Психология личности: как понять, что вы не на своем месте? Принцип Питера – почему нас окружают некомпетентные люди? Социальная напряженность на производстве

30.05.2017 17:12

Сталкивались ли вы когда-нибудь с некомпетентностью - на работе, в социальных службах или просто в обычном магазине? Когда служащий абсолютно не разбирается в выполняемых им обязанностях и от этого страдают все вокруг. Возможно, вас когда-нибудь это поражало или вы становились жертвой некомпетентности. Всему этому есть объяснение, и оно доступно изложено в книге Лоуренса Питера - канадского педагога, который создал теорию «Принцип Питера» и объяснил в ней, почему мы так часто сталкиваемся с некомпетентностью, и как она возникает.

Книга Питера была издана ещё в 1960-х годах, но остается актуальной и на сегодняшний день. Книга создана в саркастической манере, со множеством примеров из жизни, в которых и сейчас мы можем узнать окружающую нас действительность.

Принцип Питера стал известен во всем мире и заключается в следующем: в системе иерархии абсолютно каждый работник рано или поздно достигнет своего уровня некомпетентности.

Это значит, что каждый служащий с каждым повышением приближается к должности, которая окажется для него неподходящей и слишком сложной, и он уже не сможет качественно выполнять свои обязанности. Даже если изначально человек проявлял себя как хорошего и перспективного специалиста, при каждом шаге вверх его некомпетентность начинает разрастаться.

Из этого принципа следует, что дело не только в отдельно взятом человеке, дело - в самой системе иерархии, в том, что во всех структурах нарушена продуктивная работа, и перемещение кадров происходит не лучшим образом. В итоге нас окружают магазины, продающие некачественные товары, которые ломаются на вторые сутки, институты, дающие бесполезные знания, государственные органы, в которых царит хаос вместо порядка и продуктивной деятельности.

Давайте рассмотрим несколько примеров.

Многие из нас живут в многоэтажных домах в своей квартире, и также многие сталкивались с тем, что слышимость через стены порой поражает. Мы можем слышать не только громкую музыку у соседей, но даже обычные разговоры, работу кухонного комбайна и даже спуск воды в канализацию. У вас никогда не возникал вопрос, почему так происходит? О чем думали те люди, которые проектировали и строили это здание?

Вероятно, они не думали, потому что в тот момент уровень их некомпетентности уже достиг максимальной отметки.

Некий автослесарь Н. слыл как отличный мастер, его золотые руки могли собрать любую машину и устранить сложнейший дефект. У автомастерской всегда было много клиентов, и работа шла продуктивно. Начальство, заметив успех Н., сначала назначило его помощником мастера, а затем и главным мастером. Но так как Н. всегда работал только с деталями и автомобилями, он оказался абсолютно некомпетентен в работе и управлении людьми, в итоге он вмешивался в работу каждого. Отрывая служащих от работы, он старался довести каждую машину до идеала и проверить все детали, в результате вся работа в мастерской была нарушена, мастера возмущены, а клиенты раздосадованы слишком долгим ожиданием своего автомобиля. И всему виной некомпетентность Н. на должности главного мастера.

Причины распространения некомпетентности

На самом деле всё очень просто - всё дело в том, какими принципами руководствуются при подборе человека на должность. Идет вверх по карьерной должности тот, кто хорошо работает. Но дело в том, что у каждого есть свой предел компетентности, и в какой-то момент служащий застрянет на том месте и в той должности, где его настигла его некомпетентность.

Как часто бывает, начальство отмечает примерно и успешно работающего служащего, который идеально выполняет свои должностные обязанности. Руководство довольно его усердием и успехом, поэтому продвигает его на ступень вверх на место начальника отдела. Но новые задачи, стоящие перед служащим, оказываются совершенно непохожими на те, что он выполнял раньше - будучи всегда лишь подчиненным, он никогда не умел управлять персоналом. Поэтому из хорошего работника он становится неопытным и некомпетентным начальником, его развитие на этом тормозится.

Возможен и другой вариант. Начальник отдела - всегда очень приветливый, общительный и отзывчивый - отлично ладит с коллективом. Он поддерживает дружескую атмосферу в отделе и продуктивную работу при этом. Но его повышают в должности, и теперь он руководит начальниками отделов, а не простыми служащими и исполнителями. На этом месте его дружелюбность и привычка со всеми общаться никому не нужна, такое в сфере руководителей не принято. Это конечная станция развития карьеры такого начальника.

В своей книге Питер много говорит об иерархии и иерархологии, своим принципом он пытается объяснить, как устроены социальные структуры и в целом наша цивилизация. Он допускает, что существуют оригинальные личности вне иерархии, но все те, кто работает в различных структурах власти, связан с заводами и промышленностью, образованием, медициной, министерствами - заключены в иерархию. Их карьерный рост происходит в соответствии с принципом Питера.

Также Питер выводит ещё формулы иерархии, одна из них: движение служащих по карьерной лестнице происходит таким образом, что со временем каждое место будет занято служащим, некомпетентным в своей должности.

Такой вывод удивляет, ведь несмотря на распространяющуюся некомпетентность служащих до сих пор существуют компании и корпорации, которые работают и процветают.

Каким образом? За счет того, что всегда есть те служащие, которые находятся в начале своей карьерной лестницы и кому ещё далеко до уровня своей некомпетентности, они-то и развивают фирмы, эффективно трудятся и полны идеями.

Идеи для карьеристов

Помимо саркастических рассуждений относительно некомпетентности, автор подсказывает, как же можно использовать полученные знания о принципе, дает несколько дельных советов о том, что нужно предпринять, чтобы подняться вверх на пару ступенек по служебной лестнице. Для карьеристов есть два варианта. Первый путь автор назвал «рукой» - когда у служащего есть покровитель, который может его продвинуть. Зачастую «рука» - это родственник или хороший знакомый, стоящий в организации выше работника. Обычно в компаниях не любят тех, у кого есть «рука», и кто поднялся таким образом. У сотрудников возникает чувство зависти, они начинают необоснованно критиковать профессиональные данные служащего и придираться без дела.

Но если всё же человек решил идти этим путем, то просто найти покровителя - мало. Нужно также помогать ему двигаться вперед, поддерживать и стимулировать на успех. Необходимо искать те пути повышения, где нет работников, уже достигших своего уровня некомпетентности и остановившихся навсегда в должности. Через них не перепрыгнешь, если они выше в должности, но их можно обойти с помощью «руки». И необходимо помнить о гибкости, ведь покровитель может лишь помочь взобраться на следующую ступень, весь остальной успех будет зависеть только от служащего.

Второй вариант - путь усердия, названный автором «локтями». При этом служащий должен очень стараться, задерживаться на работе и по утрам приходить пораньше, постоянно повышать уровень своих профессиональных знаний. Посещать курсы повышения квалификации, различные семинары и тренинги, проявлять инициативу и блистать множеством продуктивных идей. Это всё, конечно, похвально, и очень возможно, вызовет восхищение у руководства и ряда коллег, но обязательно найдутся те, кто отнесется к такому поведению с отвращением и будут презрительно наблюдать за стараниями. Метод «локтей» не может преодолеть ступени карьерной лестницы с такой же легкостью, как это делает «рука». Только «руке» под силу преодолеть затор Питера, образовавшийся застрявшими на своей должности работниками, которые из-за своей некомпетентности уже не двинутся дальше.

