Deadline роман об управлении проектами скачать fb2. «Deadline. Роман об управлении проектами» — ключевые идеи из культовой книги о проектном менеджменте. О книге «Deadline. Роман об управлении проектами» Том Демарко
Книга Deadline. Роман об управлении проектами описывает принципы управления проектами в интересной и ненавязчивой форме - форме бизнес-романа.
Том ДеМарко — Об авторе
Том ДеМарко -ведет активную преподавательскую деятельность, пишет статьи и книги.
Также она оказывает помощь в судебных разбирательствах, связанных с программным обеспечением. Член Ассоциации по вычислительной технике (Association for Computing Machinery) и Института инженеров по электротехнике и электронике (Institute of Electrical and Electronics Engineers).
Deadline. Роман об управлении проектами — Саммари книги
Главный герой книги - менеджер Вебстер Томпкинс - мистическим образом оказывается в бывшей социалистической республике Моровии с тоталитарным режимом управления, где он был назначен руководителем нескольких проектов по созданию программного обеспечения.
Найдите правильных людей. Потом, что бы вы ни делали, какие бы ошибки ни допускали, люди вытащат вас из любой передряги. В этом и заключается работа руководителя.
Четыре основных правила менеджмента
1. Найти нужных людей.
2. Дать им ту работу, для которой они более всего подходят.
3. Не забывать о мотивации.
4. Сплотить команду и поддерживать ее в состоянии сплоченности. (Все остальное - административная ерундистика.)
Из записной книжки мистера Томпкинса
Безопасность и перемены
1. Человек противится переменам, если не чувствует себя в безопасности.
2. Перемены необходимы руководителю для успешной работы (наверняка они необходимы и в любой другой деятельности).
3. Неуверенность заставляет человека избегать риска.
4. Избегая риска, человек упускает новые возможности и выгоды, которые могли бы принести ему перемены.
5. Человека легко запугать прямыми угрозами, но также можно просто дать ему понять, что при случае с ним могут обойтись грубо и жестоко. Эффект будет тот же.
Отрицательная мотивация
6. Угрозы - самый неподходящий вид мотивации, если вас волнует производительность сотрудников.
7. Чем бы вы ни угрожали, задача все равно не будет выполнена, если с самого начала вы отвели на ее выполнение слишком мало времени.
8. Если люди не справятся с поставленной задачей, вам придется привести в действие свои угрозы.
Части тела, необходимые для управления проектами
9. Для руководства нужны сердце, нутро, душа и нюх.
10. Так что:
руководить надо сердцем;
чувствовать нутром;
вкладывать в команду и проект душу;
иметь нюх, чтобы отличать полезное от бессмысленного.
Главнокомандующий на поле битвы как метафора управления проектами. К началу сражения работа главнокомандующего уже закончена.
Собеседование и прием на работу
11. Чтобы нанять человека на работу, менеджеру необходимы все его способности: сердце, душа, нюх и способность чувствовать нутром (в наибольшей степени - последнее).
12. Не пытайтесь нанимать людей в одиночку - гораздо лучше задействовать в этом процессе интуицию двух менеджеров.
13. Поручите новым сотрудникам ту работу, которую им уже случалось успешно выполнять в прошлом, а профессиональный рост и амбиции пусть подождут до следующего проекта.
14. Попросите наводку: человек, которого вы взяли себе в команду, наверняка может посоветовать, кого еще следует нанять.
15. Больше слушайте, меньше говорите. Повышение производительности
16. Не существует никаких краткосрочных мер, которые позволили бы быстро повысить производительность роботы.
17. Повышение производительности - результат долгосрочных усилий.
18. Любые средства для повышения производительности, которые обещают немедленный результат, - обман.
Управление рисками
19. Чтобы управлять проектом, достаточно управлять его рисками.
20. Создайте список рисков для каждого проекта.
21. Отслеживайте те риски, которые являются причиной провала проекта, а не только конечные риски.
22. Оцените вероятность возникновения и стоимость каждого риска.
23. Для каждого риска определите показатель - симптом, по которому можно определить, что риск превращается в проблему.
24. Назначьте специального человека для управления рисками и не распространяйте на него оптимистичные девизы вроде «Мы можем все!».
25. Создайте доступные (возможно, анонимные) каналы для сообщения плохих новостей руководству.
Игра в защите
26. Сокращайте потери.
Главнокомандующий на поле битвы как метафора управления проектами. К началу сражения работа главнокомандующего уже закончена
27. Успех проекта можно скорее обеспечить сокращением ненужных усилий, чем стремлением к новым победам.
28. Чем раньше вы прекратите ненужную работу, тем лучше это отразится на проекте в целом.
29. Не создавайте новые команды без необходимости - лучше привлеките к работе уже сложившиеся.
30. Поощряйте совместную работу участников команд и после окончания проекта (если они сами того хотят), чтобы избежать лишних проблем с формированием новых команд.
31. Считайте, что команда, участники которой готовы и дальше работать вместе, - это одна из основных целей любого проекта.
32. День, потерянный в начале проекта, значит так же много, как и день, потерянный в конце.
33. Есть тысяча и один способ потратить день зря и ни одного, чтобы вернуть этот день обратно.
34. Моделируйте свои предположения и догадки о том, как пойдет процесс работы.
Есть тысяча и один способ потратить день зря и ни одного, чтобы вернуть этот день обратно
35. Обсуждайте эти модели вместе с партнерами, чтобы лучше понимать процесс работы и вносить необходимые исправления.
36. Предсказывайте результаты работы с помощью модели.
37. Сравнивайте результаты, полученные в процессе моделирования, с реальными.
Много лет назад мистер Томпкинс усвоил одно полезное правило: уважать любого, даже самого вредного из своих подчиненных.
Извращенная политика
38. В любой момент нужно быть готовым отказаться от работы и попросить расчет…
39. …однако это не означает, что таким образом вы сумеете избежать последствий извращенной политики.
Много лет назад мистер Томпкинс усвоил одно полезное правило: уважать любого, даже самого вредного из своих подчиненных
40. Извращенная политика достанет вас везде, даже в самой здоровой и продвинутой организации.
41. Главный признак извращенной политики: во главу угла ставятся личные цели и влияние, а не общие интересы компании.
42. Причем личные цели могут прямо противоречить целям организации.
43. Один из побочных эффектов извращенной политики: иметь оптимально укомплектованную команду становится небезопасно.
Сбор метрических данных
44. Определяйте параметры каждого проекта.
45. Не усердствуйте поначалу с выбором единицы измерения - если впоследствии вам предстоит работать с реальными данными, для начала сойдут и абстрактные единицы.
46. Стройте сложные метрики на основе простых, которые легко подсчитать в любом программном продукте.
47. Собирайте архивные данные, чтобы рассчитывать производительность труда по уже законченным проектам.
48. Работайте над формулами вычисления сложных синтетических метрик до тех пор, пока полученные результаты не будут наиболее точно отражать отношение абстрактных единиц к указанному в архивных данных объему работ.
49. Проведите через всю архивную базу данных линию тренда, которая будет показывать ожидаемый объем работ в виде отношения значений сложных синтетических метрик.
50. Теперь для каждого нового проекта достаточно будет высчитать значение синтетической метрики и использовать его при определении ожидаемого объема работ.
Главный признак извращенной политики: во главу угла ставятся личные цели и влияние, а не общие интересы компании
51. Не забывайте об «уровне помех» на линии производительности - используйте его как индикатор при определении допустимых отклонений от общей траектории.
Процесс разработки и его улучшение
52. Эффективный процесс разработки и его постоянное улучшение - весьма достойные цели.
53. Но существуют еще и рабочие цели и задачи: хороший работник сконцентрирует внимание как раз на них, даже если вы его об этом не просили.
54. Формальные программы, направленные на улучшение существующего процесса разработки, будут дорого стоить команде - и во временном, и в денежном отношении. Даже отдельные усилия по улучшению процесса могут отбросить команду далеко назад. Что касается возможного повышения производительности, то, даже если это и произойдет, едва ли выгоды от этого повышения покроют затраты.
Люди не станут быстрее соображать оттого, что руководство начнет давить на них
55. Можно надеяться получить положительный результат от какого-либо одного хорошо взвешенного и тщательно выбранного усовершенствования в методике работы. В этом случае оно может окупить себя.
