Бизнес-идеи 

Рабочая атмосфера в коллективе существуют. Как создать в большой команде благоприятную атмосферу. Как создать благоприятный климат в коллективе

На работе взрослый человек проводит большую часть своего активного времени и постоянно увеличивает число рабочих часов. По данным ежегодного доклада Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) о труде и занятости, в 2017 году каждый работающий житель нашей страны в среднем провел на работе 1980 часов - это на 6 часов больше, чем в 2016 году. Представляете, треть из почти 6 тысяч часов в год, не занятых сном, мы работаем. Задача любого работодателя, заинтересованного в привлечении и удержании профессиональных сотрудников, создать такую рабочую атмосферу, в которой коллектив будет комфортно и эффективно трудиться, достигая цели бизнеса. Как это сделать - рассказала и поделилась опытом Наталья Фефилова, директор по развитию 404 Group

Один из главных принципов, которым мы руководствуемся в компании, говорит о том, что каждый должен быть доволен собой и своей работой. Мы не просто хотим видеть в компании отличных профессионалов - это подразумевается само собой, мы стремимся к тому, чтобы люди были довольны и счастливы на своих рабочих местах. Реализуя этот принцип, мы стремимся к созданию комфортной атмосферы, обеспечивая условия для роста, развития и самореализации. Мы используем четыре основных способа для улучшения обстановки в коллективе.

1. Показывайте пример

Атмосферу создают люди, прежде всего, это руководители. Если ты хочешь видеть в коллективе легкость и оптимизм, а сам ходишь угрюмый и поникший, то ничего не получится. В идеале руководитель должен подавать пример во всем, начиная от публичного поведения и профессиональных компетенций - и заканчивая решением нестандартных ситуаций. Не зря говорят, что хороший руководитель показывает, как надо сделать, а плохой - только рассказывает. Таким образом, первый шаг к созданию комфортной обстановки должен сделать сам начальник. Действия руководителя не останутся незамеченными в коллективе - его доброжелательность положительно отразится и на их поведении. Безусловно, у нас у всех разный стиль руководства, мы используем разные инструменты в работе с сотрудниками и разными способами добиваемся решения поставленных задач, однако наша открытость, наша готовность идти на контакт, способность давать обратную связь и высокий эмоциональный интеллект позволяют создавать обстановку, в которой комфортно каждому из наших сотрудников.

2. Узнавайте потребности

Базовый закон маркетинга гласит: найди потребность клиента и удовлетвори ее наилучшим образом с помощью своего товара или услуги. Тот же закон работает и в отношении сотрудников.

Прислушивайтесь к тому, что хотят люди, понимайте, что для них важно, анализируйте их запросы. Сотрудник, потребности которого удовлетворены, всегда будет доволен и максимально долго проработает в вашей компании. Чаще получайте обратную связь от коллектива.

В нашем случае коллектив состоит большей частью из молодых IT-специалистов. Одна из важных потребностей - это профессиональное развитие. Им можно предложить интересные задачи, выделить наставников, использовать систему адаптации, предложить обучение. То есть делать все, чтобы им было интересно развиваться и применять свои знания на практике.

Если человек хочет перейти в другой отдел и попробовать силы в чем-то другом, то нужно помочь ему сменить специализацию. Так достигается низкая текучесть кадров, а работодатель получает сложившийся коллектив, в котором всем комфортно друг с другом.

3. Вводите правила

Еще один непременный атрибут хорошей обстановки - это прозрачные правила работы. Каждый человек должен их знать и правильно понимать. Когда мы работаем в едином информационном пространстве, когда мы точно понимаем, что можно, а что нельзя - это создает внутренний комфорт и позволяет избегать сложных ситуаций. Это могут быть устные правила, которые передаются новым сотрудникам от руководителей и наставников, или формализованные правила, например, оформленные в виде памятки. Когда сотрудник знает, чего от него ждут, ему легче работать.

Практика показывает, что хорошо отлаженные коммуникации - это один из индикаторов по-настоящему комфортной обстановки. Все знают друг друга, понимают рабочие процессы. Один из хороших инструментов для улучшения - это регулярный выпуск корпоративного издания, особенно это актуально для больших коллективов.

4. Улучшайте условия

И последний пункт в списке создания комфортной обстановки на работе, но отнюдь не последний по смыслу - это пространство офиса, которое должно быть продвинутым, современным и удобным. Плюс дополнения к офису в виде кикера, игровых приставок, фруктов, кофе и чая, спортзалов с душем и других «приятностей», которые раньше не ассоциировались с бизнесом, но всего за несколько лет заняли свое законное место в офисах. Культура стартапов все больше проникает в большой бизнес, который стремится создать максимально домашнюю обстановку в своих офисах, предоставляя сотрудникам все необходимое в одном месте: от обедов и завтраков, до тренеров по йоге.

Строителям особых климатических зон посвящается…

Ничего кроме тошноты вид озабоченного руководителя, приходящего на работу, у сотрудников не вызывает.

Хреново, если с утра вам не о чем поговорить с сотрудниками, кроме как о работе или вы вымучиваете темы для такого разговора.

Колесом что ли перед сотрудниками ходить? Анекдоты травить?

Людей нельзя мотивировать, не общаясь с ними ПОСТОЯННО.

«Зачем мне любить сотрудников? Для этого у меня есть семья»

Семь лет я управлял петербургской компанией «Дом-Лаверна» . Это один из лидеров розничной торговли товарами для ремонта и оформления интерьеров. Магазины компании работают в премиальном ценовом сегменте, представляя своим покупателям обои и декоративные ткани, сантехнику и мебель для ванной комнаты, керамическую плитку и мозаику, напольные покрытия и светильники.

За семь лет удалось сделать немало, но самым главным своим достижением считаю то, что мне удалось создать в компании нечто, что незаметнее всего, нечто, на что управленцы, как правило, вообще не обращают внимания, но без чего эффект от самых наираспоследнейших менеджерских «игрушек» существенно ниже запланированного. Я говорю об АТМОСФЕРЕ. О той самой атмосфере, наличие которой заставляет человека идти на работу с улыбкой и работать, не теряя хорошего настроения.