Когда с принципом Питера пытались поспорить и доказать, что, как и в любом правиле, в принципе тоже есть исключения, то автор объяснял, что всё это - мнимые исключения. Да, бывает, что увольняют и успешных, и нерадивых работников, но принцип Питера нам говорит: чтобы сохранить иерархию, необходимо избавиться как от весьма компетентных, так и от очень некомпетентных служащих. Умные и перспективные люди любят рисковать и действовать новаторски, а это никак не вписывается в правила и нормы больших организаций, где многие годы всё идет своим чередом.

Бывает же, что в сотруднике ценят какое-либо качество больше, чем его профессиональные данные, например, исполнительность, аккуратность, внимательность. Это так называемая инверсия Питера.

Питер описывает ещё такое мнимое исключение, как псевдоповышение, при котором застрявшего на должности некомпетентного работника переводят на место выше только для того, чтобы освободить должность для компетентного человека и укрепить иерархию. Так в компании может быть несколько зам.директоров, которые не решают ничего серьезного.

Признаки достижения уровня компетентности

Автор объединил комплекс признаков названием - синдром конечной остановки. У человека, приближающегося к уровню компетентности, скапливается целый ряд проблем. Они отражаются не только на качестве работы, но и на здоровье, психологическом состоянии. У человека могут появиться вредные пристрастия, плохой и нервный сон, гастриты, в целом - плохое самочувствие. Определить конкретное заболевание при этом врачам сложно, они списывают всё на переутомление.

Но никакой отдых и лекарства работнику не помогут, потому что причина ухудшения здоровья заключается в том, что сам человек осознает бесполезность своей работы и свою некомпетентность. Поэтому часто человек ищет успокоение в алкоголе, сигаретах и других пристрастиях.

Есть и другие внешние признаки синдрома:

Пристрастие к идеальному порядку на столе или же другая крайность - чрезмерное количество документов, которое будто говорит о постоянно кипящей работе;

Постоянное стремление перекладывать по порядку документы;

Сильная привязанность к чертежам, графикам и диаграммам.

Психологически синдром проявляется как постоянные отсылки к прошлому, когда было хорошо, грусть, нерешительность. Начальник станет себя вести странно и непредсказуемо, не сможет четко распределять задачи и решать, будет уделять слишком много времени и внимания совсем несущественным вещам.

Как бороться с синдромом?

В таком состоянии человеку важно вернуть внутренний баланс и гармонию, поэтому необходимо найти увлечение, хобби, может быть спорт, где бы он смог себя реализовывать и ощутить уверенность в себе.

Способы обхождения синдрома конечной остановки

Вместо того, чтобы анализировать поведение людей вокруг, нужно следить за своими состоянием и привычками. Появившаяся апатия, отсутствие интереса к рабочим вопросам - первые звоночки синдрома.

Питер советует притворяться некомпетентным, если вы чувствуете, что повышение и следующая должность окажется для вас неподъемной, и вы в ней достигнете уровня компетентности. Но делать это нужно аккуратно и хитро, чтобы не дошло до увольнения. В этом помогут несколько вольностей, таких как нестандартная одежда, отсутствие интереса к общественной жизни, экономия на канцелярии и мелочах. Эти моменты могут не понравиться начальству и затормозить процесс повышения в должности. Питер Лоуренс уверен, что симуляция некомпетентности способна уберечь здоровье сотрудника. Главное - осознать ту грань, за которой ваша компетентность заканчивается, и стараться ее не переходить. Несмотря на то, что повышение - всегда воспринимается позитивно, его последствия могут быть достаточно отрицательными. Поэтому, зная, что повышение может привести к синдрому конечной остановки, человек может его избежать.

Книга Питера Лоуренса заставляет читателя глубоко задуматься и проанализировать собственную работу и поведение. В современном мире, где каждый постоянно стремится стать лучшим, где все спешат скорее построить успешную карьеру, по мнению Питера, мы постоянно будем встречать некомпетентность на разных уровнях. Несмотря на достаточно пессимистичный настрой, автор дает нам множество тем для размышлений, советов и направлений, которые мы можем применять в своей жизни, чтобы осознать уровень своей компетентности и не выйти за её рамки.

Главный экономист - 7-7,5 баллов (за нормализацию конфликтной ситуации)

Начальник цеха получает 10 штрафных баллов, ибо он должен отвечать не только за выполнение производственной программы, но и за поставку материалов в цех. У него вся система контроля оказалась не на высоте, возникали сбои. Своим грубым поведением, особенно по отношению к Крючкову, который был у рабочих лидером, начальник цеха спровоцировал конфликтную ситуацию: он не пожелал выслушать Крючкова, отверг справедливые претензии бригады, накричал на мастера. По существу он не просто нарушил нормы делового общения, а поставил и Крючкова, и мастера Ломова в ситуацию, когда им ничего не оставалось, как тоже нарушить их. Крючков это сделал демонстративно, уведя бригаду домой в знак протеста. Мастер Ломов вынужден был выкручиваться.

Мастер Ломов виноват в том, что конфликт стал нарастать. Во-первых, он в грубой форме требовал от рабочих разгрузки машин, не учитывая, что закон на их стороне. Во-вторых, публично обвинил бригадира в неумении организовать работу. В-третьих, дал обещание оплатить сверхурочные работы, зная, что оно может быть и не выполнено. Психологически он был ориентирован на выполнение разгрузки любой ценой - даже с помощью грубости и ловкачества. Он получил 7-8 штрафных баллов и только 2-3 положительных балла - за попытку нормализовать деловые отношения.

Крючков за попытку нормализовать деловые отношения получил 8-9 баллов.

Помог все уладить мастер другого цеха, но за чужой счет. В глазах рабочих бригады он повысил свой деловой авторитет (дал заработать, выручил другой цех), но, отправив их работать не по назначению, нарушил порядок.

Поведение бригадира оценивается в 5 баллов. Его можно считать виновным в создавшейся ситуации. Он так и не смог сделать выбор в принятии управленческого решения, не использовал возможности Крючкова как лидера. А мог бы сперва организовать разгрузку и уже после этого предъявить от имени бригады претензии к администрации цеха. Поэтому он тоже несет ответственность за происшедшее.

Вывод: нет управленческих решений, которые бы имели только хозяйственные последствия. Решения всегда социальны, так касаются живых людей, они всегда воспитывают у подчиненных либо позитивные, либо негативные качества, вызывают позитивные или негативные эмоции.

Вопросы для обсуждения:

1. Понятие социальной напряженности в организации. Субъекты социальной напряженности.

2. Причины усиления социальной напряженности в условиях современной России (внешние и внутренние по отношению к организации).

3. Специфика социальной напряженности на предприятиях железной дороги.

4. Забастовка как крайняя форма социальной напряженности. Виды забастовок и пути их профилактики.

Лекция 20. СОЦИАЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ В ОРГАНИЗАЦИИ

И ПУТИ УКРЕПЛЕНИЯ ТРУДОВОЙ ДИСЦИПЛИНЫ

20.1. Понятие социального контроля.

20.2. Дисциплина труда как условие успешной работы предприятия.

20.3. Основные методы управления дисциплиной труда

Цели лекции:

Раскрыть содержание процесса социального контроля;

Дать характеристику понятий “дисциплина” и “дисциплина труда”;

Выявить внешние и внутренние факторы, влияющие на дисциплину труда;

Показать основные методы управления дисциплинарными отношениями.