56. Попытка внедрить более одного усовершенствования методологии - гиблое дело. Программы, направленные на улучшение многих приемов и навыков (например, переход на следующий уровень СММ), скорее всего лишь затянут процесс выполнения работы.
57. Опасность стандартизированного процесса разработки состоит в том, что за рутинными операциями люди не замечают возможности сэкономить время и усилия, посвящаемые разработке проекта.
58. Что касается слишком больших команд, то там стандартизированный процесс будет неукоснительно соблюдаться до тех пор, пока он позволяет всем участникам чувствовать себя при деле (не важно, с пользой для проекта или нет).
Делать работу по-другому
59. Есть только один способ сократить время на разработку, когда его и без того мало, - уменьшить сроки отладки программы.
60. Проекты с высокой производительностью требуют гораздо меньше времени на отладку и исправление ошибок.
61. Проекты с высокой производительностью требуют гораздо больше времени на проектирование.
Злость и неуважение заразительны. Когда высшее руководство демонстрирует злость и неуважение к подчиненным, руководители среднего звена начинают копировать такое поведение
62. Нельзя заставить людей делать что-то по-другому, не проявляя к ним должной заботы и интереса. Чтобы изменить их, ты должен понимать (и ценить) то, что они делают и к чему стремятся.
Эффект давления сверху
63. Люди не станут быстрее соображать оттого, что руководство начнет давить на них.
64. Чем больше сверхурочной работы, тем ниже производительность.
65. Немного давления и сверхурочной работы может помочь сконцентрироваться на проблеме, понять и почувствовать ее важность, но длительное давление всегда дает отрицательный результат.
66. Возможно, руководство так любит применять давление, потому что просто не знает, как иначе можно повлиять на ситуацию, или же потому, что альтернативные решения кажутся ему слишком сложными.
Проект, в котором участвуют несколько сторон, не избежит конфликта интересов
67. Ужасная догадка: давление и сверхурочная работа позволяют лишь сохранить хорошую мину при плохой игре. Ни больше, ни меньше.
Грозный начальник
68. Злость и неуважение заразительны. Когда высшее руководство демонстрирует злость и неуважение к подчиненным, руководители среднего звена начинают копировать такое поведение. Точно так же дети, которых наказывали в детстве, часто впоследствии становятся жестокими родителями.
69. Неуважение и злоба, по мнению некоторых руководителей, должны заставить подчиненных лучше работать. Это типичная политика «кнута и пряника». Но такой «кнут» никогда не сподвигает людей работать лучше.
70. Если начальник демонстрирует неуважение к подчиненным, это признак того, что он не может больше занимать свою должность (а вовсе не того, что у него плохие подчиненные).
Туманные спецификации на разработку
71. Неясность изложения материала говорит о том, что между участниками проекта существуют неразрешенные конфликты.
72. Спецификацию, в которой нет списка типов входящей и исходящей информации, не следует даже принимать к рассмотрению. Это значит, что она попросту ничего не специфицирует.
Конфликт заслуживает понимания и уважительного отношения. Конфликт не имеет ничего общего с непрофессиональным поведением.
73. Никто никогда не скажет вам, что спецификация плоха. Люди скорее будут подозревать себя в неспособности понять написанное, чем обвинят авторов спецификации в несостоятельности.
Конфликт
74. Проект, в котором участвуют несколько сторон, не избежит конфликта интересов.
75. Процесс создания и распространения программных систем - прямо-таки рассадник всевозможных конфликтов.
76. В большинстве компаний, где создается программное обеспечение, никто специально не занимается вопросом решения конфликтов.
77. Конфликт заслуживает понимания и уважительного отношения. Конфликт не имеет ничего общего с непрофессиональным поведением.
78. Донесите до каждого, что будете учитывать интересы всех участников, и исполняйте свое обещание.
79. Тяжело договариваться. Гораздо легче выступать посредником.
Нам кажется, что самое страшное - незнание. Но гораздо хуже ложное знание
80. Объявите заранее, что если интересы конфликтующих сторон полностью или частично противоположны, то поиск решения будет переложен на посредника.
81. Не забывайте: все участники ситуации находятся по одну сторону баррикад. По другую сторону находится сама проблема.
Катализатор проекта
82. Существуют люди-катализаторы. Они помогают создать здоровую команду, доверительные отношения, боевой дух. Даже если бы они больше ничего не делали (а как правило, они делают и многое другое), их роль в проекте остается одной из наиболее важных.
83. Посредничество - еще одна сфера, в которой люди-катализаторы просто незаменимы. Впрочем, посредничеству можно научиться, это не очень сложно.
84. Первым шагом в деле посредничества должна быть маленькая церемония. Например, можно произнести фразу «Можно я попробую рассудить ваш спор?».
Человеку свойственно ошибаться
85. Нам кажется, что самое страшное - незнание. Но гораздо хуже ложное знание.
Ужасное предположение: кажется, те команды, перед которыми не ставят жестких сроков, заканчивают работу быстрее тех, которые сильно ограничены во времени!
О персонале
86. Если в самом начале проект делает большая команда, это снижает эффективность самой ответственной части работы - определения архитектуры системы (потому что всем разработчикам нужно побыстрее дать какую-нибудь работу).
87. Если работу раздать людям и командам еще до завершения стадии дизайна продукта, не удастся создать простые и эффективные модели взаимодействия между сотрудниками и рабочими группами.
88. Это приведет к потере независимости, увеличению числа собраний и совещаний, общему недовольству.
89. В идеале было бы хорошо сначала набрать маленькую команду, которая создала бы продуманную архитектуру системы, а уже потом, на последнюю, шестую часть времени разработки в эту команду можно было бы добавить новый персонал (который работал бы непосредственно над кодированием).
90. Ужасное предположение: кажется, те команды, перед которыми не ставят жестких сроков, заканчивают работу быстрее тех, которые сильно ограничены во времени!
Проблемы социологии
91. Собрания не должны быть многолюдными. Необходимо обеспечить присутствие на собрании лишь тех людей, для которых обсуждаемая проблематика действительно важна или интересна. Самый простой способ - заранее опубликовать повестку дня и всегда строго ее придерживаться.
92. Каждому проекту нужна какая-то церемония или ритуал.
93. С помощью церемоний можно концентрировать внимание собравшихся на основных целях и задачах совещания: сократить состав рабочей группы, повысить качество программного кода и т. п.
94. Защищайте людей от давления и ругани Больших Боссов.
Собрания не должны быть многолюдными. Необходимо обеспечить присутствие на собрании лишь тех людей, для которых обсуждаемая проблематика действительно важна или интересна. Самый простой способ - заранее опубликовать повестку дня и всегда строго ее придерживаться
95. Запомните: в работе страх = гнев. Руководители, которые постоянно кричат на своих подчиненных и всячески унижают и оскорбляют их, на самом деле просто чего-то очень боятся.
96. Наблюдение: если бы проявление грубости и злости к подчиненным всегда говорило окружающим о том, что начальник просто боится, то никто из руководителей не стал бы так себя вести просто из опасения, что его страх станет заметен! (Это, конечно, не решает проблем такого руководителя, но, по крайней мере, оберегает его подчиненных.)
Если вам случится работать под руководством злобного придурка, надейтесь на чудо.
Об извращенной политике (еще раз)
Руководители, которые постоянно кричат на своих подчиненных и всячески унижают и оскорбляют их, на самом деле просто чего-то очень боятся
97. Эту патологию невозможно вылечить снизу.
98. Не стоит терять время или подвергать себя опасности, чтобы проверить предыдущий постулат на собственном опыте.
99. Иногда единственным выходом из ситуации становится выжидание. Попробуйте подождать, пока проблема не разрешится сама по себе или пока вы не найдете способ уйти от нее в сторону.
100. Чудеса, конечно, случаются, но лучше на них не рассчитывать.
Злоба и скупость
101. Злоба плюс скупость - вот формула, которую начинают применять в плохих компаниях те, кто несет ответственность за неудачи в бизнесе.
102. Злоба и скупость прямо противоположны истинным ценностям любой хорошей компании - быть щедрыми и заботливыми по отношению к своим сотрудникам.
Иногда единственным выходом из ситуации становится выжидание. Попробуйте подождать, пока проблема не разрешится сама по себе или пока вы не найдете способ уйти от нее в сторону
103. Если вы подмечаете в компании проявления злобы и скупости, знайте: их настоящая причина - страх провала.
