Николай юрьевич псурцев, заместитель генерального директора по качеству компании «межрегиональный транзиттелеком»
Константин Кравченко назначен на должность советника генерального директора УВЗ (АО "Научно-производственная корпорация "Уралвагонзавод"). На новую позицию он перешел с поста начальника департамента информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций ПАО "Газпром нефть".
О назначении Константина Кравченко (на фото) ComNews стало известно от источника на рынке. В пресс-службе УВЗ корреспонденту ComNews подтвердили назначение Константина Кравченко на должность советника генерального директора УВЗ. В компании также рассказали, что основным направлением его деятельности на занятом посту будет формирование цели и видения того, что означает цифровая трансформация для УВЗ, как должна выглядеть цифровая платформа компании, причем все это - с учетом санкционных ограничений.
"Среди важных задач для корпорации УВЗ передо мной стоит определение импортозамещения и импортонезависимости для того, чтобы обеспечить эффективный процесс цифровой трансформации предприятия", - отметил в разговоре с корреспондентом ComNews Константин Кравченко.
В компанию УВЗ Константин Кравченко перешел с позиции начальника департамента информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций ПАО "Газпром нефть". По информации ComNews, вместо Константина Кравченко исполняющим обязанности начальника департамента информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций (ДИТАТ) ПАО "Газпром нефть" назначен Алексей Поперлюков - генеральный директор ООО "ИТСК" (дочерней ИТ-компании "Газпром нефти").
На посту советника генерального директора УВЗ Константин Кравченко уже подписал на форуме "Армия-2018" с корпорацией "Галактика" соглашение о сотрудничестве в области цифровизации для реализации стратегии импортозамещения в области программных и методологических решений и внедрения информационных систем.
В пресс-службе УВЗ поделились следующими подробностями этого соглашения: "Целью сотрудничества сторон является реализация перспективных планов цифровизации производственных предприятий корпорации УВЗ. Планы содержат организацию сквозного информационного взаимодействия участников процесса создания, производства и дальнейшего обслуживания изделий в рамках единого информационного пространства. В перечень приоритетных задач входит внедрение систем управления производственными программами и межзаводской кооперацией, планирование и оперативное управление производством до уровня технологического рабочего места, управление проектами НИОКР и подготовкой производства".
В УВЗ также добавили, что подписанное с "Галактикой" соглашение направлено на создание стандартизации и унификации методологий и технологий, применяемых при цифровизации бизнес-процессов предприятий, входящих в корпорацию. "Для реализации проекта эффективного взаимодействия в корпорации УВЗ будет создан Центр компетенции по цифровизации производства", - проинформировали в УВЗ.
Досье ComNews
Кравченко Константин Юрьевич родился 15 февраля 1973 г. в Воронеже. В 1995 г. окончил Воронежский государственный технический университет, радиотехнический факультет. Является кандидатом технических наук. С 1995 г. - научный сотрудник Института проблем технологии микроэлектроники и особо чистых материалов РАН. В 1999-2000 гг. - заместитель начальника аналитического отдела ОАО "Мостелеком". С 2000 г. - технический директор ООО "Вилком". С 2002 г. работал в ОАО "Связьинвест", занимал различные должности. С 2006 г. по 2009 г. - генеральный директор ООО "Универсал-Телеком". С 2010 г. занимал должность начальника департамента ИТ, автоматизации, телекоммуникаций и производственной эффективности дирекции региональных продаж, в 2012 г. был назначен начальником департамента ИТ, автоматизации и телекоммуникаций "Газпром нефти". В августе 2018 г. занял должность советника генерального директора УВЗ.
22.11.2013, ПТ, 15:11, Мск
Информационные технологии играют все более важную роль в управлении и развитии компаний топливно-энергетического комплекса. В настоящий момент ИТ становится ключевым фактором повышения производственной эффективности для вертикально-интегрированных нефтяных компаний, таких как «Газпром нефть». В беседе с корреспондентом CNews начальник департамента информационных технологий автоматизации и телекоммуникаций (ДИТАТ) «Газпром нефти» Константин Кравченко рассказал о целях и задачах, стоящих перед ИТ, и поделился планами на ближайшую и среднесрочную перспективу.
