطل وباطل، ولكن المعونة تأتي من الأعمال الصالحة ومن الاستقامة والمحبة".
"وأراد أن يرى خطيبته غنية ونبيلة، فوجدها بعقله، ولكن حدث أنه تعلق بها بقلبه"، دون أن يعلم أن الثروة والنبلاء مذهبان: فقد كانت عروسه في العام السابق كانت عشيقة الإمبراطور نيكولاسبافلوفيتش أيضًا... 10. نيو خليستاكوف. لذا، في صيف عام 1979 - "في ذروة انتفاضة التضامن ضد النظام الشيوعي في بولندا" - يقضي الطفل آي في بونوماريف (مواليد 1975) الذي لا يزال غير حزبي، زيارة جده نيكولاسبونوماريف في وارسو على أراضي السفارة السوفيتية.
الحقيقة هي أنه قبل ستة أشهر من مقابلتها مع بونوماريف، نشرت هيلاري مقالاً في مجلة Pepper سليمانهيوز "اعرف عدوك"
التاريخ: 17/07/2006 11. الجريمة المنظمة في كازاخستان: من هو. ... مواليد 1962 إلسوف ساميغولا سونديتوفيتش، ولد عام 1963 إيماشيف إيدين ماراتوفيتش، ولد عام 1966 إيزيمبيتوف عظمات تورجانبايفيتش، من مواليد 1974 كوتوف أندريه فاليريفيتش، ولد عام 1963 كولاتاييف أورالبيك دجالديبايفيتش، ولد عام 1946 كوخارينكو إيجور إيفجينيفيتش، ولد عام 1951 كليوتشكين نيكولايفاسيليفيتش ولد عام 1938 كيريلوفيتش فيكتور نيكولاييفيتش، ولد عام 1953 كلابوكوف أناتولي، ولد عام 1955 كابدولدييف بيريخان كوكسيجينوفيتش، ولد عام 1969 كينينبايف عزت بيكزانوفيتش 1977 قديروف سرجالي سلطانوفيتش مواليد 1979 كاليف فرخات بيرديبيكوفيتش، مواليد 1972...
التاريخ: 16/07/2002 12. قائمة بأسماء 240 من قادة و"سلطات" جماعات الجريمة المنظمة. ... OCG - أبييف ستار جولماميدوفيتش، 1968 - بالاشوف ديمتري بوريسوفيتش، 1973، المجموعة: سولنتسيفو، مشارك نشط في جماعة الجريمة المنظمة - أفدونين نيكولايفاسيليفيتش، 1936 23. أفاناسييف ميخائيل بتروفيتش، اللقب الإجرامي: أفونيا، مياسنيك، 1958، العنوان: موسكو، روسيا...
182. روت سيرغي فيليكسوفيتش مواليد 1955 مستوى. موسكو، العنوان: زيلينوغراد، 802، 342؛ زعيم جماعة إجرامية منظمة. 183. رودنيتسكي سليمانبوريسوفيتش، اللقب الإجرامي: مونيا، مومكا، 05/06/1937، مواليد، مستوى. رزيف، العنوان: سانت بطرسبرغ، روسيا، طريق الثورة السريع، 33، 1 ...
التاريخ: 30/06/2000 13. "إذا لم يُطرد المدعي العام، فلن تتلقى المال". لتلخيص، سليمانوأشار في مقاله إلى أنه بشكل عام، في الفترة من أبريل 2014 إلى أكتوبر 2015، تلقت شركة هانتر بايدن أكثر من 3 ملايين دولار عبر حسابات شركة بوريزما الأوكرانية. كما ذكرت منظمة OBOZREVATEL، في أغسطس 2017، صرح المدعي العام دميتري سوس أنه مباشرة بعد استيلاء GPU على شركة Burisma، التي يسيطر عليها وزير حماية الطبيعة السابق نيكولاستلقى زلوتشيفسكي والمدعي العام لوتسينكو مكالمة هاتفية من "أعلاه" تطالبهما بالتوقف عن متابعة هذه القضية.