Записная книжка мистера Томпкинса, свидетель и хранитель всех его необыкновенных приключений, открытий и знакомств, в требовательном ожидании лежала перед ним на столе, открытая на сто второй странице. Ему хотелось, чтобы последняя запись стала чем-то особенным, суммировала бы весь его новый опыт и полученные знания. Однако окончательные выводы все никак не могли оформиться в его голове. Может быть, такой итоговой записью была вся его записная книжка целиком? Он пролистнул одну страницу назад. Там было написано то, что он уже давно понял, но все никак не удосуживался выразить на бумаге.
Основы здравого смысла
104. У проекта должно быть два срока сдачи - запланированный и желаемый.
105. Эти сроки не должны совпадать.
Обладатель множества научных званий и наград Том ДеМарко возглавляет консалтинговый центр Atlantic Systems Guild с офисами в США, Германии и Великобритании. Инженер-программист и бакалавр электротехники, лауреат премии Жана-Доминика Варнье «За пожизненный вклад в информационные науки», ДеМарко проявил себя как талантливый писатель - автор девяти книг по управлению, организационному проектированию и системным разработкам, а также четырех произведений художественной литературы.
Константин Смыгин, основатель сервиса бизнес-литературы в кратком изложении MakeRight.ru , поделился с читателями сайт ключевыми идеями из культового бизнес-романа «The Deadline», рассказывающего об искусстве управления проектами.
О чем эта книга
Если вкратце, то «Дедлайн» - книга об управлении проектами и людьми.
Сначала книга воспринимается как триллер, и только спустя какое-то время читатель понимает, что перед ним вполне четкие рекомендации и дельные советы по управлению проектами в яркой художественной оболочке.
Оболочка выглядит так. Опытного руководителя проектами мистера Томпкинса вот-вот должны сократить. Внезапно его похищает прекрасная незнакомка по имени Лакса, переправив в посткоммунистическую страну Моровию, которой правит тиран ВВН (Великий Вождь народов).
Мистеру Томпкинсу предлагают руководить множеством проектов одновременно, за огромное вознаграждение, предоставив полную свободу действий. Тиран ВВН при ближайшем рассмотрении оказывается молодым добродушным бизнесменом, с которым Томпкинс сразу находит общий язык. Но ВВН и Лакса отбывают по делам, а замещает «тирана» опасный тип Бэллок, воплощающий худшие черты руководителя. Он ставит перед Томпкинсом с командой недостижимые цели, устанавливает нереальные сроки, а в случае невыполнения приказов готов пойти на физическое устранение. Но Томпкинс с командой благодаря тонкостям управления успешно выпутываются из передряг.
Идея № 1. Залог успеха любого проекта - не в капиталах или технологиях, а в людях
Идея проста до банальности. Тем не менее именно о простых вещах забывают чаще всего во время управления сложными проектами. В Моровии (почти как в ) все есть: возможности, идеи, практически неограниченные кадровые и материальные ресурсы. Не хватает лишь пары мелочей: правильного подбора персонала и руководителя, который вместе с помощниками заставит проект заработать.
По мнению ДеМарко, весь кадровый менеджмент сводится к нескольким простым действиям: во-первых, найти нужных специалистов и обеспечить их подходящей работой; во-вторых, найти правильную мотивацию, которая сплотит их в одну слаженную команду.
Для Томпкинса работа на Моровию - это еще и эксперимент, дающий возможность понять, почему одни команды работают успешно, а другие - нет, причем задача у них одна и та же.
Идея № 2. Правильный подбор персонала основан не столько на выборе впечатляющего резюме, сколько на интуиции менеджера по персоналу
Подбирая команду для работы над несколькими проектами, Томпкинс просит себе помощника - и получает странную женщину Белинду Блинду, бывшего менеджера по персоналу, в свое время перегоревшую на работе и ставшую бродягой.
Белинда берется за работу, попросив в качестве гонорара тележку из супермаркета.
Белинда вместо чтения резюме лично встречается с подходящими кандидатурами и почти мгновенно отбирает нужных, ссылаясь на интуицию. Томпкинс, вначале шокированный, позже признает, что и сам бы выбрал именно этих людей.
Потому что они ему нравятся, и он чувствует, что нравится им.
Подобный выбор команды сродни выбору друзей. Люди идут за руководителем, потому что любят и уважают его, и это единственная причина. Теплые отношения внутри команды очень важны - и поэтому у лидера должно быть большое сердце. Помимо сердца, лидер должен иметь «нутро» (та самая интуиция), чтобы определить нужного человека и чувствовать ситуацию в целом, «душу», чтобы вдохнуть ее в проект и в команду, и «нюх» на отбрасывание ерунды.
Идея № 3. Мотивация персонала не должна быть отрицательной. Угрозы и давление убивают инициативу, а не ускоряют работу
Идеальная мотивация работы в команде - это слияние с ней, принятие ее идей, тот самый «командный дух». Денежная и карьерная составляющая, профессиональный рост тоже вполне уместны. Но если в ход идут угрозы и понукания - то есть отрицательная мотивация, это только замедляет производительность труда, хотя многие руководители придерживаются иного мнения.
Кроме того, если после угроз не следует наказания, это подрывает авторитет руководителя. Придется или исполнять их, вызвав волну увольнений и недовольства, либо забыть о них, выставив себя человеком несерьезным.
Иронической иллюстрацией к этой идее служит история ВВН, который решил стать тираном из-за того, что все его идеи отвергались. Он сетовал, что пока подробно рассказывал персоналу, чего бы он хотел, всегда находились скептики, объясняющие, почему это невозможно. Так длилось до тех пор, пока он не начал прибегать к эффектным угрозам вроде отрубания головы или казни на крюке. Больше он не слышал слова «нет». Никто ему не возражал, но все равно подчиненные не укладывались в срок.
Идея № 4. В любой организации может внезапно возникнуть «извращенная политика», когда руководители любого уровня забывают об общих интересах и заботятся только о личных целях, даже если они прямо противоположны общим
Обычно извращенная политика сочетается с угрозами и отрицательной мотивацией, хотя может принимать и более изящные формы. Последствия ее могут быть любыми, так что если не удается каким-то образом пресечь ее, нужно быть готовым уволиться в любой момент.
Одна из сторон извращенной политики - «сердитый начальник». По мнению ДеМарко, некоторые руководители подобны строгим родителям, считающим, что «ремня мало не бывает». Именно они любят ставить нереальные сроки и наказывать за их несоблюдение, хотя сами прекрасно понимают невыполнимость своих поручений. Злодей мистер Бэллок (типичный «извращенный политик») - сторонник постоянного дерганья и муштры. Работника, по его мнению, надо ежедневно тыкать носом в срок сдачи проекта и напоминать о том, что он не справляется с обязанностями.
Но как дети, которых постоянно наказывают, рано или поздно научатся хитрить и обманывать строгих родителей, так и подчиненные научатся очковтирательству, а не расторопности. Можно заставить человека работать сверхурочно, но его производительность от этого не повысится - он не станет думать быстрее. Программисты умеют обманывать начальство - ведь они, по выражению одного из героев, «прирожденные циники».
Злоба и неуважение передаются по цепочке от высших руководителей к среднему звену. Между тем, по мнению-Де Марко, если начальник постоянно срывается на подчиненных, это значит, что его пора снимать с должности, поскольку за злобой всегда стоит страх.
Другие формы извращенной политики - злоба и скупость, в основе которых всегда лежит страх провала.
Идея № 5. В командах, занимающихся разработкой программного обеспечения, неизбежно возникают конфликты интересов, от которых нужно избавляться с помощью посредника-катализатора
Заметив, что в командах возникают конфликты, Томпкинс собирает совещание, чтобы обсудить проблему. Сначала в ходе обсуждения рождаются мысли об обучающих семинарах, приглашении международного эксперта-конфликтолога, изучении подходящей литературы. Наконец один из помощников Томпкинса, генерал Марков, предлагает кандидатуру бывшего воспитателя детского сада маэстро Диэньяра, который вроде бы не делает ничего особенного, но конфликты в его присутствии утихают сами собой, причем он даже не понимает, как это происходит. Таких людей ДеМарко называет «человек-катализатор» .
Команде Томпкинса все-таки удается заполучить на один вечер профессионального эксперта, и он тоже высказывает идею о третьей стороне, посреднике, помогающем найти приемлемое решение для всех. Конфликтующим сторонам надо объяснить, что на самом деле они единомышленники, а настоящий противник - их общая проблема.
