Планирование в условиях кризиса. Финансовое планирование на предприятии в условиях кризиса Стратегическое планирование в кризис проблемы

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Планирование в условиях кризиса

Мы предложили принять участие в данном исследовании нескольким десяткам финансовых директоров и директоров по экономике.

Экспертами по теме выступили топ-менеджеры компаний из разных отраслей и регионов: «Акрон», «Ангстрем ТМ», «Брок-инвест-сервис», ГК «ГазРезерв», Горный бизнес ОМЗ, ЛенСпецСМУ, КО «Любимый край», Магнитогорский металлургический комбинат, РИАТ, ИК РЭД, ХК «Сибирский цемент», Сибэлектромотор, Генподрядная компания СТЭП, «Топливные системы», Ювелирная сеть «585».

Мы не ориентировались на статистическую значимость результатов, важно было получить широкий спектр мнений и подходов к планированию. Главным для нас было услышать как тех, кого кризис поставил в тяжелое финансовое положение, так и тех, кого он пока что почти не затронул. Эксперты представляют ключевые сферы экономики: промышленность и потребительские товары; девелопмент и строительство; дистрибуция и розничная торговля.

Основное внимание в исследовании уделено следующим вопросам:

1. В чем состоят особенности планирования в условиях кризиса?

2. Каковы основные подходы к такому планированию?

3. Каким образом при подготовке плана решается проблема высокой неопределенности?

4. Каким образом на практике используется сценарное планирование?

5. Какие полезные прикладные «штучки» имеются у практиков?

Планом -- по кризису

Большинство руководителей рассматривают план как необходимый инструмент управления компанией в кризисные времена. По мнению Ивана Багазеева, директора по экономике Сибэлектромотора, именно «плановые показатели являются элементом стабильности в хаосе кризиса». Причем планирование должно быть не только оперативным, но и среднесрочным. Хотя понятие среднесрочности в кризисные времена несколько меняется. Если в период стабильности среднесрочным считался 1-3-летний план, то сейчас -- только на 1 год. Об изменении сроков планирования говорит и Алексей Тарасов, финансовый директор ИК РЭД (девелопмент): «Мы разработали планы на год. Более длинные -- бессмысленно, слишком велика степень неопределенности. Планировать меньше чем на год нельзя. Корректировать и уточнять планы будем в рамках квартального планирования. На месяц делаем только уточненные ДДС-ки».

В ситуации кризиса изменяется роль годового плана в управлении компанией. Прежде всего, план становится не столько набором финансовых показателей, сколько указанием к действию в зависимости от реализации различных факторов риска. Иван Багазеев считает, что цели при этом должны быть «разумно нечеткими», т.е. задавать направление развития и обозначить приоритеты компании, оставляя при этом свободу в плане конкретной трактовки. Это позволит при планировании сохранить единое направление движения, оставив возможность выбора путей, по которым компания будет развиваться. Причем, именно в кризис возрастает значимость координирующей функции плана, обеспечивающего согласованность антикризисных действий всех подразделений компании.

Далее, план должен позволять принимать оперативные решения в ответ на текущие изменения внешней среды. Чрезмерное же давление жестких бюджетов может снизить эффективность решений среднего менеджмента, ограничив их гибкость в реагировании на меняющиеся рыночные условия. Для этого, по мнению Игоря Басова, внешнего финансового управляющего Ювелирной сети «585», «руководству компании максимальное внимание следует уделять эффективному обмену информацией между подразделением и обеспечению обратной связи на все уровни управления, иногда даже и вопреки соображениям безопасности информации».

Как удачно подметил Иван Багазеев, для менеджеров и акционеров план выполняет психоаналитическую функцию -- переживание неприятностей до их появления. Хорошо проработанный план придает уверенность, что любые сложности можно преодолеть.

Итак, ключевыми особенностями подхода к планированию в кризис являются снижение детализации, повышение гибкости и оперативности. Как отметил Матти Таук, директор по развитию ОАО «Акрон», «все виды планирования должны по-прежнему быть, меняются только акценты по детализации». В первую очередь снижается степень детализации среднесрочных планов. Евгений Черевко, директор департамента экономики ХК «Сибирский цемент» считает, что детальность проработки среднесрочного плана может быть снижена до индикативного планирования. Наталья Ковальчук, финансовый директор «ОМЗ Горное оборудование и технологии» («ОМЗ ГОиТ») и Марк Сорокин, финансовый директор «ИЗ-КАРТЭКС» предложили удачный критерий требуемого уровня детализации: «План должен обеспечивать ровно ту степень детализации, которая позволяет менеджменту управлять предприятием».

Что касается гибкости и оперативности планирования, то эксперты высоко оценивают такой инструмент, как скользящее планирование. Так, в металлотрейдинговой компании «Брок-инвест-сервис» скользящий план разрабатывается на три месяца и пересматривается примерно 2-3 раза в месяц. Важно помнить, что при значительной вариабильности и гибкости среднесрочных и оперативных планов стратегические планы компании должны меняться только в особых случаях: «Ни в коем случае нельзя с той же скоростью менять стратегические планы -- компания в кризисные времена как никогда должна быть «динамически стабильной». Это значит, что при неизменности стратегических целей и миссии оперативные планы должны полностью соответствовать реалиям окружения бизнеса», -- считает Антон Евдокимов, вице-президент компании ЛенСпецСМУ. В свою очередь, Олег Федонин, вице-президент по финансам и экономике Управляющей компании ММК отмечает важность учета отраслевой специфики: «Металлургия -- не розничная торговля, здесь нельзя разом изменить направление деятельности или ассортимент, сильны моменты инерции. Но что определенно приходится делать -- это пересматривать числовое выражение целей».

На первый взгляд, в ситуации кризиса подход компаний к планированию унифицируется. Планирование становится более гибким, менее детализированным, но в то же время и более критичным для компании. Набор используемых инструментов планирования в целом тоже совпадает.

Однако при более внимательном анализе обнаруживается, что у разных компаний разные приоритеты в планировании. Для одних критически важно выживание компании, для других -- поведение макроэкономических факторов. Для третьих почти ничего не изменилось.

На основании опыта экспертов-практиков и консультационного опыта нами выделены 3 подхода к планированию в условиях кризиса:

1. от «прожиточного минимума»

2. от сценариев развития внешней среды

3. от целевых показателей

Конечно, на практике вариантов намного больше. Обычно в тех или иных пропорциях сочетаются все три подхода. Но важно ясно понимать, какой из подходов для компании является основным, а какие -- дополнительными.

1. Подход «от прожиточного минимума» достаточно распространен в текущий период. Он активно используется компаниями из наиболее пострадавших от кризиса отраслей или компаниями из относительно благополучных отраслей, вошедших в кризис со значительной долговой нагрузкой. Вот как описывает подход к планированию финансовый директор компании «РИАТ» Александр Селюков: «Еженедельно, исходя из оценки внешней среды (заявки на поставку и предварительные планы покупателей), формируется и рассматривается скорректированная редакция бюджета. Сценарий пессимистический, но с учетом необходимости поддержания положительного сальдо ДС, ставятся дополнительные задачи по снижению складов, востребованию ДЗ и др.».

Обычно при данном подходе ключевой задачей является поддержание ликвидности компании. Однако на практике используются и другие показатели. «Для «выживаемости» наших предприятий главной задачей является минимально необходимая контрактация, обеспечивающая загрузку предприятия как минимум на уровне 50%, даже ценой ухудшения условий оплаты (например, 100% отсрочка платежа) изготавливаемой продукции» -- рассказывают Наталья Ковальчук и Марк Сорокин (Горный бизнес ОМЗ).

2. Подход «от сценариев развития внешней среды» критически значим для компаний, бизнес которых существенно зависит от динамики макроэкономических показателей и решений властей. Прежде всего, это относится к импортерам и экспортерам, компаниям-монополистам. Наш опыт консультационной работы с такими компаниями показывает, что в зависимости от сочетания значимых факторов внешней среды финансово-экономические результаты могут различаться в разы. Влияние же на них внутренних факторов обычно менее значимо. Безусловно, сценарное планирование весьма полезно и для «обычных» компаний. Роман Гусев, финансовый директор компании «Ангстрем ТМ» (значительна доля импортного сырья в производстве) отмечает, что сценарии разрабатываются на основании анализа рынка, прогнозов экономической ситуации, решений правительства по их отрасли. «Это основа для подготовки нашего плана» -- утверждает он.

В отличие от предыдущего подхода, ключевыми показателями, от которых отталкиваются при планировании, становятся такие показатели, как курс доллара, цена на нефть, инвестиционная программа Газпрома и т.д. Вот как комментирует этот вопрос Юлия Белова, директор по экономике ГК «ГазРезерв»: «Так как наша компания является одним из ведущих импортеров в Северо-западном регионе, главная сложность, с которой мы сталкиваемся -- это прогнозирование курса евро и доллара. В настоящий момент, основываясь на нескольких возможных сценариях по изменению курсов валют, разрабатывается и ряд планов. Для себя мы приняли: оптимистичный вариант -- курс доллара и евро 33 и 43 рубля соответственно, реалистичный -- 36 и 47 рублей, и пессимистичный 40 и 50 рублей».

3. Подход «от целевых показателей» характерен для компаний, влияние кризиса на бизнес которых пока что незначительно. Как правило, при планировании отталкиваются от тех же показателей, что и в докризисный период. Для большинства же компаний это проблематично. Так, Юлия Кошкина, директор по маркетингу компании «Топливные системы» ТМ Pekar считает, что сейчас использование целевых показателей эффективно только в оперативном периоде.

Елена Стрельцова, генеральный директор Кондитерского объединения «Любимый край» не имеет проблем с планированием в условиях кризиса: «И в нормальное время мы жили как на вулкане, поэтому нам ничего не пришлось менять, так как наша система планирования полностью соответствует той реальности, в которой сейчас оказались многие». Компания выпускает пряники и печенье с низкой маржой и активно работает с большинством сетей. «Самый большой риск для нас -- неплатежи розничных и оптовых клиентов, и вот за этим мы очень внимательно следим, пока не жалуемся» -- констатирует Елена Стрельцова.