страницы: 1 | | | следующая
CNews: В чем особенность построения ИТ на предприятии нефтегазовой отрасли? Каким образом информационные технологии помогают выполнять бизнес-задачи организации в целом?
Константин Кравченко: «Газпром нефть» является вертикально-интегрированной нефтяной компанией, и это обстоятельство определяет ИТ-стратегию и ИТ-ландшафт предприятия: для добычи и разведки нужен один ИТ-ландшафт, для переработки – второй, для сбыта – третий, а четвертый объединяет ИТ-ландшафт общекорпоративных систем.
У нефтедобывающего сектора промышленности существует своя специфика. К примеру, месторождения, которые эксплуатируются 20-30 лет, постепенно истощаются. Для роста объемов добычи мы вынуждены либо расширять географию присутствия, либо повышать эффективность работы на скважинах, применяя «умные технологии».
Перерабатывающие мощности и технологии также постоянно совершенствуются. Производственные процессы становятся более экологичными, при этом доля выхода конечного продукта повышается. Таким образом, для переработки вопрос ее эффективности – это вопрос себестоимости того продукта, который мы продаем.
Необходимо понимать также, что мы, как нефтяная компания, находимся в сфере особого внимания, в том числе регуляторов – и по вопросам экологии, и по вопросам добросовестности конкуренции с другими участниками рынка (включая вопросы ценовой политики и качества продукции).
CNews: Какие задачи решает ИТ в каждой из перечисленных направлений?
Константин Кравченко: Первый сегмент – добыча, которой предшествует геологоразведка, а геология – по определению очень наукоемкая отрасль. На основании разрозненных и противоречивых данных геологи должны спрогнозировать параметры месторождения, расположенного на глубине сотен метров под землей. Затем, обработав большой массив полученной информации, компания должна принять эффективное управленческое решение о начале разработки этого месторождения. На этом этапе перед ИТ стоит задача – сбор данных, их правильная обработка и выдача прогноза, позволяющего принимать оптимальное решение. При этом точность унаследованных решений невысока, и они не могут служить основой для принятия решения – бурить или не бурить.
В то же время уже существуют методики, позволяющие с приемлемой вероятностью принимать решение – идти или не идти в каждый конкретный проект. В моем понимании задача ИТ в описанной области – «из искусства сделать ремесло», когда вместо таланта и чутья конкретного специалиста в основу принимаемого решения ложится точный расчет.
По окончании геологического цикла начинаются этапы создания инфраструктуры, необходимой для добычи сырья, планирования, сбора данных, управления объектами. Наконец, когда добывающая площадка запускается в строй, на первый план выходят вопросы мониторинга и обеспечения технологического процесса. Таким образом, уже только на этапе геологоразведки и добычи задействовано множество разнородных ИТ-процессов.
Следующий сегмент – переработка, ключевой показатель здесь – себестоимость. Задача обеспечения максимального выхода качественного при соблюдении всех технических норм устанавливает жесткие требования к технологическим процессам. Акцент в переработке делается на автоматизацию производства и управление техническим процессом.
Константин Кравченко: Любая инновация должна на качественно новом уровне решать те задачи, которые не решить путем количественных изменений
Сбыт продукции начинается с логистики. Для управления отгрузками требуется построение оптимальных логистических схем. Розничный сбыт имеет свою специфику – речь идет о системах класса CRM, работающих на стыке с программами лояльности и другими инструментами, характерными для управления продажами.
Таким образом, мы как ИТ поддерживаем три разных направления бизнеса, предъявляющих совершенно разные требования к информационным системам и автоматизации, хотя принципы объединения ИТ-ландшафтов этих сегментов в корпоративную систему едины – они описываются техническими политиками. Чтобы связать их воедино, необходима четвертая плоскость – система корпоративного класса. С помощью такой системы мы можем с расчетной степенью вероятности моделировать развитие ситуации, предоставляя менеджменту информацию для принятия обоснованных решений.
