Критерии успешности проекта. Что такое успешный проект? Критерии успешности продукта

Вопрос 3 - Цели и стратегия проекта.

Цели проекта – желаемый результат деятельности, достигаемый в итоге успешного осуществления проекта, в заданных условиях его выполнения.

Стратегия проекта – описывает результаты, которые должны быть выполнены для достижения всей совокупности стоящих перед проектом целей.

Цели проекта описывают весь спектр основных вопросов, связанных с проектом по всем функциональным областям.

Показатели цели проекта:

1. Это результаты продукции или услуги требуемого качества;

2. Время (длительность и конкретная дата);

3. Издержки.

Определение проекта описывает стоящие перед ним задачи и основные условия его выполнения. Цель становится задачей, если указан срок ее достижения, и заданы количественные характеристики желаемого результата.

Нахождение целей проекта равнозначна определению проекта и составляет важный этап в разработки концепции проекта. После нахождения целей проекта приступают к поиску и оценке альтернативных способов ее достижения.

Требование к формулировке целей проекта:

1. Четкое определение и ясный смысл;

2. Результаты, получаемые при достижении цели должны быть измеримы;

3. Заданное ограничение и требование должны быть выполнены (время, бюджет, ресурсы и требуемое качество результата).

Целеполагание – это непрерывный процесс, в котором анализируется сложившаяся ситуация, тенденция и при необходимости осуществляется корректировки цели.

Стратегия проекта определяет направление и основные принципы осуществления проекта, характеризуется набором качественных и количественных показателей, по которым оценивается выполнение проекта.

Требование к формулировке стратегии:

1. Должна вырабатываться еще на начальных стадиях его выполнения.

2. Должна быть комплексной.

3. Должна охватываться все основные аспекты выполнения проекта.

4. По мере разработки проекта стратегия должна соответствующим образом обновляться и пересматриваться.

Критерии успехов и неудач проекта – это совокупность показателей, которые дают возможность судить об успешности выполнения проекта. Главным требованием, критерием является их однозначное и ясное определение. Для каждого проекта и каждого заказчика критерии успеха должны быть определены, оценены и проанализированы.

Основные типы критериев:

1. Традиционный - «в срок в рамках выделенного бюджета в соответствии с требованием к качеству и к результатам проекта»;

2. Специфический - ведущий в проекте организации;

3. Выгоды для участников проекта.

Примеры критериев успешности выполнения проектов:

1. Обеспечение требуемой функциональности;

2. Выполнение требования клиента;

3. Выгода для подрядчика;

4. Удовлетворение потребности всех участников проекта;

5. Достижение предварительно поставленной цели.

Примеры критериев неудач:

1. Превышение лимита затрат и времени;

2. Несоответствие требованию качества;

3. Незнание или игнорирование требований или претензий.

Вы когда-нибудь задумывались над тем, какими могут быть критерии успешности проекта?

Что такое удачный проект и в чем критерии успеха проектных менеджеров?

У каждого менеджера проектов или специалиста, который имеет дело с управлением проектами и хочет повысить продуктивность труда , существуют свои меры и критерии успеха. Однако многие из них наверняка согласятся: чтобы получить ответ на этот вопрос, нужно оценить не только сам результат, но и процесс подготовки проекта со всеми его методами, технологиями и используемыми инструментами.

Если вы находитесь на самом старте вашего проекта и собираетесь составить план и рабочий график всех этапов и сроков … Если вы планируете применять удобные календари и проектировать оптимальные процессы и правильно ставить задачи всей команде… И, наконец, если в итоге вы хотите получить проект, который будет содержать в себе реальные критерии успеха… Тогда самое время познакомиться с приложением, которое позволяет создавать, планировать проекты и строить диаграммы Ганта онлайн .

GanttPRO обладает качественными и полезными функциями и инструментами для успешного планирования любого проекта. С помощью GanttPRO каждый может применить диаграммы Ганта для любого проекта, независимо от уровня проектной сложности.

На кого рассчитан GanttPRO?

«Проектные менеджеры — самые творческие профессионалы в мире. Мы должны решить все проблемы еще до того, как они произошли”.

