تنظيم العمل لتحسين نظام إدارة الجودة. تحسين نظام إدارة الجودة تحسين نظام إدارة الجودة

تحليل نظام إدارة الجودة

من مهام الإدارة العليا إجراء تقييم منتظم ومنتظم لمدى ملاءمة وكفاية وفعالية وكفاءة نظام إدارة الجودة، مع الأخذ في الاعتبار سياسة الجودة وأهدافها. وقد يشمل هذا التحليل النظر في الحاجة إلى تكييف سياسات وأهداف الجودة استجابة لاحتياجات وتوقعات أصحاب المصلحة المتغيرة. يتضمن التحليل تحديد الحاجة إلى العمل.

عند تحليل نظام إدارة الجودة، إلى جانب مصادر المعلومات الأخرى، يتم استخدام تقارير التدقيق (عمليات التفتيش).

احترام الذات

التقييم الذاتي للمنظمة هو مراجعة شاملة ومنهجية لأداء المنظمة ونتائجها فيما يتعلق بنظام إدارة الجودة أو نموذج التميز (على سبيل المثال، نموذج جائزة الجودة).

يمكن أن يوفر التقييم الذاتي نظرة عامة على أداء المنظمة ومدى تطور نظام إدارة الجودة. ويمكن أن يساعد أيضًا المنظمة في تحديد مجالات التحسين والأولويات.

1. الإنتاج: حجم العيوب وإعادة العمل؛ أخطاء في أوامر العمل؛ نسبة المنتجات المرفوضة؛ الإخراج الأولي.

2. ضمان الجودة: نسبة الكميات المرفوضة عن طريق الخطأ؛ عدد تغييرات التصميم التي كان ينبغي تحديدها أثناء مراجعة التصميم؛ أخطاء في الحسابات والفواتير؛ مدة الدورة قبل اتخاذ الإجراء التصحيحي.

3. المحاسبة: نسبة المدفوعات المتأخرة. الموعد النهائي لتلبية طلبات المستهلكين للحصول على المعلومات؛ أخطاء في الفواتير. سجلات محاسبية غير صحيحة؛ أخطاء في كشوف المرتبات.

4. خدمات المعلومات: عدد الأخطاء لكل سطر برنامج؛ النسبة المئوية للتقارير التي لم يتم إصدارها في الموعد المحدد؛ عدد النصوص المنقحة؛ الأخطاء المكتشفة بعد قبول المستهلك للبرنامج؛ عدد مرات تشغيل البرنامج قبل تنفيذه النهائي.

5. تصميم المنتج: عدد تغييرات التصميم لكل رسم؛ عدد الأخطاء المكتشفة أثناء تحليل المشروع؛ عدد الأخطاء المكتشفة أثناء اختبار التصميم.

6. أنشطة الشراء: استحقاقات تكلفة البضائع؛ توقف الإنتاج بسبب نقص المكونات؛ عدد الأجزاء التي لا تستوفي المتطلبات الفنية، ولكن يتم إدخالها في الإنتاج؛ مدة الدورة من تقديم طلب التوريد إلى استلام المنتجات؛ المخزون الزائد.

7. التسويق: دقة افتراضات التوقعات. عدد الطلبات المكتملة بشكل غير صحيح؛ الإفراط في تخزين المنتجات المصنعة؛ أخطاء في العقود.

أهمية مثل هذا التقييم كبيرة جدا. هذه هي الخطوة الأولى التي تؤدي إلى إدارة تحسين الأداء. وبدون القدرة على القياس، لا يوجد سيطرة ولا تحسن.

تشكيل الإستراتيجية والتكتيكات والتخطيط قصير المدى

مجمع التخطيط.يتطلب تحقيق الجودة خطة واضحة المعالم، وربما زيادة كبيرة في استثمار رأس المال، حتى عشرة أضعاف. ولذلك فإن الإستراتيجية في مجال تحسين الأداء يجب أن تصبح جزءا لا يتجزأ من الإستراتيجية الكاملة للمؤسسة أو المنظمة. يتضمن مجمع التخطيط ستة مستويات مترابطة:

1. الهدف هو الأساس المنطقي لوجود المؤسسة.لا يمكن تغيير الهدف بشكل متكرر. وعادة ما يتغير عندما تقرر المنظمة إعادة توجيه أنشطتها بالكامل.

2. مبادئ التشغيل هي أساس أنشطة المؤسسة،تحديد ثقافة المنظمة. نادرا ما يتم تعديل مبادئ التشغيل.

3. أهداف المؤسسة.تحديد الاتجاه طويل المدى لأنشطة الشركة والذي يمكن حسابه لكل من 3 و 20 سنة.

4. تعبر معلمات الأداء المحددة عن نتائج كمية،التي تخطط المنظمة لتحقيقها خلال فترة زمنية محددة لتحقيق الأهداف التي تواجه المؤسسة.

5. تحدد الإستراتيجية طرقًا لتحقيق معايير الأداء المحددة.

6. التكتيكات هي الوسيلةضمان تنفيذ الاستراتيجية المقصودة. عادة، تشير التكتيكات إلى مهام محددة قصيرة المدى، والتي تم تصميم تنفيذها لمدة 1-3 سنوات.

لفهم مجمع التخطيط، دعونا نفكر فيه وفقًا لمخطط من أعلى إلى أسفل باستخدام مثال الشركة المصنعة للكمبيوتر.

هدف.لنفترض أن الغرض من المؤسسة هو "تقديم الخدمات لجميع البلدان لتلبية احتياجاتها من أجهزة الكمبيوتر". صياغة الهدف لها نطاق واسع إلى حد ما لضمان زيادة إنتاج أجهزة الكمبيوتر والخدمات المقدمة في هذا المجال. ومع ذلك، فإنه يوفر أيضًا رضا فئة معينة من المستهلكين.

مبادئالإجراءات تحدد ثقافة الشركة. دعونا نلقي نظرة عليها باستخدام مثال شركة IBM. تنص المذكرة الموجهة لقادة الشركات على ما يلي: "إن أنشطة المنظمة، مثل الشخص، يجب أن تبنى على أساس مبادئ سليمة إذا كانت المنظمة تسعى إلى مقاومة المنافسة والنجاح في هذا الصراع. ويجب أن يسترشد كل قائد بهذه المبادئ عند اتخاذ القرارات والقيام بأي أنشطة."

المبادئ التي توجه شركة IBM هي:

احترام الإنسان وحقوقه وكرامته.هذا هو المبدأ الأساسي. واسترشادًا بهذا المبدأ، تقوم شركة IBM بما يلي: مساعدة الموظفين على تطوير القدرات الإبداعية واستخدامها بأكثر الطرق فعالية؛ يدفع للموظفين ويضمن التقدم الوظيفي اعتمادًا على مساهمتهم في القضية المشتركة؛ يشجع على إقامة اتصالات ثنائية بين المدير والمرؤوس، مما يوفر دراسة محايدة للقضايا المثيرة للجدل وحلها العادل.

تقديم الخدمات للمستهلك.هدف IBM هو تقديم الخدمات للمستهلكين التي تلبي أعلى المتطلبات. ولذلك تعتبر الشركة نفسها ملزمة بما يلي: معرفة احتياجات المستهلكين والتنبؤ بتطورها مستقبلاً؛ تقديم المساعدة للمستهلكين من أجل ضمان الاستخدام الأكثر كفاءة لمنتجات الشركة واستخدام الخدمات المقدمة.

الجودة العالية هي الشرط الرئيسي للنشاط.يتم إنشاء سمعة شركة IBM Corporation من خلال الجودة العالية لمنتجاتها. يتم تنفيذ أي مهمة فقط على مستوى عالي الجودة باستخدام كل الإمكانات المتاحة. تعتبر الشركة نفسها ملزمة بما يلي: تولي مناصب قيادية في التطورات الجديدة. معرفة إنجازات الآخرين، وتحسينها قدر الإمكان، أو استخدامها إذا كانت تلبي احتياجاتها؛ إنتاج منتجات عالية الجودة بناءً على أحدث التصاميم بأقل التكاليف.

يجب أن يكون القائد منظمًا فعالاً.يعتمد نجاح النشاط على قدرة كل مدير على إشراك كل موظف في عملية العمل الشاملة. للقيام بذلك، يجب على المدير في IBM: توفير القيادة التي تشجع الموظفين على أداء مهامهم على أعلى مستوى من الجودة؛ يجتمع بشكل متكرر مع موظفيك؛ التحلي بالشجاعة للتشكيك في القرارات والسياسات؛ فهم احتياجات الشركة وموقع العمل والقسم بوضوح؛ خطط لعملك للمستقبل مع الاستعداد لقبول الأفكار الجديدة.

الالتزامات تجاه المساهمين.تفي شركة IBM بالتزاماتها تجاه المساهمين، الذين يدعم رأس مالهم أنشطة المنظمة. وهذا يتطلب: الاهتمام بالممتلكات التي عهد بها المساهمون إلى الشركة؛ ضمان عائد كبير على رأس المال المستثمر؛ الاستفادة من الفرص التي توفر زيادة مستمرة في الأرباح.

علاقات صادقة مع الموردين.تعتبر الشركة نفسها ملزمة بما يلي:

اختيار الموردين على أساس جودة منتجاتهم وخدماتهم، والموثوقية والقدرة التنافسية السعرية. التعرف على المصالح المشروعة للمورد وشركة IBM عند إبرام العقود والوفاء بالالتزامات التعاقدية بحسن نية. تجنب الاعتماد غير الضروري للموردين على شركة IBM. يجب أن تكون شركة IBM مؤسسة تعمل بفعالية في المجتمع، على المستويين الوطني والدولي. وتؤمن الشركة بأن نظام المؤسسات المتنافسة يلبي احتياجات المجتمع الحالية والمستقبلية بأكثر الطرق فعالية.

أهداف المنظمةتحديد اتجاه أنشطتها لعدة سنوات. إنها استراتيجية واعدة للمنظمة. على سبيل المثال، يمكن لشركة كبيرة تعمل في مجال صناعة الأتمتة أن تحدد أهدافها للعقد القادم على النحو التالي:

1. التحسين الموازي لمنتجاتنا ومنتجات الصناعات.

2. ضمان مكانة رائدة في مجال الإنتاج عبر خط الإنتاج بأكمله - نتائج عالية في مجال التكنولوجيا وخفض التكلفة والجودة.

3. زيادة الكفاءة، والتي يتم التعبير عنها في الرغبة في أن تصبح منتجًا وبائعًا وإداريًا بتكاليف إنتاج منخفضة.

4. ضمان الربحية بشكل مستمر، وهو ما يكفي للتطوير.

معلمات الكفاءة المحددة.وينبغي دعم الأهداف العامة بأهداف كمية إضافية. على سبيل المثال، قد يكون لدى المؤسسة معلمات الأداء التالية:

1. تخفيض تكلفة ضمان الجودة بمقدار 10% من حجم المنتجات المباعة بنسبة 10% في الفترة من 2000 إلى 2005.

2. توافر أربعة مؤشرات للجودة في كل قسم بحلول عام 2002.

3. تغير نسبة التكاليف الداخلية إلى التكاليف الخارجية لإنتاج منتجات ذات جودة غير مرضية من 1:4 إلى 1:2 عام 2005.

4. زيادة رضا العملاء من 80% إلى 98% بحلول عام 2005.

إستراتيجية.الإدارة الوسطى مسؤولة عن تطوير الإستراتيجية لتحقيق الأهداف المتفق عليها. قد تتغير الإستراتيجية اعتمادًا على الخبرة المتراكمة والظروف المتغيرة ومتطلبات المستهلك. يوصى باستخدام استراتيجية تعتمد على إنشاء أنظمة شاملة لضمان الجودة تؤثر على جميع جوانب أنشطة المنظمة. المفضل هو استراتيجية العلاقة الوثيقة بين التقييم الشامل لأداء الإدارات والموظفين المسؤولين عن جودة المنتجات.

التكتيكاتهو نشاط مستهدف يتم تحديده لفترة قصيرة المدى، على الأقل مرة واحدة في السنة.تحدد التكتيكات المسارات التي تضمن اتباع نهج ثابت لمعايير الكفاءة المحددة. يتم تطويره وتنفيذه من قبل الإدارة الدنيا والموظفين العاديين، ثم تتم الموافقة عليه من قبل الإدارة الوسطى والعليا.

إجراءات التخطيط.تبدأ دورة التخطيط من الأعلى، حيث تحدد الإدارة العليا الغرض ومبادئ التشغيل وأهداف المؤسسة، وتستكمل من الأسفل بمشاركة الإدارات والإدارة الوسطى، مع تحديد الإستراتيجية والتكتيكات ومعايير الأداء المحددة. وتنتهي الدورة بعد ذلك بالاتفاق المتبادل على خطة المنظمة طويلة المدى. الهدف من هذا العمل هو إشراك كل موظف في دورة التخطيط، ونتيجة لذلك يعرف الجميع ويفهمون أهمية التخطيط.

تعد مشاركة الجميع في دورة التخطيط أمرًا مهمًا لأن مثل هذه المنظمة تقضي على إمكانية قيام "شخص ما هناك" بتطوير خطة وإسقاطها للتنفيذ. ستكون هذه الخطة غير فعالة، حيث لم يشارك المديرون ولا الموظفون الذين يؤدون العمل مباشرة في إعدادها.