CNews: Как устроен ваш департамент ИТ?
Константин Кравченко: В структуре компании соответствующее подразделение носит название ДИТАТ – департамент информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций. В соответствии с наименованием можно представить и организационную модель. Наш департамент курирует восемь направлений деятельности. Перечислю важнейшие из них.
Технический блок состоит из трех функций: управление ИТ-архитектурой; управление ИТ-инфраструктурой; направление автоматизации и метрологии. Основная задача технического блока – обеспечение единства технической политики предприятия.
Проектный офис участвует в формировании портфеля ИТ-проектов группы компаний в горизонте планирования на год и на трехлетнюю перспективу.
В рамках сервисного офиса стоит задача управления качеством сервисов, формирование и оптимизация каталога сервисов, обеспечение регулярного мониторинга сервисов, выполнение запросов на изменение.
Бизнес-анализ – служба заказчика для тех направлений внутри группы компании, где нет своих ИТ-подразделений. Мы осуществляем ИТ-поддержку таких бизнес-единиц при помощи института БИМов. Функция бизнес-анализа отвечает за формирование функциональных требований к информационным системам на основании инициатив, поступающих от бизнеса.
Кроме того, на ДИТАТ лежат обязанности по обеспечению непрерывности и доступности сервисов совместно с направлением информационной безопасности. Наконец, исторически мы выполняем функции по стандартизации в части бизнес-процессов, подлежащих автоматизации. Здесь мы используем подход Enterprise Architecture, который реализуем в связке с управлением корпоративной ИТ-архитектуры.
Новое для нас направление работы – это экономическая эффективность ИТ. Речь идет как об экономической эффективности, так и об эффективности в широком понимании. Мы создаем систему ключевых показателей – как внутренних, по которым руководители ИТ-подразделений оценивают работу своих сотрудников, так и внешних, по которым бизнес будет оценивать нас.
CNews: То есть, речь идет о построении отношений «заказчик-исполнитель»?
Константин Кравченко: Совершенно верно, и за прошедший год мы серьезно продвинулись в этом направлении. Нам удалось собрать воедино затраты по всем общекорпоративным ИТ-системам. Мы ввели такое понятие, как учетная запись, куда вносятся средства, направленные на внедрение системы, в том числе на консалтинг, покупку лицензий, оборудования и т.д. На каждое ИТ-решение мы построили паспорт системы, который описывает все ее жизненные циклы и оценивает объем средств, потребовавшихся на внедрение, адаптацию и повседневную эксплуатацию каждого элемента ИТ-ландшафта.
страницы: 1 | | |
Кравченко Константин ЮрьевичБиография
Константин Кравченко родился 15 февраля 1973 года в Воронеже . В 1995 году закончил Воронежский государственный технический университет, радиотехнический факультет. В 1998 году защитил диссертацию и получил ученую степень кандидата технических наук.
С 1995 по 1998 год - научный сотрудник Института проблем технологии микроэлектроники и особо чистых материалов РАН.
С 1999 по 2000 год - заместитель начальника аналитического отдела «Мостелеком».
С 2000 по 2002 год - Технический директор «Вилком».
С 2012 года - член совета директоров компании ИТСК .
С 2012 по август 2018 года занимал должность начальника департамента информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций «Газпром нефть».
2018: Переход на работу в «Уралвагонзавод»
Как стало известно TAdviser в августе 2018 года, Константин Кравченко перешел из «Газпром нефти» в «Уралвагонзавод» - производителя танков, продукции подвижного состава и др. В компании он занял должность советника генерального директора.
В «Газпром нефти» уход Кравченко подтвердили TAdviser. Новый руководитель вместо него будет назначен в ближайшее время, сообщили в компании.
В «Уралвагонзаводе», по информации TAdviser, Кравченко будет заниматься вопросами цифровой трансформации с учетом потребности в импортозамещении. В 2017 году «Уралвагонзавод» с рядом других российских организаций попал в санкционные списки , что влечет за собой сложности с приобретением некоторой импортной ИТ-продукции.