Понятие социального контроля

Контроль занимает важное место в стабильности общества, в воспроизводстве господствующего типа социальных отношений и социальных структур. По существу контроль – один из главных механизмов регулирования отношений между обществом и личностью, обществом и государством, государством и социальными институтами.

Если контроль осуществляется отдельным человеком, то он носит индивидуальный характер, а если целым коллективом (например, семьей, группой друзей, учреждением, или институтом), то приобретает общественный характер и называется социальный контроль . Он выступает средством социальной регуляции поведения людей.

Меры социального контроля тем эффективнее, чем шире в его осуществлении участвуют все общество, его социальные институты и все граждане.

Социальный контроль - особый механизм саморегуляции системы производства, который обеспечивает упорядоченное взаимодействие всех подразделений и отдельных людей посредством нормативного регулирования.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Термин «социальный контроль» введен в научный оборот французским социологом и криминологом Г.Тардом. Первоначально Г.Тард рассматривал его как средство возвращения преступника к общественной деятельности. В дальнейшем, расширив объем понятия, Г.Тард стал понимать социальный контроль как один из факторов социализации личности.

Проблему социального контроля впоследствии разрабатывали независимо друг от друга американские социологи Д.Росс и Р.Э.Парк. Они под социальным контролем понимали способы воздействия общества и социальных групп на личность с целью регуляции поведения и приведения его в соответствие с общепринятыми в данной общности нормами. Социальный контроль, по их мнению, служит достижению и поддержанию стабильности социальной системы.

В широком смысле слова социальный контроль – это совокупность средств и приемов, с помощью которых организация гарантирует, что поведение его отдельных членов, коллективов и социальных групп будет осуществляться в соответствии с установленными нормами и ценностями.

Социальный контроль включает в себя два главных элемента: социальные нормы и социальные санкции.

Социальные нормы – это предписания, требования, пожелания и ожидания соответствующего (общественно одобряемого) поведения.

Социальные санкции – это средства поощрения и наказания, стимулирующие людей соблюдать социальные нормы. Они могут быть позитивными (похвала, награда) и негативными (порицание, депремирование), формальными и неформальными. При помощи санкций поддерживается необходимое для трудового процесса поведение его участников.

Социальный контроль может быть внешним и внутренним. Внешний контроль осуществляется органами управления и самим коллективом, гарантирует соблюдение общепринятых норм поведения и законов. Он может быть формальным и неформальным.

Формальный контроль держится на писаных нормах: инструкциях, указах, приказах (со стороны официальных органов власти и администрации). Например, бизнесмена контролируют налоговая служба, лицензирующие организации и т.п., рабочего – руководители, профессиональные объединения, подчиненного – руководители, которых, в свою очередь, контролируют вышестоящие инстанции.

Не менее важны различные способы неформального контроля со стороны коллег и сотрудников. Неформальный контроль основан на одобрении или осуждении с их стороны, а также общественном мнении.

«Столь же серьезными могут быть санкции общественного бойкота, презрения, осмеяния. Любая профессиональная роль в обществе, даже самая незначительная, предполагает специальный кодекс поведения… Приверженность этому кодексу, как правило, столь же необходима для профессиональной карьеры, сколь и техническая компетентность, и соответствующее образование».

Внутренний контроль называют самоконтролем: индивид самостоятельно регулирует свое поведение, согласовывая его с общепринятыми нормами. Приблизительно на 70% социальный контроль осуществляется за счет самоконтроля работника.

Выделяются три способа осуществления социального контроля на производстве:

1. Эффективное воспитание , в процессе которого люди сознательно принимают нормы и ценности предприятия, его отдельных коллективов.

2. Принуждение , применение определенных санкций, которое направлено на преодоление отклонения от норм, принятых ценностей.

3. Установление ответственности работника перед организацией : финансовой, юридической, нравственной и др.

Все большую роль играют такие формы ответственности, как групповая или коллективная, организационная культура, т.е. Разделяемые членами коллектива культурные ценности, традиции, групповые нормы.

В настоящее время огромное влияние на наше общество оказывают организации. Они находятся повсюду вокруг нас и разнообразно воздействуют на нашу жизнь.

Организация существует, когда люди взаимодействуют для того, чтобы выполнить некоторые действия, необходимые для того, чтобы достичь определенной цели. Вообще любые цели человека могут быть достигнуты лишь в процессе совместной деятельности с другими людьми, путем создания разнообразных систем кооперативного поведения. Благодаря объединению усилий и способностей, распределению функций и координации деятельности люди не только могут выдвигать и реализовывать цели, недоступные для отдельного человека, но и намечать собственные цели и ставить перед собой задачи.

Регулированием отношений внутри трудовой организации занимается социальный контроль.

Недостаточно принять грамотное управленческое решение, добиться его реализации, необходимо осуществить контроль за его выполнением, оценить эффективность и внести всегда необходимые коррективы, чтобы следующий цикл управленческой работы был еще более эффективен, чем предыдущий. Поэтому осуществление социального контроля и оценка эффективности управления – последние стадии управленческого цикла, без которого эффективное управление в организации невозможно.

В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточнятся, и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений.

В практике управления применяются три основных разновидности контроля:

- предварительный – предшествует принятию окончательного решения, его цель – дать более глубокое обоснование принимаемому решению;

- текущий – с его помощью вносят коррективы в процесс исполнения принятых решений;

- последующий – служит для проверки эффективности принятых решений.

Эффективный контроль – это прежде всего совет, помощь, своевременная подсказка, поощрение, одобрение и т.д. Контроль не является чрезвычайной мерой или вопросом доверия к сотрудникам, а представляет неотъемлемую часть управленческой деятельности, его функцию.

Необходимость осуществления действенного контроля заключается в том, что любая организация должна обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Социальные функции контроля многогранны, поскольку включают выявление и анализ фактического положения дел, сопоставление реального положения с намеченными целями, оценку контролируемой деятельности и принятие мер по устранению вскрытых недостатков. Можно выделить следующие основные функции социального контроля:

Информационную;

Охранительную

Стабилизирующую

Регулятивную;

Профилактическую;

Воспитательную.

Контролирование можно рассматривать как единый, непрерывный процесс, характерный для любых ситуаций.

Поскольку контроль имеет дело с живыми людьми, то в процессе контроля необходимо соблюдать ряд нравственно-этических требований. Например, контролировать работников можно только в той мере, насколько это относится к выполняемой работе. Контролировать нужно не саму личность, а то, как он выполняет должностные обязанности.

Поведение, связанное с нарушением норм, предписаний, дисциплинарных рамок, называется деструктивным поведением .

В.А.Спивак указывает на следующие формы деструктивного поведения:

- противоправное поведение – несоблюдение норм права (проявления такого поведения обычно преследуются по закону);

- административно-управленческое - деструкция в отношении организации и ее общих целей: злоупотребление в личных целях своими правами и полномочиями, их превышение, невыполнение прямых обязанностей;

- афункциональное - некомпетентность, когда человек «не на своем месте».

- эгоистическое – поведение, преследующее сугубо личные цели (индивидуально-целевое) или групповой эгоизм (групповое деструктивное поведение);

- консервативное – поведение, противодействующее инновациям;

- имитационное – поведение, при котором истинные эгоистические цели камуфлируются псевдоактивностью.

