Текучка кадров плюсы и минусы. Текучка кадров: откуда и почему уходят сотрудники. Причины текучести кадров
2. Трудовой кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс] – СПС «Гарант», 2009.
3. Постановление Госкомстата от 31.11.01 Г. № 891 «Инструкция об использовании численности работников и использовании рабочего времени» [Электронный ресурс] - СПС «Гарант».
4. Аскарова, В.В. Проблемы текучести персонала в организациях [Текст] // Отдел кадров. – 2008. - № 2.
5. Беннетт, Р. Коэффициенты расчета текучести кадров[Электронный ресурс] - http://www.elitarium.ru/2009/07/13/
6. Бухалков М.И. Совершенствование организации и нормирование труда в современном производстве [Текст]: Учебное пособие. – Самара: СамГТУ, 2006.
7. Голубков, Е. П. Анализ текучести кадров на предприятии [Текст] // Менеджмент в России. - 2006.- №4. - с.23-29.
8. Гольцов А. В. Методы снижения текучести кадров [Текст] // Маркетинг. - 2006. - № 2. - с.39-43
9. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом [Текст]: Серия «Высшее образование». – Ростов н/Д: Феникс, 2007. – 352с.
10. Григорьева И. Текучесть кадров [Электронный ресурс] - www.bonsk.ru
11. Долбунов А. А. Текучесть кадров - основная проблема предприятий [Текст] // Маркетинг. - 2006. - № 12. - с.57-64
12. Зорин А.Л. Справочник экономиста в формулах и примерах [Текст] – М.: Профессиональное издательство, 2008.
13. Каверина, Ю. Почему люди уходят и что с этим делать [Электронный ресурс] - www.kadrovik.ru
14. Каменипера, С.Е. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий [Текст]: Учебник для вузов. - М.: Высшая школа. - 2005. - 613с.
15. Кибанов, А. Покидая прежнее место работы [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. - № 3.
16. Кибанов, А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Реламентация труда [Текст] - М.: ПРИОР, 2007
17. Климов, Е.А. Введение в психологию труда [Текст] – М.: ЮНИТИ, 2006.
18. Коробейников, О.П., Хавин Д.В., Ноздрин В.В. Экономика предприятия [Текст]: Учебное пособие. - Нижний Новгород, 2003.
19. Магура, М.И. Поиск и отбор персонала [Текст] - М.: Дело, 2007.
20. Наследов, А.Д. Математические методы психологического исследования. Анализ и интерпретация данных [Текст] - СПб.: Речь, 2004.
21. Никифорова, Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании [Текст] // Кадровое дело. 2006. - № 2.
22. Опросник для исследования удовлетворенности трудом [Электронный ресурс] - http://www.market-journal.com/psihupravlenie/112.html
23. Официальный сайт Министерства экономического развития инвестиций и торговли самарской области [Электронный ресурс] - http://www.economy.samregion.ru/
24. Перцова Н. Как управлять текучестью персонала [Текст] // Секрет фирмы. 2008. - № 9.
25. Попазова, О.А. Экономика труда [Текст] – СПб.: Вектор, 2005. – 192 с.
26. Проблема текучести кадров и пути её решения [Электронный ресурс] - http://www.job.ws/articles/tekuchest.html, 16.07.2008.
27. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации [Текст] – М.: Аспект-Пресс, 2000.- с. 172
28. Пустынникова, Ю. Почему уходят квалифицированные сотрудники и руководители? [Текст] //Кадровый менеджмент. – 2005. - № 1.
29. Романов, В. Плюсы и минусы текучести кадров [Электронный ресурс] - www.avantapersonnel.ru
30. Ребрин, Ю. И. Основы экономики и управления производством [Текст] - Таганрог: ТРТУ, 2002. - 516с.
31. Ремизов, Н.Д. Менеджмент персонала предприятия [Текст] – М.: Дело 2005.