Одним из последних шагов компании на пути к импортозамещению стало подписание в августе соглашения о сотрудничестве в области цифровизации с «Галактикой» . Для реализации совместных проектов в «Уралвагонзаводе» будет создан Центр компетенции по цифровизации производства.
У «Газпром нефти» появилась сводная стратегия развития IT на три года. Раньше информационные технологии в компании развивали бессистемно?
Конечно, нет. Просто сейчас компания достигла той стадии развития, когда приходит понимание, что для дальнейшего роста необходима полная координация всех происходящих процессов. Добиться этого можно, в том числе, благодаря современным средствам и решениям в области IT. Для эффективного управления IT существующая структура ИТАТ уже не подходит - ее надо менять, поскольку она была разработана на этапе становления компании. Тогда IT являлись подразделением сервисной службы, отвечающим за разработку ряда корпоративных информационных систем, внедрение ERP, автоматизацию производственных процессов. Но сегодня этого мало - нужно эволюционировать в нечто большее, чем просто обслуживающий придаток бизнеса. Я считаю, главная задача, которая перед нами сейчас стоит, - поменять отношение бизнес-заказчика к IT-службе, показать, что она может и должна не только нести поддерживающую функцию, но и помогать бизнесу расти и развиваться.
- Преобразования в IT коснутся каждого из блоков?
Безусловно. У «Газпром нефти» есть стратегия развития компании до 2020 года. В ней заданы показатели, которые необходимо достичь к этому сроку в добыче, переработке и сбыте. И мы в свою очередь создали портфель проектов, которые помогли бы каждому из блоков добиться желаемого результата. Впрочем, здесь нужно сразу оговориться: в IT невозможно что-то планировать на десятилетия вперед, слишком стремительно развивается эта отрасль. Поэтому основное, что мы можем сделать, - задать вектор изменений и создать задел на будущее. А если говорить конкретно, то необходимо выровнять IT-ландшафты по всем направлениям функционирования компании, подтянуть все блоки к одному уровню развития IT.
- Насколько неровен сегодня IT-ландшафт?
Ситуация в различных блоках разная. Но для этого есть объективные причины. Например, дирекция розничных продаж начала меняться раньше остальных - ее рост стимулировала высокая конкуренция на рынке. В результате сейчас на наших АЗС внедряется программное обеспечение, которое позволяет максимально быстро и комфортно обслуживать клиентов. Также в продажах уже фактически работает система BI (Business Intelligence), которая позволит осуществлять мониторинг и комплексный анализ вплоть до данных о работе каждой бензоколонки.
Очень много сделано и в блоке разведки и добычи - в первую очередь это касается процессов, связанных с технологией производства. Основное направление развития IT в блоке - внедрение общих систем оптимизации процессов и сбора данных. В области логистики и переработки были утверждены и реализуются комплексные программы автоматизации. Но ситуация по заводам неоднородна: Омский НПЗ уже давно в периметре компании, и по уровню автоматизации это один из лучших заводов в России, а Московский НПЗ только в 2012 году приступил к масштабной реконструкции.
Есть недоработки и в IT-инфраструктуре. Например, в свое время ЦОДы (центры обработки данных) создавались довольно разрознено, в соответствии с конкретными запросами. Мы же думаем о том, чтобы создать корпоративное хранилище данных, единое информационное пространство.
- Подобные технологии потребуют вложения немалых средств. Насколько эти затраты будут оправданы?
Действительно, развитие IT - дорогостоящая история, начиная от консалтинга и заканчивая техническими решениями. А если не заниматься описанием правил построения IT, то к следующей модернизации придется выбросить все прежние наработки и начинать все сначала. Поэтому мы должны создать систему, которую впоследствии можно будет модернизировать и достраивать, основываясь на имеющихся решениях. Такая идеальная система должна быть эффективной при эксплуатации, а оперативные затраты на нее не должны превышать экономический эффект от внедрения.
- На какой стадии находится реализация стратегии?