Различия между тремя описанными подходами хорошо проявляются в том, как компании подходят к балансированию ликвидности и прибыльности в своих планах. Для первого подхода это «обеспечение ликвидности при минимально допустимом уровне прибыльности», для третьего подхода -- «обеспечение заданного уровня прибыльности при допустимом уровне ликвидности».

Нашими экспертами обозначаются разные «уровни сопротивления». Иван Багазеев (Сибэлектромотор) отмечает, что в этом году рентабельность не является целевым показателем, «как получилось в результате расчетов -- и то хорошо». Наталья Ковальчук и Марк Сорокин (Горный бизнес ОМЗ) констатируют, что приходится «идти на компромисс по рентабельности (но не ниже переменных затрат!!!), но с получением за счет этого более выгодных условий оплаты». По словам Олега Федонина (ММК), «в краткосрочной перспективе компания отдает приоритет поддержанию запаса ликвидности. Это обусловлено задачей сохранения надлежащего уровня оборотных средств в условиях крайне высокой стоимости привлечения заемного капитала. Основным критерием при определении ассортимента производимой продукции выступает условие покрытия переменных расходов, чтобы как минимум продукция приносила маржинальную прибыль». В компании «РИАТ» целевой показатель прибыльности равняется нулю (т.е. недопущение убытков) с учетом всех накладных расходов. В то время как Роман Гусев («Ангстрем ТМ») отмечает, что в годовой план заложен повышенный уровень рентабельности, учитывающий инфляционные и валютные риски.

Наиболее сложной особенностью планирования в условиях кризиса является высокая степень неопределенности будущего.

«Ёжик в тумане»

Из опыта наших экспертов-практиков можно выделить ряд правил, как сделать кризисный план более реалистичным.

Расчет, исходя из пессимистичного прогноза. Если компания будет готова к худшему варианту развития событий, то с лучшим она наверняка справится. «В оперативном плане мы сознательно используем пессимистические предпосылки развития различных факторов и используем максимум компенсирующих мероприятий для страховки возможных срывов. Это позволяет избежать высокой степени неопределенности» -- делятся своим опытом Наталья Ковальчук и Марк Сорокин.

Использование экспертных оценок сотрудников. Евгений Черевко (ХК «Сибирский цемент») называет метод экспертных оценок одним из основных для преодоления проблемы неопределенности, хотя и замечает, что в компании он недостаточно формализован. При проведении нами самими сессий антикризисного планирования метод экспертных оценок играет большую роль и позволяет за короткий срок эффективно использовать огромный опыт и знания, накопленные топ-менеджерами компании. В текущей же практике компаний этот метод обычно недостаточно задействуется. Останавливает то, что это не точные данные и прогнозы. Но ведь для планирования в условиях кризиса точные и не нужны.

Опора на знания и опыт службы продаж. При этом важно реально оценивать уровень понимания компанией своего рынка. К сожалению, мы не раз сталкивались с ситуацией, когда руководство компании было уверено, что рынок хорошо изучен, а потом оказывалось, что эти знания существенно переоценены и компания не понимает, что происходит с продажами в ситуации кризиса. Наше мнение подтверждают Наталья Ковальчук и Марк Сорокин: «Можно много рассуждать о прогнозах рынка, тенденциях мировой и отечественной экономики, но без профессиональной, ответственной службы продаж реалистичный план получить практически невозможно».

Оперативное реагирование на изменения. Возможно также создание в компании специальной группы из числа менеджеров, которая будет мониторить основные отраслевые и макроэкономические показатели и транслировать результаты для быстрого реагирования. Такая оперативная группа для управления изменениями создана в компании Топливные системы. По оценке Андрея Казинского, директора по экономике Брок-Инвест-Сервис, ключевым моментом в оперативном планировании является групповая работа топ-менеджеров по согласованию платежей и поступлений: «По сути происходит синхронизация основных бизнес процессов в компании и вырабатываются «короткие и быстрые» решения по текущей ситуации».

Поддержка стабильной системы закупок и продаж. Вот как комментирует это Юлия Белова (ГК «ГазРезерв»): «Так как ГазРезерв активно присутствует на рынке уже более 6 лет, 70% всех операционных договоров заключены с постоянными партнерами компании, которые выполняются практически без отклонений из месяца в месяц. Доля свободных продаж и закупок менее 30% -- таким образом, даже если план продаж в этой части «провален» на четверть (чего в принципе быть не должно), это приведет к невыполнению общего плана продаж только на 7,5%».

Безусловно, ключевым инструментом планирования в условиях высокой неопределенности является сценарное планирование.

Как писать сценарии

В экономических вузах нет курсов сценарного мастерства, а жаль. Умение написать крепко сбитый сценарий сейчас в цене. И финансовые директора активно осваивают это ремесло.

В каждой компании свои особенности разработки сценариев. Однако общий подход чаще всего схожий. Мы выделяем 5 основных этапов сценарного планирования в компании:

Определение ключевых факторов внешней среды, влияющих на компанию

Очень важно подходить индивидуально к вопросу выделения влияющих факторов для каждой конкретной компании. Не стоит увлекаться чрезмерным анализом и прогнозированием внешних макроэкономических факторов, которые, с одной стороны, могут быть не столь уж значимыми для компании, а с другой стороны, часто не могут быть точно спрогнозированы даже специализированными экспертными структурами.

Количество реально влияющих факторов может быть небольшим. Так, по словам Алексея Тарасова (ИК РЭД), для их компании важны только два фактора: состояние денежного рынка (доступность заимствования) и спрос на продукт (покупка/аренда помещения) как следствие экономической ситуации в стране или регионе.

Формулирование сценариев на качественном уровне

При сценарном прогнозировании очень важно сформулировать качественно разные варианты развития событий. Часто компании ограничиваются составлением пессимистичных, реалистичных и оптимистичных сценариев, что неправильно, т.к. по сути является математическими вариациями одного и того же сценария. Кроме этого составить адекватные количественные прогнозы часто слишком сложно, тогда как определить основные возможные тенденции и направления развития более реалистично.

Характерной особенностью текущего кризиса является преимущественно пессимистичные прогнозы бизнеса. Часто это оправдано. Однако мы регулярно сталкиваемся с ситуацией, когда позитивные возможности и небанальные антикризисные идеи даже не пытаются искать. Например, недавно при проведении нами антикризисной сессии руководство компании было просто изумлено, когда в итоге оказалось, что позитивное влияние кризиса на бизнес компании (возможности роста экспортных продаж и т.д.) оказалось сильнее его негативного влияния (спад внутреннего спроса и т.д.).

Впрочем, некоторые из опрошенных компаний учитывают в своих сценариях и возможности, предоставляемые кризисом. Например, в Генподрядной компании СТЭП разработано 2 сценария: пессимистичный -- составленный только по действующим объектам с оценкой платежеспособности клиентов, и оптимистичный, который предполагает появление новых заказов на строительство в течение 2009 года. Павел Михайлушкин, финансовый директор компании комментирует это так: «Основывались на следующих факторах: снижение инвестиционной активности в стране и появление новых возможностей благодаря структурным сдвигам. В частности девальвация рубля может привести к появлению активности в импортозамещающих отраслях, снижение стоимости российских активов и расходов, номинированных в рублях, повысит интерес иностранных компаний к вложениям в Россию».

Оцифровка сценариев -- прогноз развития факторов и прогноз развития рынков

Укрупненная оцифровка сценариев нужна, т.к. позволяет перейти к разработке планов компании, которые всегда в «цифре». Для Магнитогорского металлургического комбината ключевыми факторами, закладываемыми в сценарии, являются курсы валют, конъюнктура рынка, макроэкономические параметры РФ. Олег Федонин отмечает, что «в среднесрочной перспективе достаточно сложно определить реальный уровень цен. И здесь более уместно определять коэффициент соотношения цен на металл и сырье, так как эти цены существуют в тесной корреляционной связи».

Определение рисков и возможностей для компании в каждом сценарии

На этом этапе закладываются основные предпосылки для формулирования ответных мер.

Интересным опытом перехода от разработки сценариев к ответным мерам поделалась с нами Юлия Белова, (ГК «ГазРезерв»): «После изучения планов, созданных на базе разработанных сценариев, было принято решение вернуться к «порочной» практике 90-х годов -- установлению цен реализации в условных единицах (равных доллару). В этом случае устраняется риск того, что, получив (условно) 100 рублей за 100 кг спустя месяц после отгрузки (товарный кредит на 30 дней), мы сможем закупить только 85 кг следующей партии, т.к. за месяц рубль обесценился на 15%».

Выявление критических событий и определение контрольных точек развития сценариев

На этом этапе определяются показатели двух видов:

1) События внешней среды, наступление которых будет являться индикатором смены сценариев.

2) Показатели, по которым регулярно отслеживается развитие сценариев.

Андрей Казинский (Брок-Инвест-Сервис) так комментирует этот вопрос: «В рамках планирования 2009 года мы использовали два набора контрольных цифр: для базового варианта («дно» в отрасли достигнуто) и очень жесткого варианта. Второй вариант прорабатывался в разрезе мероприятий параллельно с созданием бюджетов базового варианта. Предполагается, что при ухудшении внешнего окружения компания синхронно переходит на этот вариант и каждый руководитель держит в голове набор необходимых мероприятий, чтобы совершить этот переход».

Про важность наличия четких сценариев в головах руководителей говорит и Антон Евдокимов (ЛенСпецСМУ). Для этого возможные варианты развития событий многократно «прогоняются» в группе высших управленцев компании.

Полезные «штучки» от наших экспертов

Планирование -- это работа для всех топ-менеджеров предприятия, результаты которого доведены до каждого из сотрудников.

Принятая система планирования и методы прогнозирования должны быть последовательны и не меняться ad hoc, то есть по поводу (и без повода) надо быть последовательными.

Если пессимистический вариант не позволяет сохранить положительное сальдо ДС и выполнить обязательства, то необходима постановка целевых показателей, связанная с мотивацией (распродажа складов, активизация мер по востребованию ДЗ).