خطة قصيرة المدى لتحسين جودة المنتج.تقوم كل مؤسسة بتطوير خطة عمل للعام المقبل. تتضمن مثل هذه الخطة دائمًا جدول الإنتاج، وبرنامج استثمار رأس المال، واستراتيجية السوق، والتكاليف المخططة، والاستخدام المتوقع لموارد العمل، وخطط إنتاج منتجات جديدة. تتم مراجعة خطة العمل الإستراتيجية من قبل جميع الإدارات. ويقوم كل قسم بإجراء التعديلات والإضافات اللازمة عليه، وفقط بعد ذلك تتم الموافقة على الخطة من قبل جميع الأقسام. يتم تحديد نجاح أو فشل أي مؤسسة من خلال مدى تلبية كل قسم للمتطلبات المنصوص عليها في الخطة الاستراتيجية السنوية.

يجب أن تكون خطط تحسين جودة المنتجات جزءًا لا يتجزأ من استراتيجية المؤسسة للعام المقبل. وهذا أيضًا ذو أهمية كبيرة نظرًا لحقيقة أن التكاليف والمتطلبات من موارد العمل والمعدات وكذلك الأسعار وحجم المبيعات ترتبط ارتباطًا وثيقًا بجودة المنتج. وبدون خطط لتحسينها، فإن فعالية خطط الإنتاج تكون موضع شك كبير.

يجب على كل قسم المشاركة في وضع خطة لتحسين جودة المنتجات وتقديم المقترحات والإضافات اللازمة عليها. يجب أن تكون الخطط محددة وتحدد بوضوح النطاق والعائد المتوقع على الاستثمار. ويقوم مجلس الإدارة الذي يتعامل مع قضايا تحسين الأداء، وقسم ضمان الجودة، بناءً على جميع الخطط المقدمة، بوضع استراتيجية الشركة في هذا المجال.

جوهر ومحتوى نظام إدارة الجودة وهيكله ومتطلباته. خصائص ومجالات نشاط Frebor JV، والهيكل التنظيمي لقسم مراقبة الجودة وتطوير التدابير لتحسين أنشطتها.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

تحسين نظام إدارة الجودة للصناعاتثمؤسسة إقطاعية(على سبيل المثالمشروع مشترك « فريبور»)

مقدمة

في اقتصاد السوق، يتم إيلاء اهتمام كبير لمشاكل الجودة. جاد معركة تنافسية، سواء في الأسواق الوطنية والعالمية، أدى إلى تطوير برامج تحسين الجودة. في البحث العلمي والممارسة، نشأت الحاجة إلى تطوير مؤشرات موضوعية لتقييم قدرة الشركات على إنتاج منتجات ذات خصائص الجودة المطلوبة. يتم تأكيد هذه الخصائص من خلال شهادة المطابقة للمنتج.

ومع ذلك، مع مرور الوقت، ومن أجل الحفاظ على وضعها التنافسي، لم يعد لدى المنظمات ما يكفي من الأدلة على أن عملية إنتاج المنتج التي نظمتها كانت قادرة على توفير مستوى الجودة المتفق عليه. وقد تم تسهيل ذلك من خلال زيادة تشديد المنافسة، والتي تم تحديد اتجاه تطورها مسبقًا إلى حد كبير من خلال المنهجية الجديدة لإدارة جودة المنتجات والخدمات. لا تغطي المرحلة الحالية من تطوير منهجية الجودة مشاكل جودة المنتج والخدمة فحسب، بل تغطي أيضًا جودة الإدارة نفسها، المسؤولة بشكل مباشر عن عملية تشكيل المستوى المناسب لجودة المنتج.

والنتيجة هي أنظمة إدارة الجودة واسعة النطاق (QMS)، والتي، كقاعدة عامة، تصبح النظام الفرعي لإدارة أي إنتاج، ويغطي جميع مراحل أنشطة المؤسسة.

يعتبر تحسين جودة المنتجات حاليًا شرطًا حاسمًا لقدرتها التنافسية في الأسواق المحلية والأجنبية. تحدد القدرة التنافسية للمنتجات إلى حد كبير هيبة الدولة وهي عامل حاسم في زيادة ثروتها الوطنية.

تجدر الإشارة إلى أن جودة المنتج هي أحد أهم المعايير لعمل المؤسسة في سوق مشبع نسبيًا والمنافسة غير السعرية السائدة. إن زيادة المستوى الفني وجودة المنتجات تحدد وتيرة التقدم العلمي والتكنولوجي ونمو كفاءة الإنتاج بشكل عام، ولها تأثير كبير على تكثيف الاقتصاد والقدرة التنافسية للسلع المحلية ومستويات معيشة سكان البلاد. .

يعد نمو المستوى الفني وجودة المنتجات حاليًا السمة الأكثر تميزًا لعمل الشركات في البلدان الصناعية. في ظل ظروف المنافسة غير السعرية السائدة والسوق المشبعة، فإن الجودة العالية للمنتجات هي التي تعمل كعامل النجاح الرئيسي.

إن زيادة إنتاج المنتجات عالية الجودة من قبل الشركات البيلاروسية يجب أن تؤدي في النهاية إلى تكثيف الاقتصاد، وزيادة مستويات معيشة السكان، وزيادة القدرة التنافسية للسلع البيلاروسية في الأسواق المحلية والعالمية. المؤسسات الحديثةمن الضروري تعلم كيفية استخدام أدوات التأثير الاقتصادية والتنظيمية والقانونية بشكل أكثر فعالية في عملية تشكيل وضمان والحفاظ على المستوى المطلوب من الجودة في جميع المراحل دورة الحياةبضائع.

تفسر المنظمة الدولية للمعايير (ISO) الجودة على أنها مجموعة من الخصائص والخصائص للمنتج أو الخدمة التي تمنحه القدرة على تلبية الاحتياجات المعلنة أو المتوقعة (معيار ISO 8402 - 94). يرتبط مفهوم الجودة ارتباطًا وثيقًا بمفاهيم مثل المستوى الفني للمنتجات، والقدرة التنافسية للسلع، ومؤشرات الجودة، وحلقة الجودة. إن تشبع السوق بمنتجات ذات مستوى تقني عالٍ وسلع استهلاكية عالية الجودة هو العلامة الرئيسية لاقتصاد مزدهر متكامل.

اليوم، يتم استخدام أنظمة إدارة الجودة المختلفة في العالم. ولكن بالنسبة للأنشطة الناجحة في الوقت الحاضر، يجب عليها ضمان القدرة على تنفيذ ثمانية مبادئ أساسية لإدارة الجودة النظامية، يتقنها المتقدمون الشركات العالمية. تشكل هذه المبادئ أساس سلسلة ISO 9000 من معايير إدارة الجودة الدولية.

ومن الضروري أن نفهم ذلك المفهوم الحديثإدارة الجودة هي مفهوم لإدارة أي نوع هادف من النشاط، والذي يسمح، كما تظهر التجربة، بتحقيق النجاح ليس فقط في مجال الإنتاج، ولكن أيضًا في الحكومة و الحكومة البلديةوفي القوات المسلحة وغيرها من المجالات.

وبعد تحديد مدى أهمية هذه القضية وأهميتها، تم اختيار الموضوع مشروع التخرج"تحسين نظام إدارة الجودة في مؤسسة صناعية (باستخدام مثال مشروع فريبور المشترك)."

الهدف من الدراسة هو شركة Frebor JV، المتخصصة في إنتاج حزم من ألياف البولي سلفون المجوفة، وأجهزة غسيل الكلى لتنقية الدم خارج الجسم، والأوعية الدموية، ومكونات أجهزة غسيل الكلى، وأنظمة نقل الدم والتسريب الطبية الشاملة، وأدلة التسريب، وقسطرة المسالك البولية، وأنابيب المعدة، خطوط التسريب. جميع المنتجات مخصصة للاستخدام في الطب، لذلك ينبغي إيلاء اهتمام خاص لتحسين نظام إدارة الجودة.

موضوع الدراسةشهادة دبلومعملهو مشروع فريبور المشترك.

موضوع الدراسة- نظام إدارة الجودة في المؤسسة.

غايةأُطرُوحَةهو تطوير التدابير الرامية إلى تحسين نظام إدارة الجودة.

لتحقيق هذا الهدف، من الضروري حل المهام التالية:

استكشاف جوهر ومحتوى نظام إدارة الجودة.

هيكل ومتطلبات نظام إدارة الجودة.

استكشاف دور ومشاكل تحسين نظام إدارة الجودة.

وصف الكائن قيد الدراسة.

تحليل الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسات.

تحليل الهيكل التنظيمي لقسم مراقبة الجودة.

إجراء تحليل للمؤشرات الفنية والاقتصادية والمالية للمؤسسة.

تحليل نظام إدارة الجودة في المؤسسة.

وضع تدابير لتحسين نظام إدارة الجودة.

تطوير التدابير البناءة والتكنولوجية.

النظر في كيفية تنظيم تدابير السلامة المهنية.

عند إجراء البحث، تم استخدام الأساليب التالية: أحادية، اقتصادية إحصائية، حسابية بناءة، إلخ.

المصدر الرئيسي للمعلومات عن لهذه المؤسسةهي الميزانية العمومية للمؤسسة وبيان الأرباح والخسائر للأعوام 2006 و2007 و2008، وميثاق المؤسسة، وسائل تعليميةوالمنشورات في المجلات وأعمال الاقتصاديين المحليين والأجانب.

1. نظام إدارة الجودة

1.1 جوهر ومحتوى نظام إدارة الجودة.نهج البناءمعهد نظام إدارة الجودة

بالفعل في نهاية الستينيات، توصل العلماء والمتخصصون من العديد من البلدان إلى استنتاج مفاده أنه لا يمكن ضمان الجودة إلا من خلال مراقبة المنتجات النهائية. يجب ضمان الجودة في وقت أبكر بكثير - في عملية دراسة متطلبات السوق، في مرحلة تطوير التصميم، عند اختيار موردي المواد الخام والمواد والمكونات، وبالطبع أثناء بيع المنتجات، وصيانتها الفنية أثناء التشغيل في المصنع. المستهلك والتخلص منه بعد الاستخدام.

هذه نهج معقديضمن إنشاء عملية مغلقة تبدأ بتحديد احتياجات السوق وتشمل جميع مراحل تحسين المنتجات المصنعة أو المطورة، بما في ذلك الإعداد للإنتاج والتصنيع والبيع وخدمة ما بعد البيع بناء على نظام فعال " تعليق"والتخطيط الذي يأخذ في الاعتبار ظروف السوق، مع الحد الأدنى من تكاليف ضمان الجودة.

مجموعة التدابير التنظيمية والفنية اللازمة ل

تزويد المستهلك بضمانات مستقرة جودة عاليةتسمى المنتجات ومطابقتها لمتطلبات المعايير والعقود نظام الجودة.

تُفهم إدارة الجودة على أنها مجموعة من المبادئ والتقنيات والأدوات والأساليب لتنفيذ وظائف العمليات الإدارية لضمان وتحسين معايير الجودة للكائن أو النظام المقابل.

نظام إدارة الجودة (QMS) هو نظام إدارة لتوجيه وإدارة المنظمة فيما يتعلق بالجودة.

يتم تطوير نظام الجودة لكل مؤسسة مع الأخذ في الاعتبار الأنشطة المحددة للمؤسسة وخصائص المنتجات المصنعة وسوق الاستهلاك، ولكن في أي حال يجب أن يغطي جميع مراحل دورة حياة المنتج، ما يسمى "الجودة" حلقة "، والتي تتضمن الأنشطة التالية:

التسويق والبحث وأبحاث السوق؛

تصميم وتطوير المنتجات؛

إعداد وتطوير العمليات الإنتاجية؛

الخدمات اللوجستية؛

إنتاج؛

المراقبة والاختبار والتفتيش؛

التعبئة والتغليف والتخزين.

المبيعات و التوزيع؛

التثبيت والتشغيل.

المساعدة والخدمات الفنية؛

ISO هي منظمة دولية للتقييس، وهو اتحاد عالمي لمنظمات التقييس الوطنية (اللجان الأعضاء في ISO). هدف ISO هو تطوير مبادئ التقييس وتصميم المعايير المبنية عليها والتي تعزز عمليات التكامل في مختلف مجالات ومجالات النشاط.

المبدأ الكامن وراء تطوير معايير ISO بسيط للغاية. تأتي مبادرة إنشاء معايير جديدة من المنظمات التي تستخدم المعايير (عادة الشركات المصنعة للمنتجات أو الخدمات التي تحتاج إلى دمجها مع المنتجات أو الخدمات الأخرى). تقوم هذه المنظمات بصياغة المتطلبات الأساسية للمعيار وإرسالها إلى ممثليها الوطنيين (القطريين) في ISO. تقرر الأيزو مدى جدوى تطوير معايير جديدة، وبعد القرار الإيجابي، يتم تعيين لجنة فنية، والتي ستقوم بوضع مسودة المعيار. يتم إرسال مسودة المواصفة إلى اللجان الأعضاء في ISO للدراسة والتقييم. وبعد التصويت الإيجابي، تم اعتماده كمعيار ISO.

يتم تجميع المعايير التي طورتها ISO في عائلات. ISO 9000 عبارة عن مجموعة من معايير الجودة المصممة لمساعدة المؤسسات من جميع الأنواع والأحجام على تطوير وتنفيذ وصيانة أنظمة إدارة الجودة الفعالة.

تُفهم مبادئ إدارة الجودة على أنها القواعد التوجيهية الأساسية التي تشكل الأساس العام وتحدد طبيعة التنفيذ الأمثل لعمليات إدارة الجودة لعمل النظام المقابل.