Уже есть ряд конкретных достижений. Например, за счет внедрения в «Муравленковскнефти» автоматизированной системы контроля за ремонтом скважин планируется на 2% уменьшить стоимость работ. А введение в эксплуатацию системы мониторинга параметров бурения позволит сократить на 2-3% продолжительность бурения горизонтальных стволов. Сейчас эта система уже внедрена в опытно-промышленную эксплуатацию.
Есть подвижки и на уровне ДИТАТа (департамент информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций). Благодаря стратегическим соглашениям с основными вендорами IT-решений для «Газпром нефти» в 2012 году удалось сэкономить порядка 1,1 млрд рублей. Также полным ходом идет реорганизация департамента. Мы начали эту работу с пониманием того, что на этапе формирования новой структуры, пока мы не построим «все здание», ДИТАТ должен играть ведущую роль. Впоследствии часть ведущих функций будет делегирована подразделениям на местах, тогда департамент информационных технологий станет контролирующим органом. Чтобы реализовать эту идею, сейчас нам нужно создать центры компетенций и сформировать кадровый резерв.
- О создании центров компетенций много говорят в компании. Как это будет работать в сфере IT?
В центры компетенций (ЦК) для оценки и экспертизы принимаемых решений мы будем привлекать наших сотрудников в блоках. Например, специалист, который хорошо знает 1С, становится экспертом и участвует в формировании технического задания на оптимизацию этой системы. За работу в ЦК участники должны получать бонусы или прибавку к зарплате. Что касается ресурсного центра, то он создается на базе ИТСК (основной подрядчик «Газпром нефти» в сфере IT) - таким образом в нашем распоряжении всегда будут люди, которых можно привлекать к работе над временными проектами и которые при этом будут знать специфику компании, корпоративную культуру.
- Что будет самым сложным в создании нового IT?
Самое сложное - установить правила игры. С одной стороны, мы сможем измениться, только если бизнес будет открыт для развития IT. С другой - необходимо, чтобы бизнес говорил о своих потребностях, но не пытался сам генерировать IT-решения. Каждый должен делать свое дело. Когда бизнес пытается подсказывать, какое решение выбирать, мы, как правило, получаем «лоскутную автоматизацию» со всеми вытекающими последствиями. Бизнес должен доверять IT и воспринимать эту структуру как полноправного партнера.
Но и айтишники в свою очередь не должны замыкаться на одном лишь следовании выработанным стандартам. Мы должны понимать, что IT существует для бизнеса, а не наоборот. Как только все займут проактивную бизнес-ориентированную позицию, двигаться вперед станет намного легче.
- Каким вам видится будущее IT в «Газпром нефти»?
Я убежден, что информационные технологии позволяют превратить искусство в ремесло, как ни кощунственно это звучит. Именно IT делают простыми вещи, которые раньше были доступны лишь избранным. В будущем мы бы хотели, чтобы IT стали полноправным фактором развития бизнеса. Фактором, который позволяет любому руководителю в компании принимать превентивные решения на основе информации, предоставляемой соответствующими IT-системами. Моделирование будущего, мобильные решения, искусственный интеллект - вот системы, которые мы бы хотели в конечном итоге внедрить в «Газпром нефти». И это не наши фантазии - у компании существует потребность в реализации таких возможностей. Бизнес становится все более требовательным к IT, и я надеюсь, что мы сумеем достойно ответить на эти требования.
Начальник департамента в «Газпроме», распоряжавшийся бюджетом в 150 млрд руб. в год, покинул компанию. Он был не согласен с переходом монополии на EPC-контракты, сообщили РБК несколько источников в компании
Александр Филатов (Фото: gazprom.ru)
Одно из ключевых подразделений «Газпрома», 338-й департамент, отвечающий за вопросы капитального ремонта трубопроводов, лишился своего руководителя. По информации нескольких источников РБК в «Газпроме», близких к монополии и среди подрядчиков компании, в начале августа ушел в отставку с 2013 года руководивший им 51-летний Александр Филатов. Сейчас его обязанности исполняет Сергей Григорьев, занимавший ранее должность заместителя руководителя этого департамента.