Человек-катализатор маэстро Диэньяр, принятый в конфликтующую команду, не делал ничего особенного - он просто рассказывал подходящие к случаю байки. Сначала это многих раздражало, потом из каждой такой байки люди выносили идеи и мораль, и постепенно конфликты сошли на нет.
Люди-катализаторы, по мнению ДеМарко, помогают сплотить команду, ощутить общую цель, хотя внешне как будто не делают ничего особенного. Их роль особенно важна для устранения конфликтов.
Идея № 6. Управление проектом - это управление его рисками
Прежде чем приступить к воплощению проекта, следует определить его самые слабые места и оценить последствия. Создать список таких слабых мест, прикинуть их стоимость и найти показатель, который говорит о том, что риск превратился в проблему.
Во многих организациях не практикуется сообщение о рисках начальству. Оно узнает обо всем в последнюю очередь, когда скрывать проблему уже невозможно. Надо найти способ делать это вовремя-либо через анонимные источники, либо через конкретного человека, управляющего рисками.
Идея № 7. Процесс разработки программ и управление проектами удобно моделировать с помощью рисунков
Для просчета рисков и понимания принципов работы проекта, по мнению ДеМарко, можно строить модели, где будут наглядно изображены все предположения. Герои книги постоянно рисуют схемы, подкрепляющие их теории, обсуждают их с коллегами и корректируют в процессе обсуждения.
В конце проекта любопытно будет сравнить реальный результат с изображенной моделью, проверив таким образом, были ли предположения правильными.
Идея № 8. Одна из основных целей любого проекта по разработке программного обеспечения - слаженная команда, готовая работать вместе и дальше
Проекты, как и руководители, приходят и уходят, а люди остаются. Они научились работать вместе, что не так легко при создании продукта. В их слаженную команду не нужно добавлять новичков и неизбежно тратить время на их обучение. Их не сотрясают конфликты, они понимают друг друга с полуслова. Если в процессе работы удалось создать хотя бы одну такую команду единомышленников, работающих как единый организм, то никакой дедлайн ей не страшен. Они знают, как правильно распорядиться своим временем.
Полезна ли эта книга
Книга просто и понятно объясняет азы теории управления, принципы работы с персоналом, поскольку, по мнению автора, без людей нет проектов, что не всегда понимают руководители. Она учит бороться с конфликтами и укладываться в дедлайн. В то же время она помогает вовремя распознать признаки «извращенной политики» и шаткости положения организации, когда покинуть ее ряды куда разумнее, чем бороться с вздорностью и некомпетентностью руководства.
В целом книга будет полезна как руководителю, так и рядовому сотруднику. И конечно, книга давно стала обязательным чтением для тех, кто создает программные продукты.
В чем достоинства книги
К достоинствам книги относятся ее искренность и теплота, с который ДеМарко рассказывает о работе с людьми. В этой работе есть немало тонкостей, не затронутых авторами других бизнес-романов. У автора прекрасное чувство юмора, хороший язык, писательский талант (недаром в последнее время он окончательно перешел к художественной литературе, заслужив похвалы критиков). Иногда в книге появляются черты социальной сатиры, иногда - романа-утопии, что слегка отвлекает от основной линии, но не портит ее.
Есть ли недостатки у книги
К недостаткам можно отнести огромное количество второстепенных действующих лиц. Некоторые персонажи появляются только для того, чтобы сказать несколько слов и исчезнуть навсегда. Возможно, у автора были свои соображения (как у противника любого сокращения кадров), но читателю они не очень понятны.
Кроме того, следует делать скидку и на время издания романа - 1997 год. С тех пор появились новые подходы к управлению проектами, основанные на гибкости (« »), так что исчерпывающей и современной информации по управлению проектами читатель в книге не найдёт.
Тем не менее достоинства книги ДеМарко вполне искупают ее недостатки, и даже критики книги и литературных способностей Тома ДеМарко в основном признают, что книга содержит немало полезных идей об управлении проектами.
Том ДеМарко
Deadline. Роман об управлении проектами
Предисловие
В 1930-е годы прошлого века физик Джордж Гамоу из университета штата Колорадо начал публиковать мини-сериал рассказов о неком мистере Томпкинсе, банковском клерке средних лет. Мистер Томпкинс, как явствовало из этих историй, интересовался современной наукой. Он регулярно посещал вечерние лекции местного университетского профессора и, разумеется, всегда засыпал на самом интересном месте. А когда просыпался, то обнаруживал себя в каком-нибудь параллельном мире, где один из основных законов физики действовал не так, как в его мире.
В одном из этих рассказов, например, мистер Т. проснулся во Вселенной, где скорость света составляла всего лишь пятнадцать миль в час, и мог наблюдать эффекты теории относительности, совершая велосипедные прогулки. Когда он начинал быстрее крутить педали, приближающиеся здания уменьшались в размерах, а стрелки часов на здании почты замедляли свой бег. Сюжет другого рассказа заключался в том, что мистер Томпкинс побывал в мире, где постоянная Планка была равна единице, и наблюдал квантовую механику в действии, стоя у бильярдного стола: шары не катались плавно по поверхности, как обычно, а принимали непредсказуемое положение, как квантовые частицы.
С рассказами Гамоу я познакомился еще в подростковом возрасте. Как и мистер Томпкинс, я интересовался современной наукой, к тому времени уже прочел немало книг о квантовой механике и теории относительности. Но только после того, как мне в руки попали истории о незадачливом банковском клерке, начал наконец-то понимать, о чем вообще идет речь.
Меня всегда восхищало, как Гамоу сумел в столь интересной и ненавязчивой форме описать сложные научные постулаты. Мне показалось, что в такой же форме можно описать и некоторые принципы управления проектами. И я решил рассказать вам, уважаемый читатель, историю об опытном руководителе, который попал в некую воображаемую страну, где в различные правила управления вносились изменения «сверху». Так родилась (приношу свои глубочайшие извинения Джорджу Гамоу) идея этой книги - истории о менеджере по фамилии Томпкинс, который оказался в бывшей социалистической республике Моровии и был назначен руководителем проектов по созданию программного обеспечения.
Том Де Марко,
Камден, штат Мэн,
май 1997 года
Посвящается Салли (а кому же еще!)
Мистер Томпкинс устроился в последнем ряду Больдридж-1, главной аудитории «Крупной телекоммуникационной корпорации» (отделение в г. Пенелопа, штат Нью-Джерси). За последние несколько недель он провел тут довольно много времени на лекциях для увольняемых. Мистеру Томпкинсу и еще нескольким тысячам таких же, как он, профессионалов и менеджеров среднего звена, попросту указали на дверь. Ну, разумеется, никто не выражался столь грубо и прямолинейно. Обычно использовались фразы вроде: «сокращение штатов», или «в результате уменьшения размеров компании», или «оптимизация размеров компании», или же - и этот вариант был самым замечательным из всех - «предоставляем свободу выбора другой работы». Для этой последней фразы сразу же изобрели аббревиатуру: СВДР. Томпкинс и был одним из таких СВДР.
Сегодня в Больдридж-1 должна была состояться очередная лекция на тему «Широчайшие возможности прямо перед нами». Как говорилось в программке, данный цикл лекций представлял собой «более ста часов крайне увлекательных тренингов, пьесок, музыкальных интерлюдий и прочих мероприятий для новоиспеченных СВДР» - и все за пять недель. Сотрудники отдела по работе с персоналом (которых никто не увольнял) были убеждены, что стать СВДР - величайшее счастье, только вот остальные почему-то этого не понимают. Конечно же, им самим очень хотелось стать СВДР. Честное слово. Но, увы, пока не везет. Нет-нет, сэр, пока еще им предстоит нести свое бремя: регулярно получать зарплату и продвигаться по службе. А сейчас они поднимутся на сцену и мужественно продолжат свой нелегкий труд.
Последние несколько рядов в аудитории попадали в зону, которую инженеры-акустики называют «мертвой». По какой-то загадочной причине, которую никто пока не сумел объяснить, звук со сцены сюда практически не проникал, поэтому тут можно было замечательно вздремнуть. Томпкинс всегда только здесь и сидел.