عند تطوير ISO 9001 و 9000 (2000)، تم أخذ ثمانية مبادئ لإدارة الجودة بعين الاعتبار:

- التركيز على العملاء في المنظمة؛

– دور الإدارة في الجمع بين أهداف الإدارة و البيئة الداخليةالمنظمات؛

- إشراك الموظفين لاستخدام قدراتهم لصالح المنظمة؛

– نهج الإدارة كعملية.

– نهج منهجي للإدارة.

– التحسين المستمر كهدف للمنظمة.

- طريقة اتخاذ القرار على أساس الحقائق؛

– علاقات متبادلة المنفعة مع الموردين.

دعونا ننظر في محتوياتها.

عنروهالدولة على المستهلك. تطبيق مبدأ التركيز على العملاء هو نشاط يهدف إلى دراسة وفهم جميع احتياجات وتوقعات المستهلكين، بما في ذلك متطلبات الجودة والتعبئة ووقت التسليم والسعر والخدمة وما إلى ذلك؛ دراسة احتياجات أصحاب المصلحة الآخرين (المالكين والمساهمين والموظفين والموردين والدولة والمنطقة والمجتمع ككل)؛ ضمان الوعي وتحقيق التوازن الأمثل لجميع متطلبات واحتياجات وتوقعات جميع أصحاب المصلحة وشركائهم توثيق; ضمان امتثال أهداف وغايات المنظمة لاحتياجات وتوقعات المستهلكين؛ انعكاس مبدأ التركيز على العملاء في دليل الجودة وسياسات وأهداف المنظمة.

لقيادة القائد. ينشئ القادة وحدة الهدف والقيادة في المنظمة. إنهم ينشئون ويحافظون على بيئة يمكن للموظفين فيها المشاركة بشكل كامل في تحقيق أهداف المنظمة.

إن تطبيق مبدأ القيادة الإدارية هو نشاط يهدف إلى:

لتوفير التوجيه لتحقيق أكبر قدر من الإنتاجية الداخلية والحد الأقصى من رضا العملاء؛

إظهار الالتزام بمبادئ نظام إدارة الجودة من خلال القدوة الشخصية؛

فهم التغيرات الخارجية والاستجابة لها؛

النظر في احتياجات جميع أصحاب المصلحة، بما في ذلك المستهلكين والمالكين والموظفين والموردين والمجتمع ككل؛

التنبؤ بمستقبل المنظمة؛

تحديد الأهداف والغايات الاستراتيجية طويلة المدى؛

خلق والحفاظ على القيم المشتركة والأخلاق الداخلية على جميع مستويات المنظمة؛

بناء الثقة والقضاء على المخاوف؛

تزويد الموظفين بالموارد المطلوبة والتدريب والحرية للتصرف بالمسؤولية والمساءلة المطلوبة؛

بدء وتشجيع والاعتراف بمساهمات الموظفين؛

تدريب وتعزيز الناس؛

دعم العلاقات المفتوحة والصادقة.

فيادخال الموظفين.يشكل الموظفون على جميع المستويات العمود الفقري للمنظمة، ومشاركتهم الكاملة تسمح باستخدام قدراتهم لصالح المنظمة.

تطبيق مبدأ مشاركة الموظف هو التنفيذ في تنظيم الأنشطة التي تهدف إلى:

- التأكد من فهم الموظفين لأهمية مساهمتهم ودور المنظمة؛

- تحديد مسؤولية كل فرد عن نتائج أنشطته؛

- تحديد أدوار ومسؤوليات الموظفين، وإشراكهم في حل المشاكل؛

- إشراك الموظفين في البحث النشط عن فرص التحسين والتركيز على خلق قيمة إضافية للمستهلكين؛

- إشراك الموظفين في تقييم أدائهم مقارنة بأهدافهم وغاياتهم الشخصية؛

– إشراك الموظفين في البحث النشط عن فرص لزيادة مستوى كفاءتهم ومعرفتهم وخبرتهم ؛

– تهيئة الظروف للتبادل الحر للمعرفة والخبرات.

يجب أن يشارك جميع موظفي المؤسسة - من الإدارة العليا إلى العمال - في أنشطة إدارة الجودة.

صنهج العملية. تطبيق مبدأ نهج العملية هو تنفيذ الأنشطة في المؤسسة التي تهدف إلى:

- تحديد العمليات اللازمة لإنتاج المنتجات؛

- تحديد تسلسل وتفاعل العمليات في المؤسسة؛

- تحديد مسؤوليات وسلطات واضحة لإدارة العمليات؛

– تحديد مدخلات ومخرجات (نتائج) العمليات؛

- تحديد معايير قياس وتحليل العمليات؛

- تحديد الموردين والمستهلكين الداخليين والخارجيين للعمليات؛

- تحديد طرق ضمان فعالية وكفاءة العمليات؛

- تحديد علاقات كل عملية مع وظائف المؤسسة؛

- تحديد وتوفير الموارد والأساليب والمواد اللازمة لتحقيق أهداف العمليات؛

– تقييم مخاطر وعواقب وآثار العمليات على العملاء والموردين والأطراف المعنية الأخرى.

جوهر نهج العملية هو أن تنفيذ كل وظيفة يعتبر بمثابة عملية، ويعتبر عمل المنظمة بمثابة سلسلة من العمليات المترابطة اللازمة لإنتاج المنتجات. تعتبر العملية بمثابة مجموعة من الأنشطة المترابطة والمتفاعلة التي تحول المدخلات إلى مخرجات.

يوفر نهج العملية:

- العلاقة بين جميع أنواع الأنشطة وتناسقها وتركيزها على تحقيق أهداف المنظمة؛

- توجيه الإدارات والخدمات لتحقيق النتيجة النهائية التي يحددها هدف مشترك؛

- وضوح ووضوح الأنشطة في المؤسسة للموظفين؛

- القدرة على تحليل العملية وتقييم تأثيرها على العمليات الأخرى وتحسينها والتكيف مع التغييرات؛

رؤية جميع مجالات أنشطة المؤسسة واتساقها؛

إمكانية قياس النتائج ذات الخصائص العددية؛

تسهيل إدارة المنظمة؛

جمع الناس معًا وتعزيزهم العمل بروح الفريق الواحدتحفيز الموظفين لتحقيق الأهداف العملية والتنظيمية.

مع هذا النهج، يصبح من الممكن التحكم في استخدام كل نوع من الموارد، وتحليل والبحث عن فرص لتقليل تكاليف إنتاج المنتجات وتقديم الخدمات.

عند التحول إلى نهج العملية، تكتسب أنشطة تقييم المخاطر والعواقب وتأثير العمليات على المستهلكين والأطراف المعنية الأخرى خصوصية وأهمية وعلاقة وثيقة بين الموارد المستثمرة والنتائج التي تم الحصول عليها.

في نهج العمليةتتحول إدارة نتائج العملية إلى إدارة العمليات نفسها.

الشكل 1.1 - نموذج لنظام إدارة الجودة يعتمد على نهج العملية

معنهج منهجي للإدارة.يؤدي تحديد وفهم وإدارة نظام من العمليات المترابطة إلى تحسين فعالية وكفاءة المنظمة .

تطبيق مبدأ النهج المنهجي للإدارة هو التنفيذ في منظمة للأنشطة التي تهدف إلى:

- هيكلة النظام من خلال إنشاء وتطوير نظام العمليات التي تضمن تحقيق الأهداف المحددة للمنظمة؛

- إنشاء نظام يتم من خلاله تحقيق الأهداف المحددة بأكثر الطرق فعالية؛

- فهم الترابط بين العمليات في النظام؛

- تحديد الأهداف وتحديد كيفية تفاعل الخدمات المحددة في النظام لتحقيق أهدافها؛

– التحسين المستمر للنظام من خلال القياس والتقييم.

– تحديد الفرص والموارد أولاً، ومن ثم اتخاذ القرارات بشأن العمل.

يرتبط مبدأ نهج النظم في الإدارة ارتباطًا وثيقًا بمبدأ نهج العملية وتقديم نظام الجودة كمجموعة من العمليات المترابطة.

صتحسن مستمر. تطبيق مبدأ التحسين المستمر هو تنفيذ الأنشطة في المؤسسة التي تهدف إلى:

لتحديد أهداف لإدارة وقياس التحسين المستمر؛

- التقييم والاعتراف وتأكيد التحسينات؛

– استخدام نهج ثابت للتحسين المستمر في جميع أنحاء المنظمة؛

– توفير فرص التدريب للموظفين على أساليب ووسائل التحسين المستمر.

- خلق حاجة لكل موظف في المؤسسة للتحسين المستمر للمنتجات والعمليات والنظام ككل، وتحفيز الموظفين المشاركين في التحسينات؛

- تحويل مبدأ التحسين المستمر للمنتجات والعمليات والأنظمة إلى هدف لكل موظف في المنظمة؛

– التحسين المستمر لكفاءة جميع العمليات؛

– تسجيل التحسينات.

صاتخاذ القرارات بناء على الحقائق. إن تطبيق مبدأ اتخاذ القرار بناءً على الحقائق هو التنفيذ في المنظمة للأنشطة التي تهدف إلى:

تنظيم الرصد والقياسات وجمع البيانات والمعلومات؛

ضمان الثقة في موثوقية ودقة البيانات والمعلومات؛

استخدام أساليب مجربة لتحليل البيانات والمعلومات؛

فهم القيمة والتطبيق المناسب أساليب إحصائيةلتحليل ومعالجة المعلومات؛

اتخاذ القرارات واتخاذ الإجراءات بناءً على نتائج تحليل الحقائق المسجلة؛

التأكد من أن البيانات متاحة لمن يحتاجها.

فيعلاقات متبادلة المنفعة مع الموردين.تعتمد المنظمة والموردين على بعضهما البعض، كما أن علاقات المنفعة المتبادلة بينهما تعزز قدرتهم على خلق القيمة. تطبيق مبدأ علاقات المنفعة المتبادلة مع الموردين هو تنفيذ الأنشطة في المنظمة التي تهدف إلى:

- تحديد واختيار الموردين الرئيسيين؛

– إقامة علاقات توازن بين الفوائد قصيرة المدى والأهداف طويلة المدى للمؤسسة والمجتمع ؛

- إقامة اتصالات واضحة ومفتوحة؛

- تجميع معارف وموارد الشركاء الرئيسيين؛

- بدء وتشجيع والاعتراف بالتحسينات وإنجازات الموردين؛

- الشروع في التطوير المشترك وتحسين المنتجات والعمليات؛

- العمل معًا لفهم احتياجات المستهلك بوضوح؛

- تطوير إجراءات مشتركة للتحسين؛

- تبادل المعلومات والخطط المستقبلية.

الهدف الرئيسي لهذا المبدأ هو تغيير استراتيجية المؤسسة فيما يتعلق بالتفاعل مع مورديها. فقط العلاقات ذات المنفعة المتبادلة هي التي توفر للطرفين أفضل الفرص وأقصى قدر من الفوائد.

1.2 هيكل نظام إدارة الجودة. متطلبات نظام إدارة الجودة

يتكون نظام إدارة الجودة كنظام من العناصر التالية: التنظيم والعمليات والوثائق والموارد.

وفقًا لـ ISO، المنظمة هي مجموعة من الأشخاص والمرافق مع توزيع المسؤوليات والسلطات والعلاقات. وبعبارة أخرى، تفهم المنظمة على أنها مجموعة من عناصر الهيكل التنظيمي المتعلقة بالجودة، وقواعد تفاعلها، وكذلك الموظفين المسؤولين عن الجودة.

العملية عبارة عن مجموعة من عناصر النشاط المترابطة والمتفاعلة التي تحول "المدخلات" إلى "مخرجات". وفي هذه الحالة، تكون "مدخلات" العملية عادة هي "مخرجات" العمليات الأخرى. عادةً ما يتم تخطيط العمليات في المؤسسة وتنفيذها لإضافة قيمة (من المدخلات إلى المخرجات).

إن مفهوم الإجراء مهم في نظام إدارة الجودة. الإجراء هو طريقة ثابتة لتنفيذ نشاط أو عملية. وبالتالي، يمكن أن يسمى الإجراء عملية؛ ومن ناحية أخرى، فهي وثيقة تضفي الطابع الرسمي على الطريقة الصحيحة لتنفيذ العملية.

الوثيقة - المعلومات الموضوعة على وسيلة مناسبة. يتم سرد وثائق نظام إدارة الجودة الرئيسية في المربع. يجب أن تكون المستندات التنظيمية والإدارية الأخرى للمؤسسة مرتبطة بوثائق نظام الجودة، على سبيل المثال، "اللوائح المتعلقة بالأقسام" و"تعليمات الوظيفة".

وثائق نظام إدارة الجودة:

- الأوامر واللوائح الخاصة بالمؤسسة المتعلقة بنظام إدارة الجودة ("بشأن تحسين نظام الجودة"، "بشأن ممثل الإدارة"، "بشأن مدير المشروع"، "بشأن خدمة نظام الجودة")؛

- سياسة الجودة - الاتجاهات والأهداف الرئيسية للمنظمة في مجال الجودة، والتي صاغتها الإدارة رسميًا؛

- إجراءات نظام الجودة؛

- دليل الجودة - وثيقة تحدد سياسة الجودة وتصف نظام الجودة؛

- تعليمات العمل المتعلقة بالجودة؛

- تعليمات المراقبة المتعلقة بالجودة؛

المواصفة القياسية ISO 9001:2000 "أنظمة إدارة الجودة. "المتطلبات" تحدد المتطلبات الأساسية لنظام إدارة الجودة (نظام الجودة)، ولكنها لا تشرح كيف يمكن تلبية هذه المتطلبات. وهذا يسمح باستخدام هذا المعيار في المنظمات التي تنفذ نشاطات متنوعة، ومراعاة خصائص كل منظمة عند مراقبتها.