Зеркальные договорам реализации условия оплаты в закупочных договорах: 100% отсрочка платежа на максимально возможные сроки, аргумент для закупщиков -- гарантированная загрузка производства поставщика это конкурентное преимущество.

Секвестирование постоянных затрат и их нормирование на выручку, т.е. «перевод» их в переменные затраты.

В условиях кризиса по части активов используется подход «нулевого» бюджетирования, когда бюджеты составляются не на основе результатов прошлого периода, а на базе мероприятий стратегического и оперативного характера, запланированных на расчетный период.

Выработать сознательно избыточное количество мероприятий, направленных на компенсацию «проблемных разрывов» (дефицита денежных средств, дефицита прибыли). При этом следует не скатиться в хаотичное распыление усилий -- можно вообще не получить никакого эффекта. Важен лидер в каждом из этих мероприятий-минипроектов».

И в завершение хотелось бы привести слова Натальи Ковальчук и Марка Сорокина, которые могут служить напутствием руководству компаний в наши непростые времена: «Кризис является «лакмусовой бумажкой» для менеджмента предприятия: насколько эффективно мы можем реагировать на негативное изменение внешней среды и «гасить» его, насколько мы способны измениться и совершенствоваться, тем самым давая предприятию шанс выжить в кризисе…»

Подобные документы

Характеристика понятия, основных целей и задач стратегического планирования. Рассмотрение истории основания, направлений деятельности и организационно-правовой формы компании ООО "ТВК". Разработка стратегии управления предприятием в условиях кризиса.

курсовая работа , добавлен 20.04.2012


Анализ алгоритма сценарного планирования TAIDA, предложенного шведскими футурологами М. Линдгреном и Х. Бандхольдом. Главные подходы, применяемые для формирования стратегии развития организации. Сценарное планирование как байесовский процесс обучения.

статья , добавлен 07.08.2017


Понятие неопределенности и рисков при принятии управленческих решений в условиях кризиса. Анализ решения с позиции чувствительности к исходным данным и стоимости информации. Разработка моделей вариантов управленческих решений и обоснование их критериев.

курсовая работа , добавлен 22.12.2010


Сущность стратегического планирования. Аналитическое исследование процессов принятия решений в ОАО "РЖД". Оптимизация функционирования российских железных дорог в условиях финансового кризиса. Определение экономического эффекта от проведения реформы.

курсовая работа , добавлен 19.03.2010


Кадровые решения: подходы к определениям, понятия и функции. Деятельность менеджера по персоналу при осуществлении кадрового планирования. Разработка путей совершенствования кадрового планирования для успешного развития предприятия в условиях кризиса.

дипломная работа , добавлен 21.01.2015


Сущность планирования процесса управления качеством. Основные подходы к планированию качества, их характеристика. Анализ и оценка организации планирования качества на ОАО "Уралтрубпром". Предложения по улучшению процесса планирования качества продукции.

дипломная работа , добавлен 29.08.2012


Исследование сущности и основных задач процесса планирования в условиях рыночной экономики. Изучение системы планов на предприятии и их взаимосвязи. Характеристика ОАО "Уральский завод химических реактивов" как объекта производственного менеджмента.

курсовая работа , добавлен 03.08.2014


курсовая работа , добавлен 02.11.2007


Принципиальные подходы к повышению уровня конкурентоспособности кризисного предприятия. Основные процессы производства и воспроизводства и классификация решений по управлению предприятием. Управление организацией в условиях кризиса на примере ООО "ТВК".

курсовая работа , добавлен 20.02.2012


Основные этапы составления и назначение бизнес-планирования на предприятии, его особое значение в условиях финансового кризиса. Инструменты повышения эффективности деятельности посредством снижения затрат. Составление и реализация финансового плана.

В ситуации кризиса большинство управленцев думает о том, чтобы элементарно выжить, - в трудные времена это видится им единственно возможной стратегией. Однако более сметливые руководители понимают, что именно период полной неопределенности, когда финансовая и рыночная среда меняется чуть ли не каждый день, дает шанс сделать серьезный стратегический рывок.

Именно к этой когорте руководителей относится Дуглас Дафт, генеральный директор Coca–Cola в 2000-2004 гг. В 1997 г., когда он возглавлял азиатское подразделение компании, по многим странам Азии прокатился финансовый кризис. Активы обесценивались, капитальные инвестиции замораживались, паника нарастала. Именно в этот момент, по мнению Дафта, и нужно было думать, что делать, чтобы компания вышла из кризиса еще более сильной, чем прежде. Он собрал своих менеджеров и провел с ними несколько совещаний. В конце концов, ведь после Второй мировой войны Coca–Cola удалось найти новые возможности роста в разрушенной Западной Европе и совершить один из основных своих прорывов на международных рынках.

Дафт считал, что кризис - лучшее время для приобретения активов и упускать такой шанс непростительно. Именно тогда Coca–Cola купила завод по разливу напитков вЮжной Корее, что помогло ей проникнуть в местные семейные розничные сети, а также укрепила свои позиции в Китае, Японии и Малайзии. Компания отказалась от прежнего принципа планирования продаж по отдельным странам и стала выстраивать стратегию для азиатского региона в целом. Кроме того, она приобрела несколько местных марок кофе и чая. И еще - перестроила всю свою систему снабжения, консолидировав закупки алюминия и пластика для бутылок, кофе и сахара и пересмотрев их условия.

С выгодой воспользоваться спадом могут не только крупные транснациональные корпорации. В начале азиатского кризиса южнокорейский Housing & Commercial Bank (H&CB) был средней величины государственной кредитной организацией, которая специализировалась на ипотечных кредитах. Работал банк ни шатко ни валко, а его рыночная капитализация не превышала 250 млн долл. Но глава H&CB Ким Чжун Тэ был человеком ярким и смело мыслящим. Он знал, что в период кризисов люди охотнее принимают перемены и нововведения, и понимал, что нужно хвататься за эту возможность. Ким Чжун Тэ реформировал банк: изменил его организационную структуру, стратегию и культуру работы. К тому же в стране были усовершенствованы законы, касающиеся слияний и поглощений. Все это вместе позволило H&CB в 2001 г. объединиться с Kookmin Bank . Непосредственно перед слиянием рыночная капитализация H&CB достигала 2,1 млрд долл.: он стал первым южнокорейским банком, американские депозитарные расписки которого начали котироваться на Нью–Йоркской фондовой бирже.

Как же в условиях всеобщего хаоса компаниям удается добиваться таких успехов? Из приведенных примеров следует: важно понимать, что кризис - это не только шок, неопределенность и новые угрозы, кризис - это еще и уникальные условия для радикальных и масштабных преобразований. Дальновидные менеджеры отказываются от стереотипов и стараются не упустить возможности, которые вряд ли заинтересовали бы их в нормальной ситуации. Coca–Cola уже знала, что отношение к иностранцам на местных рынках изменяется и что азиатский кризис открывает перед компанией невиданные до того перспективы: у нее появляется шанс приобрести заманчивые активы. То есть это было идеальное время для увеличения доли рынка. Банк H&CB воспользовался изменениями в законодательстве и готовностью сотрудников к переменам.

За границами возможного

В обычных условиях деятельность компании - ее бизнес–модель и размах - зависит от четырех факторов: законодательства, конкуренции, покупательского поведения и способности организации развиваться. Но во времена кризисов картина резко изменяется и куда важнее оказываются другие факторы; если компаниям удается воспользоваться выпавшим шансом, они занимают гораздо более выгодные, чем прежде, позиции на рынке. Понимая значение этих факторов для бизнеса и их вероятное изменение в период потрясений, топ–менеджеры могут заранее подготовиться к тому, чтобы в смутные времена не упустить недоступные раньше стратегические возможности.

Реформа законодательства

Ограничения, накладываемые законом, естественно, определяют суть бизнеса большинства компаний и методы его ведения. Разрешенные направления деятельности, рынки, на которых может работать компания, типы продукции или услуг, которые она имеет право поставлять, максимально допустимая доля рынка и т. д. - все эти факторы руководители принимают как само собой разумеющееся. Однако в период кризиса ограничения часто размываются или даже отменяются.

Например, южнокорейская Комиссия по контролю за конкуренцией, которая дает добро на слияния компаний, до 1997 г. весьма жестко подходила к такого рода сделкам. Однако, когда правительство намерилось перестроить разваливавшуюся финансовую систему страны, чиновники разрешили прежде недопустимые слияния в банковской сфере . Именно изменение законодательства в 2001 г. помогло H&CB объединиться с Kookmin. В итоге появился финансовый гигант, какого еще не было в истории Южной Кореи: доля H&CB на рынке депозитов подскочила с 11 до 26%, на рынке потребительских кредитов - с 29 до 44%, а корпоративного кредитования - с 5 до 24%.

Кроме того, могут быть смягчены или полностью отменены ограничения на иностранное участие в бизнесе. Например, в большинстве развитых стран Азии допустимая доля иностранного участия в банковской сфере выросла с 50 до 100% (исключением стала Малайзия; см. схему 1). Примерно то же самое происходило и в других отраслях, благодаря чему перед иностранными игроками открывались новые перспективы.

Изменение законодательства часто высвобождает скрытый потребительский спрос, в результате чего новые отрасли создаются в мгновение ока. Во время кризиса 1994 г. в Бразилии правительство довольно сильно усовершенствовало законодательство, касающееся финансовых услуг для физических лиц. Согласно новым правилам ПИФы стали юридически независимыми от банков, а эмитентам кредитных карт было разрешено работать сразу с несколькими компаниями. В результате активы ПИФов резко выросли - практически с нуля в 1994 г. до 120 млрд долл. в 1996–м, а объемы операций по кредитным картам - с 10 до 26 млрд долл. Компании, готовые к подобным переменам, обеспечили себе существенный рост.

Изменение законодательства в период финансовых кризисов инициируется не только сверху. От компании тоже многое зависит. Например, в 1998 г. GE Capital добилась от японского правительства нужных ей пунктов в страховом законодательстве, когда Япония хотела стабилизировать финансовый сектор. В итоге GE Capital вложила 1,1 млрд долл. в обанкротившуюся компанию Toho Mutual Life Insurance, а правительство согласилось снизить процентную ставку по новым полисам с нерентабельных 4,75% до более выгодных 1,5% . Руководителям всегда следует учитывать возможность совершенствования законодательства, особенно в период кризиса и сразу после него.