Наличие такой атмосферы через несколько лет после начала моей бурной деятельности отмечали все люди, приходившие в наш офис. Наши коллеги даже называли его (офис) санаторием, хотя работали мы не меньше, чем они. Так что же такое позитивная атмосфера, зачем ее создавать и что для этого делать, - об этом я попытался написать здесь.

Итак, вы идете на работу. Какое у вас настроение? Если вам нравится ваша работа, настроение, как правило, приподнятое. И чем ближе вы подходите к месту своей работы, тем лучше ваше настроение. Причем это не зависит от того, с каким чувством вы вышли из дома. Возможно там (дома) что-то расстроило вас или вызвало ваше раздражение, но чем ближе вы к месту работы, тем лучше ваше настроение. Это в том случае, конечно, если вам нравится ваша работа (если она вам не нравится – увольняйтесь, ибо нет ничего более прискорбного и опасного для дела, чем менеджер, тем более топ-менеджер, которому не нравится его работа).

Итак, вам нравится ваша работа, и вы с удовольствием подходите к… Ну, я не знаю, к чему вы подходите, назовем это странным словом «офис». Вы открываете дверь, входите и… видите своих сотрудников, пришедших на работу раньше вас. Настроение ваше повышается еще больше, потому что вы видите приятные вам лица: лица людей, которые каждый день работают с вами плечом к плечу (даже если они не являются вашими непосредственными подчиненными), лица людей, большинство из которых (если не всех) вы лично принимали на работу. Дорогие вам лица.

…как не знаете?

Вы не знаете, что эта девушка собиралась вчера в театр, а парень уехал встречать маму?

Вы спрашиваете: откуда вы это могли знать, ведь это не ваши непосредственные подчиненные…Вы так поздно ушли вчера с работы… У вас был вчера такой трудный день, что вы просто не имели ни возможности, ни времени получить информацию о планах своих сотрудников, которые (еще раз подчеркиваете вы) и не являются вашими непосредственными подчиненными.

Хреново…

Это действительно хреново, если с утра вам не о чем поговорить с сотрудниками, кроме как о работе или вы вымучиваете темы для такого разговора. Это очень хреново, если вы не знаете интересов своих товарищей по работе. Ах, Ввы в курсе какое хобби у вашего финансового директора! Вы знаете, что директор по логистике прекрасно играет в боулинг, а коммерческий директор собирает марки! Ну, дружище, еще бы вы этого не знали…

Я настаиваю на том, что топ-менеджер ОБЯЗАН знать об интересах своих сотрудников. Желательно всех, а не только самых приближенных. А как без такого знания вы собираетесь АТМОСФЕРУ в офисе создавать? Я обращаюсь только к тем, кто намерен ее создавать. Колесом что ли перед сотрудниками ходить? Анекдоты травить? Даже если вы действительно будете ходить и травить, этого не достаточно, для создания АТМОСФЕРЫ.

В центральном офисе «Дом-Лаверна» работало более 40 человек. Ответственно заявляю, что знал о привязанностях каждого. Естественно, о тех привязанностях, о которых люди считали нужным мне рассказывать. Но ведь никто и не требует тотального копания в головах сотрудников. Если человек делится с тобой информацией о своем хобби, это уже хорошо. Но не достаточно для полного счастья. Необходимо эту информацию запомнить и аккуратно пользоваться ей для создания каждому конкретному человеку ощущения уюта на работе. Ведь если ты знаешь, что небезразличен руководству, если ты знаешь, что твои интересы небезразличны руководству – тебе больше хочется работать в этой конкретной компании с этим конкретным руководителем.

Еще лучше, если ты разделяешь интересы своих сотрудников (группы сотрудников) или более того, делишься с ними своими интересами, причем, не только рассказывая о них, но и приглашая к участию.

Меня, например, очень занимает керамика. Не коллекционирование, а изготовление. Собственными руками. Я люблю приезжать в Ораниенбаум в Дом Анжу к своим добрым приятелям Карлыхановым и лепить что-то из глины вместе с такими же «художниками-керамистами» как я сам. Мне показалось, что такое времяпровождение может быть интересно моим сотрудникам, и я пригласил их в один из выходных поехать вместе. Результат превзошел все ожидания. Людям очень понравился как процесс, так и результат. Да и друг на друга взглянуть в неформальной творческой атмосфере не помешало. В таких необычных обстоятельствах всегда замечаешь в своих товарищах что-то новое, что-то очень хорошее, чего не видел и, может быть, не мог видеть в рутинной рабочей обстановке. А они замечают что-то новое в тебе…

Горжусь тем, что на рабочих столах некоторых сотрудников «Дом-Лаверна» до сих пор стоят изделия, сделанные их собственными руками в замечательном Доме Анжу.

Еще пример. Не смотря на мой совсем не волейбольный рост, я очень люблю играть в волейбол. И мне удалось заразить этой игрой чуть ли не половину офиса. Причем, все было профессионально, с тренером, по-взрослому. Через пару лет всеобщих занятий, конечно, большинство ходить перестало: уж слишком значительный стал образовываться разрыв в классе игры. Но факт остается фактом: как во время тотального увлечения волейболом, так и после него все люди, участвовавшие в этом процессе, ощущали единение не только потому, что являются сотрудниками одной фирмы.

Когда Вы поймете, какой это кайф – создание АТМОСФЕРЫ в своем родном офисе, когда Вы сами начнете получать кайф просто от самого факта нахождения в такой атмосфере, Вам обязательно захочется расширить «зону своего влияния». Ведь у многих из вас бизнес не заканчивается только центральным офисом. Есть еще и удаленные подразделения. В моем случае это милые моему сердцу магазины. Магазины, в которых до сих пор работают замечательные люди, самыми замечательными из которых являются директора. Это на 100% «мои люди». Каждая из этих очаровательных женщин (а магазинами «Дом-Лаверна» сейчас управляют исключительно женщины) блестяще умеет создавать прекрасный климат в своем магазине. И я горд, что в создании этого климата, особенно на первых порах (2002-2004 годы) существенную роль сыграл я сам. Я выезжал в магазины как на линию фронта. Ведь именно там происходит таинство превращения нашего товара в деньги покупателей. Именно там наш товар становится собственностью покупателя, а деньги покупателя переходят в кассу компании. Это и есть квинтэссенция работы всей компании. Конечно, я не умаляю как роли предварительной подготовки (поиск товара, его выбор, переговоры с производителем и т.д. и.т.п.), так и последующей деятельности по доставке товара покупателю и его установке (в случае необходимости). Я никоим образом не умаляю роли так называемых «обслуживающих подразделений», которые не участвуют ни в процессе товародвижения, ни в процессе реализации (например, бухгалтерия или финансово-аналитический отдел). Но именно в магазинах происходит главное событие: обмен товара на деньги.