عادةً ما يتم إنشاء نظام الجودة فيما يتعلق بحاجة المنظمة إلى تأكيد قدرتها على توفير جودة المنتج المطلوبة وزيادة رضا العملاء وجودة المنتج.

إذا كان لا يمكن تطبيق أي متطلبات من هذا المعيار بسبب تفاصيل المنظمة ومنتجاتها، فيُسمح باستبعاد هذا المطلب. تم تحديد جميع متطلبات نظام الجودة في المعيار في 5 أقسام.

- نظام ادارة الجودة؛

- المسؤولية الإدارية؛

- إدارة الموارد؛

- عمليات دورة حياة المنتج؛

- قياس وتحليل وتحسين؛

نظام ادارة الجودة.يحتوي هذا القسم من المعيار على المتطلبات العامة لنظام إدارة الجودة ومتطلبات التوثيق.

تم صياغة المتطلبات العامة الرئيسية لنظام الجودة على النحو التالي. يجب على المنظمة:

— تحديد العمليات المطلوبة لنظام إدارة الجودة وتطبيقها في جميع أنحاء المنظمة؛

- تحديد تسلسل وتفاعل هذه العمليات؛

- تحديد المعايير والأساليب اللازمة لضمان الفعالية، سواء في تنفيذ أو إدارة هذه العمليات؛

- التأكد من توفر الموارد والمعلومات اللازمة لدعم ومراقبة هذه العمليات؛

- رصد وقياس وتحليل هذه العمليات؛

- اتخاذ التدابير اللازمة لتحقيق النتائج المخطط لها وتحسين هذه العمليات بشكل مستمر.

مسؤولية الإدارة.ووفقاً لهذا المعيار فإن الإدارة العليا للمنظمة تتأكد من فعالية نظام الجودة من خلال:

- قبول الالتزامات الموثقة للمنظمة في شكل سياسات وأهداف الجودة؛

- تحليل نظام الجودة.

- تزويد نظام الجودة بالموارد اللازمة؛

- تنظيم عمل الموظفين لإنشاء نظام الجودة في المنظمة وتشغيله بنجاح، وتوزيع مسؤوليات وصلاحيات الموظفين في مجال الجودة.

- يجب أن تتضمن مدخلات مراجعة الإدارة المعلومات التالية:

- نتائج عمليات التدقيق؛

- تقييمات المستهلك للمنتجات؛

- تقييم سير العمليات وجودة المنتج؛

- تكوين ونتائج الإجراءات الوقائية والتصحيحية؛

- فعالية التدابير المتخذة بناء على نتائج التحليل السابق من قبل الإدارة؛

- التغييرات التي قد تؤثر على نظام الجودة؛

إدارة الموارد. يجب على المنظمة أن تحدد وتقدم الموارد اللازمةلتحقيق أهدافها وغاياتها بما في ذلك في مجال الجودة وتلبية متطلبات المستهلك. ويشير هذا إلى جميع أنواع الموارد - البشرية، والبنية التحتية، وبيئة الإنتاج، الموارد المالية. يضع معيار ISO 9001:2000 أكبر قدر من التركيز على الموارد البشرية، نظرًا لأن كفاءة الموظفين وموقفهم يحدد بشكل أساسي جودة المنتجات. وفقًا لهذا المعيار، يجب على المنظمة:

- تحديد الكفاءة اللازمة للموظفين الذين يؤدون العمل الذي يؤثر على جودة المنتج؛

- توفير التدريب أو اتخاذ إجراءات أخرى لتلبية هذه الاحتياجات؛

- تقييم فعالية التدابير المتخذة؛

- التأكد من أن موظفيها على دراية بأهمية وأهمية أنشطتهم ومساهمتهم في تحقيق أهداف الجودة؛

– الاحتفاظ بسجلات مناسبة لتعليم الموظفين وتدريبهم ومهاراتهم وخبراتهم.

عمليات دورة حياة المنتج. وتسمى عمليات دورة حياة المنتج أيضًا العمليات التجارية أو العمليات الأساسية. العمليات الأساسية هي المفتاح للمنظمة، لأنه عند تنفيذها، يتم إضافة القيمة المضافة للمنتج. يمكن أن تتكون العمليات من عمليات فرعية.

يمكن أن يتم تنفيذ العمليات أثناء تفاعلها بشكل متتابع أو بالتوازي، وتكون مخرجات بعض العمليات مدخلات لعمليات أخرى.

عند التخطيط لعمليات دورة حياة المنتج في المنظمة، من الضروري تحديد:

- أهداف الجودة ومتطلبات المنتج؛

- قائمة وتسلسل وتفاعل عمليات دورة حياة المنتج؛

— أهداف كل عملية من عمليات دورة الحياة، ممتدة من أهداف الجودة الخاصة بالمنظمة، بما في ذلك متطلبات المنتج؛

- الحاجة إلى تطوير وثائق لوصف عام للعمليات في تسلسلها مع مراعاة التفاعل ووصف كل عملية؛

- أصحاب العملية ومسؤولياتهم وصلاحياتهم؛

- الموارد اللازمة لتنفيذ كل عملية من العمليات، مع مراعاة تحقيق أهداف العمليات؛

- إجراءات وطرق التحقق من المنتجات والتحقق من صحتها ومراقبتها ومراقبتها واختبارها لضمان صحة العمليات والتأكد من جودة المنتجات؛

- معايير اتخاذ القرارات بشأن صحة العمليات وامتثال المنتج للمتطلبات المحددة؛

- طرق وأساليب ونماذج تسجيل البيانات التي تحتوي على دليل موضوعي على أن العمليات تحت السيطرة وأن جودة المنتج تلبي المتطلبات المقررة.

1.3 مشكلات تحسين نظام إدارة الجودة

وفقًا لمعيار ISO 9000:2000، يعد مبدأ التحسين المستمر لأنشطة المنظمة ككل (وبالتالي نظام إدارة الجودة الخاص بها) أحد المبادئ الثمانية الأساسية لإدارة الجودة. عند تنفيذ هذا المبدأ، يجب الاسترشاد بالتوصيات الخاصة بتحسين نظام إدارة الجودة الواردة في معيار ISO 9004:2000. جوهر هذه التوصيات هو أن جميع الأنظمة (في عمليات المنظمة) يجب أن تخضع باستمرار للقياس والتحليل والتحسين، ويجب أن يتم ذلك من خلال فرق عمليات العمل، وجميع أعضاء الفريق تحت قيادة المالكين وبتنسيق عام مع الإدارة التحسين المستمر يؤدي إلى تحسن سنوي في وزن المنظمة بأكملها بنسبة 10-20%. وإذا تحدثنا عن عمليات دورة الحياة، فيجب إيلاء اهتمام خاص لمرحلة البحث والتطوير للمنتجات. هناك الأدوات والمنهجيات الشاملة التالية لتحسين الجودة:

- العمل الجماعي في فرق؛

- تحليل أنواع وعواقب أوضاع الفشل (منهجية FMEA)؛

- نشر وظيفة الجودة (منهجية QFD)؛

- منهجية إعادة الهندسة؛

- منهجية المقارنة المرجعية؛

- منهجية ستة سيجما.

- المنهجية (الأساليب والمناهج) جينيتشي تاجوتشي؛

- منهجية التقييم الذاتي؛

- منهجية حل المشكلات.

تعتمد الأنشطة في نظام إدارة الجودة، بما في ذلك الأنشطة الرامية إلى تحسين الجودة، على التعاون المستمر والمستدام بين الأشخاص، أي. على العمل الجماعي الفعال في فرق. العمل الجماعي هو المحرك (القاطرة) لنظام إدارة الجودة.

هناك عدد كبير من الخيارات وأنماط العمل الجماعي للموظفين التنظيميين في فرق. دعونا ننظر في حالتين متطرفتين.

دائرة الجودة هي مجموعة من العاملين، على سبيل المثال، أعضاء في نفس الفريق يقومون بنفس الوظيفة، والذين يجتمعون لمناقشة مشاكل الجودة:

- طوعا، بمحض ارادتك؛

- بانتظام، على سبيل المثال مرة واحدة في الأسبوع؛

- خلال ساعات العمل العادية؛

- تحت إشراف مديرك، على سبيل المثال رئيس العمال؛

- تحديد وتحليل وحل المشاكل المتعلقة بعملهم؛

- وضع توصيات للإدارة العليا ومديري المنظمة بشأن قضايا تحسين الجودة.

يُستخدم تحليل أوضاع الفشل وآثاره (تحليل وضع الفشل وتأثيراته - منهجية FMEA)، والمعروف أيضًا باسم "تحليل المخاطر"، كأحد التدابير الوقائية للكشف المنهجي عن الأسباب والعواقب المحتملة. تُستخدم منهجية FMEA عادةً في عمل فرق متعددة الوظائف لتحليل أشكال وعواقب فشل المنتجات والعمليات، ولكن هناك أمثلة للتطبيق الناجح لهذه المنهجية في دوائر الجودة.

نشر وظيفة الجودة (QFD)

هي منهجية لترجمة رغبات المستهلك بشكل منهجي ومنظم إلى متطلبات جودة لمنتج و/أو خدمة و/أو عملية.

إعادة الهندسة هي منهجية للتحسين من خلال إعادة التفكير الأساسي أو التعديل الجذري أو حتى إعادة التصميم الجذري للعمليات، والتي تهدف إلى تحقيق تحسينات كبيرة في مؤشرات الأداء الهامة في المنظمة، على وجه الخصوص:

- زيادة القيمة المضافة؛

- تحسين مؤشرات جودة العمليات و/أو المنتجات؛

- خفض التكاليف ونمو الأرباح؛

- تقليل وقت دورة الإنتاج؛

- ونتيجة لذلك، زيادة القدرة التنافسية ليس فقط للمنتجات، ولكن أيضًا للمنظمة ككل.

يعتمد مفهوم Six Sigma على حقيقة وجود علاقة مباشرة بين عدد عيوب المنتج وزيادة تكاليف الإنتاج ومستوى رضا العملاء.

في منهجية Six Sigma، المؤشر الرئيسي هو عدد العيوب لكل وحدة من المنتج، بما في ذلك جميع مراحل إنتاجه. توضح قيمة سيجما عدد مرات حدوث الخلل.

إحدى الطرق لتحسين نظام إدارة الجودة هي الاستخدام تقنيات المعلومات. في ظروف السوق الحديثة، تكون متطلبات صحة وسرعة القرارات المتخذة في مجال إدارة الإنتاج والعمليات المالية مرتفعة للغاية. وفي هذا الصدد، تبرز الحاجة إلى استخدام تقنيات المعلومات الحديثة، بما في ذلك أنظمة البرمجيات لإدارة الأنشطة التجارية والإدارية والاقتصادية للمؤسسة. إن تزويد المؤسسة بأنظمة إدارة مماثلة تأخذ في الاعتبار تفاصيل الصناعة يسمح بالزيادة الكفاءة الاقتصاديةالإنتاج، يساهم في ترشيده، ويوفر الفرصة للحصول بسرعة على البيانات الإنتاجية والاقتصادية للتخطيط والإدارة الناجحة لعمليات الإنتاج.

تتيح أتمتة عمليات نظام إدارة الجودة في المؤسسة ما يلي:

– التحكم بالتفصيل في عملية التفاعل بين المنظمة والعميل، بدءًا من استلام خطاب طلب العمل حتى لحظة النقل الكامل لوثائق المشروع وإكمال العمل بموجب العقد؛

- ضمان التفاعل المخطط لجميع الأقسام الهيكلية للمنظمة (مع التحكم في المواعيد النهائية) عند تنفيذ أعمال التصميم المسبق والتصميم؛

– ضمان التحكم في توقيت الإصدار واكتمال جميع وثائق العمل والتصميم الصادرة، والتحكم في الحاجة وتوقيت وتكوين المراسلات مع العميل للحصول على البيانات الأولية حول مهام التصميم؛

– تنظيم إعادة التوزيع الفعال للعمل بين فناني الأداء إذا كان من الضروري استبدالهم (المرض، احتياجات الإنتاج، وما إلى ذلك)؛

– تزويد جميع مستويات الإدارة بالمعلومات ذات الصلة حول التقدم المحرز في أعمال ما قبل التصميم والتصميم؛

– تنظيم عمل فناني الأداء، وتقديم قائمة بالأعمال التي يتم تنفيذها، والتذكير بالأعمال الحالية والمتأخرة، ومراقبة التنفيذ.

2. المشروع المشترك "فريبور" خصائصه وتحليل العمل

2.1 خصائص مشروع فريبور المشترك

المشروع المشترك البيلاروسي الألماني Fresenius-Borisov-Dialyzotechnik هو شركة ذات مسؤولية محدودة.

الشكل 2.1 - موقع مشروع فريبور المشترك

تم إنشاء مشروع فريبور المشترك في 29 ديسمبر 1988 بمشاركة وزارة الصناعة الحيوية الطبية في اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية بين ثلاثة أطراف: مصنع بوريسوف للمستحضرات الطبية، وشركة فريسينيوس الألمانية الشرقية، وشركة فارميندوستريا المساهمة (روسيا). بدأت أنشطة الإنتاج في عام 1992.