Изменение конкурентной среды

У лидеров отрасли обычно больше возможностей, чтобы просто переждать финансовый шторм. Однако отказ выплачивать проценты, сбои в цепочках поставок, утрата доверия кредиторов или инвесторов могут быстро опрокинуть даже самых сильных, а это откроет двери новым игрокам и изменит расстановку сил в отрасли. После кризисов 1994 г. в Мексике и 1997–го в Южной Корее списки десяти ведущих компаний в этих странах изменялись в два раза чаще, чем обычно. При этом резко возросла консолидация во многих отраслях.

Сильнее всего кризис бьет по сфере финансовых услуг. В 1994 г. обанкротились три из десяти основных банков Бразилии, были приватизированы несколько государственных банков, что усилило консолидацию отрасли и увеличило долю иностранного участия. К 2000 г. из десяти ведущих банков страны пять были новичками. Более того, активы десяти самых крупных иностранных банков выросли с нуля до 63 млрд долл. (13% всех банковских активов). В целом же банки с иностранным участием контролировали почти 30% всего банковского сектора Бразилии - 133 млрд долл. банковских активов (см. схему 2). В России происходило примерно то же самое: пять из десяти банков, которые в 1996 г. считались крупнейшими, к 2001–му разорились, а небольшие местные банки (вроде Альфа–Банка) выросли и превратились в крупнейшие финансовые институты. Эта ситуация раз за разом повторялась во многих странах.

Когда небольшие местные компании трещат по швам, их нередко покупают более крупные игроки, часто иностранные, которые работают на многих направлениях. До 1997 г. практически весь цемент в Юго–Восточной Азии производили местные предприятия. Многие из них оказались неэффективными, и сегодня большая их часть принадлежит иностранцам. Швейцарский цементный гигант Holcim стал одним из самых сильных новых игроков на этом рынке. Почти десять лет концерн думал о расширении своего бизнеса в Азии. В конце концов Holcim купил крупные (в некоторых случаях контрольные) пакеты акций цементных компаний в Таиланде (Siam City Cement), на Филиппинах (Alsons Cement и Union Cement) и в Индонезии (PT Semen Cibinong). Обновив управленческие кадры этих предприятий и сменив состав их советов директоров, Holcim превратила эти довольно слабые компании в лидеров рынка: например, рыночная капитализация Siam City Cement выросла в пять раз за три года после смены собственника. Подобный сценарий неоднократно разыгрывался по всей Юго–Восточной Азии.

Общепринятый принцип - в период финансовой нестабильности отложить новые инвестиции и сделки по слиянию и поглощению до лучших пор. Но опыт многих сильных компаний доказывает обратное. С августа по декабрь 1997 г., по мере распространения финансового хаоса, в Азии (помимо Японии) было совершено 400 сделок на 35 млрд долл. - рост составил более 200% по сравнению с тем же периодом предыдущего года .

Конечно, было бы глупо игнорировать тот факт, что во время финансовых кризисов слияния и поглощения становятся куда более рискованными. Однако сделку можно структурировать с учетом новых рисков. Например, в 1997 г. бельгийская пивоваренная компания Interbrew вела переговоры с южнокорейской Doosan о покупке ее пивоваренного подразделения Oriental Brewery. В связи с неопределенностью на рынке и слухами о грядущих изменениях в законодательстве о торговле спиртными напитками компании договорились о ряде обусловленных платежей, чтобы застраховаться от изменения стоимости актива. Interbrew купила 50% акций Oriental Brewery с условием дополнительных выплат при определенных переменах в отрасли или налоговом законодательстве. Мысля творчески, руководители Interbrew и Doosan заключили взаимовыгодную сделку.

Изменение покупательского поведения

Если люди теряют работу и тем более - сбережения, их потребительские запросы меняются. Тогда в самом выгодном положении оказываются розничные сети–дискаунтеры и производители недорогих товаров. Когда в Индонезии быстро множился средний класс, которого интересовали глобальные бренды и товары высокого качества, местная сеть дискаунтеров Ramayana переживала не лучшие времена. Но положение компании стало улучшаться, когда национальная валюта, рупия, резко упала, а вслед за этим население потуже затянуло пояса. Руководство Ramayana отреагировало на ситуацию так: было решено сохранить прежние цены, предлагать больше продуктов в мелкой фасовке и в ассортименте сделать упор на недорогие товары первой необходимости - растительное масло, рис и т.п. Общие объемы продаж в стране сократились, но в Ramayana к декабрю 1998 г. годовой рост продаж составил 18% - и это в самый разгар кризиса.

Согласно исследованиям McKinsey, после 1997 г. на многих азиатских рынках изменилось отношение потребителей к новым финансовым продуктам, новым каналам сбыта и иностранным организациям (см. схему 3). В частности, в 1998-2000 гг. это отчетливо проявилось в том, что касается кредитов. Например, доля потребителей, считающих, что брать кредит «неразумно», снизилась с 46 до 26% в Южной Корее, с 52 до 42% в Малайзии и с 55 до 45% на Филиппинах. Неудивительно, что после этого во многих странах начался кредитный бум - в 1998-2001 гг. объем потребительских кредитов увеличился на 30% вЮжной Корее и на 129% в Китае. Так же спрос изменялся и в других отраслях экономики.

Люди постепенно начинают иначе воспринимать и иностранные компании. В 1994 г. лишь 47% граждан Южной Кореи положительно оценивали прямые иностранные инвестиции, а в марте 1998–го их стало уже 90% . Люди осознали потребность страны не только в иностранном капитале, но и в технологиях и управленческих методах, которые приносят с собой иностранные компании. Новоизбранному президенту Южной Кореи Ким Дэ Чжуну удалось убедить соотечественников в пользе иностранных инвестиций. Он привел в пример финансовую и автомобильную отрасли Великобритании: хотя англичанам в них принадлежит лишь несколько компаний, они обеспечивают стране много хорошо оплачиваемых рабочих мест. Этот довод подействовал, и с 1997 по 1999 г. приток прямых иностранных инвестиций в Южную Корею вырос с 7 до 15 млрд долл. Иностранные компании, которые быстро реагируют на подобные изменения в умах потребителей, могут снять все сливки.

Реформирование организации

Руководителям, готовым к смелым шагам, кризис дает шанс радикально изменить корпоративную культуру и методы работы: акционеры, сотрудники и кредиторы осознают необходимость перемен, и сопротивление им слабеет. Дальновидные лидеры именно тогда могут перестроить всю систему власти, довести величину организации до оптимального размера, укоренить более сильную культуру эффективности и решительно отказаться от устаревших догм.

Возьмем банк H&CB. Во время кризиса 1997-1998 гг. его глава Ким Чжун Тэ осуществил беспрецедентную реформу всей оргструктуры. Прежде всего он утвердил для компании высокие целевые показатели эффективности (рентабельность активов 1,5% и рентабельность собственного капитала 25%) - такие же, как у американского банка Wells Fargo и британского Lloyds TSB. Ким заявил, что H&CB «может стать банком мирового уровня и войти в сотню ведущих мировых коммерческих банков за три года» - это была весьма дерзкая цель для небольшого и весьма заурядного южнокорейского банка. Тем не менее финансовая нестабильность оказалась на руку Киму: за три месяца он сократил персонал на 30%, а сам в течение первого года получал зарплату всего в 1 вону (менее 1 цента) - остальной его доход составляли опционы на акции компании. Подобная практика была нехарактерной для Южной Кореи.

В следующие два года Ким инициировал более 20 программ по повышению эффективности работы в таких областях, как стратегия ценообразования, применение скоринг–систем в сфере потребительских кредитов и качество обслуживания клиентов. Чтобы повысить ответственность банковских подразделений и прозрачность их работы, он реорганизовал их, сместив акцент с обслуживания конкретной территории на обслуживание клиентов. Зарплата сотрудников стала больше зависеть от эффективности их работы, а система бонусов была пересмотрена. Представить себе эти радикальные реформы до кризиса было просто невозможно, но во время кризиса их правомочность признали все группы интересов. В итоге H&CB всего за два года смог выйти на высокие целевые показатели эффективности.

Ayala - филиппинская фирма, которой уже более 170 лет, - всегда гордилась социальными гарантиями, которые она предоставляла сотрудникам, а именно тем, что за ними пожизненно закреплялось рабочее место. Но во время кризиса 1997-1998 гг. руководство компании осознало необходимость обновить штат ради сохранения конкурентоспособности. Компания пошла на беспрецедентный для себя шаг, предложив программу добровольного увольнения.

Раз за разом мы видим, как кризис подталкивает руководителей и акционеров пересматривать прежние управленческие методы и подтягиваться до мирового уровня в управлении, отчетности и работе с персоналом. Компании, сумевшие провести такие реформы, скорее всего, вырвутся вперед в период послекризисного восстановления.

Не упустить момент

Чтобы повернуть кризисную ситуацию себе на пользу, недостаточно просто осознать, что правила игры изменились и надо искать новые возможности. Скажем, если в обычных условиях компания может неспешно, не один месяц, «выяснять отношения» с дистрибьютораминаказывает нерасторопных, но и щедро вознаграждает тех, кто действует быстро и гибко.

Самые быстрые нередко первыми выходят на новые рынки, будущее которых еще более чем туманно. Для этого нужна смелость, но приз победителю стоит того. Компания Lone Star Funds первой решила выкупить проблемные банковские активы вЮжной Корее. В декабре 1998 г. в торгах участвовала горстка инвесторов, и Lone Star приобрела свой первый портфель проблемных кредитов у компании Korean Asset Management Company (KAMCO) всего за 36% его балансовой стоимости. Сделка казалась очень рискованной. Стивен Ли, глава южнокорейского офиса Lone Star, заметил: «Еще никто до нас не оценивал ликвидность этих активов на рынке. Провести контрольную экспертизу было практически невозможно». Тем не менее сделка оказалась выгодной и портфель принес весьма существенный годовой доход. Во время следующего аукциона KAMCO в июне 1999 г. заявки подали уже 14 инвесторов, и цены подскочили.