Кроме этих видов деструктивного поведения нельзя не отметить еще три:

§ неравное обращение (политика «двойных стандартов» во взаимодействии между членами коллектива, руководителем и коллективом). Чаще всего она выражается в дискриминации в оплате труда и продвижении по службе по отношению к женщинам. Разница в оплате труда меняется от отрасли к отрасли, но почти везде женщина получает меньше. Для женщин закрыт доступ к высшим административным постам.

§ вмешательство в частную жизнь членов коллектива (благодаря компьютерным технологиям, облегчающим получение информации о работниках, допуск третьих лиц к коммуникационным сетям);

§ сексуальное домогательство – нежелательные сексуальные притязания.

Девиантное и делинквентное (отклоняющееся) поведение – действия, не соответствующие установленным или фактически сложившимся в данном обществе (группе) нормам и ожиданиям и приводящие нарушителя к изоляции, лечению, исправлению или наказанию.

Различие девиантного и делинквентного поведения:

Девиантное поведение – нарушение правил и норм социумов на грани нарушения закона, социально-неодобряемое поведение: уклонение от обязанностей, поручений (абсентеизм), прогулы и опоздания, пьянство на рабочем месте, ложь, грубость, умолчание, бездействие, халатность, алкоголизм, наркомания самоубийства, проституция и т.п.

Показатели прогулов и опозданий обычно коррелируют с уровнем удовлетворенности трудом. Однако руководителям следует помнить, что отсутствие человека на рабочем месте может быть обусловлено проблемами со здоровьем, неудовлетворительной работой транспорта, пробками на дорогах и т.п.

Сознательные невыходы на работу (абсентеизм или прогулы) обычно присущи определенным категориям работников и чаще всего имеют место по понедельникам и пятницам.

Оценки от убытков, которые предприятия несут от абсентеизма, высоки. Сюда входит:

Þ зарплата и дополнительные льготы сотрудникам, которые непродуктивны ввиду отсутствия на работе;

Þ затраты на оплату труды временных работников, которые замещают отсутствующих;

Þ стоимость рабочего времени, затрачиваемого администрацией на реорганизацию работы, необходимую в связи с отсутствием сотрудника;

Þ потери продуктивности за счет нехватки персона;

Þ другие сотрудники, которые замещали отсутствующего, не столь хорошо обучены и не так хорошо знакомы со стандартными процедурами, как отсутствующие.

Делинквентное поведение – нарушения правовых норм закона. Применительно к организации правомерно отнести к делинквентному поведению мошенничество, хищения, драки, и т.п.

Причины хищений разнообразны, но определенная доля краж вызвана протестов против чрезмерной эксплуатации, ощущением неадекватности вознаграждения и трудовых усилий, безразличием руководителей, когда вор воспринимает свое поведение как акт, направленный на восстановление собственного достоинства, является реакцией на заведомо неправедные действия руководителя. В противоположность ситуации с невыходом на работу и опозданиями усиление формального контроля далеко не всегда позволяют устранить проблему хищений, так как они направлены скорее на борьбу с симптомами болезни, нежели с ее причиной (высокой степенью неудовлетворенности).

Критерии измерения поведения личности: ценности, нормы, правила, ожидания, представления членов коллектива.

Криминологическая характеристика личности расхитителей имущества организациивключает такие особенности характера, как:

§ нравственная позиция, ориентированная на стяжательство и нетрудовые способы приобретения благ;

§ самоуспокоение и самооправдание;

§ завышение своих потребностей, стремление к накопительству;

§ склонность к пьянству, разврату, азартным играм, эгоизм, зависть, распущенность;

§ неумение противостоять ситуации соблазна;

§ у крупных расхитителей – маскировка под активную общественную жизнь, практика двойной жизни, двойной морали.

Причины и условия совершения преступлений на производстве:

§ корыстная мотивация, негативная социализация;

§ референты – образцы для подражания – дельцы и иные представители «красивой жизни», образ которых формируется СМИ;

§ объективные условия – нарушения и недостатки в учете, хранении, подборе персонала;

§ недоработка правоохранительных органов.

По мнению американских ученых, каждый человек способен совершить мошенничество, нужно только, чтобы он оказался в соответствующих обстоятельствах. Три элемента, образующие в совокупности так называемый «треугольник мошенничества» и определяющий мотивацию и возможность для его совершения, представляют собой:

1) давление финансовых обстоятельств;

2) возможность совершить и некоторое время скрывать акт мошенничества;

3) способность оправдать это действие.

В современных условиях производства социальный контроль необходим, поскольку большинство предприятия работают в условиях высокой неопределенности и слабой предсказуемости. Контроль обеспечивает предсказуемость служебных отношений и взаимодействий. В условиях предприятия социальный контроль обеспечивается дисциплиной труда.

Исследовательский центр рекрутингового портала сайт () решил выяснить, что раздражает руководителей в поведении и характере их сотрудников и что в свою очередь больше всего нервирует подчинённых в начальстве.

Как оказалось, самыми раздражающими факторами для начальников являются лень и глупость подчинённых (15% и 11%). Ещё 7% представителей компаний сообщили, что выходят из себя по причине неисполнительности работников.

Безответственность и нечестность персонала раздражают по 5% руководителей: «В подчинённых меня больше всего раздражает их ложь. Предпочитаю знать истинную причину неисполнения ими моих поручений...»; «Боязнь ответственности»; «Непорядочность и обман».

По 4% боссов не терпят некомпетентности, непрофессионализма и равнодушия сотрудников к работе. Медлительность и несамостоятельность подчинённых вызывают раздражение у 3% работодателей.

По 2% руководителей негодуют из-за излишней самоуверенности работников, их нежелания учиться и профессионально расти, проявлений халатности в работе и неорганизованности.

Дерзость, склочность, «неумение работать в команде», навязчивость, манеру «стучать» на коллег и многие другие черты сотрудников, вызывающих у них раздражение, отметили 23% начальников.

И лишь 4% руководителей российских предприятий не видят причин для раздражения на своих подчинённых. «Поведение подчинённых зависит от руководителя. Если руководитель даёт повод подчинённым, значит он плохо работает с кадрами»; «Плохих подчинённых нет, есть плохие руководители», - справедливо считают они.

Что касается самих сотрудников, то чаще всего в начальстве их раздражает некомпетентность, отсутствие знаний и опыта (6%). «Вопиющее несоответствие деловых и профессиональных качеств занимаемой должности»; «Абсолютная некомпетентность в деле. Человек не на своем месте!» - возмущаются опрошенные.

Неуважение со стороны руководителей и их нежелание вникать в проблемы подчинённых выводят из себя 5% респондентов. Ещё по 4% опрошенных раздражаются из-за высокомерия, неуравновешенности и глупости боссов: «Непонятные нервные срывы»; «Вечно стремится продемонстрировать свой статус начальника».

По признанию 3% сотрудников, их особенно нервирует жадность начальника: «Таких скупых людей я ещё не встречал!»

По 2% опрошенных указали такие раздражающие их черты и манеры руководства, как грубость и невоспитанность, мягкотелость, склонность к раздаче пустых обещаний и привычка задерживать зарплату, неумение слушать других, неспособность к чёткой формулировке задач, непоследовательность и всезнайство.

Столько же участников исследования (2%) признались, что в непосредственном руководителе их нервирует абсолютно всё: «То, что он вообще существует в природе»; «Всё раздражает».