Фредрик Харен

Программные решения для управления проектами могут применяться различными компаниями в разных областях. По данным прошлогоднего исследования , список компаний, которые пользуются программами для управления проектами, чаще всего представляют производство (10%), медицина (9%), технологии (8%), строительство (8%), банки/ финансовые учреждения (8%), разработчики программного обеспечения (7%), бизнес-услуги (7%), и остальные (43%).

Этот материал поможет выделить ТОП-5 особенностей GanttRRO, которые могут выявить критерии успешности проекта и добиться высоких результатов.

Основные особенности GanttPRO для успешного управления вашим проектом

Автоматическое планирование для хорошего старта проекта

Если вы привыкли планировать все вручную, обратите внимание, как можно повысить критерии успешности проекта, используя программу автоматического планирования.

Автоматическое планирование с GanttPRO позволяет планировать и отслеживать каждый этап проекта и определять длительности каждой задачи.
Пользователь может установить желаемые параметры и планировать сроки выполнения с учетом рабочих часов, выходных и праздничных дней и т.д.
Автоматическое планирование проекта позволяет ускорить процессы реализации проекта и существенно сэкономить ваше время, например, благодаря возможности быстрого перемещению задач или прикрепления файлов прямо в таблицы.
Используя авто планирование и диаграммы Ганта, руководители проектов могут пересчитывать сроки и менять расписание задач, например, в случае сдвига даты начала проекта.

Теперь можно забыть о множестве рутинных вычислительных процессов, — автоматическая система сделает все за вас.

Умный календарь как основной инструмент управления бизнесом

«Никогда не оставляйте на завтра то, что можно сделать сегодня».

Бенджамин Франклин

Планируя свой проект, менеджеры должны учитывать множество факторов, которые могут повлиять на задачи и сроки. GanttPRO предлагает использовать удобный календарь для создания подходящего графика работы для любых процессов и бизнес-целей, учитывая рабочие, выходные и праздничные дни, и т.д. Диаграммы Ганта отлично подходят тем менеджерам проектов, которые хотят тщательно детализировать свои задачи.

Умный календарь содержит много преимуществ, влияющих на повышение критерий успеха проекта, которые могут помочь вам в прогностическом планировании.

Такой тип планирования предполагает, что вы прогнозируете задачи и время для их выполнения заранее. Он требует немного больше времени для разработки, но его явное преимущество в более реалистичном графике проекта, поскольку он отражает реальную модель, включая зависимые задачи и доступные ресурсы.

Умный календарь и прогностическое планирование помогут в управлении проектными командами, потому что:

Даты начала и окончания задач будет основываться на производительности команды;
Каждый человек в команде будет знать влияние его работы на проект;
Менеджеры проектов будет легко прогнозировать сроки завершения проектов. Даже если кто-то из сотрудников не будет доступен.

Командная работа, объединяющая все усилия

Управлять своими делами – это наполовину решить исход битвы; контролировать рабочие процессы всей команды — значит победить!

Используя GanttPRO, вы можете планировать проекты вместе с вашей командой и совместно работать с диаграммами Ганта.

Если желаете создать проектную группу, выберите настройки в правом верхнем углу вашей страницы. Там же можно пригласить участников в группу, введяв окно их электронные адреса и нажав кнопку «Пригласить».

Вы помните последний матч вашей любимой баскетбольной команды? Как правило, результаты матчей напрямую определяет сплоченная, взаимодействующая и быстро реагирующая эффективная команда . То же самое происходит во время планирования и реализации любого проекта.

Лучшее доказательство — в ярком примере.

Давайте рассмотрим, как GanttPRO может помочь организовать рабочий процесс команды при подготовке проекта в сфере маркетинга.

Например, маркетолог работает в крупной компании и планирует реализовать глобальный проект в определенное время и с определенными результатами. Это может быть, например, специалист по маркетингу, который пытается запланировать участие в конференции или выставке. Давайте предположим, что ему необходимо определить все сроки и расписать задачи проекта для разных отделов или коллег:

Для начальника , чтобы утвердить участие;
Для логистов , чтобы организовать доставку к месту;
Для юристов , чтобы подготовить все необходимые документы и справки;
Для отдела закупок , чтобы приобрести необходимые товары вовремя;
Для маркетологов , чтобы обеспечить визуальную рекламу и узнаваемость бренда в ходе реализации проекта;
Для PR-специалистов , чтобы обеспечить информационную поддержку и продвижение в медиа-каналах;
Для дизайнеров , чтобы разработать необходимые атрибуты;
Для отдела контента , чтобы создавать все сообщения для проекта, и так далее.