Чтобы в таких условиях вырабатывать стратегию, нужно, что называется, уметь вертеться и быстро переоценивать положение дел после каждого очередного значимого изменения. Самые дальновидные руководители проводят такую переоценку еженедельно, а то и ежедневно. Управлять компанией в периоды нестабильности трудно, но нельзя забывать и про преобразования, необходимые для будущего компании. Надо придумывать, как с выгодой воспользоваться ситуацией - до того, как это сделают конкуренты.

Финансовые кризисы потрясают и парализуют не только страны, но и компании и часто толкают их на дно. Однако настоящие профессионалы воспринимают нестабильность иначе - как смену декораций для их бизнеса - и стараются использовать момент с максимальной выгодой. Сохраняя спокойствие в хаосе и сумятице, постоянно отслеживая важные изменения законодательного, финансового и политического характера, самые талантливые антикризисные менеджеры находят в неблагоприятных обстоятельствах новые источники роста.

После слияния новый банк получил имя Kookmin Bank.

До кризиса 1997 г. в банковской сфере произошло лишь одно слияние; во многом оно оказалось неудачным, так как трудовое законодательство не позволяло банкам серьезно сократить затраты.

Данные Banco Centralo do Brasil.

Инкомбанк, Менатеп, Мосбизнесбанк, СБС–Агро и ОНЕКСИМ.

См. Rajan Anandan, Anil Kumar, Gautam Kumra, Asutosh Padhi. M&A in Asia // The McKinsey Quarterly, 1998, No 2, p. 64-75.

Исследования отношения жителей Южной Кореи к иностранным инвестициям в экономику страны, проведенные Korea Development Institute в 1994 и 1998 гг.

См.: Pupil Who Has Learned Enough to Tutor // Financial Times, March 21, 2002; Foreign Direct Investment in Korea // KPMG, September 2001.

Правительственная организация, скупающая проблемные активы банков и других финансовых институтов с целью их последующей перепродажи.

Доминик Бартон (Dominic Barton) - директор McKinsey, Сеул
Роберто Ньюуэл (Roberto Newell) - бывший сотрудник McKinsey, Майами
Грегори Уилсон (Gregory Wilson) - партнер McKinsey, Вашингтон

1

Исследование посвящено вопросам финансового планирования в кризисных условиях. Целью данной работы является определение места финансового планирования и инвестиций на микро- и мезоуровне экономики. Авторами проведено исследование эффективности управления финансами корпораций, произведена оценка целесообразности инвестиций в условиях кризиса и неопределенности. Изучаются основные направления инвестиций и возможных сложностей в финансовой работе предприятий. В качестве примера в работе рассмотрены показатели Удмуртской Республики как типичного российского региона с промышленной специализацией развития. Основными методами проведенного исследования следует полагать дедукцию, индукцию, научную аналогию, анализ и сравнение. Полученные результаты исследования могут быть использованы в финансово-хозяйственной деятельности предприятий, а также в учебной и научной работах в области планирования, экономики корпораций, финансового и инвестиционного менеджмента. Авторами предлагаются направления эффективного финансового планирования и выделяются его наиболее важные аспекты.

налоговые платежи

промышленный регион

структура экономики

региональная экономика

государственная поддержка

инвестиции в АПК

финансовые рынки

финансы корпораций

прогнозирование в условиях рынка

планирование хозяйственной деятельности

консолидированный бюджет

динамика цен

Удмуртская Республика

инвестиции

финансовый кризис

экономический кризис

Финансовое планирование

1. Анненков В.И. Административная деятельность: организация и технологии: учебник / В.И. Анненков, Н.Н. Барчан, С.Н. Баранов, А.В. Моисеев // Под ред. Проф. Анненкова В.И. – М.: РУСАВИА. 2015. – 350 с.

2. Барчан Н.Н. Анализ неклассических представлений об управленческом решении / Н.Н. Барчан // Cloud of Science. – 2013. - № 1. – С. 33–36

3. Бубнов Г.Г. Стратегическое планирование как важнейшая функция управления / Г.Г. Бубнов, А.В. Паутова, В.И. Золотарев // Транспортное дело России. - 2011. - № 7. - С. 24–26.

4. Бубнов Г.Г. Адаптивно-развивающееся управление инновационными проектами на основе использования моделей зрелости. Отчет о НИР/НИОКР / Г.Г. Бубнов, С.А. Титов, Е.В. Борисова, С.Н. Суетин. - М.: Московский технологический институт, 2014. – 127 с.

5. Глинкина О.В. Менеджмент: Монография. - М.: ТехПолиграфЦентр, 2014. – 226 с.

6. Данилова И.Л. Управление заемным капиталом в сельском хозяйстве / И.Л. Данилова, С.Н. Суетин // Вестник КИГИТ. – 2010. - № 3 (12). – С. 57–60.

7. Ильин С.Ю. Основные производственные фонды в сельском хозяйстве: учебное пособие / С.Ю. Ильин. – Ижевск: Удмуртский университет, 2005. – 101 с.

8. Ильин С.Ю. Ресурсный потенциал аграрного сектора экономики: монография / С.Ю. Ильин. – Ижевск: Институт компьютерных исследований, 2011. – 155 с.

9. Ильин С.Ю. Интенсивное использование производственных ресурсов в аграрном секторе экономики: монография / С.Ю. Ильин. – Ижевск: Институт компьютерных исследований, 2012. – 105 с.

10. Ильин С.Ю. Комплексная оценка эффективности использования производственных ресурсов (на примере сельского хозяйства Удмуртской Республики) / С.Ю. Ильин // Региональная экономика: теория и практика. – 2012. – № 31. – С. 49–53.

11. Клоян К. Мировой финансовый кризис 2007–2009 гг.: причины возникновения и мероприятия по предотвращению новых экономических аномалий / К. Клоян, С.Н. Суетин // Вестник КИГИТ. – 2012. - №8 (26). – С. 52–58.

12. Кондратьев Д. В. Организационно-экономический механизм реализации и модель оптимизации факторов производственной синергии в организациях пищевой промышленности / Д.В. Кондратьев, С.Н. Суетин, К.Н. Юшков // Прикаспийский журнал: управление и высокие технологии. – 2014. -№ 3(27). – С. 33–48.

13. Кондратьев Д.В. Методы принятия управленческих решений. Практикум Учебное пособие / Д.В. Кондратьев. – Ижевск: ФГБОУ ВПО Ижевская ГСХА, 2013. – 124 с.

14. Котлячков О.В. Оценка эффективности использования средств инвесторов в инновационную деятельность. Коллективная монография / Котлячков О.В, Ильин С.Ю., Кочеткова И.А, Васильева Г.Н., Павлов К.В.., Мохначев С.А. Шамаева Н.П., Верезубова Т.А., Сава А.П., Качала Т.Н., Яценко В.Н., Шевченко А.Н., Колесникова А.В., Ляшенко С.В., Яценко А.В., Кернасюк Ю.В. – Ижевск: Шелест, 2014. – 200 с.

15. Котлячков О.В. Аудит эффективности использования инвестиционных средств / О.В. Котлячков, Н.В. Котлячкова, С.Н. Суетин // Вестник КИГИТ. – 2012. - № 8 (26). – С. 83–89.

16. Матосян В.А., Суетин С.Н. Проблемы современного финансового образования и пути их решения. Сборник научных трудов IX Международной научно-практической конференции под общей редакцией Г.Г. Бубнова, Е.В. Плужника, В.И. Солдаткина. – М., 2014. – С. 270–272.

17. Министерство финансов Удмуртской Республики. Режим доступа: http://www.mfur.ru/budjet/ispolnenie/index.php (дата обращения 05.05.2015).

18. Наговицына Ю.С. Финансовый кризис: формы его проявления и пути преодоления / Ю.С. Наговицына, С.Н. Суетин // Вестник КИГИТ. – 2010. - № 5 (14). – С. 59–62.

19. Павлов К.В. Проблемы экстенсивного и интенсивного направлений использования основных производственных фондов в сельскохозяйственном производстве Удмуртии / К.В. Павлов, С.Ю. Ильин // Региональная экономика: теория и практика. – 2007. – № 11. – С. 15–21.

20. Стручкова Е.С. Развитие методологических положений деятельности объектов финансовой инфраструктуры промышленного производства / Е.С. Стручкова, С.Н. Суетин // Экономика и предпринимательство. – 2014. - № 7 (48).– С. 806–813.

21. Стручкова Е. С. Методологические решения управления финансовыми ресурсами производственных процессов на основе их консолидации и рационализации / Стручкова Е. С., Суетин С.Н. // Научное обозрение. – 2014. - № 8(2). – С. 688–693.

22. Стручкова Е.С. Усиление эффектов налогового администрирования производства в процессе модернизации экономики / Е.С. Стручкова, С. Н. Суетин // Cloud of Science. – 2015. – Т. 2. - № 1. – С. 152–169.

23. Суетин А.Н. Финансовые рынки в условиях изменяющейся волатильности // Образовательная среда сегодня и завтра. Сборник научных трудов IX Международной научно-практической конференции под общей редакцией Г.Г. Бубнова, Е.В. Плужника, В.И. Солдаткина. – М., 2014. – С. 355–357.

24. Суетин А.Н. Особенности финансового прогнозирования и планирования в условиях насыщенной информационной среды / А.Н. Суетин, В.А. Матосян, С.В. Емельянов, О.В. Котлячков // Фундаментальные исследования. – 2014. – № 12–12. – С. 2616–2620. URL: http://rae.ru/fs/?section=content&op=show_article&article_id=10006007

25. Суетина Н.А. Адаптация АПК Удмуртии к условиям финансовых рынков / Н.А. Суетина, С.Н. Суетин // Современны¬е проблемы науки и образовани¬я. – 2013. – № 6. URL: http://www.сайт/113-11046

26. Суетин С.Н. Управление финансовыми ресурсами корпорации в условиях повышенной волатильности финансовых рынков / С.Н. Суетин, В.Н. Аношин, О.В. Котлячков, В.Г. Кещян // Фундаментальные исследования. – 2015. – № 3. – С. 212–216.

