Услуги 

Что значит аппарат управления предприятия схема. Менеджмент как аппарат управления. Кто относится к административно-управленческому персоналу

Процесс управления производством на предприятии осуществляется коллективом работников, организованных в аппарат управления, важнейшей характеристикой которого является его структура. Структура управления – это организационная форма построения аппарата управления, которая характеризует состав и соподчинённость подразделений управления и должностных лиц, сформированные исходя из целей функционирования предприятия.

Под функцией управления понимают конкретный целенаправленный вид управленческой деятельности, обусловленный разделением труда в аппарате управления. Иногда в связи с большим объёмом работы функция управления реализуется не одним, а несколькими структурными подразделениями. В то же время на отдельного работника может быть возложен ряд функций.

Структура и численность аппарата управления для каждого данного предприятия зависят от многих факторов, которые можно сгруппировать следующим образом:

- Технические (масштаб производства; сложность продукции, технологических процессов и оборудования; уровень автоматизации производства и управления);

- Организационно-экономические (степень централизации функций, характер связей между различными ступенями и звеньями управляющей системы, между объектом и субъектом управления);

- Внешние связи и условия (уровень кооперации, система снабжения и сбыта, климатические и природные условия);

- Организационно-правовые отношения (полное товарищество, общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество).

Поэтому нет и не может быть единой структуры заводоуправления для предприятий даже одной и той же отрасли.

Структура аппарата управления, дополненная связями соподчинённых единиц и звеньев аппарата управления, называется организационной структурой управления . Она показывает специализацию, количество, соподчинённость и взаимосвязь органов управления. Правильно построенная структура управления предприятием создаёт предпосылки высокой оперативности управления.

В условиях командно-административной системы управления отраслями производства структура управления предприятием создавалась на основе утверждённых министерством типовых структур, штатов и нормативов численности инженерно-технических работников и служащих, разработанных на основе рекомендаций НИИ труда. В условиях рыночной экономики структура аппарата управления предприятиями всех форм собственности разрабатывается администрацией предприятия или собственником предприятия с учётом организационно-правовой формы предприятия, предусмотренной Гражданским кодексом РФ.

В настоящее время на промышленных предприятиях из трёх типов структур управления (линейной, функциональной, линейно-функциональной ) практически применяют лишь линейно-функциональную . Сущность её заключается в том, что линейный персонал предприятия (директор, начальники цехов, начальники участков) имеют в своём подчинении ряд функциональных органов, каждый из которых по своей функции, на основе сбора и обработки информации, разрабатывает проект решения соответствующей задачи, который после утверждения линейным руководителем является обязательным для соответствующего исполнителя. Функциональные органы не отдают команд исполнителям.



Аппарат управления по вертикали делится на ступени, которые отражают последовательность подчинения одних подразделений предприятия другим. Высшая ступень управления на предприятии – заводоуправление, низшая – производственная бригада.

При выборе организационной структуры управления предприятиям необходимо установить: уровень централизации управления с учётом отраслевых специфических условий производства, оптимальное число ступеней, количество звеньев управления, численность управленческого персонала, а также регламент взаимосвязи органов аппарата управления и должностных лиц. Централизация управления на предприятии эффективна в пределах, при которых общее время передачи информации и выработки решения объектом управления меньше того периода, в течение которого на производстве могут произойти необратимые изменения, т.е. когда указания руководства не оказываются запоздалыми. Рациональный уровень централизации функций управления зависит от организационно-правовой формы предприятия, числа его подразделений и их масштаба, от уровня механизации и автоматизации управления.

Применительно к производственной структуре предприятия линейно-функциональная структура управления имеет ряд разновидностей: корпусную , цеховую и бесцеховую .

Корпусная структура управления (рисунок 11) применяется на очень больших предприятиях, прежде всего, машиностроения, где выпускается разнообразная продукция в массовых количествах для данного вида продукции.


Рисунок11 – Корпусная схема управления предприятием

Цеховая структура управления получила широкое распространение на крупных и средних предприятиях и включает следующие главные элементы, представленные на рисунке 12.


Рисунок12 – Цеховая схема управления предприятием

При цеховой организационной структуре управления имеет место значительная дифференциация функционального аппарата управления, т.е. на предприятии организуется большое число административно-управленческих служб, отделов, бюро, отдельных должностей.