يعود تاريخ المؤسسة إلى عام 1988. في أراضي اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية السابق، لم يكن هناك إنتاج مماثل لأجهزة غسيل الكلى ("الكلى الاصطناعية")، على الرغم من العدد الهائل من المرضى الذين يحتاجون إليها - حوالي 10 ملايين شخص. من أجل تسريع تشغيل وتطوير المعدات التكنولوجية الخاصة التي تم شراؤها من شركة فريسينيوس على حساب ميزانية الدولة لإنتاج أجهزة غسيل الكلى وتطوير إنتاجها، تقرر إنشاء مشروع مشترك في بوريسوف.

تولت شركة Fresenius الألمانية توريد وتركيب المعدات وتدريب الموظفين وجلبت خبرتها. وبسبب عدد من الصعوبات والأسباب السياسية، أنتجت الشركة بالفعل أول منتجاتها في عام 1992.

إن المعرفة الفنية وتكنولوجيا إنتاج ألياف البولي سلفون الفريدة المستخدمة في مشروع Frebor JV مملوكة لشركة Fresenius، وهي حاصلة على براءة اختراع ولا يمكن استخدامها إلا بإذن منها.

عندما تم إنشاء مشروع فريبور المشترك في عام 1988، قامت شركة فريسينيوس بنقل أحدث التقنيات لتصنيع أجهزة غسيل الكلى من البولي سلفون، وعلى وجه الخصوص، المعرفة بتكنولوجيا إنتاج ألياف البولي سلفون الفريدة، كمساهمة في رأس مالها المصرح به .

مؤسسو الشركة هم:

- فريسينيوس - 21.8% من الأسهم، وهي شركة رائدة ومعروفة في مجال تصنيع معدات غسيل الكلى شبكة واسعةالمصانع والمكاتب التمثيلية في جميع أنحاء العالم؛

RUE "مصنع بوريسوف للمستحضرات الطبية" - 78.2٪ من الأسهم، على أساسه، تم إنشاء مرافق الإنتاج لمشروع مشترك في بوريسوف.

رأس المال المصرح به للمؤسسة هو 53,282,726 دولار أمريكي.

قصة قصيرة.

1988 - توقيع اتفاقية بين حكومة اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية وشركة Fresenius Medical Care بشأن إنشاء مشروع مشترك.

1992 - التكليف.

1993 - بدء إنتاج أنظمة نقل وضخ الدم UMS

1994 - إطلاق خط ألياف البولي سلفون

1995 - شهادة TUV الدولية

1996 - الوصول إلى القدرة التصميمية

1997 - إطلاق الخط الثاني من ألياف البولي سلفون

2001 - جائزة حكومة جمهورية بيلاروسيا للإنجازات في مجال الجودة

2003 - الحصول على شهادة STB ISO 14001-2000

2004 - نظام الإدارة المتكامل معتمد للامتثال لمعايير EN 13485:2003 وISO 9001:2000.

2004 - تأكيد جائزة حكومة جمهورية بيلاروسيا للإنجازات في مجال الجودة

2005 - اعتماد المختبر الميكروبيولوجي للمؤسسة

2005 - بدء تشغيل منطقة تجميع جديدة لأنظمة التسريب

2006 - الحصول على شهادة المطابقة البيئية التي تؤكد أن نظام الإدارة البيئية في المؤسسة يتوافق مع متطلبات STB ISO 14001-2005

2007 - الحصول على الدبلوم " أفضل رجل أعمال 2006 في مجال الأنشطة الطبية"

2007 - تأكيد جائزة حكومة جمهورية بيلاروسيا للإنجازات في مجال الجودة

تم تطوير المشروع المشترك على مرحلتين. في المرحلة الأولى (1988)، تم إتقان إنتاج أجهزة غسيل الكلى والقنيات وخطوط الدم. وفي المرحلة الثانية (1992) تم تركيب آلات لإنتاج أغشية البولي سلفون.

حاليًا، تعد شركة JV Frebor واحدة من أكبر الشركات في إنتاج أجهزة غسيل الكلى ليس فقط في منطقة ما بعد الاتحاد السوفيتي، ولكن في جميع أنحاء العالم.

النشاط الرئيسي لشركة Frebor JV هو إنتاج أجهزة غسيل الكلى متعددة السلفون ("الكلى الاصطناعية") وخطوط الدم الشريانية والوريدية وأنظمة التسريب والأنظمة الرئيسية العالمية (القطارات) وعدد من المنتجات الطبية الأخرى (نقل الدم UMS-1-1 الأنظمة، وأجهزة جمع الدم من المتبرعين، ومجموعات الخطوط للامتصاص المنزلي (تنقية الدم عن طريق المقاطع)، والموصلات وخطوط التسريب (لموزعات المحاقن ومضخات التسريب)، وما إلى ذلك).

يتم استئجار مناطق الإنتاج للإنتاج الرئيسي والمساعدة والمستودعات والمباني الإدارية والمنزلية وعدد من المباني الأخرى من مصنع الاستعدادات الطبية الحكومي بوريسوف.

في المبنى المستأجر، تم إنشاء مصنع فعال فريد من نوعه من حيث التكنولوجيا المستخدمة لإنتاج المنتجات الطبية التي تستخدم لمرة واحدة لعلاج مرضى الكلى، بناءً على استخدام أحدث التقنيات العالمية لإنتاج ألياف البولي سلفون المستخدمة في أجهزة غسيل الكلى. ، حاصلة على شهادة المعايير الدولية (GMP, ISO 9002).

تم تشغيل مرافق الإنتاج القائمة على تقنيات FMC الفريدة والمصممة لإنتاج 2 مليون جهاز غسيل الكلى و 2 مليون مجموعة من خطوط الدم سنويًا في مايو 1992. في عام 1993، تم إدخال تكنولوجيا إنتاج أنظمة نقل وضخ الدم الطبية العالمية UMS وغيرها من الواردات -تم تقديم المنتجات البديلة، والتي يغطي إصدارها حاليًا بشكل كامل احتياجات الرعاية الصحية لجمهورية بيلاروسيا. وفي عام 1994، دخل حيز التشغيل خط إنتاج ألياف البولي سلفون، وهو عنصر التصفية الرئيسي في جهاز غسيل الكلى الشعري، وفي عام 1997 تم إطلاق الخط الثاني.

ومن المخطط زيادة عدد المنتجات الرئيسية المنتجة حاليًا في المستقبل وإنتاج مليون جهاز غسيل الكلى على سبيل المثال. في السنة أكثر.

2.2 خصائص المنتجات المصنعة وأسواق بيعها

تعد أجهزة غسيل الكلى Polysulfone، التي يتم إتقان إنتاجها في شركة Frebor JV، عبارة عن مرشح معقد مصنوع من العديد من ألياف polysulfone (نظائرها الاصطناعية للأوعية الدموية في الكلى)، والتي تضمن عملية تنقية الدم من السموم.

تتضمن العملية التكنولوجية لإنتاج جهاز غسيل الكلى المراحل التالية:

- إنتاج ألياف البولي سلفون؛

- إنتاج (صب) أجزاء الجسم؛

- تجميع أجهزة غسيل الكلى.

- تعقيم أجهزة غسيل الكلى.

مبدأ تشغيل جهاز غسيل الكلى هو أنه بفضل البنية المسامية لقذائف الألياف، تتم إزالة المواد الضارة بالجسم - السموم - من خلال مسام قشرة الألياف، ويتدفق الدم المنقى للمريض بشكل أكبر ويعود إلى جسم الإنسان.

أساس جهاز غسيل الكلى هو ألياف البولي سلفون، التي يتم إنتاجها باستخدام تقنية خاصة، والتي تضمن تنقية الدم من السموم أثناء تدفقه عبر جهاز غسيل الكلى.

جوهر الإنتاج التكنولوجيألياف البولي سلفون هي أن البولي سلفون والمواد المضافة الخاصة يتم إذابتها في ثنائي ميثيل أسيتاميد، ثم يتم سحب الألياف من الكتلة الناتجة باستخدام آلة غزل خاصة. في هذه الحالة، بمساعدة السائل، يتم تشكيل العديد من المسام في قذيفة الألياف. والنتيجة هي ألياف بولي سلفون، وهي عبارة عن وعاء مجوف بقشرة مسامية، يتم تجفيفها بعد ذلك، وتجميعها في حزم ذات سماكات مختلفة (اعتمادًا على نوع جهاز غسيل الكلى) وتقطيعها إلى طول معين.

يتم إنتاج ألياف البولي سلفون الشعرية على وحدة غزل تعمل بشكل مستمر باستخدام تقنية فريسينيوس. تتكون العملية التكنولوجية من ثلاث دورات: التحضيرية، والغزل (الغزل)، والتجديد (معالجة السوائل المشاركة في العملية التكنولوجية).

في الجزء التحضيري، يتم تحضير كتلة الغزل، مما يضمن تجانسها. يتم تشكيل الألياف في نظام الفوهة ويتم توجيهها من خلال حمامات الغسيل والترسيب، حيث يتم تحريرها من المذيب (ثنائي ميثيل أسيتاميد) ثم يتم تغذيتها في غرف التجفيف. عند التجفيف في الغرف، تكتسب الألياف شكلًا محددًا بسبب التركيب.

يتم لف الألياف المجففة تلقائيًا على أسطوانة بعدد محدد من الألياف اعتمادًا على نوع حزمة الألياف. يتم لف الحزم في فيلم خاص ووضعها في صناديق من الورق المقوى. يتم نقل الصناديق التي تحتوي على حزم من الألياف والمعلومات ذات الصلة حول الدفعة وكمية ونوع الحزمة إلى المستودع. من المستودع، يتم نقل الصناديق إلى منطقة تجميع جهاز غسيل الكلى.

وتشكل مع خطوط الدم مجموعة لغسيل الكلى (تنقية الدم لدى الأشخاص المصابين بالكلى المريضة).

السمة المميزة لمحاليل البولي سلفون هي أنها أكثر توافقًا من الناحية البيولوجية مع الدم؛ ويدركها المرضى جسديًا بسهولة أكبر ويشعرون براحة أكبر عند استخدامها.

نفاذية عالية، توافق حيوي استثنائي، الحد الأدنى من حجم التعبئة على طول الدورة الدموية مع نشاط مرتفع بما فيه الكفاية لسطح غشاء البولي سلفون - هذه هي مزايا المنتج على أجهزة غسيل الكلى المصنوعة من صفائح الكوبروفان المنتجة مسبقًا والمتوقفة. هذه المزايا تجعل من أجهزة غسيل الكلى منتجات فريدة لا تلبي معايير الجودة العالمية ISO 9002 فحسب، بل مطلوبة أيضًا بشكل كبير في سوق الأجهزة الطبية العالمية.

على عكس أجهزة غسيل الكلى، فإن خطوط الدم ليست فريدة من نوعها، ولكنها ذات أهمية كبيرة في الطب، حيث يتم استخدامها في مجموعة واسعة من إجراءات نقل الدم، بدءًا من أخذ الدم من المتبرع إلى عملية غسيل الكلى المعقدة والمكلفة، أي. تنظيف الدم من السموم لدى الأشخاص المصابين بأمراض الكلى.

الطاقة الإنتاجية للمؤسسة هي 2.5 مليون وحدة. أجهزة غسيل الكلى. 5.5 مليون وعاء دموي؛ 12.0 مليون كيلومتر من الألياف (بما في ذلك حوالي 2.5 مليون كيلومتر من الإنتاج التجاري)؛ 4.0 مليون قطعة أنظمة التسريب.

خلال بلدي أنشطة الإنتاجحققت شركة JV Frebor زيادة كبيرة في حجم الإنتاج. باستخدام الاختيار الدقيق للعاملين وتدريبهم على مهارات الإنتاج اللازمة، وإدخال جدول عمل ثلاثي النوبات، وزيادة إيقاع الإنتاج، أصبح من الممكن تحقيق أحجام تتجاوز تلك المخطط لها في البداية بمتوسط ​​20٪ .

حاليًا، في الهيكل التكنولوجي لمشروع Frebor JV، يمكن تمييز أربعة أنواع رئيسية من الإنتاج: إنتاج أجهزة غسيل الكلى، وإنتاج خطوط الدم، وإنتاج الألياف، وإنتاج أنظمة التسريب. ويرد في الشكل 2.2 رسم تخطيطي للعلاقة بين مرافق الإنتاج.

الشكل 2.2 - مخطط ترابط الإنتاج

وبالتالي، فإن JV Frebor هي مؤسسة تنتج منتجات عالية التقنية وذات أهمية اجتماعية. مجال القرارات التسويقية للمؤسسة يعتمد ويحدده فريسينيوس، سواء في مجال الاستيراد للإنتاج أو في مجال تصدير المنتجات النهائية.

بالنسبة لجمهورية بيلاروسيا، فإن إنتاج أنظمة غسيل الكلى ليس مهمًا فحسب، بل ضروري أيضًا. ويرجع ذلك إلى أن عدد المرضى الذين يحتاجون إلى هذه المنتجات يبلغ 2000 شخص. في السنة. وفي حالة غيابها، ستضطر الدولة إلى شراء أجهزة غسيل الكلى في الخارج والدفع بالعملة الأجنبية.

وفقاً للبيانات التي قدمها أخصائي غسيل الكلى من مركز غسيل الكلى في مستشفى المدينة السريرية الرابعة في مينسك، هناك حاجة سنوية لعلاج حوالي 2000 شخص في جمهورية بيلاروسيا. علاوة على ذلك، يجب على كل مريض زيارة مركز غسيل الكلى ثلاث مرات تقريبًا في الأسبوع، وهو ما يتطلب حوالي 150 جهاز غسيل كلوي سنويًا لكل مريض. وبذلك يصل إجمالي حاجة الجمهورية إلى 300 ألف مجموعة غسيل كلوي سنويا.