На сиденье напротив он выложил сегодняшний набор подарков от фирмы: две толстые записные книжки и прочие мелочи были упакованы в красивую матерчатую сумку с логотипом компании и надписью: «Наша компания худеет, поэтому все остальные могут набирать вес». Поверх сумки легла бейсболка с вышивкой: «Я - СВДР и горжусь этим!» Томпкинс потянулся, нахлобучил бейсболку на глаза и уже через минуту мирно спал.
В это время хор сотрудников по работе с персоналом громко пел на сцене: «Широчайшие возможности - распахнем перед ними дверь! Распахнем!» По замыслу исполнителей, слушатели должны были хлопать в ладоши и подпевать: «Распахнем!» Слева от сцены стоял человек с громкоговорителем и подбадривал публику воплями: «Громче, громче!» Несколько человек вяло хлопали, но подпевать никто не хотел. Однако весь этот шум начал пробиваться даже в «мертвую зону», где спал мистер Томпкинс, и, наконец, разбудил его.
Он зевнул и огляделся. Всего через кресло от него, в этой же «мертвой зоне» кто-то сидел. Настоящая красавица. Тридцать с небольшим, черные гладкие волосы, темные глаза. Она смотрела на беззвучное представление на сцене и слегка улыбалась. Одобрения в этой улыбке вроде бы не было. Ему показалось, что они уже где-то встречались.
Я ничего не пропустил? - обратился он к незнакомке. Та продолжала наблюдать за сценой.
Всего лишь самое важное.
Может быть, вы мне вкратце обрисуете?
Они предлагают вам убраться, но при этом просят не менять телефонную компанию, через которую вы звоните по межгороду.
Еще что-нибудь?
Ммм… вы проспали почти что целый час. Дайте-ка я вспомню. Нет, пожалуй, больше не было ничего интересного. Несколько забавных песенок.
Понятно. Обычное торжественное выступление нашего отдела по работе с персоналом.
Ооо! Мистер Томпкинс проснулся… как бы поточнее сказать?… в состоянии легкой озлобленности.
Вы знаете больше, чем я, - мистер Томпкинс протянул ей руку. - Очень приятно, Томпкинс.
Хулигэн, - представилась женщина, отвечая на рукопожатие. Теперь, когда она повернулась к нему, он мог рассмотреть ее глаза: не просто темные, а практически черные. И смотреть в них ему очень понравилось. Мистер Томпкинс обнаружил, что краснеет.
Ээээ… Вебстер Томпкинс. Можно просто Вебстер.
Какое забавное имя.
Старинное балканское имя. Моровийское.
А Хулигэн?
Хм, девичья неосмотрительность моей мамочки. Он был ирландцем с торгового судна. Симпатичный палубный матрос. Мама всегда была неравнодушна к морякам. - Лакса усмехнулась, и Томпкинс вдруг почувствовал, что его сердце забилось сильнее.
А, - наконец нашелся он.
Мне кажется, я вас уже где-то встречал, - это прозвучало как вопрос.
Встречали, - подтвердила она.
Понятно, - он все равно не мог вспомнить, где же это могло быть. Мистер Томпкинс взглянул в зал - рядом с ними не было ни одной живой души. Они сидели в переполненной аудитории и вместе с тем могли спокойно общаться «с глазу на глаз». Он опять повернулся к своей очаровательной собеседнице.
Вам тоже предоставили свободу выбора?
Нет? Остаетесь в этой компании?
Опять не угадали.
Ничего не понимаю.
Я здесь не работаю. Я шпионка.
Он засмеялся.
Скажете тоже!
Промышленный шпионаж. Слыхали о таком?
Конечно.
Вы мне не верите?
Ну… вы просто совершенно не похожи на шпионку.
Она улыбнулась, и сердце мистера Томпкинса опять забилось. Конечно же, Лакса была похожа на шпионку. Более того, она словно была рождена для того, чтобы стать шпионкой.
Ээээ… я хотел сказать, не совсем похожи.
Лакса покачала головой.
Я могу доказать это.
Потом отцепила нагрудную карточку с именем и фамилией и протянула ему.
Томпкинс посмотрел - на карточке стояло имя «Лакса Хулигэн», а под ним фотография. «Погодите-ка…» - он пригляделся повнимательнее. Все вроде бы выглядело как надо, однако ламинирование… Нет, никакой это не ламинат. Карточка была просто закатана в пластик. Он оттянул прозрачную пленку, и фотография выпала наружу. Под ней находилась другая фотография, на которой был изображен какой-то седоватый мужчина. А имя оказалось наклеенным на кусок липкой бумаги поверх карточки! Отодрав и его, он прочел: «Сторгель Вальтер».
Знаете, уж больно непрофессионально выглядит такая подделка.
Что поделать. Возможности нашего моровийского КВЖ не так уж велики, - вздохнула она.
Так вы действительно?…
А что? Побежите меня сдавать?
Ну… - еще месяц назад он, конечно же, именно так бы и поступил. Однако за последний месяц слишком многое в его жизни изменилось. Мистер Томпкинс еще секунду прислушивался к себе: - Нет, не побегу.
Он протянул женщине кусочки ее карточки, которые она тут же аккуратно убрала в сумочку.
Моровия вроде бы была коммунистической страной? - обратился он к Лаксе.
Ну, что-то в этом роде.
И вы работали на коммунистическое правительство?
Можно и так сказать.
Он покачал головой.
Так в чем же дело? Я хочу сказать, ведь 1980-е показали, что коммунизм как философия абсолютно несостоятелен.
Хм. А девяностые показали, что альтернатива ненамного лучше.
Конечно, в последнее время закрылось много компаний, многие сильно сократились в размерах…
Три целых и три десятых миллиона человек потеряло работу за последние девять месяцев. И вы - один из них.
Теперь пришел черед Томпкинса говорить «хм». Он замолчал и подумал, что разговор выходит не очень приятным.
Скажите, пожалуйста, мисс Хулигэн, каково работать шпионом? Мне интересно, я же ищу новую работу, - искусно переменил тему мистер Томпкинс.
О нет, Вебстер, шпион из вас не получится, - улыбнулась она. - Вы человек совсем другого склада.
Он почувствовал себя немного обиженным.
Я, конечно, не знаю…
Вы руководитель. Системный руководитель, причем очень хороший.
А вот некоторые так не думают. В конце концов, мне предоставили свободу…
Некоторые думать вообще не умеют. Такие люди обычно становятся директорами крупных компаний, вроде этой.
Ну ладно. Расскажите же, что такое шпион - чем он занимается, как работает? Мне просто очень интересно, я раньше никогда не встречал шпионов.
Как вы, наверное, понимаете, наша работа - это, во-первых, охота за корпоративными секретами, во-вторых - похищение людей, а иногда, бывает, даже приходится кое-кого убирать.
Что, правда?!
Конечно. Обычное дело.
Ну, мне кажется, это не слишком хорошее занятие. Вы похищаете людей… и даже… даже убиваете их, чтобы получить какие-то экономические преимущества?
Она зевнула.
Что-то вроде того. Но далеко не любого человека. Я имею ввиду, мы убираем далеко не всякого. Только тех, кто этого заслуживает.
Даже если так. Я не уверен, что мне это нравится. Да нет же, я уверен, что мне это совсем не нравится! Каким нужно быть человеком, чтобы похищать… я уж не говорю о прочем… чтобы похищать других людей?
Весьма умным, я бы так сказала.
Умным?! При чем здесь ум?
Я имею в виду не сам процесс похищения. Это действительно всего лишь дело техники. А вот понять, кого похищать, - это уже задача посложнее.
Лакса наклонилась, и он увидел, что у ее ног стоит маленькая сумка-холодильник. Она достала оттуда банку какого-то напитка и открыла.
Выпьете со мной?
Спасибо, не хочу. Я не пью ничего, кроме…
- …кроме диетического «Доктора Пеппера», - закончила она за него и вытащила из холодильника запотевшую банку газировки.
О, ну если уж у вас оказалась баночка…
Лакса открыла банку и протянула ее мистеру Томпкинсу.
Ваше здоровье, - сказала она, касаясь краем своей банки банки мистера Томпкинса.
Ваше здоровье, - он отпил глоток. - А что, разве сложно выбрать человека, которого нужно похитить?
Можно я отвечу вопросом на вопрос? Что самое тяжелое в работе руководителя?
Люди, - автоматически произнес мистер Томпкинс. У него на этот счет была сложившаяся точка зрения. - Надо найти таких людей, которые лучше всего подойдут для данной работы. Хороший руководитель всегда так и поступает, а плохой - нет.