Среди прочих раздражающих факторов, отмеченных сотрудниками (23%), - цинизм и подозрительность начальства, неопрятный внешний вид и неприятный тембр голоса, медлительность, скрытность и непунктуальность.

Удивительно, но сотрудников, которых совершенно не нервируют их руководители, не так мало – 24%. По словам респондентов, в поведении их начальников нет ничего такого, что могло бы раздражать. Более того, для многих из них руководитель является образцом для подражания: «Ничем не раздражает»; «Какое может быть раздражение? Нужно хорошо делать свою работу, а при необходимости обоснованно отстаивать свою точку зрения»; «Мой руководитель – прекрасный человек!»

Время проведения: 14-19 декабря 2010 года
Исследуемая совокупность: руководители
Размер выборки: 500 респондентов

Вопрос:
«Пожалуйста, укажите, что больше всего раздражает Вас в подчинённых?»

«Лень» - 15%
«Лень»; «Ничегонеделание»; «Ищут причину, чтобы ничего не делать»; «Нежелание заниматься рутиной»; «Нет желания работать и зарабатывать»; «Отсутствие желания работать».

«Глупость» - 11%
«Глупость. Как правило, достаётся «в наследство» от предшественника... Когда я сама набираю персонал, то таких не беру...»; «Невежество»; «Нежелание вдуматься в то, что говорят»; «Непреодолимая глупость».

«Неисполнительность, необязательность» - 7%
«Настоящий руководитель всегда найдёт подход к подчинённому, если, конечно, от этого подчинённого можно и нужно добиться конкретного результата. Если же от подчинённого невозможно получить результат, то лучше с ним попрощаться. Раздражают неисполнительные сотрудники»; «Невыполнение поручений в срок»; «Невыполнение работы под предлогом, что не поняли задачу»; «Нечёткое выполнение приказа».

«Безответственность» - 5%
«Безответственность»; «Непринятие ответственности за совершённый поступок и безалаберность»; «Боязнь ответственности».

«Ложь, нечестность» - 5%
«Враньё»; «В подчинённых меня больше всего раздражает их ложь. Предпочитаю знать истинную причину неисполнения ими моих поручений...»; «Нечестность»; «Обман»; «Непорядочность»; «Склонность к обману».

«Некомпетентность» - 4%
«Некомпетентность в работе»; «Отсутствие компетентности».

«Ничего не раздражает» - 4%
«Если что-то раздражает в подчинённых, то это недоработка руководителя. Подчинённые – это отражение руководителя»; «Меня в подчинённых ничего не раздражает»; «Меня ничего не раздражает, нужно правильно общаться и иметь подход к людям, для того и существует начальник»; «Поведение подчинённых зависит от руководителя. Если руководитель даёт повод подчинённым, значит он плохо работает с кадрами»; «Ничего. Не раздражаюсь, всегда пытаюсь понять или подсказать»; «Плохих подчинённых нет, есть плохие руководители».

«Непрофессионализм, отсутствие квалификации» - 4%
«Я никогда не раздражаюсь, но не люблю непрофессионалов»; «Дилетантизм»; «Низкий уровень квалификации»; «Отсутствие должной квалификации».

«Равнодушие, безразличие к работе» - 4%
«Безразличие к поставленным задачам»; «Безразличие к работе»; «Работа без интереса, показуха в работе»; «Равнодушие к работе».

«Медлительность» - 3%
«Медленная реакция...»; «Нерасторопность»; «Неумение быстро думать»; «Низкая скорость работы».

«Несамостоятельность»- 3%
«Отсутствие самостоятельности»; «Несамостоятельность, неспособность принимать решения»; «Инфантильность».

«Самоуверенность, самомнение» - 2%
«Самомнение»; «Самоуверенность и непомерные амбиции»; «Самоуверенность при отсутствии профессиональных навыков»; «Мания величия»; «Неадекватная самооценка!»; «Несоответствие запросов результатам работы и потенциалу»; «Незнание своего места!»

«Отсутствие желания учиться» - 2%
«Нежелание развиваться»; «Отсутствие желания учиться, понять, что и зачем делается. Я уже давно научился таких отсеивать».

«Недисциплинированность, неорганизованность» - 2%
«Недисциплинированность»; «Неорганизованность»; «Несобранность при выполнении задания»; «Отсутствие дисциплины»; «Расхлябанность».

«Халатность, разгильдяйство» - 2%
«Наплевательское отношение к клиентам!»; «Разгильдяйство»; «Халатность».

«Другое» - 23%
«Непунктуальность, опоздания»; «Безынициативность»; «Сплетни, пустые разговоры»; «Личные дела на работе»; «Несдержанность»; «Лесть, подхалимаж»; «Пассивность»; «Невнимательность»; «Частые перекуры»; «Непонимание поставленных задач»; «Зависть»; «Дружба на рабочем месте в ущерб работе»; «Инициативность при отсутствии мозгов»; «Иногда простота хуже воровства»; «Неопрятный вид»; «Предоставление непроверенной информации»; «Склочность»; «Страх»; «Стукачество»; «Частые посиделки на кухне»; «Желание переложить свои непосредственные обязанности на другого сотрудника»; «Навязчивость, попадание в поле зрения начальства сверх всякой меры»; «Наглость»; «Нерациональный подход к выполняемой работе»; «Неумение работать в команде»; «Неумение слушать»; «Непредсказуемость»; «Цинизм, хамство»; «Безграмотность»; «Дерзость»; «Неграмотность и занудство»; «Нежелание слушать и слышать»; «Необразованность»; «Неуважение»; «Отсутствие преданности делу».

«Затрудняюсь / не хочу отвечать» - 4%

Место проведения опроса: Россия, все округа
Время проведения: 14-15 декабря 2010 года
Исследуемая совокупность: экономически активное население России старше 18 лет, имеющее постоянную работу и непосредственного руководителя
Размер выборки: 1800 респондентов

Вопрос:
«Что больше всего раздражает Вас в Вашем непосредственном руководителе?»

Ответы респондентов распределились следующим образом:

«Ничего не раздражает» - 24%
«В моём сегодняшнем руководителе меня практически ничего не раздражает»; «Всё устраивает»; «Всё хорошо, нет негатива»; «Как ни странно, буквально всё устраивает! Это уже второй случай в моей 27-летней трудовой практике»; «Какое может быть раздражение? Нужно хорошо делать свою работу, а при необходимости обоснованно отстаивать свою точку зрения»; «Меня он не раздражает»; «Мой нынешний идеален!»; «Мой руководитель – прекрасный человек»; «Руководитель меня не раздражает, отношение вполне здоровые».

«Некомпетентность, отсутствие знаний и опыта» - 6%
«Абсолютная некомпетентность в деле. Человек не на своем месте!»; «Его некомпетентность в профессии»; «Квалификация руководителя не отвечает требованиям занимаемой должности!»; «Незнание основ работы»; «Некомпетентность в некоторых вопросах»; «Некомпетентность. Вчера он был простым менеджером. А сегодня – генеральный директор, ничего не знающий и заботящийся только о том, чтобы угодить хозяину компании…»; «Отсутствие необходимого уровня профильных знаний для занимаемой должности»; «Вопиющее несоответствие деловых и профессиональных качеств занимаемой должности».

«Равнодушие, безразличие, неуважение к сотрудникам» - 5%
«Наплевательское отношение к работникам»; «Его безразличие к сотрудникам»; «Нежелание вникать в проблемы подчинённых»; «Нежелание отстаивать права своих подчинённых перед вышестоящим руководством»; «Отдалённость от персонала».