32. Рубцов, Л. Уровень оплаты труда и текучесть кадров: зависимость обратная [Текст] / Л. Рубцов, В. Гагаринов // ЧТ. – 2002. - №7.
33. Свистунов, В. Современные подходы к оценке текучести персонала [Текст] / В. Свистунов, М. Тюленева // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2009. - № 6.
34. Скавитин, А.В. Методические подходы к управлению текучестью кадров [Электронный ресурс] // Управление персоналом - http://www.aup.ru/articles/personal/
35. Скавитин, А.В. Современные тенденции развития трудового законодательства в вопросах расторжения трудовых отношений // Материалы 59-й научно-практической конференции ИГЭА на сайте Иркутской государственной экономической академии [Электронный ресурс] - http://www.isea.ru/russian/science/mat/59
36. Скавитин, А.В. Винокуров М.А. Практические подходы к определению структуры выбытия работников предприятия // Материалы 59-й научно-практической конференции ИГЭА на сайте Иркутской государственной экономической академии [Электронный ресурс] - http://www.isea.ru/russian/science/mat/59.
37. Смирнов, Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом [Текст] // Кадры, персонал. - 2005. - № 6.
38. Сотникова, С. Диагностика текучести персонала в торговле [Текст] / С. Сотникова, Ю. Соловьева // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2007. - № 11.
39. Управление персоналом организации [Текст]: Учебное пособие/ под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2007.
40. Управление персоналом [Текст] / под ред. Т.Ю. Базарова.- М.: Академия, 2009.
41. Управление текучестью кадров и трудовой дисциплиной [Электронный ресурс] - http://www.market-journal.com/psihupravlenie/61.html
42. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики [Текст] / под ред. Марра, - М.: ЮНИТИ, 2006.
43. Филина Ф.Н. Как бороться с текучестью кадров // Российский бухгалтер [Электронный ресурс] - /http://www.rosbuh.ru, 26.11.2007.
44. [Электронный ресурс] - www.samspace.ru
45. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации [Текст] М.: Юнити, 2007.
46. Ядов, В. А. Стратегия социологического исследования [Электронный ресурс] - http: //www.soclib.ru
Приложение 1
ФОРМА ЗАЯВКИ
на подбор кандидатов на имеющиеся вакансии
Подразделение________________________________________________
Должность, специальность, направление работы__________________________________________________________
Основные функции, которые должен будет выполнять работник, содержание работы____________________________________________________________
Квалификационные требования к работнику____________________________________________________
Режим работы и условия работы
_____________________________________________________________
Оплата труда____________________________________
Желательные деловые и личностные качества работника____________
_____________________________________________________________
Примечания____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Начальник подразделения
Должность ______________________
ФИО ______________________
Дата ______________________
Приложение 2
Рис. 1. Организационная структура цеха 2422
Приложение 3
Анкетный опрос
Приведенный ниже список вопросов является инструментом для изучения удовлетворенности работников своим трудом на предприятии. Он поможет руководству организации определить состояния трудовой мотивации персонала.
Ваши ответы полностью конфиденциальны, поэтому отвечайте откровенно.