И тут он вспомнил, где встречал Лаксу Хулигэн. Это было с полгода назад, на семинаре по корпоративному управлению. Она сидела тогда в последнем ряду, неподалеку от него. Он встал и начал спорить с руководителем семинара… Да, так оно и было. Его звали Кэлбфасс, Эдгар Кэлбфасс, и его прислали, чтобы он проводил семинары и учил их, как руководить людьми, - этот двадцатипятилетний юнец, который за всю свою жизнь еще никогда ничем и никем не руководил. А учить ему нужно было людей вроде Томпкинса, которые полжизни занимались руководством. Хуже всего, что Кэлбфасс собирался вести этот семинар целую неделю, но, как явствовало из расписания занятий, не включил в список тем руководство людьми. Томпкинс встал, высказал ему все, что думает о таком семинаре, и вышел. Жизнь слишком коротка, чтобы тратить ее на подобное «обучение».
Она слышала тогда все, что он сказал, но мистер Томпкинс решил повториться:
Найдите правильных людей. Потом, что бы вы ни делали, какие бы ошибки ни допускали, люди вытащат вас из любой передряги. В этом и заключается работа руководителя.
Она выразительно замолчала.
О! - наконец-то догадался Томпкинс. - Вы имеете в виду, что вам, похитителям, нужно решить ту же задачу? Выбрать нужного человека?
Конечно. Выбирать нужно тех, кто принесет нашей стороне экономическую выгоду и одновременно нанесет урон сопернику. А найти таких людей совсем непросто.
Ну, я не знаю. А нельзя поступить проще? Взять, к примеру, самого известного человека в компании?
Вы это серьезно? Ну, к примеру, я решила нанести вред этой компании. И кого мне похищать? Генерального директора?
О, только не его. Это другой случай. Если бы вы убрали куда-нибудь генерального директора, акции компании выросли бы пунктов на двадцать.
Абсолютно верно. Я называю это эффектом Роджера Смита, в честь бывшего председателя «Дженерал Моторс». Когда-то я задумала устроить диверсию в «Дженерал Моторс»… и оставила Роджера Смита управляющим.
Вот это да. Здорово придумано.
А вот если бы я устроила диверсию в этой компании, мне пришлось бы выбирать совершенно других людей.
А кого? - Томпкинс хорошо представлял себе, на ком в действительности держалась компания.
Минуточку, сейчас… - она вытащила из сумочки записную книжку и быстро написала на листке бумаги три имени. Потом задумалась на мгновение и добавила туда четвертое.
Томпкинс в изумлении смотрел на список.
Боже, - наконец проговорил он, - если этих людей не будет, компания просто вернется в каменный век. Вы выбрали именно тех… постойте-ка! Эти люди - мои друзья, у них у всех есть семьи и дети! Вы же не собираетесь?…
Нет-нет, не волнуйтесь. До тех пор, пока этой компанией будет руководить все тот же состав директоров, нам незачем устраивать диверсии. Поверьте мне, Вебстер, с этими четырьмя вашими друзьями или без них, ваш почти-что-бывший работодатель все равно ничего не достигнет. Я не за ними пришла, Вебстер, а за вами.
За мной?
Но зачем? Для чего моровийскому KB… как его там, зачем ему я?
КВЖ. Нет, КВЖ вы и в самом деле не нужны, вы нужны Национальному государству Моровия.
Пожалуйста, поподробнее.
Наш Великий Вождь Народов (для краткости мы называем его ВВН) провозгласил, что к 2000 году Моровия займет первое в мире место по производству программного обеспечения. В этом заключается великий план будущего страны. Сейчас мы строим завод мирового класса, где будет создаваться программное обеспечение. Кому-то надо этим руководить. Вот и все.
Вы предлагаете мне работу?
Можно и так сказать.
Я просто потрясен.
Весьма вероятно.
Я действительно очень удивлен, - Томпкинс отхлебнул из банки и осторожно взглянул на собеседницу. - Расскажите, что конкретно вы предлагаете.
О, у нас еще будет время это обсудить. Прямо на месте.
Мистер Томпкинс скептически усмехнулся.
Прямо на месте? И вы думаете, что я прямо сейчас и отправлюсь с вами в Моровию обсуждать условия договора?
Ваше предложение не кажется мне особенно заманчивым. Включая и то, что вы рассказали о ваших методах поиска персонала. Кто знает, что вы со мной сделаете, если я вдруг решу отклонить ваше предложение?
И правда, кто знает?
Было бы непростительной глупостью поехать с вами… - он запнулся и забыл, что собирался говорить дальше. Язык с трудом ворочался во рту.
Разумеется, непростительной, - согласилась она.
Я… ох… - Томпкинс взглянул на банку, которую все еще держал в руке. - Послушайте, вы же не?…
Ммм… - улыбнулась Лакса.
Хррррррррррррррррр…
Мгновение спустя мистер Томпкинс обвис в кресле. Он был без сознания.
Спор с Кэлбсрассом
Мистер Томпкинс спал и видел сны. Сон был долгим, возможно даже, он спал несколько дней подряд. Сначала ему приснилось, что он идет куда-то с закрытыми глазами. Справа от него шел кто-то и поддерживал его под локоть, и он чувствовал с этой стороны чье-то тепло. Оттуда же шел едва заметный, но очень приятный запах. Запах, без сомнения, женский. Мистер Томпкинс ощущал в нем нотки розы и, пожалуй, имбиря. Ему так нравилось ощущать рядом этот запах и это тепло. С другой стороны явно шел другой человек, судя по всему мужчина, потому что слева мистер Томпкинс не ощущал ни тепла, ни уж тем более приятных запахов. Он подумал, что слева от него идет Моррис, охранник, дежуривший в тот день у входа в аудиторию. «Вот так, мистер Т., - шептал голос Морриса прямо ему в ухо. - Вот так, теперь сюда. Все будет хорошо, мистер Томпкинс, вы в надежных руках». Да, он был в надежных руках. Постепенно чувство полного покоя и довольства охватило его. Язык все еще тяжелым комом лежал во рту, и кисловатый привкус тоже пока не исчез, но мистера Томпкинса это ничуть не беспокоило. Ему все нравилось, настроение становилось все лучше и лучше. «Как будто я принял какой-то наркотик», - подумал он. «Наркотики!» - громко сказал мистер Томпкинс, но едва смог узнать звук собственного голоса. Как будто кто-то промямлил ему на ухо: «Ныррр».
Да, дорогой, - тихо подтвердил знакомый женский голос, - ныррр. Но слабенький и совершенно безобидный.
Потом ему привиделось, что он идет куда-то, а прямо ему в лицо светит солнце. Потом они ехали. Потом опять куда-то шли. Наконец он улегся и остался лежать. Самое интересное, что все это время мистер Томпкинс чувствовал себя превосходно.
Таинственная мисс Хулигэн почти все это время была рядом с ним. Они куда-то ехали, ехали вместе, но это самое «куда-то» отнюдь не внушало ему доверия. «Боже», - подумалось ему, как будто все это происходит не с ним, как будто он всего лишь сторонний наблюдатель: Вебстер и Лакса сбежали вместе! Ну и что, все могло бы быть куда хуже. Она что-то говорила ему, но он не разбирал слов. Могло быть хуже. Он устроился около нее, и ее волшебный запах заполнил все вокруг.
Потом они оказались в самолете. Капитан вышел из кабины и поздоровался с ними, и этим капитаном была Лакса. Стюардесса предложила ему прохладительные напитки, и стюардессой снова была Лакса. Она придерживала стакан одной рукой, пока он пил. Потом Лакса снова стала капитаном и должна была уйти, ведь ей надо было вести самолет. Она разложила оба сидения, свое и Томпкинса, уложила его и подсунула под голову свой свитер. Свитер был пропитан все тем же восхитительным ароматом.
Теперь ему снился другой сон. Сначала мистер Томпкинс подумал, что это фильм. «Вот это хорошо», - подумалось ему. Посмотреть фильм - это замечательно, особенно когда долго летишь в самолете, а твой друг вынужден тебя оставить, потому что он управляет этим самолетом. Интересно, кто там в главной роли?