ولتلبية احتياجات بلدان رابطة الدول المستقلة، وفقا للتقديرات التقريبية، هناك حاجة إلى أكثر من 10 ملايين جهاز غسيل الكلى سنويا. تم إجراء هذه الدراسات حول احتياجات أجهزة غسيل الكلى سابقًا أثناء وجود الاتحاد السوفيتي ولم تخضع لتغييرات كبيرة.

بالنسبة لبيلاروسيا، وهي واحدة من الدول القليلة في العالم (هناك أربعة في المجموع - ألمانيا واليابان والولايات المتحدة الأمريكية وبيلاروسيا)، حيث يتم إنتاج أجهزة غسيل الكلى، هناك فرصة فريدة لشرائها بسعر منخفض مقارنة بالعالم. أسعار أجهزة غسيل الكلى.

هذا النوع من الإنتاج موجود فقط في أربعة بلدان. يوجد في ألمانيا أربعة خطوط إنتاج لغسيل الكلى في شركة Fresenius (مؤسس التكنولوجيا)، وفي اليابان - خطان، في الولايات المتحدة الأمريكية - خطان (لكن خط واحد فقط يعمل) وفي بيلاروسيا - خطان.

يوضح تحليل أسواق منتجات Frebor JV أن ما لا يزيد عن 6٪ من إجمالي حجم المنتجات النهائية يدخل السوق المحلية لجمهورية بيلاروسيا. المستهلكون الرئيسيون للمنتجات الطبية هم في المقام الأول: المؤسسات الطبية,أنظمة وزارة الصحة.

الشكل 2.2 - هيكل مبيعات المنتجات لشركة Frebor JV

يتم إصدار المنتجات النهائية للشركات ذات أشكال الملكية المختلفة، بوريسوف PA « شاشة"، « Oblkoopnigtorg" مينسك، LLC « رسول" بوريسوف، LLC « الدواء الشافي "، وما إلى ذلك. وتبلغ حصة الإمدادات لهذه المؤسسات 4٪.

وتجدر الإشارة إلى أن المتلقي الرئيسي لمنتجات Frebor JV هو شركة Fresenius أو 90% من الحجم الإجمالي، أي. تصل المنتجات إلى سوق اجنبيةوجزء صغير فقط من 6% يذهب إلى روسيا وليتوانيا. يتم عرض هيكل مبيعات منتجات Frebor JV في الشكل 2.3.

2.3 تحليل الهيكل الإداري التنظيمي لشركة JV Frebor

يشمل الهيكل التنظيمي لشركة Frebor JV جهاز الإدارة (خدمات الإدارة) ووحدات الإنتاج مباشرة.

الهيئة العليا للمؤسسة هي اجتماع عاممشاركون. وتتكون من ستة ممثلين، ثلاثة ممثلين عن كل مشارك. يطور الاجتماع العام للمشاركين الاتجاه العام للتنمية الاقتصادية والاجتماعية للمؤسسة، ويحدد إجراءات التوزيع صافي الربحيتخذ قرارات بشأن إصدار الأوراق المالية بناءً على توصية رئيس المؤسسة، بشأن شراء الأوراق المالية للمؤسسات الأخرى، ويقرر إنشاء وإنهاء أنشطة الفروع والشركات التابعة والأقسام المنفصلة الأخرى.

يدرس الاجتماع العام للمشاركين في اجتماعاته القضايا التي تقع ضمن اختصاصه ويحلها، ومع ذلك، لا يُسمح لأنشطة المجلس بالمشاركة في الأنشطة التشغيلية والإدارية للإدارة. يتم تحديد جميع قضايا الأنشطة التشغيلية للمؤسسة من قبل رئيس المؤسسة ونوابه المعينين ورؤساء أقسام جهاز الإدارة وورش العمل والأقسام والأقسام وما إلى ذلك وكذلك رؤساء العمال.

ينفذ المدير الفني للمصنع السياسة الفنية، ويحدد الاتجاهات الرئيسية في مجال تصميم المنتجات والتقنيات، ويطور اتجاهات واعدة لتطوير المؤسسة، وينسق أعمال البحث والتطوير بشأن إدخال المعدات والتكنولوجيا الجديدة.

يرأس المدير التجاري وينفذ سياسات التسويق والمبيعات التي تهدف إلى حل مشاكل المبيعات المتسارعة للمنتجات، من خلال دراسة السوق والتكيف معه والإنتاج ووضع استراتيجية تسويقية طويلة المدى. يدير المدير التجاري الخدمات اللوجستية ومبيعات المنتجات، وأعمال الإسكان والخدمات المجتمعية، وما إلى ذلك؛ يقرر المسائل التنظيميةلمبيعات المنتجات؛ يدير قسم تنظيم العمل و أجوروقسم الموارد البشرية؛ مسؤول عن تنسيق عمل كل من مواقع الإنتاج والأقسام الأخرى في Frebor JV، وهو مسؤول بشكل مباشر عن تنفيذ وتشغيل وتحسين نظام الإدارة المتكامل، كما أنه مسؤول أيضًا عن تحديد وتنفيذ سياسة الجودة والبيئة في Frebor JV وتنفيذ المهام وفقًا لمعايير ISO 9001 وISO 13485 وISO 14001 للمؤسسة.

يرأس نائب المدير للشؤون العامة العمل على توفير الإنتاج الرئيسي والمساعدة في الوقت المناسب بالموارد المادية، وعمل خدمة النقل بالمصنع.

ينفذ رئيس قسم شؤون الموظفين العمل على سياسة شؤون الموظفين، ويحل حالات الصراع التي تنشأ بين الإدارة والقوى العاملة في المؤسسة، بالإضافة إلى القضايا التجارية والاقتصادية الأخرى المنصوص عليها في ميثاق المؤسسة.

يقوم قسم التخطيط الاقتصادي بوضع الخطط السنوية والربع سنوية للمؤسسة و ورش عمل منفصلةومراقبة تنفيذها، وتحديد طرق القضاء على أوجه القصور، وتنظيم وتحسين التخطيط داخل المصنع وداخل المتجر، ووضع معايير لتشكيل صناديق الحوافز الاقتصادية، والاحتفاظ بسجلات إحصائية تشغيلية، وتحليل مؤشرات أداء الوحدات الرئيسية وورش العمل والمصانع، يطور ويقدم للموافقة على المشاريع والأسعار منتجات جديدةودراسة وتنفيذ أفضل الممارسات في تنظيم أعمال التخطيط الاقتصادي وما إلى ذلك.

وثائق مماثلة

عمل التخرج، تمت الإضافة في 18/06/2010


تحليل نظام إدارة الجودة في OJSC Kazanorgsintez. مراقبة المشاكل الرئيسية المرتبطة بنظام إدارة الجودة في المنظمة، ووضع توصيات للقضاء عليها. المسمى الوظيفيرئيس قسم مراقبة الجودة.

أطروحة، أضيفت في 26/04/2014


هيكل نظام إدارة الجودة ومبادئ واتجاهات أنشطته وأهميته في المؤسسة. متطلبات النظام وفقا ل معايير الأيزو. المشاكل التي تم حلها عن طريق عمل نظام إدارة الجودة. تطوير إجراء لتقييم متطلبات العملاء الهامة.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 14/04/2010


جوهر ومفهوم ومحتوى نظام إدارة الجودة. تحليل إدارة الجودة ووضع توصيات لتحسينها في مصنع OJSC Nefteyugansk للمخبوزات. الخبرات المحلية والدولية في تحسين نظام إدارة الجودة.

أطروحة، أضيفت في 02/10/2012


الجوانب النظريةتطوير نظام إدارة الجودة في المؤسسة. تحليل نظام إدارة الجودة لشركة Megaplast LLC. تحليل الحالة الماليةوجودة المنتج ونتائج البحوث في مجال نظام إدارة الجودة.

أطروحة، أضيفت في 05/06/2010


الخصائص التنظيمية للمؤسسة JSC SPZ. جوهر ومحتوى نظام إدارة الجودة. توصيات لتحسينه في الشركة. تدابير لتحسين السلامة والصحة المهنية للعمال، كعامل يؤثر على جودة المنتج.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 30/06/2012


خصائص الجودة الأساسية. تاريخ ظهور وتطور نظام إدارة الجودة. مفهوم وجوهر العمليات. اتجاهات نشاط الشركة. تقييم مدى فعالية تطبيق نظام إدارة الجودة في أنشطة شركة دورجماش LLP.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 20/12/2012


مفاهيم ومؤشرات لتقييم مستوى جودة المنتج وأنواع وطرق مراقبة الجودة الفنية. أهداف ومبادئ تطوير وتشكيل وإصدار الشهادات لنظام إدارة جودة المنتج في المؤسسة وحساب التكلفة والتقييم الاقتصادي.

أطروحة، أضيفت في 06/09/2010


جوهر نظام إدارة الجودة وتقييم فعاليته في المؤسسة باستخدام مثال شركة "Insurance House VSK". تطوير الأفكار حول الجودة. الخصائص التنظيمية والاقتصادية للشركة. تشكيل نظام إدارة الجودة.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 26/06/2014


تنفيذ نظام إدارة الجودة. شهادة أنظمة إدارة الجودة (ISO 9000)، والإدارة البيئية (ISO 14 000)، وأنظمة إدارة الصحة والسلامة المهنية للمنظمات (OHSAS 18 001: 2007) باستخدام مثال Lenta OJSC.

يمكن تحقيق جودة عالية للمنتج، أولاً وقبل كل شيء، بفضل نظام إدارة الجودة المدروس جيدًا والمنظم جيدًا - وهو نظام فرعي مستهدف لإدارة المؤسسات. إنه يتضمن مجموعة مرتبة من العناصر المترابطة والمتفاعلة لمنشأة الإنتاج، والمصممة لتحقيق الهدف المحدد - تهيئة الظروف لضمان المستوى المطلوب من جودة منشأة الإنتاج بأقل تكلفة.

وبما أن ترابط العناصر وتفاعلها يحدد خصائص النظام الذي تشكله، فإن المجموعة تصبح نظاماً فقط عندما يؤثر غياب أو انتهاك مكان أو وظيفة أحد المكونات على أي من الخصائص التي تميز جودة المجموعة كما ككل.

وفقا للمعايير الدولية ISO 9000، فإن نظام الجودة عبارة عن مجموعة من الهيكل التنظيميوالتقنيات والعمليات والموارد اللازمة لإدارة الجودة الشاملة، أي هذه هي الجوانب وظيفة عامةالإدارة، والتي تحدد سياسة الجودة وأهدافها ومسؤولياتها، وتنفذها من خلال وسائل مثل تخطيط الجودة، وإدارة الجودة، وضمان الجودة والتحسين داخل نظام الجودة.

تم تطوير نظام إدارة جودة المنتج في مصنع JSC Minsk Instrument-Making Plant مع الأخذ بعين الاعتبار المبادئ التالية:

توجيه المستهلك؛

نهج المنتج؛

تغطية جميع مراحل دورة حياة المنتج (مبدأ "حلقة الجودة")

الجمع بين ضمان الإدارة وتحسين الجودة؛

منع المشاكل وما إلى ذلك.

يتم إنشاء مثل هذا النظام في المؤسسة كوسيلة لضمان تنفيذ سياسة معينة وتحقيق هدف محدد في مجال الجودة.

إدارة الجودة المتكاملة هي نظام فعال يجمع بين أنشطة الأقسام المختلفة المسؤولة عن تطوير مؤشرات الجودة، وتحقيقها، والحفاظ على مستوى الجودة المحقق، وضمان إنتاج وتشغيل المنتجات على المستوى الأكثر اقتصادا مع تلبية متطلبات المستهلك بشكل كامل. تتطلب إدارة الجودة المتكاملة مشاركة جميع أقسام المؤسسة، بما في ذلك الإنتاج والتصميم والمشتريات والمبيعات ومراقبة الجودة الفنية والتوحيد القياسي وما إلى ذلك.

نظام الإدارة المتكاملة للالجودة لها هدفان مترابطان: تطوير عادات التحسين والسعي لتحقيق التميز.

الهدف الرئيسي هو السعي لتحقيق التميز. ولتحقيق ذلك، من الضروري غرس عادة الموظفين في تحسين المنتجات باستمرار. تهدف عادة التحسين إلى تحقيق التميز. وهذا الهدف، الذي يميز نظام إدارة الجودة الياباني، يشبه ويتناقض مع ما تمارسه معظم الشركات الغربية.

النقطة العامة هنا هي أن مستوى الجودة لفترة معينة من الزمن يقاس بدرجة استيفائها لمواصفات التصميم. كهدف للنضال من أجل الجودة في مصنع تصنيع الآلات JSC Minsk، يُقترح التغلب على المستوى الحالي من العيوب والرغبة في الامتثال الكامل للمنتجات للوثائق الفنية.

تعتمد جودة المنتجات في المؤسسة على جهود أقسام التسويق والتصميم والشراء وتطوير التكنولوجيا ومراقبة الجودة وكذلك أقسام الإنتاج. ومع ذلك، فإن رجال الأعمال الغربيين مقتنعون بضرورة السعي لتحقيق مستوى أمثل من الجودة، لأن ميل المستهلكين إلى الدفع مقابل الجهود الإضافية لتحسين المنتجات له حدوده. وفي المقابل، يتبع الصناعيون اليابانيون استراتيجية تقوم، دون تجاهل تكاليف تحسين الجودة، على التأكيد على أن التحسين المستمر في الجودة يؤدي إلى توسيع حصتها في السوق.