27. Суетин С.Н. Экономические взаимоотношения в системе «город-село». Монография / С.Н. Суетин, М.И. Шишкин, Л.Г. Ким. – Ижевск: Ассоциация «Научная книга», 2006. – 208 с.

28. Суетин С.Н. Антикризисное управление. Учебное пособие / С.Н. Суетин, С.Ф. Зайцев. – Ижевск: РИО НОУ ВПО «КИГИТ», 2011. – 256 с.

29. Суетин С.Н. Город и предприятия: стратегия совместного развития. Отечественный и зарубежный опыт // Реальный сектор экономики: теория и практика управления. – 2005. - № 4 – С. 152–155.

30. Суетин С.Н. Стратегия государственного регулирования экономических отношений между городом и селом // Реальный сектор экономики: теория и практика управления. – 2005. - № 3 – С. 131–136.

31. Суетин С.Н. Причины возникновения экономических кризисов и пути их преодоления в трудах Ф. Энгельса и К. Маркса // Материалы II Международной научно-практической конференции «Марксизм и современность: контуры грядущего в трудах Ф. Энгельса» / Киевский политехнический институт. – Киев, 2010. – С. 309–311.

32. Суетин С.Н. Формирование взаимовыгодных экономических отношений в системе «город-село». Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. – Ижевск: Издательство Удмуртского государственного университета, 2006. – 198 с.

33. Суетин С.Н. Роль научно-технического прогресса в развитии агропромышленного комплекса / С.Н. Суетин, С.Ю. Ильин // Вестник КИГИТ. – 2010. - № 3 (12). – С. 110–113.

34. Суетин С.Н. Финансовый механизм АПК России в условиях ВТО // «Инновационному развитию АПК и аграрному образованию – научное обеспечение». Материалы Всероссийской научно-практической конференции 14–17 февраля 2012 г. Том III / ФГБОУ ВПО Ижевская ГСХА. – Ижевск, 2012. – С. 201–204.

35. Суетин С.Н. Формирование эффективной инвестиционной стратегии в условиях финансово-экономического кризиса (на примере «второй волны» кризиса) // Сборник «Образование и наука – инновационные разработки НОУ ВПО “КИГИТ”». Посвящается 20-летию НОУ ВПО «КИГИТ». Отв. за выпуск М.А. Лойферман. – Ижевск, 2013. – С. 37.

36. Суетин А.Н. Автоматизация учета и антикризисное управление / А.Н. Суетин, Н.А. Суетина, С.Н. Суетин // Материалы Всероссийской научно-практической конференции, посвященной 90-летию государственности Удмуртии. ФГБОУ ВПО Ижевская ГСХА. – Ижевск, 2010. – С. 283–284.

37. Суетин С. Н. Совершенствование экономических связей между предприятиями промышленности и сельского хозяйства // Наука Удмуртии, 2005. – № 6. – С. 139–145.

38. Суетин С.Н. Роль региональных органов власти в становлении эффективных отношений между городом и селом // Наука Удмуртии. Ижевск, 2005. – № 3. – С. 191–107.

В текущей экономической ситуации предприятия всех отраслей стремятся повышать эффективность осуществляемой ими деятельности. Это связано в первую очередь с вопросом выживания самих организаций, а также с жизнеобеспечением сотрудников. Более благоприятные экономические условия прошлых лет позволяли проводить в жизнь не всегда верные и экономически обоснованные решения. Ошибки в управлении - в первую очередь в финансовом планировании — покрывались за счет высокой прибыльности. Сейчас, когда спрос на рынке в целом снизился, многие неточности в финансовом планировании стали проявляться в виде значительных убытков.

Актуальной проблемой представляется выявление направлений инвестирования и финансового планирования доходов и расходов. Это крайне важная задача, потому что ошибка для предприятий может обернуться банкротством.

Современный менеджмент и проблемы его развития рассмотрены в трудах многих ученых, мы придерживаемся мнения Барчана Н.Н. , Глинкиной О.В. , Ильина С.Ю. . Актуальными считаем взгляды Кондратьева Д.В. и Котлячкова О.В. на пути развития АПК.

Нами были исследованы основные особенности финансового планирования предприятий потребительского, промышленного и аграрного секторов на примере Удмуртской Республики. Данный регион по многим социально-экономическим показателям характерен для средней полосы России, поэтому в определенной степени этот опыт можно перенести на другие регионы. Мы применяли методику комплексной оценки региона с целью выдвижения основных гипотез рисков и возможностей. Это исследование можно рассматривать как стратегию выхода на рынок отдельного региона и эффективного функционирования на нем.

Нами определено, что Удмуртская Республика является достаточно мощным промышленным регионом: здесь находятся крупные заводы различной направленности, производственные мощности федерального концерна «Калашников», Росатома, Ижевский автозавод. Также здесь развито сельское хозяйство, в меньшей степени - добыча углеводородов и переработка. Проблемы развития экономики УР, в том числе АПК, подробно изучены в трудах Суетина С.Н. .

В начале исследования следует составить общую картину экономического климата региона. В ходе анализа выявлено, что по данным Министерства финансов Удмуртской Республики консолидированный бюджет республики за январь—июль 2014 г. был исполнен с дефицитом 3935 млн руб. (таблица 1, на основе данных Министерства финансов УР ).

Таблица 1

Исполнение консолидированного бюджета Удмуртской Республики за январь—июль 2014 г. (млн руб.)

			профицит, дефицит (-)			профицит, дефицит (-)
Январь—февраль
Январь—март
Январь—апрель
Январь—май
Январь—июнь
Январь—июль
Январь—август
Январь—сентябрь
Январь—октябрь
Январь—ноябрь
Январь—декабрь

За январь—июль 2014 г. в консолидированный бюджет республики поступило 36 818 млн руб., что на 10% больше, чем за соответствующий период 2013 г. Значительно увеличились поступления земельного налога (в 2,1 раза), налога на прибыль организаций (на 26%), единого налога, взимаемого в связи с применением упрощенной системы налогообложения (на 11%), налога на доходы физических лиц (на 8%), транспортного налога и налога на имущество физических лиц (на 7%). Вместе с тем уменьшились поступления налога на добычу полезных ископаемых (на 29%), акцизов по подакцизным товарам (продукции), производимым на территории РФ (на 5%), доходов от использования имущества, находящегося в государственной и муниципальной собственности (на 4%), безвозмездных поступлений (на 3%).

Из проведенного анализа можно сделать вывод, что дефицит бюджета увеличивается, и, что не менее важно, бюджет является стабильно дефицитным.

Влияние данного фактора следует учитывать в определенных аспектах.

• Стабильный дефицит говорит о том, что, работая с бюджетными региональными организациями, предприятие всегда должно учитывать значительный риск просроченной дебиторской задолженности, а также минимальной наценки на реализуемые товары. Однако бюджетные организации всегда осуществляют платежи, документация и законность операций в большинстве случаев не подлежат сомнению.
• При высоком дефиците регион не в состоянии осуществлять вложения в инфраструктуру (дороги, коммуникации, новые объекты социального значения), а также в создание новых предприятий. С одной стороны, это минус, с другой - это может стать определенным преимуществом. Компании, обладающие соответствующим капиталом, могут стать фактически монополистами в некоторых сферах (например, построить дороги, провести коммуникации и создать крупный торговый центр). При этом менее крупные компании вообще не могут проникнуть в определенные сегменты рынка, так как минимальная сумма начальных вложений очень высока.

Как показывает практический опыт, при оценке внешней среды будущего рынка компаниям следует обратить внимание на недоимку по налогам и сборам в регионе.

Вопросы финансового планирования нашли отражения в трудах ученых-экономистов МТИ и ведущих вузов г. Ижевска . Особое внимание учеными-экономистами уделяется в последние годы кризисному аспекту и его влиянию на финансы организаций и региональную экономику .

По таблице 2 можно увидеть место Удмуртии по платежам в консолидированный бюджет. Один из важных параметров - это доля задолженности от всех начисленных сумм платежей (табл. 2).

Таблица 2

Поступление налоговых платежей и других доходов в консолидированный бюджет РФ за январь—июль 2014 г. и задолженность по налоговым платежам по состоянию на 1 августа 2014 г. в разрезе субъектов Приволжского федерального округа (по данным Межрегиональной инспекции ФНС России по ПФО), млн руб.

	Поступило налоговых платежей и других доходов в консолидированный бюджет РФ	Поступило налоговых платежей и других доходов в федеральный бюджет РФ	Задолженность по налоговым платежам	Итого платежей	Доля задолженности от итого платежей, %
Республика Татарстан
Оренбургская область
Пермский край
Республика Башкортостан
Удмуртская Республика
Самарская область
Нижегородская область
Саратовская область
Ульяновская область
Пензенская область
Республика Мордовия
Республика Марий Эл
Чувашская Республика
Кировская область

Расчеты показывают, что Удмуртия находится примерно в середине списка. Это говорит о том, что в регионе у предприятий есть определенные проблемы с платежеспособностью, но в целом по Приволжскому федеральному округу республика не выделяется.

Чтобы более подробно понять суть использования этих данных, следует их дополнить структурой задолженности.

В ходе анализа рисунка 1 выявлено, что большую часть занимают недоимки по НДС и налогу на прибыль. Определенную долю часть недоимок создают крупные предприятия, но также по налогу на прибыль и НДС значительную долю могут создавать целые серии «фирм-однодневок», которые легализуют неуплаченные налоги через фиктивные договоры, обман населения и иное, т. е. выводят значительные суммы из-под налогообложения незаконным путем.

Наличие любых недоимок следует рассматривать как отрицательный фактор, потому что предприятие — неплательщик налогов, не выплачивая средства даже государству, тем более должно рассматриваться как вероятный безнадежный дебитор в отношении других организаций.

Рис. 1. Динамика структуры недоимки по видам налогов и сборов

Одним из самых важных направлений финансового планирования является использование возможностей потребительского сектора.