| № | Мотивирующие факторы | Оценка | ||||
| 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | ||
| 1 | Организация труда | |||||
| 2 | Содержание работы, которую приходится Вам выполнять | |||||
| 3 | Санитарно-гигиенические условия труда | |||||
| 4 | Уровень заработной платы | |||||
| 5 | Система премирования | |||||
| 6 | Отношения в коллективе | |||||
| 7 | Отношения с руководством | |||||
| 8 | Отношения администрации к запросам работников | |||||
| 9 | Перспективы роста | |||||
| 10 | Объективность оценки работы руководством | |||||
| 11 | Возможность обучения и повышения квалификации | |||||
| 12 | Степень своей информированности о положении дел в компании и перспективах его развития | |||||
| 13 | Степень обеспеченности всем необходимым для работы | |||||
| 14 | Решение социальных вопросов | |||||
ВАШИ ОТВЕТЫ (отметить в таблице)
5 - высокая оценка
4 - хорошая оценка
3 - средняя оценка
2 - плохая оценка
1 - очень плохая оценка
Вы можете отметить дополнительные сведения о своей работе
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Приложение 4
претендента на должность
(наименование должности)
1. Фамилия, имя отчество _____________________________________
2. Год и место рождения ______________________________________
3. Домашний адрес и телефон _________________________________
4. Образование (учебное заведение, специальность, год окончания)
_____________________________________________________________
5. Специальность
_____________________________________________________
6. Общий стаж работы
________________________________________________
7. Стаж работы по специальности (3 последних рабочих места)
_____________________________________________________________
8. Иностранный язык
___________________________________________________
(свободно, со словарем)
9. Практика работы на компьютере
_________________________________________
10. Наличие водительских прав
_____________________________________________
11. Семейное положение, дети ______________________________
12. Дополнительные сведения о себе (увлечения, черты характера и др.) __________________________________________________________________
13. Контактный телефон ___________________________
Подпись ________________ « ____» ____________2008 г.
В борьбе за минимизацию текучести кадров компании создают практически тепличные условия для своих сотрудников. Результат этой борьбы лишь один - застой в компании.
Единственным примером в мировой практике почти нулевого движения персонала между компаниями являются японские корпорации. Традиции управления в этой стране связаны с пожизненным наймом сотрудников. Текучесть кадров в Японии не достигает даже 1%. Да и этот процент - ушедшие на пенсию или в мир иной сотрудники. Остальной цивилизованный мир всевозможными способами борется с постоянными миграциями работников между компаниями в поисках лучшей жизни.
Украинские руководители тоже стремятся снизить до минимума уровень текучести кадров, понимая, с какими издержками связана постоянная смена персонала. Некоторым организациям удается добиться невероятных успехов - люди изо всех сил держатся за свои места. Однако наши эксперты советуют: «Не мечтай, а то сбудется». Украинцы все же не японцы, и низкая текучесть кадров в украинских организациях приводит к застою в компании.
Удержать любой ценой
«Мое мнение: полное отсутствие текучести - это утопия. Мы живем в постоянно меняющейся среде, адекватно реагировать и делать выбор необходимо постоянно», - говорит Кристина Кайер Бек, исполнительный директор корпорации «Реста» (ресторанный бизнес, штат - 550 чел.).
Конечно, нулевая текучесть кадров - явление маловероятное, поскольку люди меняют место жительства, выходят на пенсию и т.д. Мы же говорим о ситуации, когда сотрудники настолько привязываются к компании, в которой работают, что абсолютно перестают стремиться к карьерному росту, к смене работодателя. Скажем проще - прекращают естественный поиск «лучшей жизни».
Опыт наших экспертов показывает, что такое случается нередко. «Я думаю, что низкая текучесть кадров имеет двоякую природу. С одной стороны, людей удерживают подходящие условия работы - финансовые, социальные, наполненность интересным содержанием. А с другой стороны - то, что называется корпоративной культурой. Если людей объединяют общие ценности, то их взаимное притяжение очень сильно. При наличии развитой корпоративной культуры условия работы могут даже на некоторое время отойти на задний план», - говорит Маргарита Короткова, директор департамента по управлению персоналом компании «Квазар-Микро» (штат - 1500 чел.).