И таких взаимодействий может быть гораздо больше.

Как видите, планирование и организованные командные процессы могут значительно ускорить результаты любого проекта. Будьте уверены, что ничего не потеряется при наличии хорошей структуры.

Отслеживание статуса в настройках GanttPRO для качественной реализации проекта

Существует еще одна важная особенность GanttPRO, которая помогает отслеживать прогресс и статус проекта. Отслеживание статуса позволяет проверять состояние и ход каждого этапа с момента запуска проекта, а также сделать планирование более удобным.

Вы можете легко проверить статус проекта или задачи, зная начало запуска проекта и дату окончания. Кроме того, можно отслеживать процент выполнения какой-либо стадии проекта и сколько времени на это было потрачено. Это позволяет решить, как планировать задачи, даже если ваша компания имеет гибкий график работы или разные смены. Поэтому руководители проектов всегда могут управлять ресурсами эффективно и быть в курсе всех задач и вопросов. С помощью GanttPRO что-то упустить будет сложно.

Шаблоны, которые экономят время

Используя ранее завершенные проекты, вы можете создать шаблон для ваших будущих целей. Это позволит сэкономить время и избежать повторных действий при создании очередного проекта с нуля.

Эта особенность будет полезна, если ваш прошлый проект полностью завершен. Причины для этого могут быть разными, но очень удобно иметь базовый шаблон проекта всегда под рукой. Все, что вам нужно сделать для начала нового проекта, это настроить параметры и приступать к работе. Здесь вы можете архивировать и сохранить в качестве шаблона диаграммы Ганта.

Эти пять функций GanttPRO выглядят вполне приемлемыми и легко применимы, не так ли? Хотите узнать больше про критерии успешности проекта? Самый простой способ — прочитать информацию на сайте GanntPRO, а также на youtube канале.

Мы надеемся, что этот материал про полезные функции GanttPRO поможет вам достичь успехов в управлении проектами.

Всегда рады вашим комментариям и пожеланиям!

Программа. Портфель проектов и программ.

Программа – это группа взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью и условиями их выполнения. В отличие от отдельного проекта программа требует специальных методов мультипроектного управления (МУ координирует выполнение всех проектов, выполняемых в организации).

Портфель проектов – это группа или множество проектов несвязанных между собой общей целью, но связанных общей ресурсной базой. Например, портфель инвестиционных проектов – основной критерий при отборе проектов – получение максимальной прибыли.

Элементы (компоненты) портфеля проектов - это составляющие портфеля: проекты, программы, субпортфели (подпортфели). Элементы портфеля могут быть независимы друг от друга в отличие от проектов, входящих в программу, а сам портфель может включать подпортфели проектов.

Все компоненты портфеля должны иметь следующие характеристики:

· Отражать существующие или потенциальные инвестиции компании

· Соответствовать целям и задачам компании

· Иметь такие отличительные особенности, которые позволяли бы группировать их для более эффективного управления

· Поддаваться количественному определению

Управление портфелем проектов - это централизованное управление одним или несколькими портфелями, включающее в себя идентификацию, определение приоритетов, авторизацию, управление и контроль выполнения проектов, программ и других работ для достижения определенных стратегических целей компании.

Процедура управления портфелем проектов существенно отличается от управления одним проектом, она, по сути, является процедурой более высокого уровня и имеет иные цели и средства их достижения

Процессы управления портфелем проектов делятся на две группы: группа процессов «Выравнивания» (Aligning Process Group) или формирования портфеля и группа процессов «Мониторинга и контроля» (Monitoring Process Group).

Выравнивание:

· Идентификация проектов,

· Оценка проектов (Evaluation),

· Отбор проектов,

· Определение приоритетов (Prioritization),

· Балансирование портфеля (Portfolio Balancing)

Мониторинг и контроль:

· Пересмотр портфеля и составление отчетов (Portfolio Reporting and Review)

· Стратегические изменения (Strategic Change)

Цели и стратегии проекта. Критерии успешности проекта.

Началом любого проекта является идея, замысел проекта, определяющий его цели и задачи, а завершением – получение конкретного результата: продукта, услуги, технологии и т.д. Таким образом, с определения цели начинается любой проект.