Поэтому большое количество времени я сам и мои более продвинутые в области управления персоналом коллеги, Нина Кирюханцева и Оксана Серватович , уделяли созданию АТМОСФЕРЫ в магазинах. Наши усилия были вознаграждены сторицей.

Нам действительно, совместно с директорами, удалось создать КОМАНДЫ. Коллективы единомышленников, нацеленные на достижение ОБЩЕГО результата, что крайне непросто в такой системе торговли, где, по сути, каждый продавец работает сам на себя.

Я знаю большое количество магазинов в разных сферах розничной торговли, где продавцы относятся друг к другу исключительно как к конкурентам. Я знаю такие сети, где высший менеджмент специально, целенаправленно проводит политику «разделяй и властвуй» по отношению к торговому персоналу. Где конкуренция между продавцами культивируется и насаждается, если хотите. В магазинах «Д-Л» был и есть элемент соревнования между менеджерами по продажам. Иное и невозможно в такой системе продаж, когда менеджер «ведет» заказ клиента от момента знакомства с ним до момента фактической передачи товара. Они вместе: покупатель и менеджер по продажам проходят через долгие и подчас мучительные этапы:

1. собственно выбора товара или группы товаров, подбирая их зачастую по каталогам, что накладывает на продавца повышенную ответственность, поскольку в этом случае покупатель не видит собственно товар, а лишь его изображение;

2. заказа выбранного товара на фабрике производителя или складе поставщика (безусловно, в этом процессе принимают самое активное участие специалисты коммерческого отдела, контактирующие с производителями и поставщиками, но перед покупателем за результат отвечает менеджер по продажам и только он);

3. доставки товара на склад компании, проверки его качества и комплектности;

4. доставки товара в магазин для передачи покупателю или непосредственно на адрес последнего.

Все это время именно менеджер по продажам несет ответственность за то, чтобы покупатель был удовлетворен и качеством выбранного товара, и сроками доставки, и самим процессом общения. Поскольку менеджер по продажам для покупателя является чрезвычайным и полномочным представителем всей компании «Дом-Лаверна». Он – лицо компании. По нему, по его профессионализму, аккуратности, четкости, ответственности, доброжелательности покупатель будет судить о компании в целом. Именно поэтому я считаю абсолютно справедливым, что продавцы в «Дом-Лаверна» называются МЕНЕДЖЕРАМИ. Но, совершенно понятно, что такая «индивидуальная» система продаж сама по себе порождает ряд конфликтов. Кому-то «достался» богатый покупатель, один комплексный заказ которого позволяет менеджеру выполнить месячный план. Кому-то такой покупатель никак не может встретиться, и он вынужден обрабатывать сотни заказов, чтобы этот пресловутый план выполнить. Кому-то «повезло», и дорогущее изделие, заказанное покупателем, находится на складе поставщика в Петербурге или вообще может быть продано с экспозиции. А кто-то будет ждать товар «своего» заказчика три месяца, получая порой противоречивую информацию от разных инстанций по поводу status quo этого товара, оставаясь при этом обязанным держать покупателя в курсе того, где и в каком состоянии находится его вещь. Существует еще масса поводов для конфликтов и зависти, что в итоге может привести (и в большинстве известных мне розничных структур приводит) к, мягко говоря, недоброжелательному отношению между продавцами.

Этой недоброжелательности удалось избежать. Напротив, удалось создать команды профессионалов, нацеленных как на выполнение собственных планов, так (и это прежде всего!) и на выполнение плана всего магазина. Чего это стоило?

Дорогого…

Я думаю, Нина Кирюханцева и Оксана Серватович когда-нибудь напишут свои книги о том, как мы это делали. Я не знаю ни одной компании, в которой бы так возились (извините за это слово, но оно очень точно отражает процесс) с персоналом. В которой проводилось бы такое количество тренингов как для рядовых менеджеров по продажам, так и для среднего менеджмента (администраторы торговых залов, товароведы). А уж с директорами магазинов Нина и Оксана, по-моему, вообще не расставались.

Возможно, многие из вас, читающих эту статью, скажут, что все дело в системе мотивации сотрудников магазинов. Типа, все зависит от весовых коэффициентов: так их настроишь, - продавец будет акцентировать внимание на выполнении индивидуального плана; по-другому настроишь, - будет из кожи вон лезть, чтобы добиться выполнения плана всем магазином (помогать отстающим, например). На самом деле, система мотивации действительно исключительно важна. Но я предостерегаю Вас от переоценки ее значимости. По сути, все эти весовые коэффициенты в розничной торговле сводятся к одной простой истине: чем лучше работает КАЖДЫЙ продавец, тем более высоких результатов достигает магазин. Все просто и нечего, особо, огород городить. Предметом же моей гордости является именно создание КОМАНД в каждом магазине. Команд, возглавляемых директорами, и состоящими из всех членов коллектива. В каждом торговом зале были и менеджеры-звезды, и стажеры. Но все они были частью КОМАНДЫ. Звезды становились наставниками стажеров и искренне радовались (это правда!), когда стажеры превращались в еще более ярких звезд, чем их учителя. Причем нам удалось построить такую систему, в которой звезды требовали (!), чтобы к ним «прикрепили» стажера. Удалось построить стройную систему передачи опыта успешных продаж. Мы по полной программе использовали то, что магазины не были разрозненными торговыми точками. У нас была СИСТЕМА магазинов, поэтому и передача передового опыта, семинары, обучения, проводились на уровне системы. То есть, позитивный опыт, полученный, скажем, в магазине на проспекте Ветеранов, практически немедленно становился достоянием сотрудников всех остальных магазинов.