Валентина Кравец, бизнес-консультант, кандидат психологических наук, в свою очередь, утверждает, что главной причиной того, что сотрудники «цепляются зубами» за свое рабочее место, - необдуманная щедрость хозяина компании. «Мне довелось участвовать в разработке системы оценки персонала для одной отечественной производственной компании. Сразу скажу, что результаты оценки по этой системе оказались никому не нужны, - рассказывает г-жа Кравец. - Наша оценка персонала показала, что уровень квалификации сотрудников не соответствует тому вознаграждению, которое предлагала им компания. За такую зарплату, которая была явно выше, чем в целом на рынке труда, компания могла нанять и более квалифицированных сотрудников. Но наши доводы не были услышаны руководством. Хотя компания явно звезд с неба не хватала и при ее производственных мощностях и правильном подходе к управлению персонала могла иметь доходы значительно выше». Оказалось, что для руководителя главным показателем успешности компании является именно низкая текучесть кадров. Он очень гордился и хвастался этим показателем перед своими коллегами по бизнесу. Чтобы добиться этого, в компании были не только завышены зарплаты, но и неофициально сокращен рабочий день. Естественно, люди не хотели уходить из такой организации.
Порой причиной заниженной текучести кадров является не личность топ-менеджера, а сохранившийся «советский» подход к управлению предприятием и персоналом. «Прежде всего, подобное явление характерно для крупных отечественных производств, - считает Инна Мокровольская, начальник департамента управления персоналом ООО «Астелит» (мобильный оператор life:), штат - более 1700 чел.). - Такие тенденции характеризуют неповоротливые, бюрократические организации, где, возможно, не самая большая зарплата, но гарантированное рабочее место. Такое явление будет наблюдаться там, где низкая конкуренция и, соответственно, нет необходимости спрашивать с каждого сотрудника, какую прибыль он приносит».
По мнению наших экспертов, независимо от причин, компании с минимальной текучестью кадров обречены на провал. Да и сотрудники, долго прожившие в таких тепличных условиях, становятся неконкурентоспособными.
Кара за щедрость
Если из компании уходят только на пенсию, это может быть связано с крайне удобной и приятной атмосферой, созданной в организации, правда, есть одно «но»: «Мы все знаем, что если растение очень обильно поливать, неизбежны процессы гниения. Работать должно быть комфортно, но не чересчур, - говорит Инна Мокровольская. - Должны постоянно присутствовать стимул, дисциплина, высокие стандарты и требования к выполняемой работе».
«Опыт показывает, что подобные компании реже других становятся заказчиками всевозможных обучающих программ для персонала, в таких фирмах предельно редко можно увидеть такую должность, как специалист по развитию персонала», - говорит Валентина Кравец. По ее мнению, отсутствие «новой крови», нового персонала, а значит и новых идей, нового опыта и отсутствие развития для уже работающих специалистов вместе приведут к резкому снижению конкурентоспособности всей компании.
К сожалению, необратимые изменения происходят и в сознании самих сотрудников. «Создание парниковых условий для работников приводит к общей деградации персонала. Люди, работающие в таких компаниях, особенно чувствуя личную заинтересованность руководителя в низкой текучести кадров, начинают работать вполсилы, они не развиваются, поскольку к ним предъявляют заниженные требования, а внешней конкуренции они не чувствуют, - говорит Оксана Дорошенко, директор по персоналу маркетингового агентства CMG (штат - 60 чел.). - Когда к нам на собеседования приходят такие сотрудники, их сразу видно. Во-первых, они не читают дополнительную специальную литературу, соответственно не знают о новых разработках и подходах в своей специальности. Во-вторых, они мотивированы только на поиск комфортных условий - это легко выявить. Естественно, мы просто не берем таких сотрудников. Они заведомо обречены на неуспех. Они просто не выживут в условиях жесткой внутренней конкуренции».
Ревизия персонала
Избежать подобных последствий реально. Для этого, во-первых, руководителю стоит оценить: а не слишком ли надолго задерживаются в его компании сотрудники. Для этого нужно учесть специфику деятельности компании.
«В отдельных видах бизнеса стабильность структуры может быть непременным условием успеха; в каких-то случаях низкая текучесть кадров действительно может вызвать некоторый застой, в конечном счете, ведущий к деградации. На данный момент не существует однозначных критериев и показателей «правильного» уровня текучести кадров. Для одного предприятия нормальным будет показатель 5%, для другого приемлема даже 70-процентная «текучка», - Маргарита Короткова.