Цель проекта – это желаемый результат деятельности, достигаемый в итоге успешного осуществления проекта в заданных условиях его выполнения. Основными показателями здесь являются получение результата, заданного уровня качества, в рамках временных и стоимостных ограничений.

Стратегия – это способ достижения цели.

Цель – это то, чего мы хотим достичь. Стратегия – это констатация того, каким образом мы собираемся достичь цели.

Стоимостные ограничения существуют в любом проекте, их рамки во многом определяются выбранной стратегией. Если главное в проекте – время (получить результат как можно быстрее), то выбор данной стратегии приведет к возрастанию стоимости проекта. Может быть выбрана другая стратегия – получить желаемый результат при минимальных затратах. Такой выбор целесообразен, когда фактор времени не является столь критичным.

После завершения проекта дается общая оценка достигнутых результатов, и проект по совокупности показателей может быть отнесен к категории успешных или неуспешных.

Если в связи с происходящими изменениями проект теряет свою актуальность, необходимо рассмотреть варианты внесения изменений в замысел или принимать решение о закрытии этого проекта.

Основным критерием успешности проекта является актуальность результата на момент его достижения.

В самом начале проекта весьма целесообразно проанализировать причины возможных неудач проекта (потенциальные зоны рисков).

Основными причинами неудач проекта могут быть:

Неясные цели;

Недостаточное финансирование;

Изменение приоритетов бизнеса;

Недостаточная поддержка со стороны высшего руководства;

Неэффективная команда (квалификация персонала проекта);

Недостаточно эффективное взаимодействие в проекте;

Недостаток самоуправления;

Недостаточно эффективные коммуникации;

Отсутствие мотивации (относится к внутренним рискам);

Необходимо протестировать проект на «причины возможных неудач»: достаточно ли ясны цели проекта? Степень надежности инвесторов? Достаточна ли квалификация команды проекта? Достаточна ли ее мотивация?

Критерии успеха и критерии неудач взаимосвязаны между собой. Но с течением времени они могут изменяться, в частности по мере изменения ситуации на рынке.

24) Методы планирования стоимости.

Есть несколько методик планирования стоимости проекта:

· по аналогии,

· «сверху вниз»,

· по параметрам

· «снизу вверх».

по аналогии (analogous estimating) можно применять, когда планируемый проект аналогичен ряду других, выполнявшихся в организации ранее. В таком случае общая стоимость проекта определяется исходя из накопленного опыта, а затем общая стоимость распределяется между задачами.

Этот метод наименее точен, но его применение занимает меньше всего времени. Как правило, стоимость проекта оценивается таким образом только на начальном этапе планирования, когда объем работ еще окончательно не определен и нельзя использовать более точные методики. Чтобы использовать этот метод в MS Project, достаточно вручную заполнить в таблице соответствующие поля.

Определение стоимости проекта по параметрам (parametric modeling) является довольно популярной методикой. Типичным примером является оценка стоимости строящегося дома по площади или определение стоимости мебели по погонным метрам

Точность этого метода и, соответственно, трудозатраты на его использование зависят от числа оцениваемых параметров. Применять примитивные методики, как те, что были приведены в примере, можно в небольших проектах, особенно если накоплен большой опыт их выполнения. Для масштабных проектов могут применяться методики, использующие большое число параметров. Точность таких методик значительно выше, но и времени их применение отнимает больше. Чтобы применить параметрическую методику в MS Project, нужно воспользоваться настраиваемыми полями и функциями.

Методика определения стоимости проекта «снизу вверх» (bottom-up estimating) заключается в расчете стоимости отдельных задач проекта и формировании общей стоимости проекта из суммарной стоимости всех работ. Именно эта методика является наиболее точной, и именно на ее использование ориентирована программа MS Project. Правда, для ее применения требуется больше всего времени, поскольку ее точность во многом зависит от степени детализации состава работ и ресурсов.

Прямо противоположна ей методика определения затрат «сверху вниз», при которой рассчитываются общие затраты на проект или фазу, и исходя из этого определяются возможные затраты на составляющие проекта или фазы. Обычно эта методика используется при ограничении проекта по бюджету либо в сочетании с методом оценки по аналогии.