К огромному его удивлению, главную роль исполнял мистер Вебстер Томпкинс. Знакомое имя, подумал Вебстер Томпкинс, и попытался припомнить, в каких фильмах он еще снимался. Кажется, парочку из них он уже видел. Конечно же, этот он уже когда-то смотрел: сразу после субтитров началась знакомая сцена. Действие происходило в большом зале для семинаров. Выступал очень уверенный молодой человек. Роль молодого человека исполнял Эдгар Кэлбфасс.
Мы будем разбирать диаграммы Ганнта, - говорил Кэлбфасс. - ПЕРТ-диаграммы, отчеты о состоянии дел в компании, взаимодействия с отделом по работе с персоналом, проведение еженедельных собраний, эффективное использование электронной почты, отчеты о затраченном времени, отчеты о темпах работы над проектом, отчеты о поэтапном выполнении проекта, и наконец - самое интересное - мы будем обсуждать программу по поддержанию качества продукции. У вас, кажется, есть вопрос?
Мистер Томпкинс поднялся со своего места в последнем ряду.
Да. Меня зовут Томпкинс. Я хотел бы узнать: это что, все? Вы зачитали нам весь план семинара?
Разумеется, - уверенно ответил Кэлбфасс.
Весь план семинара по руководству проектами?
Ну да. Хм, а вам кажется, что я что-то упустил из вида?
Ничего особенного. Вы просто упустили из вида людей.
Людей. Проекты делают как раз они.
О, конечно.
Вот я и подумал: может быть, вы включили этот вопрос в план своего семинара?
А что именно?
К примеру, вопрос приема на работу. Прием на работу - самая важная из обязанностей руководителя.
Быть может, быть может, - согласился Кэлбфасс, - но мы ведь не считаем, что вы не должны этим заниматься. Мы не говорим, что это неважно. И мы не говорим…
Похоже, что вы вообще не собираетесь говорить об этом.
Кэлбфасс погрузился в свои заметки.
Ээээ… по правде говоря, нет. Видите ли, прием на работу - это один из тонких моментов. Этому очень сложно научить.
Конечно, сложно. И совершенно необходимо. Мне показалось, что вы не включили в свой план вопрос о том, как правильно определять, какому человеку какую работу поручать.
Нет. Разумеется, это очень важно, но тем не менее…
Тем не менее вы оставили это без внимания.
О мотивации вы тоже ничего не собирались рассказывать.
Нет, это еще один вопрос, который трудно обсуждать.
И о создании сплоченной команды.
Ну конечно же, я буду говорить о том, как это важно. Что каждый должен помнить, что он… ну, мы будем говорить и о женщинах, разумеется… что он и она… что все должны чувствовать себя одной командой. Да, мы все здесь одна команда. И я обязательно подчеркну, что все мы должны…
Да, да. А вы расскажете нам о том, как построить команду, как сплотить ее, как не дать ей распасться в трудной ситуации, как помогать людям работать вместе, одной слаженной командой?
Нет, мой курс рассчитан на изучение науки управления.
И вы собираетесь учить нас науке управления, не касаясь вопросов взаимодействия с людьми, способности человека выполнять определенную работу, мотивации и создания команды? Вы хотите учить нас, не затрагивая самых важных вопросов управления?
Да, наш семинар будет посвящен другим темам. Вас это беспокоит, мистер?…
Томпкинс. Да, меня это беспокоит.
А что именно?
Что вы не включили эти темы в свой план, но назвали семинар «Управление проектами».
А, значит, для вас все упирается в название. И как же, по-вашему, мне следовало назвать свой семинар?
Почему бы не назвать его «Административная ерундистика»?
В зале повисло молчание. Томпкинс развернулся и пошел к выходу.
Отмотаем-ка обратно.
Сцена повторилась: «Почему бы не назвать его „Административная ерундистика“?» Молчание. Томпкинс разворачивается и идет к выходу. Кто-то смотрит на него. Он оборачивается - это молодая женщина, черноволосая и очень красивая. Лакса Хулигэн. Ее губы беззвучно повторяют за ним: «Административная ерундистика». Яркие розовые губы.
Томпкинс заворочался на сиденье и натянул ее свитер на лицо. Какой нежный и приятный запах. «Административная ерундистика», - повторил он про себя. Мистер Томпкинс попытался вспомнить, какое выражение лица было у Кэлбфасса, когда он услышал эти слова. Кажется, у парня просто челюсть отвалилась. Да, так оно и было. «Административная ерундистика»… у Кэлбфасса отвисает челюсть… молчание в зале… Томпкинс направляется к двери… Лакса беззвучно повторяет это слово и смотрит ему вслед… Томпкинс тоже повторяет…, их губы произносят одно и то же… вот они ближе и ближе…, вот они почти касаются друг друга…
Отмотаем обратно…
Административная ерундистика, - произнес он и посмотрел на Лаксу, та повторяет за ним, их губы почти соприкасаются…
Опять перемотка.
Административная ерундистика, - сказал Томпкинс.
Да, я помню. Именно так ты ему и сказал. Выглядело просто потрясающе. Я до сих пор не могу забыть, честное слово, - и она укрыла его одеялом.
Мистер Томпкинс смотрел фильм. Все тот же фильм. Большой зал, где сейчас будут проводить семинар. На последнем ряду сидят мистер Томпкинс и мисс Хулигэн. Впереди Кэлбфасс бодро перечисляет: «…диаграммы Ганнта, ПЕРТ-диаграммы, отчеты о состоянии дел в компании, взаимодействие с отделом по работе с персоналом, проведение еженедельных собраний, эффективное использование электронной почты, отчеты о затраченном времени…»
Силиконовое поле
Мистер Томпкинс проснулся и увидел, что лежит в собственной постели. Более того, на нем была любимая клетчатая пижама. Сине-белые простыни, превратившиеся от времени и стирок в голубоватые, плоская подушка под головой - все это пахло домом и было ему прекрасно знакомо. И все же он был не дома.
Слева от кровати находилось большое окно. Дома у мистера Томпкинса таких окон не было. А кроме того, сквозь это окно виднелись пальмы. М-да, пальмы в Нью-Джерси! Вот только он был вовсе не в Нью-Джерси.
В противоположной стене комнаты, прямо напротив кровати, было еще одно окно, около которого мирно покачивалось старинное кресло-качалка, принадлежавшее когда-то бабушке мистера Томпкинса. В качалке восседала не кто иная, как Лакса Хулигэн. Словно почувствовав его взгляд, она оторвалась от книги, которую читала, и приветливо улыбнулась.
Во рту чувствовался все тот же кисло-горький привкус, язык распух, горло пересохло. Мистер Томпкинс в конце концов сумел принять сидячее положение. Боже милостивый, как ему хотелось пить.
Лакса молча указала на прикроватный столик. Там стоял большой стакан. В стакане была вода со льдом. Мистер Томпкинс опорожнил его одним глотком.
Рядом стоял графин. Мистер Томпкинс налил себе еще стакан, потом еще один. Потом задумался и молча попытался сообразить, что же все-таки произошло. Ответ был один.
Понятно, - обратился он наконец к Лаксе, - вам-таки это удалось.
Он покачал головой.
Странные вы люди. Неужели у вас совсем нет совести? Вы готовы сломать человеку жизнь, оторвать его от всего привычного, от всего, что его окружало…
Лакса улыбнулась.
Ну же, Вебстер. Не драматизируйте. Ну что вы потеряли? Свою работу? Но это не по нашей вине. Вы скучаете по городу, в котором жили? Конечно, там остались друзья, но ведь вы готовы были искать новую работу, значит, собирались расстаться с ними на некоторое время. Так что же вам не нравится? У вас есть работа, причем работать придется много. От чего же мы вас оторвали?
В этом была своя доля правды. Кто станет по нему скучать? И кого он не согласился бы оставить ради новой работы?
У меня был кот, - с неожиданной горечью произнес мистер Томпкинс. - Маленький серый кот, у которого на всей земле никого, кроме меня, нет. Кот по кличке…
Сардинка, - закончила за него Лакса. - Мы уже познакомились. Сардинка, малыш, иди сюда.
Лакса поскребла по креслу около себя, и серый кот с белыми лапками тут же оказался рядом.
Сардинище! - воскликнул мистер Томпкинс. - Держись подальше от этой дамочки.
Но Сардинка не обратил на его слова никакого внимания. Вместо этого кот забрался к Лаксе на колени, свернулся там калачиком и замурлыкал
Предатель, - пробормотал Томпкинс.