«Высокомерие» - 4%
«Высокое самомнение»; «Всегда стремится продемонстрировать свой статус начальника»; «Завышенная самооценка»; «Заносчивость»; «Мания величия»; «Надменность».

«Глупость» - 4%
«Глупее меня»; «Слабые умственные способности»; «Туповат!»

«Неуравновешенность» - 4%
«Нелогичный самодур»; «Непонятные нервные срывы»; «Нервный»; «Несдержанность»; «Неуравновешенность, вспыльчивость»; «Перепады настроения»; «Самодурство»; «Крик».

«Жадность, скупость» - 3%
«Скупой, жадный»; «Таких скупых людей я ещё не встречал!»

«Раздражает очень многое, буквально всё» - 2%
«То, что он вообще существует в природе»; «Всё раздражает».

«Грубость, невоспитанность» - 2%
«Грубость, хамство, постоянное желание унижать людей!»; «Грубость, хамство, раздражительность»; «Его грубость»; «Отсутствие воспитания».

«Непрофессионализм» - 2%
«Непрофессионализм, отсутствие навыков аналитической работы, узкий кругозор»; «Отсутствие профессионализма».

«Задержка / невыплата / отсутствие повышения заработка сотрудников» - 2%
«Задержка выплаты заработной платы»; «Не хочет инициировать вопрос о повышение зарплаты»; «Неплатёжеспособность»; «Несвоевременная выплата зарплаты»; «Платить надо больше»; «Экономия денег на окладах сотрудников и уплате налогов».

«Мягкотелость» - 2%
«Неспособность задать жёсткий вопрос вышестоящему руководству»; «В непосредственном – бесхребетность…»; «Излишняя толерантность»; «Мягкость»; «Отсутствие авторитарности»; «Слабохарактерность».

«Необязательность, склонность к раздаче пустых обещаний» - 2%
«Необязательность и пустая болтовня»; «Невыполнение обязательств в отношении сотрудников»; «Не выполняет обещаний»; «Обещает, но не выполняет обещанного».

«Неумение слушать других» - 2%
«Нежелание выслушивать подчинённых»; «Не слушает более опытных сотрудников»; «Не хочет никого слушать»; «Нежелание выслушать мнение, отличное от его собственного»; «Нежелание прислушиваться к мнению подчинённых».

«Неумение чётко формулировать задачи» - 2%
«Нечётко сформулированные задачи и цели»; «Неумение точно поставить задачу»; «Неумение чётко и исчерпывающе ставить задачу»; «Отсутствие ясности при постановке задачи».

«Всезнайство» - 2%
«Знает всё и всегда»; «Когда она, не зная сути вопроса, навязывает своё мнение, не интересуясь твоим»; «Монополия на истину»; «Руководство всегда право, а я нет. Даже если осознаёт свою неправоту».

«Непоследовательность» - 2%
«Непоследовательность действий»; «Непоследовательность, спонтанность»; «Отсутствие жёсткой позиции».

«Затрудняюсь / не хочу отвечать» - 7%
«Такие вещи не говорят!»; «Я только что устроилась, пока не знаю».

Код для вставки в блог

Каждый четвёртый сотрудник не видит причин для раздражения на своего начальника

Исследовательский центр рекрутингового портала сайт (http://www.сайт) решил выяснить, что раздражает руководителей в поведении и характере их сотрудников и что в свою очередь больше всего нервирует подчинённых в начальстве.

Источник:

Комментарии

именно поэтому, я и убеждена, что какое-либо "раздражение" по поводу начальства путь абсолютно тупиковый, и если по каким-либо причинам у сотрудника нет возможности выбора, то есть смысл попытаться приподняться над ситуацией, не тратить попусту эмоций на того, кто их не стоит...что если отнестись к дурному руководству как к явлению природы? мы ведь не раздражаемся по поводу затяжных дождей. мы просто берем зонтик и надеваем резиновые сапоги)) вот и от "раздражающего" руководителя нужно найти свой "зонтик"

Он начальник -я дурак. Так жизнь устроена, что умный подчиненный манипулирует начальником, глупый исполняет, а просто подчиненный принимает как должное. Печальна история, когда 10 лет в фирме и вдруг на голову садят амбициозного, тщеславного и жадного начальника, да ещё и татарина. Культура отсутствует, ну и пр. Жрать-орать и руководить 24 часа в сутки -это беда. Вот так бывает. Север России не подвергался таким испытаниям во все времена как крепостничество и татаро-монгольское иго. Сам был начальником (до 600 чел в подчинении), пока здоровье было, но был уважителен и с пониманием ситуаций. Вот точно, придется уходить, а жаль.

Тема деликатная. В жизни бывает так, что сегодня ты начальник, а потом твой подчиненный. Да и вообще, посмотрите как японская модель, как американская модель, как, наконец то, европейская модель отношений начальник -подчиненный, нигде нет, того, что процветает у нас. У нас четко ранжированно -подчиненный это быдло, а начальник это кумир на все времена и что он сказал, то верно до вечера. Вообще то не от большого ума относятся начальники к своей модели поведения как постоянство своих действий и решений. Чем выше растешь как начальник, тем больше стратегом и тактиком нужно быть, простые уравнения превращаются в более сложные, со могими неизвестными, пока не достигают уровня "теоремы Ферма". Сейчас же развита более тупая и более силовая модель, зацикленная на штраф-лишение премий, разносы и поносы и т.д. Про стимулы не ведают, про креативные двигатели вертикального взлета не знают. В общем, чаще, оборот дерьма в природе. Странно, но в советское время я поработал и в КБ и в оборонке, тогда психологический фон (и добровольно работали до поздна и бегали в выходные) был стимулирующим, а сейчас фон на устрашение, что теде будет плохо, а потом ещё хуже.

Объявление на должность секретаря-референта крупной компании я нашла в газете "РАБОТА ДЛЯ ВАС". Премиленькое такое объявление. "Компания московская, но в Москву не ездить, обойдусь без грохота метро", - обрадовалась я. Резюме отправила, позвонила. Мне ответили положительно и пригласили на собеседование. Оказалось, что я - самое лучшее из всех приходивших до... и меня взяли на работу. После длительного и безнадежного пребывания на бирже труда я была просто счастлива! Далее. Какие "подводные камни" скрывались за безобидной формулировкой "секретарь-референт". Об отношениях коллектив -секретарь, руководитель-секретарь, заместители руководителя-секретарь, про подковерные игры и т.д., о накопленном опыте во время работы в этой должности. Определенные наработки, предостережения, советы, комментарии и выводы. Мне бы хотелось, чтобы о них узнали широкие массы кандидатов и те, кто решится согласиться работать секретарем-референтом, помощником руководителя. Предлагаю публикацию на сайте.