Помимо переменной части заработной платы, которая зависела от выполнения плана, у всех менеджеров были оклады. Оклады, в свою очередь, зависели от категории. Самые высокие оклады были у менеджеров по продажам 1-й категории, самые низкие – у менеджеров 3-й (не считая стажеров, конечно). Менеджер получал 3-ю категорию, если успешно проходил испытательный срок и сдавал соответствующие зачеты по знанию товаров, умению общаться с посетителями, демонстрировал навыки продаж. Для получения 2-й категории нужно было не менее 6 месяцев выполнять индивидуальный план плюс совершить еще несколько подвигов. Первой категории удостаивались единицы, которые были не просто настоящими звездами продаж, но и воспитали из стажеров успешных менеджеров.

Категории присваивались аттестационной комиссией в режиме собеседования с претендентом. Я знаю, что подобная система оценки существует во многих сетях. Знаю, что генеральные директора сетей зачастую являются обязательными членами таких комиссий. Знаю, также, что далеко не все первые лица компаний и далеко не всегда принимают участие в работе таких комиссий.

За семь лет работы в «Дом-Лаверна» я не пропустил НИ ОДНОЙ.

Во-первых, работа (а не просто присутствие) генерального директора в аттестационной комиссии подчеркивает важность происходящего события. Важность для всех: и для претендентов, и для остальных членов комиссии. У нас обязательными членами комиссии, наряду с генеральным, были: директор «аттестуемого» магазина, директор другого магазина, представитель службы персонала и руководитель того товарного направления, которое представлял аттестуемый (менеджеры по продажам были разделены по товарным направлениям, ибо невозможно знать назубок весь ассортимент «Дом-Лаверна» и уметь одинаково успешно продавать и обои, и сантехнику, и светильники, и полы, и плитку).

Во-вторых, мне интересно было оценить, действительно ли вырос уровень того или иного менеджера по продажам или это ему только кажется (я мог это оценить, потому что знал почти всех своих продавцов лично).

В-третьих, мне было интересно посмотреть, как человек ведет себя на аттестации, то есть в стрессовой ситуации, ведь он должен быть ежедневно работать в подобном режиме (представьте себе выбор товара с покупателем на протяжении нескольких часов, а иногда и нескольких дней – это же сумасшедший стресс!).

В-четвертых, мне было вообще все интересно! Я любил свою работу и своих сотрудников. И я не считал, что на аттестации «простых продавцов» я теряю свое драгоценное время, которое мог потратить с большей пользой, занимаясь решением вопросов межгалактической важности. Я считал и считаю, что самыми важными вопросами для топ-менеджера являются вопросы, связанные с мотивированием людей. А людей нельзя мотивировать, не общаясь с ними ПОСТОЯННО.

Так вот, нередки были аттестации, на которых суперзвезды продаж не получали первую категорию только потому, что им было наплевать на коллектив. Реже, но случались события, когда менеджер по продажам первой категории терял свою звездную категорию и возвращался на вторую за то, что стал заниматься только собой, только собственными продажами, наплевав на помощь коллективу, на воспитание новичков. И это не социализм, не насаждение равенства. Это поддержка командного духа, воспитанию которого мы уделяли большое внимание. Именно поэтому и удалось создать в магазинах атмосферу, в которой люди работали улыбаясь.

Свое личное участие в создании такой атмосферы и в целом в работе с персоналом магазинов я не переоцениваю, но как-то Екатерина Станкевич, работавшая в то время директором двух магазинов «Дом-Лаверна» на Невском проспекте, в шутку назвала свой коллектив «Фан-клубом Цивина». А эта оценка дорогого стоит.

Я знаю, что многие руководители несколько настороженно относятся к дружбе между сотрудниками. Я же никогда не был против такой дружбы. Если кто-то думает, что дружба создает предпосылки для возможных злоупотреблений (сговоров и т.п.), то утверждаю, что ровно наоборот. Утверждаю не на пустом месте. В знаменитой как «кузница» кадров компании «Юнилэнд» я начинал свою деятельность в должности вице-президента по предотвращению потерь. Поэтому не понаслышке знаю, что такое мошенничество, какие пути ведут к нему. Так вот дружба (приятельство) – это самый долгий путь к мошенничеству. Особенно дружба сотрудников, работающих в одной КОМАНДЕ. Я полагаю, нетрудно догадаться почему. А если трудно, - спросите меня, я объясню при личной встрече.

Вывод: мы создаем теплую, светлую, дружественную атмосферу не только потому, что нам самим в таком уникальном микроклимате комфортнее работать. А создаем ее:

Как залог безопасности бизнеса (атмосфера сотрудничества создает препятствия для мошенничества);

Как залог высокой эффективности действий сотрудников;

Как залог творчества. Подобная атмосфера поощряет смелость в принятии решений. Без смелости творчество немыслимо. А без творческого подхода каждого крайне затруднительно добиться высокого результата в целом.

Основным внутренним «драйвером» руководителя, создающего дружественный микроклимат в своем коллективе, однако, всегда является не здравый смысл и трезвый расчет, а любовь к людям. В разговорах о работе с женой я очень часто называл своих младших товарищей по работе «мои дети». Не в том смысле, что приравнивал их умственные способности детским, а в том, что относился к ним как к своим детям. А по мнению супруги даже лучше, чем к собственному ребенку.

Я знаю одного руководителя, который говорит: «Зачем мне любить сотрудников? Для этого у меня есть семья». Я знаю как к этому человеку относятся его сотрудники. Мне бы не хотелось, чтобы так относились ко мне. Любите людей. Не закрывайтесь в своем топ-менеджерском групповичке. Интересуйтесь жизнью окружающих и тогда

  1. Вы откроете для себя массу интересных, порой неожиданных вещей,
  2. Вы сами станете интереснее окружающим.