التاريخ: 04/03/2019 14. قضية Energomash: ابتزاز 100 مليون دولار نقدًا ومسار تجسس في روساتوم. على وجه الخصوص، تحت الاسم المستعار "لازر"، تذكر مذكرات جهاز الأمن عدة مرات أحد نواب كيرينكو، الذي يشرف على الاقتصاد والمالية (يشمل التعريف، على سبيل المثال، نيكولاييوسيفوفيتش سليمان).
التاريخ: 16/02/2011 15. وقائع خراب نادي زحل: طموحات وديون بمليارات الدولارات. وفي فبراير 2008، سبق للنادي أن وقع عقدًا مع المدافع الكاميروني بينوا أنجبوا حتى عام 2011، وكان راتبه 31 مليونًا، وفي صيف العام نفسه تم توقيع عقد لمدة عامين ونصف مع المهاجم النيجيري. سليمانأوكورونكو مع...
نيكولايجراماتيكوف الأمين العام لاتحاد لاعبي ومدربي كرة القدم: - من الواضح أن رواتب وانتقالات زحل في السنوات الأخيرة لم تكن مبررة اقتصاديًا.
التاريخ: 21/01/2011 16. توت العليق من عصابة سانت بطرسبرغ. أصبحت المؤسسة بالنسبة لألكسندر إيفجينيفيتش ليس فقط مقرًا رئيسيًا، بل أيضًا ملاذًا آمنًا: يقولون إنه من أجل الوصول إلى إيفيم، كان عليك فقط القدوم إلى هذا المقهى والقول: "تحية طيبة من نيكولاسغريغوريفيتش."
بعد إطلاق سراحه من الأسر على يد عصابة شيشانية سليمانتم اختطافه من قبل الداغستانيين بقيادة ويلي معين.
التاريخ: 09.11.2010 17. يسيطر ميخائيل بارامونوف على 60٪ من بنك روستوف Doninvest. حتى أن تشوب ابتز 50 مليون دولار من تشوبايس، ولم يسمح للدولة بالحصول على حصة في الأسهم، لكن الشركة الكبيرة التي تحمل الاسم نفسه تقريبًا غادرت فجأة إلى UES. وتشوب (منطقة) اقترضت 100 مليون دولار من " سليمانأيها الإخوة"، وكإضافة إلى أزمة روستوف قدموا...
[…] نيكولايكولوميتسيف (نائب مجلس الدوما للاتحاد الروسي (1997-2003): شخص بارامونوف، ربما سمعت عن هذا.
التاريخ: 18/03/2010 18. جميع مشاريع مانيلوف في لوجكوف. في مقابلة مع كومسومولسكايا برافدا (بتاريخ 27 أكتوبر 2003)، رئيس إدارة الإسكان والخدمات المجتمعية آنذاك نيكولايتحدث بافلوف عن اختبار الليزر في أكاديمية المرافق العامة.
التاريخ: 04/05/2008 19. تيموشينكو الواقعية، جميلة روسية أرمنية في الخمسينيات من عمرها. قال موروز أن الحارس الشخصي لكوتشما نيكولايسجل ميلنيتشنكو سرا جميع محادثات الرئيس.
لذلك ليست هناك حاجة لأن يكون ملكا سليمانلفهم: النشاط المفرط الزعيم الروسيوحتى هنا سيُنظر إليه على أنه تدخل في الشؤون الداخلية وسيؤدي على الأرجح إلى الرفض.
التاريخ: 26 نوفمبر 2004 20. قائمة 120 قضية جنائية. التاريخ: 31/07/2003

أحدث الطلبات

. المسؤولين
. الرسالة 13
. كنيس أو مجمع يهودي
. مجموعة إجرامية منظمة ستروجينسكايا
. يُسلِّم
. رستم ماجديف
. كونكوف بافيل
. سالير
. ناريشكين سيرجي إيفجينيفيتش
. الحوادث
. ديمتري تاران
. أنطونوفا ناتاليا
. خليج
. فيرنادسكي FSB
. فاليري كان
. حكومة
. Елисеев
. بوريسوف ميخائيل
. مانيلوف
. Афанасьев Константин Владимирович
. قوة سيبيريا
. موروزوف الكسندر نيكولاييفيتش
.