Критерии успешности проекта — совокупность показателей, которые дают возможность судить о степени успешности выполнения проекта.

Критерии успешности управления проектом — показатели эффективности управления проектом.

Успех проекта, как правило, означает получение всеми заинтересованными сторонами результатов, оправдывающих их ожидания, традиционно формулируемые в виде целей и требований. Если такие цели и требования сформулированы, критериями успешности проекта могут выступать количественные показатели, отражающие степень достижения целей проекта или выполнения определенных требований.

Четкое и однозначное определение этих критериев является обязательной задачей на начальном этапе запуска проекта. Руководитель проекта должен определить и согласовать показатели успешности и способы их оценки со всеми заинтересованными сторонами проекта.

Общий критерий успешности проекта — это достижение целей проекта в запланированное время и в рамках запланированных ресурсов.

Главным требованием к критериям является их однозначное и ясное определение. Для каждого проекта и каждого заказчика критерии успеха должны быть определены, оценены и проанализированы.

Факт недостижения поставленных в начале проекта целей не всегда означает неудачу в выполнении проекта. Однако если взгляды сторон на цели и задачи проекта меняются в ходе исполнения проекта, эти изменения должны найти отражение в соответствующих критериях успешности.

Понятие успешности управления проектами связано с успехом проекта, однако это не одно и то же. Можно успешно руководить осуществлением проекта, который впоследствии будет прекращен в связи с потерей актуальности, например, из-за изменения стратегии компании. Если успех проекта обычно связан с достижением ожидаемого бизнес-результата, то успешность управления проектом обычно ассоциируется с такими критериями, как соблюдение ограничений по срокам реализации и стоимости проекта, своевременность поставок, качество коммуникаций, время реагирования на возникающие риски и проблемы и т.д.

Определяющим критерием успешности проекта является актуальность результата на момент его достижения .

Основными причинами неудач проекта могут быть:

Неясные цели;

Недостаточное финансирование;

Изменение приоритетов бизнеса;

Недостаточная поддержка со стороны высшего руководства;

Неэффективная команда (квалификация персонала проекта);

Недостаточно эффективное взаимодействие в проекте;

Недостаток самоуправления;

Недостаточно эффективные коммуникации;

Отсутствие мотивации (относится к внутренним рискам);

Что такое успешный проект?

8 июня в рамках 3-й международной Недели проектного менеджмента, организованной компанией "Технологии управления Спайдер Украина", состоялся семинар "Успех проекта - критерии, управление, корпоративная культура".

На простой вопрос "когда проект считать успешным" часто можно услышать очевидный ответ. Проект успешный тогда, когда выполнены цели проекта и при этом он выполнен в установленные сроки и не вышел за рамки бюджета. Однако не всегда можно дать простой ответ на простой вопрос. Во всяком случае, на многих мероприятиях, где в той или иной мере обсуждается тема управления проектами, порой возникают острые дискуссии по поводу того, что считать успешным проектом. На семинаре, организованном компанией "Технологии управления Спайдер Украина", почетный президент московского отделения PMI, генеральный директор компании "Технологии управления Спайдер" (Москва) Владимир Либерзон изложил свою точку зрения по этой теме.

Типы проектов

По мнению В. Либерзона, прежде всего нужно принимать во внимание то, что проекты могут иметь разные цели и критерии успеха. С этой точки зрения следует все проекты разделить на три типа.

Бизнес-проекты, ориентированные на получение максимальной прибыли (например, проект по контракту).
Организационные (инфраструктурные) проекты, нацеленные на улучшение бизнес-процессов и реализуемые за счет внутренних ресурсов организации (сюда относятся ИТ-проекты).
Социальные или политические проекты - они не имеют целью получение прибыли.

Проекты конкурируют между собой за ресурсы, и это важный аспект оценки их успешности.

Удача проекта лежит за его пределами

Правильная оценка успешности проекта - не тривиальная задача. Возникающая при этом проблема состоит в том, что прибыль бизнес-проекта возникает в результате использования продукта проекта, т.е. она возникает за пределами жизненного цикла собственно проекта. Это значит, что проект должен быть ориентирован на получение максимальной прибыли на протяжении всего жизненного цикла продукта. Но сам размер прибыли еще мало о чем говорит, следует ориентироваться на экономическую эффективность инвестиций в жизненный цикл продукта. При этом следует иметь в виду, что проект является всего лишь одним из первых этапов этого жизненного цикла.