Специалисты по персоналу предлагают средние показатели, по которым можно ориентироваться. Так, для производственных предприятий нормой текучести кадров считается 10%. В ресторанном бизнесе и у страховщиков этот показатель - около 30%. В розничных же сетях он может достигать и 80%.
Конечно, нужно также учесть, что в городах-миллионниках этот показатель выше, а в небольших городках - значительно ниже, здесь работники крепче держатся за работу.
Если в вашей компании показатели ниже среднего, стоит провести ревизию персонала. Маргарита Короткова советует: «Если видна необходимость изменений, то важно не предпринимать поспешных и необдуманных шагов, тем более что технологии управления персоналом предоставляют инструменты для профессиональной поддержки таких управленческих решений. В частности, если руководитель считает необходимым уволить часть персонала и пригласить новых людей, то перед увольнением лучше провести оценку персонала, а для набора новых сотрудников использовать современные технологии рекрутинга».
Инна Мокровольская в свою очередь считает, что процесс движения сотрудников будет неизбежен, если внедрить систему оценки деятельности сотрудников, сопроводить ее оплатой по результату, требовать соблюдения рабочей дисциплины. Одним словом, построить систему, направленную на эффективную работу. «Постоянные изменения также не способствуют тому, чтобы организация «покрылась тиной». Обязательно будет кто-то, кому окажется не по пути с избранной стратегией, и он примет решение поменять место работы. Таким образом, в организации остаются только те, кто действительно будет ее поддерживать и работать на реализацию поставленных задач», - говорит г-жа Мокровольская.
Наш бизнес-консультант Валентина Кравец предлагает несколько психологических приемов, которые помогут избавиться от наиболее «неблагонадежных» сотрудников, не увольняя их собственноручно. «Очень действенный способ - распространить слух о снижении зарплат персоналу. Следующий ход - объявить о реструктуризации и предварительной оценке работы сотрудников. Сотрудники, которые ориентированы на комфорт и материальные блага, но не являются «фанатами» своей компании, начнут поиски новых мест, - говорит психолог. - Выясните, почему сотрудники «цепляются зубами» за вашу компанию, и пообещайте лишить их этих благ. Текучесть кадров тут же достигнет нужного вам уровня, и вы сможете привлечь новых, более перспективных сотрудников».
Заниженный уровень текучести кадров приводит к резкому снижению конкурентоспособности как самой компании, так и каждого ее сотрудника на рынке труда.
Сотрудники не желают годами уходить из компании в трех случаях: завышенная оплата, слишком лояльные условия труда, заниженные требования к личным результатам.
Предельно низкий уровень текучести кадров характерен для предприятий «советского» типа, где хорошо уживаются люди старшего поколения, стремящиеся к стабильности и старым традициям управления.
Выявив заниженный уровень движения персонала, необходимо провести оценку персонала, внедрить изменения в структуру организации либо использовать некоторые психологические уловки, которые внесут дискомфорт в работу «приросших» сотрудников.
Как не удивительно, но такое событие, обычно воспринимаемая как отрицательное явление для развития и функциональности организации, оказывается, может иметь свои преимущества и недостатки. В некоторых случаях высокая текучесть кадров, действительно, может очень негативно влиять на компанию, но при других обстоятельствах она может быть даже полезной.Плюсы и минусы утечки работников, собственно, зависят от типа организации. Например, в некоторых отраслях её уровень вполне предсказуем и объясним и, как правило, не имеет никаких негативных последствий. Однако в других сферах бизнеса слишком высокая степень потери квалифицированных сотрудников наносит компаниям существенный урон в связи с затратами на процесс постоянного найма и обучения.
В любом случае, является ли текучесть кадров недостатком или преимуществом – это вопрос, который анализируется внутри компании, и если это явление начинает сказываться на эффективности работы организации и превращается в серьезную проблему, то её, несомненно, следует безотлагательно решить.