نظام إدارة الجودة المتكامل في الغرب و الشركات اليابانيةوتعتمد على العديد من المبادئ والمفاهيم والأساليب والوسائل الداعمة لتحقيق هذا الهدف.

لتحسين نظام إدارة الجودة الحالي، من الضروري إعادة تعريف واستكمال المبادئ التي سيعمل وفقًا لها. هذا النظام. وينبغي تسليط الضوء على المبادئ الأساسية لنظام إدارة الجودة:

مراقبة عملية الإنتاج - تنظيم عملية الإنتاج من خلال قياس مؤشرات جودة المنتج في جميع مراحل الإنتاج. في الغرب، تتم المراقبة في مراحل فردية من عملية الإنتاج. يوفر دليل مراقبة الجودة إرشادات حول كيفية اختيار الخطوة المراد التحكم فيها. في هذه الحالة، يتم إيلاء الاهتمام الرئيسي للتحكم في قبول دفعات من المنتجات النهائية؛

تعد وضوح قياس مؤشرات الجودة بمثابة تطوير إضافي للمبدأ الغربي المقبول عمومًا وهو "قابلية قياس مؤشرات الجودة". المصانع اليابانية لديها منصات مرئية في كل مكان. يمكن للعاملين والإدارة وعملاء المنتجات والزوار الخارجيين التعرف على مؤشرات الجودة ونتائج الفحص الحالية وبرامج تحسين الجودة وما إلى ذلك. تتمتع المفاهيم الغربية لقياس الجودة بمكانة خاصة بين اليابانيين، ولكن توفير الرؤية فضيلة يابانية فريدة؛

إن الامتثال لمتطلبات الجودة له أيضًا أصول غربية، ولكن في بعض الأحيان يتم تجاهل هذا المبدأ. غالبًا ما تستجيب الشركات لمتطلبات عمال الإنتاج وتتخطى المكونات والأجزاء التي لا تتوافق تمامًا مع المعايير؛

ترتبط خطوط التوقف ارتباطًا وثيقًا بتلبية متطلبات الجودة. بالنسبة لليابانيين، تأتي مهام ضمان الجودة في المقام الأول، ويأتي تنفيذ الخطة في المرتبة الثانية. يمكن لكل عامل إيقاف خط الإنتاج لتصحيح العيوب الملحوظة. في مؤسساتنا، حيث تأتي خطة الإنتاج في المقام الأول، عملية التصنيعلا يتوقف أو يتباطأ لإزالة العيوب.

التصحيح الذاتي للأخطاء - يقوم العامل أو الفريق الذي صنع الخلل بنفسه بإعادة تصنيع الأجزاء المعيبة؛

فحص المنتج بنسبة 100% - يخضع كل منتج للمراقبة، وليس عينة من الدفعة. ينطبق هذا المبدأ على مراقبة المنتجات النهائية، وأحيانًا على المكونات والأجزاء. إذا كان من غير العملي فحص كل منتج مكون (مكلف للغاية)، يتم استخدام مبدأ n=2، أي يتم فحص منتجين: الأول والأخير. الهدف طويل المدى هو تحسين العملية بحيث يمكن إجراء مراقبة الجودة بنسبة 100% على جميع المنتجات.

للتطوير الناجح لنظام إدارة الجودة، من الضروري تسليط الضوء على المبادئ التي تساهم في تحسين الجودة بشكل أكبر في مصنع تصنيع الأجهزة JSC Minsk:

تنظيم عملية تحسين الجودة - تقع مسؤولية ضمان جودة المنتج بالكامل على وحدات الإنتاج، ومهمة موظفي الإدارة هي ضمان كفاءة أكبر في عملية تحسين الجودة؛

حل متسق وهادف لمشاكل الجودة على أساس الإنجازات المتقدمة من الناحية النظرية والتطبيقية في هذا المجال؛

العمل المستمر والمستمر على إنشاء نظام لدراسة شكاوى المستهلكين.

الالتزام بالشمولية - بدءًا من التشريعات الوطنية وحتى التقييم المتعمق للأخطاء التي يرتكبها مصنعو المنتجات؛

إدراك أنه حتى نظام إدارة الجودة الذي يعمل بشكل مثالي سوف يفقد فعاليته بمرور الوقت؛

التدريب المنهجي لرؤساء العمال والملاحظين وغيرهم من العمال على الأساليب المتقدمة لتنظيم العمل لتحسين الجودة؛

تعبئة الإمكانات البدنية والفكرية للعاملين في مجالات إنتاجية محددة؛

الترويج المنهجي لتحسين جودة المنتج؛

الاختيار اليومي معدات تقنيةالمعدات والأدوات؛

الدراسة والتطبيق العملي لمبادئ E. Deming، كبرنامج عمل لمديري المؤسسات وإداراتهم الذين يرغبون في ممارسة الأعمال التجارية على أساس التطورات العلمية واتباع الفطرة السليمة.

تعتمد فلسفة ديمنج على مفهوم شامل للجودة وفهم طبيعة تنوعها المرتبط بطرف ثالث - المستهلك. يؤكد E. Deming على أنه يجب اعتبار المستهلك "الجزء الأكثر أهمية في هدف الإنتاج" وأنه "من الضروري دائمًا أن نكون متقدمين على المستهلك".

الإجراء الموثق

خطط وبرامج لتحسين نظام إدارة الجودة بالجامعة

سمك-DP-8.5-01

رقم قسم	اسم القسم	صفحة
	غاية
	منطقة التطبيق
	شروط. الرموز. الاختصارات
	التسميات
	الاختصارات
	ادارة العمليات
	الأحكام العامة
	بطاقة معلومات العملية
	مخطط تدفق العملية
	وصف العملية
	قائمة النماذج والسجلات
	التطبيقات
	نموذج "خطة العمل لتحسين نظام إدارة الجودة"
	نموذج "مذكرة بشأن تأجيل أو إلغاء تنفيذ أنشطة خطة تحسين نظام إدارة الجودة"
	ورقة الموافقة
	ورقة التسجيل للتغييرات والإضافات والمراجعات للوثيقة

1. الغرض

1.1 يحدد هذا الإجراء الموثق إجراءً موحدًا لتنفيذ الأنشطة التي تهدف إلى التحسين المستمر لنظام إدارة الجودة، وزيادة فعاليته وكفاءته، وزيادة رضا المستهلكين والأطراف المهتمة الأخرى في المعهد الزراعي الحكومي في كيميروفو.

1.2 يتوافق هذا الإجراء مع متطلبات GOST R ISO "أنظمة إدارة الجودة. المتطلبات" (البند 8.5).

2. مجال التطبيق

يتم استخدام هذا الإجراء الموثق من قبل رؤساء الأقسام الهيكلية وأصحاب العمليات في معهد كيميروفو الزراعي الحكومي.

3. المراجع التنظيمية

أنظمة إدارة الجودة GOST R ISO. الأساسيات والمفردات.

أنظمة إدارة الجودة GOST R ISO. متطلبات؛

SMK-DP-4.2.3-01 "إدارة التوثيق لنظام إدارة الجودة بالجامعة"؛

SMK-DP-4.2.4-01 "إدارة السجلات"؛

SMK-DP-8.3-01 "تحليل وإزالة التناقضات"؛

SMK-DP-8.2.2-01 "المراجعة الداخلية لنظام إدارة الجودة بالجامعة"؛

SMK-DP-8.5-02 "الإجراءات الوقائية والتصحيحية."

4. الشروط. التدوينات. الاختصارات

4.1. شروط

تحسن مستمر -النشاط المتكرر لزيادة القدرة على تلبية المتطلبات.

سياسة الجودة– النوايا العامة واتجاه المنظمة في مجال الجودة، والتي تمت صياغتها رسميًا من قبل الإدارة العليا.

إجراء -طريقة محددة لتنفيذ نشاط أو عملية.

عملية– مجموعة من الأنشطة المترابطة والمتفاعلة التي تحول المدخلات إلى مخرجات.

كفاءة -مدى تنفيذ الأنشطة المخطط لها وتحقيق النتائج المخطط لها.

نظام ادارة الجودة– نظام إداري لتوجيه وإدارة المنظمة فيما يتعلق بالجودة.

تحسين الجودة -جزء من إدارة الجودة يهدف إلى زيادة القدرة على تلبية متطلبات الجودة.

أهداف الجودة– ما يتم تحقيقه أو السعي لتحقيقه في مجال الجودة.

كفاءة– العلاقة بين النتيجة المحققة والموارد المستخدمة.

4.2. الرموز

دزن –قبل الاستبدال بأخرى جديدة؛

PRK– ممثل إدارة الجودة.

نظام إدارة الجودة- نظام ادارة الجودة؛

مشروع مشترك- التقسيم الهيكلي؛

FSBEI HPE "معهد كيميروفو الزراعي الحكومي"- الموازنة الاتحادية للدولة مؤسسة تعليميةالتعليم المهني العالي "معهد كيميروفو الزراعي الحكومي".

4.3. الاختصارات

رأس- مدير؛

نائب- نائب؛

بداية- رئيس.

5. إدارة العمليات

5.1 أحكام عامة

5.1.1. الهدف من التحسين المستمر لنظام إدارة الجودة هو تحديد المزيد من الفرص لزيادة رضا أصحاب المصلحة عن جودة الخدمات التعليمية والأنشطة البحثية.

5.1.2. يجب على FSBEI HPE "معهد كيميروفو الزراعي الحكومي" تحسين فعالية نظام إدارة الجودة باستمرار من خلال استخدام سياسات وأهداف الجودة، ونتائج التدقيق، وتحليل البيانات، والإجراءات التصحيحية والوقائية، بالإضافة إلى مراجعة الإدارة.

5.1.3. تشمل إجراءات التحسين ما يلي:

– تحليل وتقييم الوضع الحالي لتحديد مجالات التحسين؛

- تحديد أهداف التحسين؛

- البحث عن الحلول الممكنة لتحقيق الأهداف؛

- التقييم واختيار الحلول؛

- تنفيذ القرارات المختارة؛

- قياس وفحص وتحليل وتقييم نتائج الأداء لتحديد ما إذا كانت الأهداف قد تم تحقيقها؛

– تسجيل التغييرات.

5.1.4. يتم تحليل النتائج لتحديد المزيد من فرص التحسين.

5.1.5. نتيجة تحليل الفرص المتاحة لتحسين نظام إدارة الجودة هي إنشاء خطة عمل لتحسين نظام إدارة الجودة.

5.1.6. تعتمد خطة العمل لتحسين نظام إدارة الجودة (المشار إليها فيما يلي بالخطة) على تحليل أوجه عدم الاتساق التي تم تحديدها، وحالة الإجراءات التصحيحية والوقائية، وتقرير عن نتائج عمليات التدقيق الداخلي، وتقرير سنوي عن تنفيذ التدقيق الجدول الزمني، فعالية العمليات، تقرير شهادة عن فعالية عمليات نظام إدارة الجودة، تقرير عن أداء نظام إدارة الجودة، مقترحات لتحسين نظام إدارة الجودة.

5.1.7. من الممكن الجمع بين العروض التقديمية في مجلس الجودة لتقرير حول عمل نظام إدارة الجودة (نتائج التحليل من قبل الإدارة العليا وفقًا لـ QMS-DP-5.6-01 "تحليل نظام إدارة الجودة من قبل الإدارة") وخطة تحسين نظام إدارة الجودة (وفقا لهذه اللائحة).

5.2 بطاقة معلومات العملية

1. الغرض من العملية:وضع إجراء ومعايير موحدة لتنفيذ الأنشطة التي تهدف إلى التحسين والتحسين المستمر لنظام إدارة الجودة في معهد كيميروفو الزراعي الحكومي
2. الغرض من العملية:زيادة رضا أصحاب المصلحة.
3. نتائج العملية ومستهلكيها
نتيجة (مخرجات) العملية	المستهلك لنتائج العملية	متطلبات المستهلك لنتائج (مخرجات) العملية
خطة العمل لتحسين نظام إدارة الجودة	SMK-DP-5.6-01 "تحليل نظام إدارة الجودة من قبل الإدارة"؛ عمليات نظام إدارة الجودة؛ الوحدات الهيكلية.
4. مدخلات العملية والموردين
مدخلات العملية	موردي العمليات	شروط القبول
التقرير السنوي عن تنفيذ جدول المراجعة. تقرير شهادة عن فعالية عمليات نظام إدارة الجودة؛ تقرير عن أداء نظام إدارة الجودة؛ مقترحات لتحسين نظام إدارة الجودة من مديري المشروع المشترك.	SMK-DP-8.2.2-01 "التدقيق الداخلي في نظام إدارة الجودة بالجامعة"؛ SMK-DP-8.2.3-01 "رصد وقياس وتحليل العمليات"؛	الملاءمة والكفاية والتوقيت والموثوقية واكتمال المعلومات المقدمة.
5. أنشطة العملية والإدارة والموارد المطلوبة
الأنشطة داخل العملية	تنظيمية توثيق	الموارد المطلوبة (المنفذون (مطورو الوثائق التنظيمية) والدعم المادي)
جمع البيانات للتحليل.	SMK-DP-8.2.2-01 "التدقيق الداخلي في نظام إدارة الجودة بالجامعة"؛ SMK-DP-8.2.3-01 "رصد وقياس وتحليل العمليات"؛ SMK-DP-5.6-01 "تحليل نظام إدارة الجودة من قبل الإدارة."	حواسيب شخصيةفي الوحدات الهيكلية للعمل مع المستندات والطابعات والوصول إلى الإنترنت والورق والموظفين.
وضع خطة عمل لتحسين نظام إدارة الجودة.	SMK-DP-8.5-01 "خطط وبرامج تحسين نظام إدارة الجودة بالجامعة"
اجتماع مجلس الجودة	SMK-P-5.4.2-01 "اللوائح الخاصة بمجلس الجودة"
6. مؤشرات فعالية وكفاءة العملية (مؤشرات الأداء الرئيسية/ مؤشرات الأداء الرئيسية)
تكرار التقييم 1 مرة في السنة
الأهداف عملية	اسم مؤشر الأداء والكفاءة	وحدة يتغير	القيمة المقاسة	القيمة الفعلية للمؤشر للفترة السابقة	القيم المستهدفة للمؤشر للفترة المخططة	طريقة القياس	طريقة التحليل
تنفيذ الخطة	(عدد الأنشطة المكتملة/عدد الأنشطة المخططة)*100%		عدد الأنشطة المخططة المنجزة			مراقبة تنفيذ الخطة	مقارنة
الالتزام بالمواعيد النهائية لتنفيذ خطة الجودة	(عدد الأنشطة المنجزة في الوقت المحدد/إجمالي عدد الأنشطة المنجزة)*100%		عدد الأنشطة المخططة المنجزة في الوقت المحدد			مراقبة تنفيذ الخطة	مقارنة

5.3 مخطط تدفق العملية

محضر الاجتماعات" href="/text/category/protokoli_zasedanij/" rel="bookmark">محضر اجتماع مجلس الجودة.