Покажем его важность как итог следующего шага исследований.

Рассмотрим динамику цен на основные продукты питания по Удмуртской Республике.

В условиях финансово-экономического кризиса покупка продуктов питания является стабильно объемной статьей затрат. Она играет ключевую роль в том, какова будет структура распределения доходов населения: чем ниже затраты на продукты питания, тем больше средств может быть направлено на покупку промышленных товаров, на накопление, депозиты, вложения в ценные бумаги и т.д.

Текущая экономическая ситуация отличается следующим.

Некоторые зарубежные страны ввели санкции в отношении российских предприятий. Это выражается в ограничении возможностей купли-продажи товаров, материалов, невозможности получения кредитных и иных ресурсов. При этом часто Россия не может вводить аналогичные, близкие к симметрии, ответы: например, в отношении страны «А», закрывшей доступ к кредитным ресурсам, ввести ограничение на поставку, например, яблок, нельзя, так как это противоречит нормам ВТО. Следует отметить, что ответ руководством страны был сделан гораздо более ощутимым: доллар был отпущен в свободное движение, его рост почти не сдерживался. Это автоматически сделало нецелесообразным поставку любой импортной продукции, так как она стала неконкурентоспособной. Такое положение дел позволяет интенсивно проводить политику импортозамещения.

В то же самое время, учитывая современные экономические тенденции, для внутреннего потребления динамика цен окажет негативное влияние.

Проанализируем таблицу 3, где мы видим динамику цен на продукты питания.

Таблица 3

Цены на продукты питания в Удмуртской Республике, руб.

	Средняя цена в рублях за килограмм
		август 2014 г.	август 2014 г. к августу 2013 г., %
Говядина (кроме бескостного мяса)
Свинина (кроме бескостного мяса)
Куры охлажденные и мороженые
Колбаса полукопченая и варено-копченая
Колбаса вареная
Рыба мороженая неразделанная
Масло сливочное
Масло подсолнечное
Маргарин
Молоко пастеризованное, литр
Творог нежирный
Сыры сычужные твердые и мягкие
Яйца, 10 шт.
Сахарный песок
Соль поваренная пищевая
Мука пшеничная
Хлеб ржано-пшеничный
Хлеб пшеничный 1с. и 2с.
Крупа гречневая ядрица
Вермишель
Картофель
Лук репчатый

По данным таблицы видно, что наиболее существенно подорожали свинина, сметана и творог. В условиях высокой стоимости доллара и евро ситуация будет еще более жесткой. Учитывая влияние внешней среды, для производителей продуктов питания продавать их внутри страны гораздо менее выгодно, чем за рубеж. В настоящее время спрос на них существенно вырос: Индия и Китай по мере роста благосостояния населения начинают потреблять больше белковой высококачественной пищи. В этих странах недостаточно природных ресурсов для обеспечения внутреннего спроса достаточным предложением. Поэтому в долларовом исчислении российская продукция становится более доступной и одновременно востребованной. В таких условиях, по нашим расчетам, наиболее сильно будут дорожать молочные продукты. Это связано с тем, что для получения молока требуются пастбища.

Ряд других продуктов можно получить в промышленном виде (свинина, курятина, яйцо и т.д.). Промышленное производство имеет практически неограниченные возможности для роста, а пастбищное - нет. Также следует отметить, что молочные продукты часто получают в результате глубокой переработки (молок, сыры, творог), что позволяет создавать значительную добавленную стоимость.

Одним из показателей качества молока является содержание белка. Если жирность можно поднять просто добавлением жиров в молоко, то количества белка можно увеличить, только обновив породность стада, так как это генетически зависимый признак. Для такого обновления требуются средства и время. Таким образом, в течение ближайших 2-3 лет на российском рынке очень вероятен сценарий дефицита молока и роста цен на него. Так как этот продукт входит в список социально значимых и его рост будет всячески сдерживаться властями, то неизбежно падение качества реализуемой продукции.

Аналогичный рост можно предположить по зерну пшеницы, растительным маслам и рыбе. Следовательно, подорожание продуктов, способных перенести транспортировку и пользующихся спросом за рубежом, практически неизбежно, а также крайне вероятно существенное снижение их качества в наших магазинах.

В целях повышения эффективности деятельности мы приводим следующие рекомендации.

Для инвесторов в разрезе финансового планирования имеется перспективное направление - агропромышленный комплекс. Учитывая зарубежный и отечественный опыт развития, подорожание продуктов приведет к снижению спроса на промышленные изделия. Население будет значительную часть своих доходов тратить на питание. Однако повышенный спрос за рубежом увеличит потребление рынка продуктов питания, ограниченный до этого лишь внутренним спросом.

Далее, ввиду пониженного спроса на промышленные изделия будет неизбежно снижаться доходная часть бюджетов всех уровней. Производство АПК не сможет этого компенсировать хотя бы потому, что в городах сосредоточена большая часть населения региона и страны в целом. Здесь государству следует обратить внимание на поддержку горожан с тем, чтобы они могли стабильно продержаться кризисный период. По нашим оценкам, он составит 1,5-2 года до момента начала роста. Как только пойдет рост, спрос на продукцию промышленного производства и на финансовые услуги будет увеличиваться очень быстро, и потраченные ранее средства достаточно скоро окупятся.

Решение сформулированных вопросов внедрено в Московском технологическом институте, широко ведущем научно-практическую деятельность в области финансов , что отражается в научных исследованиях аспирантов .

Исходя из проведенных расчетов в регионах, сходных с Удмуртской Республикой, предприятиям следует учитывать следующие важные факторы и экономически эффективные направления финансового планирования.

1. Возможна господдержка промышленности на первом этапе кризиса. Цель - выпуск продукции, ставшей недоступной из-за цен или ограничений на экспорт в Россию, а также поддержка предприятий на период сниженного спроса (например, в автомобильной промышленности).

2. Возможно существенное увеличение инвестиций в АПК. Особенно актуально для холдингов, имеющих в своем составе и промышленность, и сельское хозяйство. Цель - резкое увеличение выпуска продукции на экспорт. Эффект состоит в том, что это позволит максимально быстро окупить издержки, что в некризисных условиях занимает гораздо больше времени.

3. Необходимо предусмотреть возможность введения законодательного запрещения экспорта продукции. Особенно это касается продуктов питания, что имело место в 2010 г., когда были введены ограничения на экспорт пшеницы. Такие нерыночные методы часто существенно снижают доходность и требуют наличия альтернативных вариантов инвестиций.

4. Требовательность к собираемости налогов существенно вырастет, поэтому качество учетной работы должно быть на самом высоком уровне. Финансовое планирование расчетов с бюджетом должно иметь преимущественное исполнение.

5. При работе с бюджетными организациями следует рассчитывать на самые низкие закупочные цены из возможных, но вероятность возникновения безнадежной дебиторской задолженности почти равна нулю.

6. Крупным компаниям следует обратить внимание на регионы, не имеющие возможности для создания инфраструктуры. Эффект состоит в том, что в этом случае фирмы могут относительно легко решать вопросы по получению земельных участков для промышленного производства или создания торговых площадок.

Основные выводы:

1. Экономически эффективно увеличение инвестиций в АПК.

2. Требовательность к собираемости налогов существенно вырастет, поэтому качество учетной работы должно быть на самом высоком уровне. Финансовое планирование расчетов с бюджетом должно иметь преимущественное исполнение.

3. При работе с бюджетными организациями следует рассчитывать на самые низкие закупочные цены из возможных, но вероятность возникновения безнадежной дебиторской задолженности стремится к нулю.

4. Крупным компаниям следует обратить внимание на регионы, не имеющие возможностей для создания инфраструктуры, что позволит заполучить крупные доли рынка.

Рецензенты:

Кузьминова Т.В., д.э.н., профессор, НОУ ВО «Московский технологический институт», г. Москва;

Емельянов С.В., д.э.н., профессор, профессор Московской бизнес-школы, г. Москва.

Библиографическая ссылка

Суетин А.Н., Матосян В.А. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ПЕРСПЕКТИВЫ ИНВЕСТИЦИЙ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1-1.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=19502 (дата обращения: 20.03.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сущность, цели и задачи финансового планирования, его значение в современных условиях рыночных отношений. Принципы составления и выполнения финансового плана на примере ООО "Русторг". Анализ схемы ценообразования и распределения затрат на предприятии.

контрольная работа , добавлен 03.10.2011


дипломная работа , добавлен 05.01.2017


Понятие финансового планирования, его цель, задачи, принципы и методы; роль и значение в рыночных условиях хозяйствования. Характеристика финансово-экономической деятельности ЗАО "Центр". Анализ динамики состава и структуры доходов и расходов предприятия.

курсовая работа , добавлен 29.03.2011


курсовая работа , добавлен 25.12.2012


Эффективное управление финансами предприятия посредством планирования всех финансовых потоков хозяйствующего объекта. Сущность, методы и виды финансового планирования на предприятии. Цели деятельности финансовой службы, анализ финансового планирования.

курсовая работа , добавлен 19.06.2010


Роль и место финансового планирования в системе управления организацией. Методологические основы осуществления всех его этапов на предприятии. Анализ процесса финансового планирования в ООО "Бородинский", основные направления его совершенствования.

дипломная работа , добавлен 11.04.2015


Анализ системы антикризисного финансового управления на предприятии. Разработка и экономическое обоснование практических рекомендаций по финансовому оздоровлению предприятия на примере ОАО "Волжский трубный завод". Диагностика вероятности банкротства.

курсовая работа , добавлен 01.05.2015

На вопросы корреспондента газеты Общественного движения в поддержку политики президента РФ отвечает д.э.н., профессор Е.Н.Ведута - заместитель зав.кафедрой Экономической политики философского факультета МГУ им. М.В.Ломоносова.

Елена Николаевна, каковы причины нынешнего мирового финансового кризиса?