Вот наболело. Всю жизнь переговорщик. Вначале ставил службу главного энергетика, потом народ двинул в депутаты в 89 -прошел через пресс 1-го отдела, Профкома и парткома, хотя был беспартийный. Потом вдруг разрешили Внешторг -работа в 91 году в Сенегале (1-й выезд), а потом понеслось и под теми и другими (чеченами) -вытаскивание племяша после Нового года в Грозном (3-е живых на пл Минутка)-потом бизнес собственный, съеденный кучей волков-потом служба в частных компаниях, и сейчас смешно попался на амбициозных, тех, кто не знает, что такое производство, что такое сделать вполне конкурентный товар, а тех у кого рубль во лбу, любой ценой-, кто не знает, что такое мозговой штурм создания конкурентного изделия (избегаю слова инновационного -это вороство идей)- беда пришла. Ну коттедж, ну супер айфон, ну как бы супер шмотки- и т.д. Ну видели -когда из кед в мерин и обратно. Не на себя же надо работать, не до той минуты, когда придут рекет-налговики-рейдеры, надо вперед, на поколения работать. Ну слушайте хотя бы моего младшего друга Шевчука Юру. начальники разные бывают, главное, чтобы работа нравилась, тогда и начальство можно игнорировать, они либо промолчат, либо похвалят, так как работа уже выполнена и на "ура" и подчиненные разные бывают, а тут уже нужно включать интуицию на этапе собеседования или испытательного срока - видите, что человек не подходит, - перевоспитывайте, не можете - гоните - легче всем будет

Вячеслав Игнатьев. Руковожу департаментом повышения операционной эффективности в золотодобывающей компании.

Эксперт по оптимизации деятельности предприятий машиностроительной, химической и перерабатывающей отраслей.

Живу в Санкт-Петербурге.

Самая опасная разновидность некомпетентности — некомпетентность злостная. Когда человек не просто не справляется, а маскирует свою некомпетентность. Прилагает все усилия, чтобы обман не был раскрыт, и его карьера продолжала идти вверх — при полном отсутствии на то реальных оснований.

Вот восемь признаков, по которым можно вычислить «злостно-некомпетентного» сотрудника.

1. Он громче всех приветствует руководителя

Тем самым сотрудник хочет создать впечатление, что он в коллективе лидер, человек с авторитетным мнением. Громкое приветствие в связке с обращением по имени и отчеству — сладкое масло для ушей некоторых руководителей, они воспринимают это как показатель уважения и тают моментально.

2. На профессиональные темы говорит языком личных ощущений и чужих мнений

Часто использует выражение «мне кажется». Это позволяет конъюнктурщику при необходимости быстро отступить от первоначальной позиции. И такой возможностью он непременно воспользуется.

3. Часто прибегает к помощи коллег

Потому что в принципе не владеет необходимыми знаниями о тех вещах, о которых только что уверенно рассуждал. После получения задания некомпетентный сотрудник спешит пересказать его другим коллегам, послушать их комментарии. Для кого-то это интересная или не очень информация, а для приспособленца — способ выжить. Кроме того, в случае провала можно сослаться на коллегу, который «посоветовал» (см.п.2).

4. Практически никогда не работает один

По каждому заданию неминуемо должен последовать отчёт по результатам и, собственно, сам результат. Т.к. в одиночку значимых результатов некомпетентные сотрудники достичь не могут, им обязательно нужен тот, кто сделает работу за них.

В напарники конъюнктурщики стараются напроситься к человеку, который владеет глубокими профессиональными знаниями, но пренебрежительно относится к формальным рапортам, считая их «пустой болтовнёй». Этим не брезгуют воспользоваться первые, подавая как взаимовыгодное сотрудничество: «ты сделаешь, а я доложу».

5. При обсуждении результатов своей работы переводит разговор на неудачи других

Простой приём, позволяющий отвлечь внимание руководителя от обсуждения результатов своей работы — упомянуть неудачу коллеги, особенно, если о ней неизвестно руководителю. Но даже и известную проблему можно использовать для оттенения: «конечно, получилось не очень хорошо, но уж точно получше, чем у Иванова».

При работе в команде подробно описывает различные обстоятельства, связанные с коллегами, из-за которых результат не мог быть достигнут.

6. Проводит много времени на кухне

Использует кухонные посиделки, чтобы собрать информацию о своих коллегах и рабочих успехах каждого из них, и, в нужный момент, прикрыться неудачами других (см.п.5). А разве есть место более удачное для этого место, чем кухня?

7. Часто бегает «покурить»

Походы «покурить» — отличная возможность завести неформальные отношения с коллегами. Но главная цель пребывания в курительной комнате — не в разговоры с коллегами и даже не выкуренная сигарета. Цель, джек-пот конъюнктурщика, в том, чтобы сблизиться с руководством: дать прикурить начальнику департамента, угостить сигаретой директора.

8. Старается первым сообщать любые, не касающиеся работы новости

«Пётр Иванович, вы уже слышали о...», «Илья Семёнович, а что вы думаете про...» — это делается с целью запомниться руководителю, подчеркнуть своё внимание к мнению начальства.

Заключение

Конъюнктурщики часто на хорошем счету у руководителей, т.к. они никогда не приносят плохих новостей. Абсолютное большинство их слов — очевидности, то, что все и так знают. Остальная часть — информация новостных служб и автобусные сплетни.

Руководители, не научившиеся фильтровать полезное от бесполезного, со временем начинают считать «удобных сотрудников» образцом ума и исполнительности.

Когда льстецы и конъюнктурщики сами становятся руководителями, для подчинённых начинается ад при жизни.

Многие случаи разрушения новостроек и падения космических кораблей — результат построения карьеры людьми, которые в школе и ВУЗ-е занимались чем угодно, только не получением необходимых, но уж больно скучных знаний.

Если мы хотим жить в процветающей стране и адекватном обществе, мы должны пресекать опасную активность людей, которые используют нематериальные ухищрения для получения вполне материальных выгод для себя и своих близких.

Каждому из нас хотя бы раз в жизни приходила в голову крамольная мысль: «Ну почему все начальники – такие идиоты?!». Или более мягкий вариант: «Почему в этой вроде бы адекватной компании на ключевой должности откровенно некомпетентный человек? Они что, совсем не думают о своей репутации?».

Ответ на этот вопрос нашёл канадский учёный Лоуренс Питер. Он сформулировал принцип, гласящий: «В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности». Давайте посмотрим, почему так получается и есть ли способы обойти это правило.

Принцип некомпетентности Питера

По утверждению Л. Питера, человек, работающий внутри любой иерархической системы (будь то частная компания, госструктура, армия или религиозная организация) будет повышаться в должности, пока не окажется на том посту, на котором не сможет справляться со своими обязанностями. Этот уровень и получил название «уровня некомпетентности».

Это логично. Освободившуюся (или вновь сформированную) вакансию в первую очередь предлагают тем сотрудникам, которые хорошо справляются со своими текущими задачами. Повышение в должности обычно означает не столько усложнение этих задач, сколько добавление новых функций: управление коллективом, формирование бюджета, переход к стратегическому планированию и т.п. Если сотрудник успешен на новом месте, он становится кандидатом на дальнейшее повышение. Пока человек проявляет компетентность, он поднимается по карьерной лестнице. Но рано или поздно он займёт должность, для которой его компетенций окажется недостаточно.

Для кого-то уровнем некомпетентности станет должность генерального директора огромной корпорации, другой может сесть в лужу, когда будет произведён из помощника в менеджеры.

А вот дальше начинается самое интересное. Казалось бы, если должность занял некомпетентный человек, система (в лице руководства, конечно) должна от него тем или иным способом избавиться – вернуть на прежнее место, уволить и т.д. По факту чаще всего сотрудник застревает на уровне некомпетентности и держится за него, пока сам не покинет организацию.

Почему сотрудники застревают на уровне некомпетентности?