Итак, АТМОСФЕРА создается руководителем тогда и только тогда, когда он:

  • Сам в хорошем настроении, и охотно делится им с окружающими;
  • Знает об интересах большого количества (в идеале – всех) рядовых сотрудников;
  • Сам «интересно живет», имеет одно или несколько хобби;
  • Делится своими интересами с сотрудниками (не только с ближайшими подчиненными, а с максимальным количеством рядовых сотрудников);
  • Вовлекает их в свои хобби, и дает вовлечь себя в их хобби;
  • Активнейшим образом сам принимает участи в организации и проведении корпоративных мероприятий от банального выезда за город, до проведения новогодних вечеров;
  • Что-то еще? Добавьте свое.

В заключении этой статьи я обязан предупредить строителей атмосферы: внимание! Не переусердствуйте! Во всем нужно соблюдать чувство меры. Вы создаете климат в коллективе, вы и должны его точно регулировать. Все, что я сказал выше, не отменяет субординации, дисциплины, требовательности и твердости. Не забывайте, что акционеры платят вам деньги не за создание дружественной атмосферы на работе, а за достижение конкретных результатов. Атмосфера – не цель, а еще одно средство достижения таких результатов.

Нельзя допускать, чтобы хорошие отношения с сотрудниками переходили в фамильярность и панибратство. Ни в коем случае нельзя заискивать перед подчиненными, добиваясь их расположения. Это еще опаснее, чем постоянно орать на них.

Негативная атмосфера может испортить даже самое эффективное рабочее место. Я уже наблюдала это даже в самых способных командах. Эта динамика может остановить даже группу талантливых специалистов.

Люди теряют мотивацию, становятся рассеянными, неуверенными. Мы можем чувствовать, что мы сами влияем на то, какое удовольствие мы получаем от работы. И у нас есть для этого намного больше возможностей, чем мы можем подумать. Как показывают исследования, позитивное мышление имеет далеко идущие потенциальные возможности для укрепления не только психологического благополучия, но и для достижения высоких результатов на рабочем месте.

Позитивная психология исследует и пытается понять то, что является «правильным» в нашей жизни. Она смещает акцент на опыт, который помогает нам создать положительный фундамент, чтобы мы могли решать вопросы и проблемы. Психологические ресурсы надежды, веры в собственный силы, стойкость и оптимизм, может влиять на то, как мы относимся к нашим повседневным рабочим будням. Эти ресурсы, которые вместе образуют конструкцию психологического капитала, непосредственно влияют на наше поведение.

Менеджеры, руководители команд или сами работники принимают активное участие в создании более позитивного рабочего места, тем самым доказывая, что они являются достойной инвестицией. Найдите минутку, чтобы проанализировать свои собственные психологические ресурсы, а также других людей вокруг вас. Как вы считаете, способны ли вы удовлетворить требования вашей рабочей жизни? Чувствуете ли вы, что команда обладает инструментами для решения задач, которые стоят перед вами на работе? Насколько ваша команда чувствует себя уверенной в своих силах? Что необходимо изменить, чтобы создать более благоприятную среду?

Вот несколько идей для создания более позитивного рабочего места. (Они очень простые, но, как показывает практика, о них нужно напоминать.)

1 .Выражайте благодарность

Признание вклада других является мощным мотиватором. Я видела многих талантливых людей, которые очень хотели уйти из организации просто потому, что они не чувствовали, что их ценят. Регулярная благодарность демонстрирует уважение к этому человеку. Помните это простое слово – «спасибо» - которое имеет огромное значение для счастья на работе и дома.

2. Используйте любую возможность, чтобы согласовать работу со своими силами

Использование наших сильных стороны на рабочем месте является ключом к развитию уверенности в себе. Для этого необходимо постоянно общаться с членами своей команды, чтобы оценить, насколько задействованы их навыки. И сделайте все возможное, чтобы в вашей повседневной работе были задействован все сферы, в которых вы преуспеваете. Но когда в центре оказываются ваши слабости, тогда работа превращается в неприятный опыт.

3. Цените работу других

Вы можете не соглашаться с каждой идеей или планом, который вам предлагают, однако уважение к труду других является обязательным. Мы все упорно трудимся, поэтому не лишайте других чувства удовлетворения от их работы.

4. Общайтесь, даже если это может быть сложной задачей

Кроме публичных выступлений мы еще очень боимся сложных бесед. Тем не менее, основой счастливых рабочих мест являются открытые, дипломатические переговоры. Поэтому, если вы сомневаетесь, стоит ли делиться чем-то важным, или вы пытаетесь избежать конфликта, подумайте дважды, прежде чем уйти от проблемы.

5. Улучшайте обратную связь

Она имеет решающее значение для нашей рабочей жизни. Однако мы должны помнить, что у нас разные требования к обратной связи, и мы по-разному воспринимаем одну и ту же информацию. Вы должны быть осведомлены об индивидуальных различиях между членами команды.

6. Будьте устойчивы к негативной информации

Мы имеем свойство зацыкливаться на негативе. Часто мы бываем одержимыми целью выполнить или воплотить в жизнь то, что уже однажды не получилось. Научитесь быть стойкими путем переориентации своей энергии на успехи, когда вы чувствуете разочарование или оказываетесь в стрессовой ситуации.

7. Практикуйте «гибкое» мышление

Когда вы работаете над новым заданием, не забудьте изучить потенциальные препятствия, а также пути их эффективного преодоления. Благодаря этому вы сможете чувствовать себя более уверенно в ежедневном рабочем «хаосе».

  • Какую стратегию выбрать, если все компании отрасли конкурируют только ценой
  • Как создать атмосферу в коллективе, которая привлечет и клиентов

Мы опросили клиентов в 2016 году, чтобы выяснить, почему они работают именно с нами. Основными причинами оказались цена и сроки. Меня это категорически не устроило: если конкурент предложит цену ниже, мы немедленно потеряем клиента. Своими силами – методом «тайного покупателя» – проанализировали цены и качество обслуживания восьми аналогичных компаний. И убедились, что все они конкурируют только за счет цены. Тогда мы решили сделать своим конкурентным преимуществом создание атмосферы в коллективе.