Причины всех кризисов кроются в проблеме согласования связей производителей и потребителей продукции. В стихийно организованной рыночной экономике эти связи разорваны во времени и пространстве. Возникающий на основе диспропорционального развития общественного воспроизводства разрыв в цепочке кредитных отношений производителей и потребителей продукции дает импульс к «разбуханию» денежно-кредитной системы. Она, с одной стороны, «подогревает» развитие производства, а, с другой стороны, способствует раскручиванию различных форм фиктивного капитала, начиная от бронзовых векселей и заканчивая огромным ростом государственных долговых бумаг США и других финансовых спекулятивных инструментов. Насильственная балансировка денежного капитала и действительного капитала становится неизбежной.

Альтернативой кризису и хаотичности рыночной экономики является планирование общественного воспроизводства, с которым мы знакомы с советских времен. В процессе планирования обеспечивается необходимая координация взаимосвязей производителей во времени и пространстве и соответствующее им движение финансовых потоков. Поэтому стратегическое планирование развития экономики государства является необходимым условием ее устойчивого бескризисного развития.

Как просто. Но мы ведь это уже проходили!

Советское планирование доказало свою мощь в период второй мировой войны, в быстром восстановлении народного хозяйства и выходе страны в ведущие промышленные державы мирового сообщества. Однако, начиная с 50-х гг., планирование становилось все более некачественным, способствующим усилению диспропорционального развития советской экономики. В условиях достижения военного паритета с США страна нуждалась в переориентации советского планирования на обеспечение максимальных темпов устойчивого роста качества жизни, что предполагало включение потребительского рынка в определение пропорций плана, а также в повышении точности расчетов пропорционального развития за счет автоматизации плановых расчетов с использованием ЭВМ. Требовалось научное стратегическое планирование, разработанное методом экономической кибернетики. В 1949 году ее обвинили лженаукой. И с 50-х годов наш путь пошел вниз - медленно и верно. В 1991 году, когда произошел развал СССР, это направление было ликвидировано вообще.

Минусом советского планирования стала его ориентация на приоритетное развитие ВПК, а не на рост жизненного стандарта людей. «Ручное» управление растущими масштабами производства и усложняющимися производственными взаимосвязями объективно снижало точность планирования, усиливая стихийность в организации экономики. Проводимые в стране экономические реформы все более ускоряли переход к стихийной организации экономики, что и завершилось в 1991 г. с распадом СССР. Отказ от плана де-факто и переход к рыночной экономике привел к еще большей диспропорциональности развития производства, что является благодатной базой для развития кризиса неплатежей и появления огромного количества финансовых спекулятивных инструментов.

То есть, рыночная экономика провоцирует развитие спекулятивного капитала?!

Да. В настоящее время предпринимаются попытки руководством США по устранению кризиса неплатежей за счет запуска мировой инфляции. Выделяются 5 триллионов долларов, чтобы в течение полутора лет как-то погасить проблему кризиса неплатежей. Но эти огромные средства, не решая проблему диспропорциональности мирового производства, ведут лишь к созданию еще больших финансовых «пузырей», поглощающих фиктивный капитал, высвобождающийся от сдувания запущенных ранее. Такие действия ведут к «грозовому» навесу финансовых «пузырей» и к острейшей фазе кризиса. Если учесть, что растущая централизация капитала (во время кризисного развития она еще более усиливается, поскольку за бесценок скупаются ценные бумаги более слабых игроков) усиливает господство узкого числа лиц, то их ошибки ведут ко все более разрушительным последствиям. Так, в условиях господства транснационального капитала глобальный кризис закончился первой мировой войной, затем еще более разрушительной стала вторая мировая война. А сейчас кризисное развитие ведет к самым разрушительным последствиям для всего мирового сообщества.

И это неизбежно?

Неизбежно. Мир будет нести огромные потери до тех пор, пока не произойдет переход от хаоса к эффективному управлению экономикой государства (межгосударственного блока), ядром которого является научное стратегическое планирование. Только в этом смысле и нужна регионализация глобального кризисного развития. С чего начать? Требуется упорядочение исходной информации о балансах доходов и расходов производителей и конечных потребителей - домашних хозяйств, государства (бюджет), экспортеров и импортеров (платежный баланс по текущим операциям) в форме таблицы межотраслевого баланса (МОБ). Цели развития задаются конечными потребителями. Эффективное распределение государственных производственных инвестиций определяется на основе динамической модели МОБ, представляющей собой систему алгоритмов эффективного согласования плановых расчетов (материальных, трудовых и финансовых балансов) резидентов страны всех форм собственности. При этом руководство страны получает возможность корректировать в режиме «on line» цели развития в зависимости от уточнения производственных возможностей резидентов и динамики спроса конечных потребителей с учетом требований национальной безопасности, оперативно уничтожая тем самым возможности кризисного развития. Прогноз развития экономики страны, как результат расчета плана (траектории) наилучшего использования национальных ресурсов сейчас для максимального ускорения движения в желаемом направлении, становится реалистичным

Сегодня информация разрушена полностью. Росстат владеет информацией значительно худшего качества, чем это было в 91-ом году. По рекомендациям МВФ произошел переход к формированию отчетности в разрезе «чистых» отраслей по принципу конечного использования продукта, что не имеет никакого отношения к организации управления экономикой.

Вы недавно вернулись с международного экономического форума в Бухаресте. Каковы Ваши впечатления?

Сложные. Мы вступаем в страшное время, когда все уже имеющиеся проблемы (экологическая безопасность, международный терроризм и др.), будут одновременно нарастать. При этом огромными темпами будет расти инфляция, а кредиты станут дорогими. «Схлопывание» финансовых спекулятивных «пузырей» на фоне сокращения производства тяжелым бременем ляжет на плечи народа. Европа озабочена тенденциями развития и надеется, что сможет взять под контроль финансовые спекуляции. Но этот надзор со схлопыванием «пузырей», не затрагивая основной причины кризисного развития - диспропорциональности общественного производства, будет лишь сопровождать кризис, ухудшающий качество жизни в Европе. Выход один - научное стратегическое планирование. И чем быстрее, тем лучше.

Когда я выступила на форуме с докладом и сказала, что нам надо соединить усилия с Европой, учитывая их опыт по надзору за финансовыми рынками и наш опыт по планированию, то один американский советолог тут же начал кричать: «Газпрому мало махать трубой в решении своих политических интересов, он теперь даже марксистом готов стать!». Для тех, кто любит наживаться на финансовых спекуляциях и потому цинично относится к перспективам развития, важно не допустить стратегического планирования, наведения порядка в производстве и финансах. Стратегическое планирование - это минимизация потерь нашей страны по выходу из глобального кризиса. Речь идет не о плане какого-то человека, а о плане, над которым будет работать вся страна! Иного пути у нас просто нет.

Пока преимущество, и то временное, есть у тех, кто запускает триллионы ничем не обеспеченных долларов. Этот фиктивный капитал, представляющий собой пустые записи, делает фиктивным и наш стабилизационный фонд, создавая при этом условия для скупки обесценивающегося национального капитала международными финансовыми воротилами. Для этих целей и создана пирамида международных финансовых центров (МФЦ), в которой для России отведено место на самой нижней ступени иерархии

А мы говорим, что в рыночной экономике нет планирования! Вот оно...

Это планирование финансовых спекуляций! Существуют два пути: либо планирование развития общественного производства в направлении устойчивого роста качества жизни, либо планирование запуска финансовых спекуляций, что предполагает создание системы МФЦ. Такой финансовый опыт нарабатывался со времен древнего Вавилона, обогащаясь идеями банковских структур итальянских городов-государств, Ордена Тамплиеров и др. Пирамида, работающая на финансовых спекуляциях, создавалась давно, и успешно работает в условиях современного глобального кризиса в интересах финансовых олигархов.

В условиях кризиса, сопровождаемого «схлопыванием» финансовых «пузырей», возникает конкуренция между владельцами капиталов по дележу убытков между ними. Этот дележ связан с обесценением наличного капитала. И тут не выдерживает слабый игрок. Таковым является наша страна, которая «сидит» на нефтегазовом ценовом «пузыре». Его «схлопывание» неизбежно - сырье упадет в цене. Появится более сильный игрок, который скупит национальное богатство страны за бесценок. В этом и состоит суть кризисного развития, служащего централизации мирового капитала.

А пока паны дерутся, холопы последний кусок доедают...

Предположим, государство решит заняться планированием. Означает ли это, что произойдет смена политического строя?

Думаю, что правящая элита страны только укрепит свою власть. Она получит реальные рычаги управления не только корпоративной «трубой», а всеми национальными ресурсами. У нас есть научная методология стратегического планирования, но нужна срочная подготовка кадров, чтобы мгновенно включиться в плановый процесс в регионах страны. Все будут задействованы в решении проблемы эффективного согласования потребностей с ресурсами для развития государства в направлении, определяемом руководством страны. Приоритетным направлением развития может стать, например, здравоохранение, экологическая безопасность, сельское хозяйство, ВПК, качество жизни граждан. Выбор приоритетов зависит от текущего состояния внутренней и внешней обстановки, а план - это лишь инструмент укрепления суверенитета власти в условиях глобального кризиса. Уверена, что стратегическое планирование России, являющейся преемником уникального опыта СССР в области планирования, будет изучаться всем миром. Из кризиса нужно будет выходить всем, в т.ч. Европе и США, «наевшихся» англо-саксонским опытом рыночной экономики.

Международный форум выявил, что Европа, в отличие от России, ищет пути к созданию эффективной системы управления экономикой. У представителей России, включая докторов наук (!), доминируют идеи «свободного рынка», хотя знают, что кроме нефтегазовых «пузырей» у нас ничего нет. Я была потрясена, насколько снизился наш уровень экономических знаний после развала СССР. Мы живем в иллюзиях. Об этом я и говорила участникам форума. Ведь страдает имидж России.

В кризис особенно нужна та самая национальная идея... Ее много лет пытаются найти...

Ее и не надо искать. Это - эффективное управление национальной экономикой, ядром которого является научное стратегическое планирование. Только этот инструмент обеспечит развитие национального производства в интересах живущих в нашей стране.

Мир вступает в новую фазу циклического развития. На место финансовых спекуляций должно прийти глобальное управление с регионализацией. Если мы затянем время выхода из кризиса, то наши активы уйдут за бесценок, и Россией будет управлять чуждая ей элита.