Бесцеховая структура управления (рисунок 13) целесообразна для небольших предприятий с численностью рабочих менее 1000 человек (для предприятий машиностроительного комплекса). Преимущество этой структуры в том, что производственные цехи, независимо от места их размещения на заводской территории, освобождаются от выполнения административно-хозяйственных функций, которые перекладываются полностью на заводоуправление. Следовательно, цехи превращаются исключительно в производственные единицы и соответственно переименовываются в производственные участки, возглавляемые начальником (старшим мастером) участка. В этом случае высвобождается значительное число работников, выполнявших при цеховой системе в основном административные функции. Бесцеховая структура управления применяется на предприятиях малого бизнеса различных форм собственности и организационно-правовых форм.


Рисунок 13 – Бесцеховая схема управления предприятием

При всём многообразии форм предприятий и организаций их структура управления по своему содержанию в основном однородна, т.к. в ней представлена та или иная комбинация одних и тех же видов работ по управлению. Это обстоятельство обеспечивает единый подход к проектированию конкретных структур управления при соблюдении следующих принципов:

- Единство распорядительства , т.е. исключение двойственности подчинения;

- Разграничение прав и обязанностей между линейными и функциональными руководителями;

- Минимизация ступеней управления ;

- Соблюдение норм управляемости , т.е. количества подчинённых у одного руководителя;

- Оптимальное сочетание централизации и децентрализации выполнения функций управления .

На предприятии различают следующие функции управления :

- Общее руководство , которое осуществляет директор предприятия;

- Производственно-техническое руководство – первый заместитель директора предприятия или главный инженер;

- Внутризаводское экономическое руководство – заместители директора по экономике и главный экономист;

- Руководство внешними хозяйственно-экономическими связями – заместитель директора по коммерческим вопросам или коммерческий директор.

Чтобы каждый из этих руководителей компетентно выполнял свои обязанности, на предприятии работает ряд специализированных функциональных органов. Директор предприятия в соответствии с принципом единоначалия осуществляет общее руководство и несёт всю полноту ответственности за производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Ему непосредственно подчиняются следующие функциональные органы предприятия : главная бухгалтерия, отделы технического контроля, кадров, капитального строительства, ценных бумаг, юридический, социально-экономические службы и др. У директора, помимо вышеперечисленных руководителей служб, может быть ещё несколько заместителей или помощников, которые не являются руководителями определённой сферы деятельности предприятия в целом, а имеют в своём ведении отдельные узкоспециализированные службы, хозяйства.

Главный инженер руководит работой цехов предприятия, технической подготовкой и техническим обслуживанием производства. Ему непосредственно подчиняются отделы: главного конструктора, технолога, энергетика, механика, металлурга (сварщика), а также отделы стандартизации и производственно-диспетчерский, бюро или инженер по технике безопасности, технической информации и др. У главного инженера может быть несколько заместителей.

Главный экономист осуществляет руководство технико-экономическим планированием, нормированием, экономическим стимулированием, организацией труда, производства и управления. Ему подчиняются: планово-экономический отдел, отдел труда и доходов, экономическая лаборатория, информационно-вычислительный центр и др. Если должность главного экономиста не предусмотрена штатным расписанием, то его обязанности выполняет начальник планового отдела в соответствии с приказом директора предприятия.

Коммерческий директор руководит службами материально-технического обеспечения производства и реализации готовой продукции, а также руководит финансовыми ресурсами предприятия. Ему подчиняются: отдел материально-технического обеспечения производства, маркетинговая служба, финансовый отдел, транспортный отдел и др. Возможна и несколько другая подчинённость ряда функциональных отделов, например, финансового отдела, вычислительного центра, что регулируется приказами директора предприятия.

Его структура и функции органов управления
Понятие организационной структуры управления предприятием

Управление состоит из двух частей: управляемой (объект управления) и управляющей, они связаны между собой потоками информации и команд (рис. 5).

Управляемая система на предприятии представляет собой комплекс цехов, установок, станков, машин и т. п.

Управляющая система - совокупность органов управления. Обе системы находятся в тесной взаимосвязи и по уровню должны соответствовать друг другу. Управляющая система пользуется внешней информацией в виде плановых заданий, сведений от потребителей, сведений о научно-техническом прогрессе и т. д. Внешняя информация поступает в управляющую систему эпизодически, а из управляемой системы - систематически. Каждая система самоуправляема, но в процессе управления она испытывает внешние воздействия (со стороны государства через министерства, Госплан, Госбанк и т. д.).