Успех оценит NPV и IRR

Если исходить из того, что успешность проекта оценивается эффективностью инвестиций в продукт, то показатели такой эффективности известны. Часто для этих целей используются бизнес-показатели.

Чистый дисконтный доход (NPV). Если NPV>0, то вложения в проект привлекательнее, чем просто хранить деньги в банке.
Внутренняя норма доходности (IRR). IRR показывает, насколько эффективно используются деньги.
Срок окупаемости. Чем дальше в будущее мы заглядываем, тем менее точны наши оценки и велики риски. Поэтому интересно знать, окупятся ли наши инвестиции и когда.

Какому из показателей будет дано предпочтение, все зависит от политики организации. Что касается политических проектов, то они непосредственно не ориентированы на получение прибыли. Их целью является косвенная прибыль - например, укрепление репутации (для получения будущих заказов). Косвенный эффект получаем и от организационных проектов. В обоих этих случаях В. Либерзон рекомендует давать оценки будущих доходов (пусть даже экспертные оценки).

Управлять проектом как бизнесом?

Исходя из бизнес-оценок успешности проекта, докладчик вполне резонно сделал вывод о том, что руководитель проекта должен быть, по сути, бизнесменом и оценивать далекоидущие бизнес-результаты внедрения. Это хорошо может работать в бизнес-проектах, например, инвестиционных. Однако представляется, что здесь следует поставить ряд вопросов. Во-первых, что лучше: обучить бизнесмена проектному менеджменту или проектного менеджера обучить бизнесу. Во-вторых, как совмещать в одном должностном лице функции проектного менеджера на проектном участке жизненного цикла продукта и функции процессного менеджера на этапе эксплуатации продукта. В принципе, такое возможно, если рассматривать проект на самом верхнем уровне бизнеса по идеологии того, как в холдингах управляются отдельные направления бизнеса. Тогда необходим менеджер бизнеса-проекта, отвечающий за проектно-направленный вид бизнеса, он же тогда должен заключать и контракты. В этом случае в ряде организационных структур может возникнуть ситуация, когда классическая роль члена команды проекта - спонсора проекта - в значительной мере совмещается с ролью заказчика проекта - топ-менеджера, который должен балансировать ресурсы между разными направлениями-проектами. В-третьих, бизнесмен-проджект-менеджер подходит не для всех случаев. Например, на заводах в рамках подготовки производства ведется много организационных проектов, менеджерами которых выступают различные руководители и специалисты.

Этих проектов так много, что на каждый проект просто не хватит заводских бизнесменов. В-четвертых, даже в строительном бизнес-проекте, в котором сдано здание для магазина, менеджер проекта не может отвечать за дальнейшую эффективность эксплуатации торговых площадей.

Небизнесовые оценки

Впрочем, фактически ответом на поставленные выше вопросы был предложен другой подход, более универсальный, не обязательно привязываемый к выше указанным бизнес-показателям эффективности. Составляется перечень показателей, которые компания считает для себя пригодными для оценки эффективности. Каждый проект по этому перечню оценивается (например, по 10-балльной системе), при этом каждый показатель умножается на оценку важности проекта, а получившиеся баллы в перечне суммируются. Таким образом, проекты будут проранжированы по эффективности в соответствии с принятым перечнем показателей. Если нет необходимости использовать NPV и IRR, то значит, не обязателен и бизнесмен-проджект-менеджер, а значит, обычный проджект-менеджер не "зарится" на жизненный цикл продукта, а "варится" в контексте жизненного цикла проекта.

Как связать успех команды и успех проекта

Наряду с вопросом об успешности проекта стоит и вопрос об успешности команды проекта. Совершенно очевидно, что команда в проекте может быть успешной, а сам проект - нет; возможно и обратное. В самом деле, команда уложилась в ограничения проекта, но оказалось, что проект убыточен - его цели были поставлены перед командой неправильно. Или напротив, команда достигла результата с опозданием и перерасходом бюджета, но при этом с точки зрения прибыли проект оказался успешным. Чтобы проект был успешным, необходимо совместить интересы команды проекта и организации, исполняющей проект. Это определяется принятыми критериями и системой мотивации. Критерии должны быть такими, чтобы в точках принятия решения о продолжении работ (kill points) можно было оценить целесообразность управленческих решений. Например, стоит ли тратить деньги, чтобы ускорить реализацию, или сэкономить, но опоздать - как это "аукнется" в будущем.