بعد موافقة رئيس الجامعة على الخطة، يقوم مدير نظام إدارة الجودة في غضون 3 أيام بتوزيعها على رؤساء الأقسام الهيكلية عن طريق البريد الإلكتروني للجامعة (وفقًا لـ QMS-P-6.3-01 "اللوائح المتعلقة بالبريد الإلكتروني الجامعي") أو عمل نسخ مطبوعة ( وفقًا لـ QMS-DP-4.2 .3-01 "إدارة المستندات لنظام إدارة الجودة بالجامعة") ووضع الخطة على موقع الجامعة في قسم نظام إدارة الجودة.

8. مراقبة تنفيذ خطة العمل لتحسين نظام إدارة الجودة.

إجابة:مدير نظام إدارة الجودة - لمراقبة تنفيذ الخطة.

يقوم مدير نظام إدارة الجودة بمراقبة تنفيذ الخطة، وتدوين الملاحظات مرة كل ثلاثة أشهر حول الأنشطة المكتملة. إذا لم يتم تنفيذ الأنشطة المخطط لها، يكتب مدير نظام إدارة الجودة مذكرة إلى PRK، يبلغ فيها عن النشاط الذي لم يكتمل وأسباب عدم التنفيذ، إذا كانت معروفة لمدير نظام إدارة الجودة. تكتشف PRK من رئيس الوحدة الهيكلية سبب عدم تنفيذ النشاط المخطط له، وتتخذ قرارًا وتبلغ رئيس المشروع المشترك بذلك

الحاجة إلى استكمال الحدث المخطط له ضمن المواعيد النهائية الجديدة؛

تأجيل حدث ما لفترة معينة؛

إلغاء حدث ما.

جميع إجراءات تأجيل أو إلغاء حدث ما تكون مصحوبة برؤساء المشروع المشترك بمذكرة موجهة إلى اللجنة الحكومية، وهي مرفقة بالخطة (الملحق 7.3). بعد الاتفاق مع اللجنة الحكومية، يقوم رئيس المشروع المشترك بنقل نسخة من المذكرة إلى مدير نظام إدارة الجودة خلال يوم عمل واحد.

9. مراقبة العمليات وقياسها.

إجابة: مدير نظام إدارة الجودة - لمراقبة العملية.

يقوم مدير نظام إدارة الجودة بتقييم فعالية هذه العملية مرة واحدة سنويًا وفقًا لـ QMS-DP-8.2.3-01 "مراقبة وقياس وتحليل العمليات" وفقًا للمعايير المحددة في البند 5.2 "بطاقة معلومات العملية".

6. قائمة النماذج والسجلات

	اسم وثيقة	وثيقة	تخزين	الأرشفة
مكان	شرط	مكان	شرط
	خطة العمل لتحسين نظام إدارة الجودة	SMK-DP-8.5-01/F01	PRK، مدير نظام إدارة الجودة		مدير نظام إدارة الجودة
	مذكرة داخلية بشأن تأجيل أو إلغاء تنفيذ أنشطة خطة تحسين نظام إدارة الجودة	SMK-DP-8.5-01/F03	PRK، مدير نظام إدارة الجودة		مدير نظام إدارة الجودة

7.التطبيقات

يتم ضمان جودة المنتج، وهو محور مؤسسة DSU-34 OJSC "DST-1، VITEBSK"، في إطار نظام إدارة الجودة المعمول به في المؤسسة من خلال تطوير وتنفيذ الأهداف والسياسات في مجال الجودة . يعتمد على التحقق من امتثال مؤشرات جودة المنتج لمتطلبات STB و GOST و STP بشأن التحكم في العمليات التكنولوجية والتعليمات والأساليب ونتائج عمليات التدقيق الداخلي وتحليل البيانات وفعالية الإجراءات التصحيحية والوقائية. الأولويات في إنتاج الآلات الزراعية هي إنتاج منتجات ذات استهلاك منخفض للطاقة، واستخدام مواد صديقة للبيئة، والتصميم الأصلي وخفض التكاليف.

حدد تحليل نظام إدارة الجودة الحالي قيمة فعاليته التي تساوي 0.83 وحدد نقاط الضعف التي ينبغي إيلاء اهتمام خاص لها أثناء التصميم، كما حدد الاحتياطيات والمجالات التي تحتاج إلى مزيد من التحسين. يمكن تحسين جودة المنتجات من خلال ضمان الأداء الفعال والنزاهة لنظام إدارة الجودة.

يُقترح النظر في مجموعة من التدابير التنظيمية والفنية في مجالات النشاط الرئيسية في مجال الجودة، مع مراعاة تكلفتها التقريبية، المبينة في الجدول د.1 (الملحق د).

الأهداف الرئيسية لتنفيذ الأنشطة:

تطوير منتجات جديدة، وتحسين جودة المنتجات المصنعة، وتقليل استهلاك المواد للمنتجات وزيادة مستوى توفير الطاقة؛

زيادة المستوى الفني للإنتاج من خلال إعادة تجهيزها وتحديثها، وإدخال معدات إنتاجية عالية الدقة، وضمان الكفاءة التكنولوجية العالية لعمليات تصنيع المنتجات؛

- القيام بتعزيز العمل على تطوير الدعم المترولوجي لإنتاج القاعدة التقنية لمختبرات القياس والاختبار؛

القيام بالعمل على تنظيم إعادة تدريب وتدريب الموظفين، وإشراك موظفي منظمات الطرف الثالث في التدريب؛

إجراء مراقبة مستمرة لتكاليف خدمة الضمان وديناميكيات تخفيضها؛

رفع الروح المعنوية وتقديم حوافز مادية للموظفين، مع التسليم المستمر للمنتجات من العرض الأول، وإجراء الدعاية في مجال الجودة؛

دراسة وتنفيذ منتجات برمجية جديدة لأنظمة إدارة المستندات التقنية الإلكترونية.

ظلت قضايا تقييم فعالية وكفاءة تنفيذ أنظمة إدارة الجودة ذات صلة منذ بداية الاستخدام واسع النطاق لمعايير سلسلة ISO 9000، أي لأكثر من 15 عامًا. يجادل بيتر دراكر، الخبير المعترف به عمومًا في مجال الجودة، بأنه يجب عليك أولاً اتخاذ قرار بشأن اختيار الإستراتيجية، والتوجه المستهدف للنشاط، والإشارة إلى المعيار الصحيح، ثم محاولة تحقيق أهدافك بأقل الوسائل الممكنة. أولا - الاستراتيجية الصحيحة، ومن ثم - الإنتاج الهزيل. ومن المعروف على نطاق واسع أن الطريقة "الأفضل" لخفض التكاليف هي التوقف عن القيام بأي شيء. كما كتب مايكل بورتر أن هناك استراتيجية تسويقية تعكس المنافسة على أساس الحد الأدنى من التكاليف. من المفترض أن تكون متطلبات جوانب القدرة التنافسية مثل الجودة والانضباط التعاقدي والخدمة وما إلى ذلك. ثابتة وعلى مستوى عال إلى حد ما. ويقول الخبراء أن التكاليف المنخفضة لا تدوم طويلا ميزة تنافسيةالشركات، ولكن خلق الفرص الظرفية فقط.

الحجج الرئيسية المؤيدة لفعالية وكفاءة نظام إدارة الجودة هي عادة ما يلي:

خفض التكاليف في جميع مراحل دورة حياة المنتج (أو خفض التكاليف في حالة "الجودة الرديئة")؛

زيادة الدخل (زيادة حصة السوق وحجم المبيعات المقابلة، بما في ذلك من خلال الزيادات المبررة في الأسعار)؛

تحسين إدارة الشركات من خلال زيادة صحة وكفاءة القرارات المتخذة.

تختلف الكفاءة والفعالية بالنسبة لمختلف أصحاب المصلحة، الأمر الذي يعتمد دائمًا على بعض التوازن في مصالحهم والتسويات المحتملة. إن ما يعتبر نتيجة وتأثيرًا هو في المقام الأول مسألة استراتيجية الشركة. من حيث المبدأ، يمكن استخدام أي مؤشرات لتقييم فعالية وكفاءة أنظمة الإدارة. إن تأثير أي نظام تحكم هو ذو طبيعة تآزرية، أي تأثير تعزيز التفاعل والتنسيق بين عناصر هذا النظام. الأساس الموضوعي لظهور التأثير التآزري للنظام هو التفاعل الحقيقي بين عناصره. ومن هذا يمكننا استخلاص نتيجتين منهجيتين:

إن تأثير النظام يكون دائمًا أكبر من المجموع الجبري لتأثيرات العناصر المكونة له؛

ترتبط فعالية النظام بالضرورة بتحديد الزيادة في حجم التأثير الإجمالي للنظام مقارنة بالكفاءة الإجمالية لعمل عناصره الفردية.

يمكن أيضًا تحديد فعالية الأنشطة ضمن نظام إدارة الجودة بناءً على مقدار الوفورات الناتجة عن التنفيذ وتكاليف تنفيذها. يمكن تحقيق التوفير من خلال تقليل تكاليف إرجاع المنتجات منخفضة الجودة، والخسائر الناجمة عن العيوب، والشكاوى. سيتم التعبير عن التأثير الاقتصادي من خلال انخفاض التكاليف وزيادة الأرباح.

يتم حساب المبلغ الإجمالي للوفورات (E) من تنفيذ التدابير باستخدام الصيغة:

E=E br +E recl +E w +E gr، (3.5)

حيث Ebr – التوفير من تقليل الخسائر الناجمة عن العيوب؛

الإعلان الإلكتروني – التوفير من خلال خفض تكاليف شكاوى المستهلكين؛

ه - وفورات من تخفيض مبلغ الغرامات؛

E gr - التوفير من خفض تكاليف إصلاحات الضمان.

تشمل تكاليف إدخال نظام إدارة الجودة الثالث تكاليف الإنتاج - للبحث العلمي، وتطوير مشاريع نظام إدارة الجودة، والإعداد الوثائق التنظيميةلتدريب الموظفين. والاستثمارات الرأسمالية - تكلفة المعدات الجديدة، مع الأخذ في الاعتبار التسليم والتركيب، ويتم حساب تكلفة ترقية المعدات الموجودة باستخدام الصيغة:

Z smk = Z pr + KV، (3.6)

حيث Zpr – تكاليف الإنتاج؛

السيرة الذاتية – استثمار رأس المال.

وبالتالي، سيتم تحديد فعالية تكلفة نظام إدارة الجودة EF لإنشاء وتنفيذ تدابير لتحسين نظام إدارة الجودة من خلال الصيغة 3.7.

EF smk =E/Z smk، (3.7)

مسترشدين بالبيانات التحليلية والإحصائية للمؤسسة للفترة 2010-2011. سنقوم بحساب الخسائر الناجمة عن العيوب، مع الأخذ في الاعتبار التكاليف غير الإنتاجية الناجمة عن العيوب والأضرار التي لحقت بالمواد، وتكاليف إصلاحات الضمان كنسبة مئوية من تكلفة الإنتاج، ومبلغ الغرامات وعدد طلبات العملاء والشكاوى الراضية بناءً على طلباتهم المدخرات المتوقعة.

E br =308.6 مليون روبل؛

الإعلان الإلكتروني = 354 مليون روبل؛

ه ث = 135.8 مليون روبل؛

E gr = 232.12 مليون روبل.

وبالتالي فإن مقدار التوفير من التدابير التنظيمية والفنية سيكون:

ه= 308.6+354+135.8+232.12=1030.52 مليون روبل.

ستكون كفاءة حلول التصميم 1.27. فترة الاسترداد – 0.79 سنة.

القيمة المحسوبة لمؤشر الكفاءة والتي تعادل 1.398 تعتبر مرضية ومقبولة (أكثر من 1). فترة الاسترداد للتدابير المتقدمة هي 0.79 سنة في ظروف التضخم المرتفع وزيادة سعر صرف العملات الأجنبية، وحالة الأزمة الاقتصادية، هناك خطر حدوث زيادة حادة في التكاليف واستثمارات رأس المال.