• Редко кто готов честно признаться самому себе, а тем более окружающим (начальству, подчинённым, семье, друзьям), что «не тянет». Ещё реже человек готов предпринять по этому поводу какие-то действия, которые приведут к понижению в статусе, заработке и пр.
• Начальник, который продвинул сотрудника, оказавшегося некомпетентным, тоже не горит желанием признавать свою ошибку, и всячески его выгораживает.
• Вернуть всё, как было, не получается, потому что предыдущая должность некомпетентного уже занята новым работником.

Иногда бывает, что на нынешнем посту сотрудник, достигший уровня некомпетентности, приносит столько вреда, а его увольнение может создать столько проблем, что для него придумывают специальную должность-синекуру. Вроде бы формально ещё раз повысили, а по факту ограничили в полномочиях. Питер называет такой шаг «пасом в сторону».

Иерархический регресс

Естественное следствие принципа Питера: крупные иерархические системы имеют склонность к деградации. Чем дольше работает компания и чем больше в ней иерархических уровней, тем больше сотрудников достигает состояния некомпетентности. И тем менее успешно работает система в целом. Почему же организации со временем не разваливаются?

• В системе достаточно сотрудников, которые ещё не достигли своего уровня некомпетентности. На них-то и ложится основная работа. При этом они изрядно демотивированы некомпетентным руководством, которое с их помощью прикрывает свои тылы.
• Если система небольшая, в ней может просто не оказаться достаточного количества должностей, чтобы все компетентные работники могли быть повышены до своего уровня некомпетентности.
• Изредка, но встречаются личности, уровень некомпетентности находится достаточно высоко, где-то в районе поста «Президента мира».

«Синдромом конечной остановки»

Как понять, что сотрудник достиг своего уровня некомпетентности:

• Человек сознательно или подсознательно осознаёт свою некомпетентность. Чтобы сохранить свою самооценку он подменяет полноценную работу любой другой заметной всем активностью. Запускается классическая ИБД – имитация бурной деятельности.
• Сотрудник начинает проявлять склонность к формализации рабочих процессов, постоянно разрабатывает новые правила и регламенты, а потом требует их неукоснительного соблюдения. Даже (и особенно) если в этом нет никакого здравого смысла.
• Появляется пристрастие к идеальному порядку на столе или, наоборот, к стремлению завалить стол грудами документов, якобы свидетельствующими о кипящей работе.
• Просыпается любовь к всевозможным графикам и диаграммам.
• У такого работника ухудшается здоровье, на нервной почве обостряются хронические заболевания, появляются неврозы и т.д.
• Сотрудник грустит и много рассуждает о том, как раньше было лучше. Начальник ведёт себя непредсказуемо, много времени уделяет несущественным задачам.

Виды некомпетентности

Когда человеку недостаёт умственной некомпетентности , то в целом всё понятно (хотя ум тоже бывает разным). Но могут быть и другие виды некомпетентности:

Физическая некомпетентность . У каждого свой уровень здоровья, сил и внутренней энергии. Может случиться так, что сотрудника, который работал в спокойном режиме с 9.00 до 18.00, повышают до должности, предполагающей ненормированный рабочий день, постоянные разъезды и командировки. Человек начинает сильно уставать и постоянно болеть – он достиг уровня физической некомпетентности.

Социальная некомпентность . Её часто можно наблюдать, когда сотрудника, который раньше работал с программами, информацией, текстами и картинками или занимался аналитической деятельностью, делают руководителем. А он ну никак не может найти подход к коллективу.

Эмоциональная некомпетентность . Есть должности, предполагающие высокий уровень владения собственными эмоциями и умение управлять (не манипулировать!) эмоциями окружающих. Например, специалист по работе с претензиями клиентов. Или директор по персоналу, находящийся между двух огней: с одной стороны топ-менеджеры жалуются на кучку дармоедов в подчинении, которые совершенно не хотят работать за свои немаленькие зарплаты; а с другой стороны рядовые сотрудники плачутся, как их гоняют в хвост и гриву без малейших признаков человеческого уважения и компенсации за сверхурочные. Не каждому такая эмоциональная нагрузка по силам.

Что делать, если человек достиг своего уровня некомпетентности

С точки зрения самого сотрудника :

Быть честным с самим собой. Пересмотреть жизненные принципы и предпринять соответствующие шаги. Например, уволиться с нынешней работы и перейти в другую компанию на формально аналогичную должность, но по факту требующую меньших компетенций (не так много людей в управлении, более узкая сфера ответственности и т.п.). Или сменить сферу деятельности на ту, где потолок компетентности ещё не достигнут.

Дмитрий, коммерческий директор: «Когда-то в нашей компании работала офис-менеджером девушка Оля – красивая, милая, доброжелательная и исполнительная. Настоящая офисная фея. В дипломе у неё было написано – специалист по управлению персоналом. Естественно, когда директору по персоналу потребовался помощник, позвали Олю, а на её место взяли нового человека. Однако с новой должностью у Оли не сложилось. Работала она медленно, а из-за уровня исполнения постоянно возникали конфликты с начальником.

В итоге Оля сама приняла решение уйти в другую компанию. Поработав там несколько месяцев в должности hr -специалиста, она снова сменила контору, при этом вернувшись к статусу офис-менеджера. С моей точки зрения, это признание своего потолка заслуживает уважения, и мы до сих пор с удовольствием с Олей иногда пересекаемся».

С точки зрения компании :

Признать некомпетентность сотрудника на всех уровнях. Никого не наказывать за эту «ошибку» – здесь тот случай, когда не узнаешь, пока не попробуешь. Откровенно побеседовать с работником и вместе поискать выходы: переход вниз по диагонали, возвращение на прежнюю должность в другом филиале, увольнение на приемлемых условиях.

Можно ли не допустить попадания некомпетентных сотрудников на новые должности? Вряд ли. Нужно быть очень опытным управленцем и хорошим психологом, чтобы настолько точно оценивать потенциал подчинённых. Но стоит подстелить соломки на случай, если что-то пойдёт не так, и предусмотреть возможность «открутить всё назад».

Елена, директор по маркетингу и продажам: «Когда мне предложили возглавить отдел маркетинга, меня назначили заместителем начальника отдела, при том что самого начальника и в помине не было. Как объяснили в отделе персонала, они боялись, что я не справлюсь. С одной стороны, было обидно, что в меня не до конца верят. С другой стороны, мне так самой было спокойнее – а вдруг действительно не справлюсь. В итоге справилась, и не только с этой должностью, но и со следующим повышением».

Опасности принципа Питера

Во-первых, не стоит путать «уровень некомпетентности» с недостатком знаний и опыта. Очевидно, что если вчера сотрудник был рядовым менеджером, то после получения повышения он не проснётся идеальным управленцем. Только если человеку дали время и возможность научиться, а из этого ничего не вышло, его можно обвинять в некомпетентности.

Во-вторых, не стоит слишком уж серьёзно относиться к этому принципу – при малейшей ошибке кричать: «Ну всё, он достиг уровня некомпетентности, пора на выход», а в любой попытке упорядочить работу компании видеть признаки «синдрома конечной остановки». Кстати, сам Лоуренс Питер был весьма ироничным человеком.

Расскажите друзьям и партнёрам о кадровом агентстве JobHelp и получите бонус 20% за новых клиентов, которые воспользуются вашей рекомендацией .