Критерии успеха и неудачи

Для совмещения интересов команды проекта и организации В. Либерзон в качестве критерия успеха предложил следующий подход. Задается некоторый уровень прибыли (убытка) к определенному моменту времени в будущем. Успех проекта определяется превышением заданного уровня прибыли (сокращение убытка). Это позволит все текущие решения определять в зависимости от того, повышаем ли мы или понижаем прибыль к этому будущему моменту. Фактически это означает, что задается стоимость одного дня с точки зрения опоздания или опережения реализации проекта. Приведение сложного процесса многофакторного принятия решения к оценке такого легко понимаемого показателя существенно упрощает управление проектом, повышает его надежность. Такой подход упрощает и управление портфелем проектов, поскольку позволяет оценить результаты переброски ресурсов с одного проекта на другой. Аналогично нужно определять и критерий неудачи проекта. Например, минимальный уровень прибыли к определенному моменту переводит проект в категорию экономически непривлекательных. Очень важно, чтобы в корпоративной культуре неудача проекта не ассоциировалась с неудачей команды. Более того, необходимо, чтобы своевременное прекращение проекта и пополнение базы знаний компании о неудачах ставилось в заслугу команде. В соответствии с критериями успеха и неудачи должна строиться мотивация как команды в целом, так и ее отдельного члена. При этом нужно вести учет времени, затраченного работниками на исполнение заданий.

"Три сценария" против рисков проекта

Изначально любые оценки, используемые при планировании проекта, должны содержать диапазоны возможных значений. Но как бы ни были хороши критерии оценки, необходимо иметь в виду, что в них всегда присутствует элемент неопределенности. Неопределенность событий и условий приводит к риску проекта. Поэтому управление проектами требует управления рисками, и в PMBoK Guide (свод знаний управления проектами от PMI) введен специальный раздел о процессах управления рисками. В. Либерзон изложил свою версию интерпретации этого раздела. В целом она совпадает с тем, что излагается в классических курсах по управлению рисками предприятия в целом. Ведь природа многих из них одинакова при управлении и проектами, и финансами, и ИТ, и производством. Что касается способа моделирования рисков, то красивый в теории и плохо реализуемый на практике метод Монте-Карло докладчик предлагает заменить подходом "трех сценариев" (оптимистичный, наиболее вероятный, пессимистичный), при этом оценку рисков вести не по самим вероятностям успеха, а по их трендам. "Три сценария" применяется для оценки ресурсов и критических путей. При этом критическое расписание составляется с учетом страховых резервов (буферов). Во время беседы с автором этих строк В. Либерзон высказал мысль о том, что все управление проектами в конечном счете сводится к управлению этими резервами. Поэтому "по-хорошему" за счет резервов разного уровня "ответственности" необходимо предусмотреть пять (!) бюджетов - исполнителя, команды, руководства, контракта и точки отказа от контракта.Компьютерное моделирование - залог успеха

Свою точку зрения по успешности проекта В. Либерзон подкрепил примерами, которые презентовал в компьютерной программе управления проектами Spider Project. Он продемонстрировал, как определить критерии успеха, а также их роль и место в формальной модели проекта. То же касалось и рисков. И когда программа сгенерировала тренды, то оказалось, что формально правильные действия вели к убытку, а действия, направленные на удорожание затрат и срыву сроков, вели к прибыли. Без программного инструментария моделирования проекта совершенно невозможно увидеть подводную часть айсберга рисков проекта. По словам докладчика, механизма управления страховыми резервами и рисками не имеет ни одна программа, кроме Spider Project.

Представленное на семинаре было очень актуально, поскольку по ходу семинара слушатели задавали очень много вопросов (обращались за советом) - "по наболевшему" из своей практики. "Разбор полетов" реальных ситуаций слушателей добавил много конкретики. Это позволило пришедшим на семинар наряду с глубоким теоретическим материалом получить и практические советы того, как сделать проект успешным.

- Борис Жданов, главный редактор журнала "Корпоративные системы"