Отношения между управляемой и управляющей системой строятся на основе различных форм, к основным из которых относятся следующие виды управления:

    линейное;

    функциональное;

    линейно-штабное.

Линейное управление (рис. 6) характеризуется сочетанием прямого воздействия на производство и сосредоточением в одних руках всех функций управления. При этом подчиненные не получают противоречивых и неувязанных между собой заданий и распоряжений, обеспечивается полная ответственность руководителя за результаты работы.

Недостаток системы - необходимость обладания руководителем разносторонними знаниями при отсутствии специалистов по реализации отдельных функций управления.

Функциональное управление (рис. 7) предусматривает дифференцированное руководство, осуществляемое функциональными звеньями. Оно позволяет более компетентно решать производственные вопросы специалистами, разгрузить и упростить работу линейных руководителей. Однако функциональное управление нарушает единство распорядительства и ответственности за работу, так как исполнитель может получать указания сразу от нескольких руководителей-специалистов.

Линейно-штабное управление (рис. 8) характеризуется наличием у руководителя-единоначальника штаба, состоящего из функциональных ячеек, соответствующих определенной функции управления. При линейно-штабной системе действуют специальные советы, коллегии и т. д.

В нижнем звене (участке) целесообразно линейное управление производством, в среднем (цехе) - функциональное или линейно-штабное, в верхнем (предприятие или объединение) - линейно-штабное.

Структура управления складывается из ступеней и звеньев. Звено управления - самостоятельное структурное подразделение, выполняющее определенную функцию управлений (планирующую, учетную, регулирующую и т. д.), ее часть или совокупность нескольких функций. Ступень управления - это уровень управления, единство звеньев определенного уровня, иерархия управления (цехоуправление, управление производственными участками и др.).

Совокупность ступеней и звеньев представляет собой организационную структуру управления предприятием - аппарат управления. Принимаемые им решения должны быть своевременны и оитимальны, отвечать требованиям и ходу производства, обеспечивать надежное функционирование предприятия, исключающее ошибки, недостатки информации, необъективную подготовку решений.

В основе построения организационной структуры управления лежит производственно-территориальный принцип (выделяется столько ступеней управления, сколько их в производственной структуре) с линейной структурой подчинения.

Линейная структура подчинения означает, что во главе каждого производственного подразделения (завод, цех, установка, участок) стоит руководитель, которому подчинены все работники этого подразделения. Каждый работник подчинен только одному руководителю. В таком построении управления отражается принцип единоначалия и исключается двойственность управления.

Успешность работы управленческого аппарата зависит от четкости построения органов управления и разделения круга обязанностей каждого звена, ликвидации параллелизма в работе.

Основой разработки рациональной структуры аппарата управления являются: а) специализация отдельных звеньев; б) концентрация аппарата в небольшом числе звеньев; в) децентрализация решения оперативных вопросов, приближение органов оперативного руководства непосредственно к производству при централизации органов перспективного руководства промышленностью.

Формы организационной структуры предприятий (объединений) различны. Они зависят от их размеров, специализации, характера производственного процесса и других условий.

Структура и численность аппарата управления для каждого данного предприятия зависят от многих факторов, которые можно сгруппировать следующим образом: технические (масштаб производства; сложность продукции, технологических процессов и оборудования; уровень автоматизации производства и управления); организационно-экономические (степень централизации функций, характер связей между различными ступенями и звеньями управляющей системы, между объектом и субъектом управления); внешние связи и условия (уровень кооперации, система снабжения и сбыта, климатические и природные условия); организационно-правовые отношения (полное товарищество, общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество).

Структура аппарата управления, дополненная связями соподчиненных единиц и звеньев аппарата управления, называется организационной структурой управления. Она показывает специализацию, количество, соподчиненность и взаимосвязь органов управления. Правильно построенная структура управления предприятием создает предпосылки высокой оперативности управления.

При выборе организационной структуры управления предприятием необходимо установить: уровень централизации управления с учетом отраслевых специфических условий производства, оптимальное число ступеней, количество звеньев управления, численность управленческого персонала, а также регламент взаимосвязи органов аппарата управления и должностных лиц. Централизация управления на предприятии эффективна в пределах, при которых общее время передачи информации и выработки решения объектом управления меньше того периода, в течение которого на производстве могут произойти необратимые изменения, т. е. когда указания руководства не оказываются запоздалыми. Рациональный уровень централизации функций управления зависит от организационно-правовой формы предприятия, числа его подразделений и их масштаба, от уровня механизации и автоматизации управления.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, их системная организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем (рис. 7).