«Информацию о кадровых изменениях компания всегда размещает на официальном сайте», — сообщили РБК в управлении информации «Газпрома». На сайте монополии информация об уходе Филатова не отражена, он по-прежнему значится главой департамента. Однако три собеседника в монополии утверждают, что из внутренней телефонной базы его контакты исчезли.
На долю 338-го департамента в 2016 году приходилось 17,3% расходов инвестпрограммы монополии по итогам ее корректировки: 147,6 млрд руб. из 853 млрд руб., следует из отчетности «Газпрома». В 2015 году на нужды капитальных ремонтов выделялось 161,6 млрд руб.
Александр Филатов родился в 1966 году в Оренбургской области. Имеет два высших образования: в области промышленного и гражданского строительства и оборудования нефтегазопереработки. С 2000 по 2007 год в дочерней структуре «Газпром добыча Оренбург». Он занимал должности от заместителя начальника отдела контроля качества строительства и соответствия его проектам и сметам до начальника управления по капитальному строительству, указано на сайте «Газпрома». С 2008 по 2013 год Филатов руководил такими дочерними структурами компании, как «Подводгазэнергосервис» и «Оргэнергогаз». В 2013 году возглавил департамент капитальных ремонтов в «Газпроме», переименованный в 2015 году в департамент 338.
Ряд собеседников РБК в «Газпроме» и из числа бывших сотрудников монополии называют Филатова ставленником заместителя председателя правления «Газпрома» Виталия Маркелова, курирующего тему строительства в компании. Сотрудник центрального аппарата и одной из профильных дочерних компаний «Газпрома», а также источник, близкий к руководству одной из подрядных организаций «Газпрома», говорят, что причиной увольнения Филатова стало расхождение с Маркеловым в видении перспектив развития департамента. Зампред правления отстаивает необходимость слияния нескольких департаментов «Газпрома» в единый управляющий орган и переход монополии на систему EPC-контрактов в работе с ключевыми подрядчиками по основным стройкам. EPC-контракты (от англ. Engineering, procurement and construction) предполагают «стройку под ключ» по фиксированной цене, когда исполнитель берет на себя весь цикл работ (проектирование, закупку материалов и строительство). При этом заказчик имеет минимум полномочий по управлению EPC-подрядчиком или субподрядчиками.
В газовом холдинге готовятся масштабные сокращения персонала в центральном аппарате. Под реорганизацию и укрупнение до единого департамента предполагалось подвести минимум три профильных департамента: департамент 333 Сергея Прозорова (отвечает за строительство), департамент 336 под руководством Андрея Скрепнюка (проектные работы) и департамент 121 Михаила Сироткина (корпоративные затраты). Как выяснил РБК, департамент капремонтов также может быть ликвидирован примерно до конца текущего года в рамках этой реорганизации, если она будет одобрена. Объединенный департамент, который будет курировать вопросы капстроительства и работы с EPC-контракторами, может возглавить Сергей Прозоров.
Собеседники РБК утверждают, что Филатов не поддерживал план Маркелова по такой реорганизации и, не дожидаясь собственного увольнения в рамках реформы, написал заявление об уходе «по собственному желанию». Однако пока «дорожная карта» такой реорганизации еще не оформлена, знают два собеседника РБК: сотрудник «Газпрома» и менеджер одной из компаний-подрядчиков, поскольку документ не подписан председателем правления «Газпрома» Алексеем Миллером.
Два собеседника РБК в «Газпроме» утверждают, что Филатов уволен по сокращению штатов и получил приказ о своем увольнении за месяц до ухода. Он переходит на работу в одну из дочерних структур «Роснефти», отвечающую за капстроительство, слышал собеседник РБК в «Газпроме» и в одной из компаний — подрядчиков монополии. В центральном аппарате «Роснефти» Филатов не числится, знают два собеседника РБК в «Роснефти». Процесс оформления на работу в «Роснефть» обычно занимает не менее трех месяцев, утверждает один из них. В пресс-службе «Роснефти» РБК сообщили, что не располагают информацией о переходе Александра Филатова в «Роснефть».