На туалетном столике уже лежала его одежда: джинсы, поношенная рубашка, носки и нижнее белье. Мистер Томпкинс выразительно посмотрел на мисс Хулигэн, дабы показать, что именно сейчас он предпочел бы остаться один, но та лишь шаловливо усмехнулась. Ничего не поделаешь - мистер Томпкинс взял в охапку все свои вещи и прошагал в ванную. Подумал и закрыл дверь на защелку.
Размеры ванной комнаты поражали воображение. Распахнутые окна, высотой не менее двух метров… толстые стены… Мистер Томпкинс высунул голову в окно - все здание было из серого камня. Двумя этажами ниже располагался прекрасный, ухоженный сад.
Все в ванной было сделано из ослепительно белого фарфора и украшено медными ручками, уголками и прочими архитектурными излишествами. Чистота и элегантность. Если немного пофантазировать, можно было бы решить, что он находится в хорошем старом швейцарском отеле.
21 ноября 2012 в 11:45Deadline тезисы
- Разработка веб-сайтов
Первоисточник: Том ДеМарко “Deadline. Роман об управлении проектами”
Постарался выжать всю “соль” из не самой плохой, на мой взгляд, книги об управлении проектами. Выкладываю на суд общественности.
1. Если человек не чувствует, что находится в безопасности, он будет противиться переменам.
2. Перемены необходимы руководителю для успешной работы.
3. Неуверенность заставляет человека избегать риска.
4. Избегая риска, человек упускает все новые возможности и выгоды, которые могли бы принести ему перемены.
5. Угрозы - самый неподходящий вид мотивации, если вас волнует производительность сотрудников.
6. Чем бы вы ни угрожали, задача все равно не будет выполнена, если с самого начала вы отвели на ее выполнение слишком мало времени.
7. Более того, если люди не справятся, вам придется выполнить свои обещания.
8. Для руководства нужны сердце, нутро, душа и нюх.
9. Больше слушайте, меньше говорите.
10. Чтобы управлять проектом, достаточно управлять его рисками.
11. Создайте список рисков для каждого проекта.
12. Отслеживайте те риски, которые являются причиной провала проекта, а не только конечные риски.
13. Оцените вероятность возникновения и стоимость каждого риска.
14. Для каждого риска определите показатель - симптом, по которому можно определить, что риск превращается в проблему.
15. Создайте доступные (возможно, анонимные) каналы для сообщения плохих новостей руководству.
16. Сокращайте потери.
17. Успех проекта можно скорее обеспечить сокращением ненужных усилий, чем стремлением к
новым победам.
18. Чем раньше вы прекратите ненужную работу, тем лучше для всего проекта.
19. Не пытайтесь создавать новые команды без необходимости; поищите в коллективе уже сложившиеся и сработавшиеся команды.
20. Оставляйте команды работать вместе и после окончания проекта (если они сами того хотят), чтобы у пришедших вам на смену руководителей было меньше проблем с плохо срабатывающимися командами.
21. Считайте, что команда, которая хочет продолжать работать вместе и дальше, - это одна из основных целей любого проекта.
22. День, который мы теряем в начале проекта, значит так же много, как и день, потерянный в конце.
23. Есть тысяча и один способ потратить день зря и ни одного, чтобы вернуть этот день обратно.
24. Моделируйте свои предположения и догадки о том, как пойдет процесс работы.
25. Обсуждайте эти модели.
26. Определяйте размер каждого проекта.
27. Не усердствуйте поначалу с выбором единицы измерения - если впоследствии вам предстоит работать с реальными данными, для начала сойдут и абстрактные единицы.
28. Стройте сложные метрики на основе простых (тех, которые легко подсчитать в любом программном продукте).
29. Собирайте архивные данные, чтобы считать производительность труда по уже законченным проектам.
30. Работайте над формулами вычисления сложных синтетических метрик до тех пор, пока полученные результаты не будут наиболее точно отражать отношение абстрактных единиц к указанному в архивных данных объему работ.
31. Проведите через всю архивную базу данных линию тренда, которая будет показывать ожидаемый объем работ в виде отношения значений сложных синтетических метрик.
32. Теперь для каждого нового проекта достаточно будет высчитать значение синтетической метрики и использовать ее при определении ожидаемого объема работ.
33. Не забывайте об «уровне помех» на линии производительности и используйте его, как индикатор при определении допустимых отклонений от общей траектории.
34. Хороший процесс разработки и его постоянное улучшение - весьма достойные цели.
35. Но существуют еще рабочие цели и задачи.
36. Попытка внедрить более одного усовершенствования методологии - гиблое дело. Программы, направленные на улучшение многих приемов и навыков, скорее всего приведут к тому, что сроки только увеличатся.
37. Опасность стандартизированного процесса разработки состоит в том, что за рутинными операциями люди могут не заметить возможность сэкономить время и усилия по разработке проекта.
38. Что касается чрезмерно больших команд, то там стандартизированный процесс будет неукоснительно соблюдаться до тех пор, пока он позволяет всем чувствовать себя при деле (не важно, с пользой для проекта или нет).
39. Нельзя заставить людей делать что-то по-другому, если ты о них не заботишься, если ты ими не интересуешься. Чтобы они изменились, ты должен понимать (и ценить) их самих, что они делают и к чему стремятся.
40. Люди не начнут быстрее соображать, если руководство будет давить на них.
41. Чем больше сверхурочной работы, тем ниже производительность.
42. Немного давления и сверхурочной работы могут помочь сконцентрироваться на проблеме, понять и почувствовать ее важность, но длительное давление всегда плохо.
43. Возможно, руководство так любит применять давление, потому что просто не знает, как еще можно повлиять на ситуацию, или же потому, что альтернативные решения кажутся им слишком сложными.
44. Ужасная догадка: давление и сверхурочная работа призваны решить только одну проблему - сохранить хорошую мину при плохой игре.
45. Неясность спецификации говорит о том, что между участниками проекта есть неразрешенные конфликты.
46. Спецификация, в которой нет списка типов входящей и исходящей информации, не должна даже приниматься к рассмотрению. Это значит, что она попросту ничего не специфицирует.
47. Проект, в котором участвуют несколько сторон, обязательно столкнется с конфликтом интересов.
48. Процесс создания и распространения программных систем - прямо-таки рассадник всевозможных конфликтов.
49. В большинстве компаний, где создается программное обеспечение, никто специально не занимается вопросом решения конфликтов.
50. Конфликт заслуживает понимания и уважительного отношения. Конфликт не имеет ничего общего с непрофессиональным поведением.
51. Донесите до каждого, что постараетесь учитывать интересы всех участников, и проследите, чтобы так оно и было.
52. Тяжело договариваться. Гораздо легче выступать посредником.
53. Объявите заранее, что если интересы конфликтующих сторон полностью или частично противоположны, то поиск решения будет переложен на посредника.
54. Не забывайте: мы находимся по одну сторону баррикад. По другую сторону находится сама проблема.
55. Существуют люди-катализаторы. Они помогают создать здоровую команду, отношения, боевой дух. Даже если бы они больше ничего не делали (а как правило, они делают куда как много), их роль в проекте остается одной из наиболее важных.
56. Нам кажется, что самое страшное - не знать чего-то. На самом деле гораздо хуже быть уверенным, что знаешь, когда на самом деле это не так.
57. Ужасное предположение: кажется, те команды, перед которыми не ставят жестких сроков, заканчивают работу быстрее!
58. Собрания должны быть небольшими. Для этого нужно сделать так, чтобы люди не боялись пропускать ненужные им собрания. Самый простой способ - заранее опубликовать повестку дня, а потом всегда строго ее придерживаться.
59. Защищайте людей от оскорблений и ругани Начальства.
60. Запомните: в работе страх = гнев. Те руководители, которые любят кричать на своих подчиненных и всячески унижают и оскорбляют их, на самом деле просто чего-то очень боятся.
61. Иногда единственным выходом из ситуации становится выжидание. Попробуйте подождать, пока проблема не разрешится сама по себе или пока вы не найдете способ уйти от нее в сторону.
62. Чудеса, конечно, случаются, но лучше все же на них не рассчитывать.
63. Злоба и скупость - вот формула, которую начинают применять в плохих компаниях те, кто несет ответственность за неудачи в бизнесе.
64. Злоба и скупость прямо противоположны истинным целям любой хорошей компании - быть щедрыми и заботливыми по отношении к своим сотрудникам.