Рис. 7. Линейная структура управления:

Р – руководитель; Л – линейные органы управления (линейные руководители); И – исполнители

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления.

Функциональная структура (рис. 8) сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Рис. 8. Функциональная структура управления: Р – руководитель; Ф – функциональные органы управления (функциональные руководители); И – исполнители

В принципе, создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем важным задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные блоки предприятия – это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Если размер всей организаций или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.

На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура , предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений (рис. 9). Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.

Рис. 9. Линейно-функциональная структура управления: Р – руководитель; Ф – функциональные органы управления (функциональные руководители); Л – линейные органы управления (линейные руководители); И – исполнители

Наряду с линейными руководителями существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций, и тем самым повысить компетентность управления в целом.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих. задач.

Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

Для предприятий такого типа более подходят дивизиональные структуры .

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Организация подразделений по продуктовому принципу (рис. 10) является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

Общие подразделения Производственные подразделения

Рис. 10. Продуктовая структура управления

При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, - индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу.

Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений (рис. 11). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.

Рис. 11. Региональная организационная структура

Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие больше всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен, с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.

Адаптивные, или органические, структуры правления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддерживание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура (рис. 12) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Рис. 12. Матричная структура управления

Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов – работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков.

Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры. Haложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха отличных взаимоотношений между coтрудниками.

Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в нaукоемких производствах (например, в производстве электронной техники), а также в некоторых организациях непроизводственной сферы.

    УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ, управленческая, управленческое (неол.). прил. к управление во 2 знач. Управленческие расходы. Управленческий аппарат. Толковый словарь Ушакова. Д.Н. Ушаков. 1935 1940 … Толковый словарь Ушакова

    Бухгалтерский учёт Ключевые понятия Бухгалтер Бухгалтерия Пробный баланс Главная бухгалтерская книга Дебет Себестоимость Двойная запись Стандартные методы Наличный и кумулятивный методы РСБУ / МСФО Финансовая отчётность Бухгалтерский … Википедия

    Управленческий учет - Подсистема бухгалтерского учета, которая обеспечивает управленческий аппарат организации информацией, необходимой для планирования, управления, контроля. Отличие управленческого учета от финансового в том, что финансовый учет ориентирован на… … Словарь: бухгалтерский учет, налоги, хозяйственное право

    - (от лат. apparatus снаряд). Совокупность приспособлений, служащих для выполнения какой нибудь сложной механической работы. Совокупность органов одного и того же отправления организма. Словарь иностранных слов, вошедших в состав русского языка.… … Словарь иностранных слов русского языка

    А; м. [от лат. apparatus снаряжение, оборудование]. 1. Прибор, механическое устройство для выполнения какой л. определённой работы. Телефонный, летательный, слуховой а. А. отечественной марки. Установка, испытание аппарата. Неисправность, поломка … Энциклопедический словарь

    аппарат - а; м. (от лат. apparatus снаряжение, оборудование) см. тж. аппаратный 1) Прибор, механическое устройство для выполнения какой л. определённой работы. Телефонный, летательный, слуховой аппара/т. Аппара/т отечественной марки. Установка, испытание… … Словарь многих выражений

    управленческий - см. управление 2); ая, ое Управле/нческий аппарат. У ие расходы. У ие штаты … Словарь многих выражений

    Организация управления, управленческий контроль (MANAGEMENT CONTROL) - Организованный комплексный процесс, направленный на формирование структуры, в рамках которой управленческий аппарат способен достичь корпоративных целей рационально и эффективно. Этот процесс охватывает все предприятие, определяя четко заданные… … Словарь терминов по управленческому учету

    ОАО НПО «Буровая техника» ВНИИБТ Тип открытое акционерное общество Год основания 1953 Расположение … Википедия

    Организация - коллектив работников любой численности, возглавляемый своим органом управления и имеющий в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество. Органом управления организации является администрация. Ее… … Административное право. Словарь-справочник

    организация управления - управленческий контроль Организованный комплексный процесс, направленный на формирование структуры, в рамках которой управленческий аппарат способен достичь корпоративных целей рационально и эффективно. Этот процесс охватывает все предприятие,… … Справочник технического переводчика