За основу взяли аксиому: товар или услугу покупают не клиенты у компании, а люди у людей. Вспомните, часто ли вы, зайдя в чужой офис, видите в нем улыбающихся, довольных сотрудников. Посетители подсознательно сканируют атмосферу. А затем решают, насколько приятно сотрудничать с компанией. И если мы доставляем покупателю радость и удовольствие, человек всегда найдет причину, чтобы купить у нас. Вот как мы улучшили атмосферу в коллективе.

Самые лучшие работники - предприимчивые сотрудники. Их переполняют новые идеи, они готовы много работать и брать на себя ответственность. Но они же и самые опасные - рано или поздно решают работать на себя. В лучшем случае просто уйдут и создадут свое дело, в худшем - прихватят вашу информацию, пул клиентов и станут конкурентами.

Если Вы уже являетесь подписчиком журнала «Генеральный Директор», читайте статью

Как создать атмосферу в коллективе

Отмечаем неожиданные праздники

Каждый месяц нахожу необычные и забавные праздники: международные дни спасибо, объятий, счастья, борьбы с депрессией; праздник хорошего настроения, день оптимиста. Обычно нахожу около трех праздников в месяц. И поздравляю сотрудников, дарю приятные подарки. Коллектив небольшой, поэтому собираю всех и каждого поздравляю лично.

Например, в день спасибо вручил работникам по пакетику конфет M&Ms и такое стихотворение:

С международным днем спасибо

Поздравить мы решили вас.

Ведь сотрудников, таких как вы,

Нам, право, в жизни не найти!

Спасибо вам спешим сказать.

Ваш труд огромный мы очень ценим

И благодарны очень вам.

Спасибо!

Стихотворение писал сам, можно сказать – во сне. Перед сном я напомнил себе, какой завтра праздник. Ночью проснулся, и мне в голову пришли эти слова.

Подобные неожиданные поздравления заставляют сотрудников лишний раз улыбнуться. А цена сюрприза – 100 руб. плюс печать листовок на цветном принтере.

Дарим эмоции вместо небольших премий

Материальная мотивация не стимулирует командные результаты. Поэтому вместо премий на календарные праздники стали дарить билеты в кино, театр, на концерты. Тратим до 1000 руб. на человека. Реакция сотрудников оказалась неожиданной: мы видим больше эмоций, чем при вручении денег в конверте.

Делаем совещания веселыми

На каждом совещании устраиваю презентацию. Слайды готовлю сам. Скучных презентаций не делаю: только с цифрами, графиками и таблицами. Вношу разнообразие веселыми карикатурами, видео, фотографиями. Такие незаурядные презентации надолго остаются в памяти персонала. Завершаю совещания историями про проявление любви к клиентам.

Например, однажды рассказал историю известного менеджера Тома Питерса, который никогда не забудет и даже перед смертью будет вспоминать стюардессу, которая обслуживала его несколько лет назад. Она спросила: «Могу ли я протереть Ваши очки, сэр?» Прошло время, а он до сих пор об этом рассказывает: для него это событие стало ярким эпизодом проявления любви к клиенту.

Покупаем в офис смешные предметы интерьера и создаем позитивную атмосферу в коллективе

Перед приобретением конкретного предмета обязательно задаемся вопросом, вызовет ли он улыбку. Специально покупаем шуточные элементы, которые смешат и поднимают настроение и сотрудникам, и клиентам.

Но мы не ограничиваемся юмором. Сделали ремонт и в офисе, и на производстве, на территории поставили лавочки, урны, оформили цветочные клумбы, за которыми охотно ухаживают сами сотрудники. В помещениях офиса поставили мягкую мебель, кофе-машину, холодильник.

Создаем в коллективе атмосферу стремления к развитию

Каждый руководитель ежемесячно прочитывает новую книгу о мотивации, маркетинге, продажах. А затем на собраниях коллектива кратко рассказывает суть книги, приводит интересные примеры из нее, советует, сотрудникам каких подразделений книга будет особенно полезна.

Затем обсуждаем идеи из книг, которые по совету руководителей уже прочитали работники. Размышляем, что можем воплотить в компании. Раз в квартал выбираем лучшую идею, а ее автору выдаем премию.

Читать рекомендованные руководителями книги никого не заставляем. Потому что хотим создать корпоративную культуру обучения, стремления к развитию. Это как в спорте: если человек ежедневно тренируется, следит за питанием, за весом, соблюдает режим и распорядок дня, то шансов стать чемпионом у него гораздо больше.

Помимо книжных собраний я провожу обучающие тренинги. Каждый месяц прохожу внешние семинары, а затем устраиваю занятие для сотрудников по изученной теме. Но темы выбираю так, чтобы они были связаны с задачами, которые я поставил перед персоналом.

Например, если требуется улучшить точки контакта с покупателями, то сначала провожу на эту тему тренинг; если ставлю задачу внедрить программу по возвращению или удержанию клиентов, то предварительно провожу занятие на эту тему.

Учеба не влияет напрямую на доброжелательность сотрудников. Однако повышение квалификации создает в коллективе правильную атмосферу. Получая новые знания, человек видит новые возможности, перспективу, придумывает новые идеи. Ощущение собственной значимости, открывающихся возможностей и достигнутого развития воодушевляет людей.

  • Клиентоориентированность: преимущества для бизнеса и примеры использования

Результат наших усилий по созданию позитивной атмосферы в коллективе

Последний год оцениваем свою работу по показателю NPS, который рассчитываем на основании ответов клиентов на вопрос, с какой вероятностью они порекомендуют нашу компанию друзьям и знакомым. В первый месяц показатель составил 72%. А последние полгода держится на уровне 90%. Раньше клиенты на вопрос, что им нравится больше всего в работе с нашей компанией, отвечали: «Цена и сроки. Сейчас же говорят: «Атмосфера в коллективе, отношение». И просто с вами приятно сотрудничать!»

Есть и неожиданный приятный результат: производительность труда сотрудников выросла на 5%, хотя такую задачу мы перед собой не ставили.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Психологический климат – настроение коллектива, моральная и психологическая атмосфера, пропитывающая взаимоотношения его участников. Не обязательно речь идет о трудовом коллективе, хотя чаще это так. Психологический климат существует и в группе по интересам, и в семье, и на учебе, и в любой коллективной деятельности. От атмосферы, царящей в группе, зависит успех этой деятельности и здоровье каждого из ее участников. Создание благоприятного психологического климата входит в мероприятия по профилактике психосоматических заболеваний, конфликтов, неврозов.

Впервые термин «психологический климат» был произнесен Н. С. Мансуровым в контексте изучения производственного коллектива. Чуть позже психологи стали выделять социально-психологический и морально-психологический климат. Психологический климат – широкое понятие, остальные входят в его состав.

Психологический климат – характер , возникающих во взаимоотношениях людей, основанных на их симпатиях, совпадении интересов, и склонностей. Психологический климат включает 3 сферы:

  • Социальный климат – осознание целей и задач всеми участниками, соблюдение прав и обязанностей.
  • Моральный климат – ценности, принятые в группе. Их единство, принятие, согласованность.
  • Собственно психологический климат – неофициальные отношения в коллективе.

Существует 4 подхода к изучению психологического климата в коллективе:

  1. Климат – это коллективное сознание. Осознание каждым членом общества взаимоотношений в коллективе, условий труда, методов его стимулирования.
  2. Климат – настроение коллектива. То есть ведущая роль отводится не сознанию, а эмоциям.
  3. Климат – стиль взаимодействия людей, влияющий на их состояние.
  4. Климат – показатель совместимости группы, морального и психологического единства ее участников. Наличие общих мнений, традиций и обычаев.

Особенность психологического климата как феномена – его создает сам человек, он способен влиять на климат, улучшать и изменять.

Благоприятный и неблагоприятный климат

Психологический климат бывает благоприятным и неблагоприятным. Для первого характерно:

  • доброжелательное отношение участников друг к другу;
  • дух товарищества;
  • адекватная взаимная требовательность, обуславливающая творческую эффективную ;
  • взаимопомощь;
  • радость от общения и открытость коммуникаций;
  • безопасность и комфорт;
  • оптимизм;
  • уверенность в себе и коллективе;
  • возможность свободно и творчески мыслить, раскрывать и реализовывать собственный потенциал.

Но стоит отметить, что сочетание взаимной требовательности и взаимопомощи обязательно. Одна лишь взаимопомощь превратится во вседозволенность, «братское» отношение, что со временем создаст неблагоприятный климат.

Неблагоприятный, или нездоровый климат включает в себя противоположные характеристики:

  • пессимизм;
  • недоверие и неуважение;
  • холодность и скрытность в отношениях;
  • сдерживание личностного потенциала;
  • раздражительность;
  • напряженность и конфликтность;
  • неуверенность;
  • непонимание;
  • страх ошибки, наказания и непринятия;
  • подозрительность.

Отмечено, что здоровый климат повышает производительность и эффективность труда. Неблагоприятный климат вызывает частые случаи нарушения безопасности и на 20 % снижает производительность.

Здоровый климат удовлетворяет его участников и не противоречит общественным нормам и ценностям. Например, в криминальном коллективе может быть единство мнений, взглядов и убеждений, но для общества деятельность его участников вредна, собственно, как в итоге и для самих участников (просто они этого не знают).

Структура климата

Психологический климат в коллективе имеет определенную структуру:

  1. Отношения по «горизонтали». Подразумевается сплоченность коллектива, характер межличностных отношений, способы решения конфликтов.
  2. Отношения по «вертикали» (с начальником и администрацией).
  3. Отношение к труду. Удовлетворенность работой и намерение оставаться в этих условиях.

Уровни климата

Климат имеет два уровня: статический и динамический.

Статический

Это устойчивое отношение работников к труду, постоянные межличностные отношения. Климат устойчив и хорошо выносит внешние влияния. Сформировать климат на этом уровне непросто, но потом его легко поддерживать. Участники коллектива чувствуют эту стабильность, от чего больше уверены в собственном положении. Коррекция климата практически не требуется, контроль – эпизодический. Этот уровень еще называют социально-психологическим климатом.

Динамический

Это изменчивый характер коллектива. Климат меняется ежедневно из-за смены настроений его участников. Этот уровень еще называют психологической атмосферой. Она быстрее меняется и меньше ощущается участниками. По мере накопленных изменений может создать нездоровый климат в коллективе.

Диагностика климата

Социально-психологический климат в коллективе – показатель уровня развития коллектива. Потому важно регулярно проводить диагностику и отслеживать динамику, выявлять свойства, скрепляющие коллектив или разрушающие его. Для этого подойдет методика оценки уровня психологического климата коллектива А. Н. Лутошкина.

Испытуемому предлагается ответить на 13 утверждений относительно коллектива, в котором он находится. Оценка может быть от -3 до 3.

Бланк ответов

22 балла и больше – высоко благоприятный климат.

8-22 балла – средне благоприятный климат.

0-8 баллов – низко благоприятный климат.

От 0 до -8 – начальная неблагоприятность.

От -8 до -10 – средне неблагоприятный климат.

От -10 и больше – выраженная неблагоприятность, нездоровый климат.

Опросник проходит каждый член коллектива. При подведении итогов суммируются все баллы, делятся на количество опрошенных людей. Конечная цифра – общий балл коллектива. Также можно высчитать общую оценку по отдельным критериям.

Признаки, характеризующие климат

Внешне судить о климате коллектива можно по следующим признакам (пригодится тем, кто устраивается на работу):

  • текучка кадров;
  • качество продукта;
  • уровень дисциплины;
  • претензии и жалобы, негативные отзывы от работников;
  • частые перерывы в работе;
  • небрежность и неаккуратность.

Чем лучше эти показатели, тем климат благоприятнее. К признакам благоприятного климата также относится:

  • доверительность и высокая требовательность в отношениях;
  • добрая и конструктивная критика;
  • свобода слова и мнений;
  • предоставление инициативы работникам, отсутствие давления руководителя;
  • осведомленность участников в вопросах коллектива;
  • удовлетворенность от принадлежности к этой группе;
  • взаимопомощь и высокоразвитая эмпатия;
  • ответственность за себя и весь коллектив.