Книги

  • Управленческий анализ. Учебник для бакалавриата и магистратуры , Никифорова Н.А.. Обоснованы теоретико-методологические и практические положения современной концепции управленческого анализа хозяйствующих субъектов. Акцент сделан на особенностях стратегического подхода к…
  • Управленческий анализ. Учебник , Н. А. Никифорова, В. Н. Тафинцева. Во втором издании дополнены, актуализированы и обоснованы теоретико-методологические и практические положения современной концепции управленческого анализа экономических субъектов. Акцент…

В большинстве субъектов хозяйствования сотрудники выполняют не только непосредственно рабочую функцию, ведь также неотъемлемой частью штата многих предприятий является и АУП – расшифровка этой аббревиатуры достаточно проста – это административно-управленческий персонал. Однако далеко не все работодатели знают, кто относится к административно-управленческому персоналу, каковы его функции и какое законодательное регулирование обеспечивает деятельность и контроль за действиями данных работников.

Административно-управленческий персонал – что это такое

Прежде чем рассматривать само понятие АУП и его расшифровку как административно-управленческого персонала, следует ознакомиться с основными принципами формирования структуры кадров в организации. Так, несмотря на то, что кадровая структура во многих случаях разрабатывается индивидуально с учетом особенностей конкретного субъекта хозяйствования, все равно сотрудников предприятия часто можно разделить по различным критериям. Наиболее популярной методикой разделения сейчас является подразделение сотрудников на две основополагающих группы:

  • Административно-управленческий персонал. К нему относятся работники, которые занимаются руководящей деятельностью либо же обеспечивают существование самого предприятия, решая ключевые административные функции в рамках своей трудовой деятельности.
  • Производственный персонал. К данной категории можно отнести линейный персонал организации – как квалифицированных специалистов, являющихся исполнителями, так и простых сотрудников с минимальным уровнем квалификации. При этом к производственному персоналу преимущественно относят сотрудников, которые обеспечивают непосредственное получение прибыли предприятием, однако также к нему могут быть отнесены и обслуживающие сотрудники низшего звена.

С точки зрения российского законодательства, такое разделение сотрудников никак не отражено в нормативных документах. Единственными косвенно рассматривающими данный вопрос документами могут выступать единые квалификационные справочники профессий – они подразделяются на справочник рабочих профессий и справочник служащих. И административно-управленческий персонал в большинстве ситуаций относится именно к категории служащих.

Так как прямых критериев разделения видов персонала законодательство не предусматривает, могут рассматриваться и другие варианты разделения кадровой структуры предприятия. Например – разделение на административный и производственный персонал может подразумевать отнесение именно к административному персоналу различных вспомогательных сотрудников.

Правовое же регулирование деятельности административно-управленческого персонала соответственно оставляется в ведении самого работодателя. Именно он может регламентировать разделение сотрудников на различные группы, порядок применения различных систем оплаты труда по отношению к работникам, а также устанавливать правила субординации на предприятии, которые имеют достаточно большое значение для административно-управленческого состава штата организации.

Кто относится к административно-управленческому персоналу

Как можно понять из наименования, к административно-управленческому персоналу относятся сотрудники, которые выполняют соответственно административные или управленческие функции в рамках предприятия. К исполнителям управленческой функции можно отнести непосредственно руководящий состав организации, причем он является частью административно-управленческого персонала вне зависимости от своей важности и положения в вертикальной иерархии организации.

Исполнители же административной функции не участвуют или принимают частичное участие в процессе управления, однако являются важными для деятельности всей организации сотрудниками. Соответственно, к административно-управленческому персоналу в целом относятся:

В большинстве случаев принадлежность к АУП определяется как по наличию или отсутствию производственной функции, так и по необходимости деятельности работника для формального функционирования организации. Так, отсутствие охранника не приведет к закрытию организации, а отсутствие бухгалтерии или отдела кадров и, соответственно, – отсутствие ведения бухгалтерской и кадровой отчетности однозначно будет незаконным и повлечет за собой негативные последствия.

Задачи административно-управленческого персонала

Правильное определение задач административно-управленченского персонала является залогом эффективности деятельности любой организации. Конкретное распределение обязанностей и бизнес-процессов является сугубо индивидуальным для отдельных субъектов хозяйствования.