Что влияет на климат

На климат влияет ряд факторов:

  1. Тип организации, коллектива. Открытая или закрытая, частная или государственная, научная или производственная организация. Семья, класс, преступная группа, благотворительное объединение.
  2. Образ и уровень жизни участников коллектива.
  3. Микро (повседневные для конкретного человека) и макро (город, страна, культура общества) условия: нормальные, осложненные, экстремальные.
  4. Рациональная организация труда, соблюдение режима и прав, учет возможностей и особенностей каждого члена коллектива.
  5. Структура коллектива.
  6. Неформальные лидеры или группы в коллективе.
  7. Стиль и особенности руководства. Для благоприятного климата необходимо внимание со стороны руководителя не только к производственным вопросам, но и к личным проблемам участников коллектива. То есть демократический стиль.
  8. Индивидуальные психологические и личностные особенности участников коллектива. Личное мнение, настроение и поведение человека – вклад в общий климат. В основе этого – пропуск внешних факторов и событий через призму собственного характера и склада личности.
  9. Сочетание особенностей всех участников образует новое коллективное качество – психику коллектива. Потому большую роль играет психологическая совместимость участников, прежде всего по темпераментам. Психологически люди должны быть совместимы по психомоторным реакциям, эмоционально-волевым проявлениям, работе мышления и внимания, характеру. Несовместимость вызывает антипатии, неприязнь, конфликты.
  10. Самооценка каждого участника. Его и соответствие притязаний и достижений.

Большое влияние на формирование климата оказывает руководитель. Следует обращать внимание на его личностные качества, отношение к другим участникам, авторитет, стиль руководства. Положительный климат создает руководитель, который:

  • принципиален;
  • ответственен;
  • активен;
  • дисциплинирован;
  • добр, отзывчив и контактен;
  • обладает организаторскими способностями.

Отрицательно на здоровье климата сказывается грубость, эгоизм, непоследовательность, неуважение, карьеризм.

От руководителя зависят и условия, которые диктуют климат. Необходимо:

  • быть доброжелательным и уважительным в отношениях;
  • предоставлять сотрудникам возможность самим выбирать сферу деятельности;
  • замечать и отмечать активность и творчество сотрудников;
  • способствовать заинтересованности работников в саморазвитии;
  • мотивировать работников на продвижение по службе с целью не только материальной выгоды, но и получения престижа, признания коллектива;
  • быть хорошим квалифицированным руководителем и добрым наставником.

Что может делать руководитель для благоприятного климата:

  1. Обоснованно с позиции психологии подбирать кадры.
  2. Организовывать регулярное обучение и аттестацию.
  3. Изучить и практиковать теорию психологической совместимости, то есть хорошо разбираться в людях.
  4. Способствовать практической деятельностью (через организацию мероприятий) выработке навыков взаимодействия и взаимоотношений.

Создание благоприятного климата

Благоприятный климат формируется там, где участники четко видят цели коллектива, ясно их понимают и принимают. Вместе с этим обладают гибкой системой средств и способов их достижения.

Чем выше уровень развития коллектива, тем благоприятнее климат. Однако и на низком уровне развития благоприятный климат сформировать можно.

Важно поддерживать единство мотивов, интересов, убеждений, идеалов, установок, потребностей участников и грамотно сочетать их индивидуальные особенности.

Благоприятный психологический климат не может возникнуть сам собой. Это продукт слаженной и упорной работы всего коллектива, грамотной организационной деятельности руководителя.

По формированию благоприятного климата должна вестись целенаправленная работа. Это ответственное и творческое дело, предполагающее знание психологии людей, умение предугадывать вероятные ситуации во взаимоотношениях, разбираться в эмоциях и их регулировании.

Создание климата начинается с изменений каждого отдельного человека. Для того чтобы межличностные отношения складывались благоприятно, нужно:

  • работать над собственными отрицательными чертами характера;
  • формировать положительные моральные качества (уважение к людям, признание их достоинства и чести, внимание, признание убеждений и интересов других людей, доверие, соблюдение вежливости и правил поведения, объективная оценка и самооценка, тактичность);
  • использовать вежливые слова и обороты, соблюдать этикет;
  • владеть методами эмоциональной и психической (необходимо для профилактики и устранения раздражения, обид, выгорания, нервозности, злости, усталости, возбуждения, апатии);
  • знать стратегии поведения в , уметь грамотно их решать;
  • избегать максимализма в суждениях и поведении, навешивания ярлыков, категоричности, завышенных ожиданий и представлений.

Каждый член коллектива должен быть ценен, уникален и положителен по-своему, а в условиях группы дополнять друг друга, не мешать и не затмевать.

Удовлетворенность как критерий

Основа оценки климата – удовлетворенность/неудовлетворенность людей взаимоотношениями в коллективе и самой деятельностью. Однако нужно понимать, что удовлетворенность бывает субъективной и объективной.

Нередко бывает, что один человек вполне удовлетворен коллективом, а другого совсем не устраивают условия работы. Это и есть субъективность в оценке. Свою лепту вносит разница в опыте, условиях и качестве жизни, интересах, характере людей и других индивидуальных особенностях. Принцип субъективной удовлетворенности – соотношение параметров «отдаю» – «получаю».

Неудовлетворенность от задержки зарплаты, регулярных наказаний, несоблюдения норм труда, нарушения прав – объективный показатель.

Послесловие

Психологический климат иногда отождествляют с социально-психологическим или морально-психологическим, что дополнительно подчеркивает его основу. Основа благоприятного климата – единство и сходство ценностей участников коллектива.

Характер климата влияет на личность: стимулирует или нет к труду, совместной деятельности, поднимает или опускает настроение, вселяет веру или неуверенность в собственные силы, бодрость или уныние, стимулирует или подавляет активность.

Предположить характер климата очень просто. Достаточно его участникам лишь ответить на вопросы «нравится – не нравится», «устраивает – не устраивает», «хочется – не хочется быть в коллективе».

О том, что такое психологический климат в коллективе, и как создать благоприятный климат узнайте от специалистов университета саморазвития Синергия.