В тот или иной момент любая организация может достигнуть определенной точки застоя, потому ей как воздух станут необходимы новые идеи, ведущие к внедрению инноваций. Зачастую именно новые сотрудники приносят свое свежее видение рабочих процессов, а также могут трезво оценить существующие недостатки и слабые места в работе компании, поскольку они не были участниками и свидетелями предыдущих обстоятельств, приведших к стагнации.
Шаблонное групповое мышление иногда превращается в препятствие для дальнейшего развития компании, а потому высокая текучесть кадров в этом отношении может быть выходом из ситуации. Иными словами, чем меньше люди работают вместе, тем ниже риск того, что в команде разовьется такое шаблонное мышление, в котором нет места творческим и инновационным идеям. Высокая утечка кадровых сил – это своего рода лекарство против застойных явлений внутри организации и потенциал для свежих, прогрессивных инициатив, которые могут послужить мощным толчком к росту и развитию.
Одним из наиболее существенных недостатков, связанных с высокой текучестью кадров, являются затраты организации, поскольку для процесса отбора и найма новых сотрудников требуется значительный объем ресурсов. Если компанию покидает большое количество сотрудников, причем такая ситуация происходит часто и массово, то расходов избежать вряд ли удастся.
Высокая текучесть кадров также подразумевает и временные затраты. Каждый раз, когда приходит новый сотрудник, ему необходимо время на обучение и ознакомление со своими задачами. Это означает, что новичок получает зарплату за собственное обучение, а другие сотрудники отвлекаются от выполнения своих должностных обязанностей для того, чтобы подготовить и ввести в курс дела нового члена команды, на которого они тратят свое время и силы в ущерб работе.
Еще одним минусом является то, что уходящий сотрудник уносит с собой и свои знания, умения и навыки. Знания персонала – это ценный актив, и если уходят действительно высококвалифицированные специалисты, замену которым найти достаточно сложно, то с высокой долей вероятности можно спрогнозировать, что этот уходящий ценный актив рано или поздно достанется конкурентам.
В результате можно сделать вывод, что одним из основных аспектов успешного управления текучестью кадров является выявление тех сфер деятельности, где подобное явление пагубно влияет на работу компании, или же, напротив, может быть даже выгодно и пойти только на пользу развитию компании. Иными словами, следует найти необходимый баланс плюсов и минусов для того, чтобы высокие показатели текучести кадров не оказывали отрицательного воздействия на рабочие процессы и, как следствие, на показатели эффективности труда.
А как же дела обстоят с ? Не вникая в теорию, а смотря на практику, можно констатировать факт, что работодатель вахтовой работы при частой смене персонала экономит на расходах на проезд. Так, можно часто встретить предложения по с условием компенсации проезда начиная со второй вахты. А на самом деле, второй раз на работу вахтой сотрудник не отправляется по разным причинам.
Это может быть плохие условия труда, различные штрафы, придуманные с целью отбить желание у работника еще раз отправиться на работу. А все затраты ложатся на плечи самого вахтовика. После чего, зарплата не стает в сравнение с той, которую можно было бы получить и по месту постоянного проживания.
И вовсе не нужно на проводить , необходимо лишь создать искусственно такие условия труда, при которых работник сам примет безоговорочное решение уволиться безвозвратно.
Принято считать, что текучесть кадров - это негативный момент, присущий некоторым предприятиям, плохо сказывающийся на их развитии. Так ли это? Все зависит от обстоятельств, и в некоторых случаях даже такое негативное явление, как текучесть кадров, может приносить пользу.Есть некоторые сферы, где утечка кадров предсказуема, на место ушедших работников быстро приходят другие, не менее квалифицированные, в итоге никаких потерь не возникает. - пример постоянного ухода старых работников и появления новых. Совсем иное дело, если компания оплачивает обучение сотрудников, тогда каждый уходящий, наносит некоторый финансовый урон предприятию, ведь приходится регулярно затрачивать средства на поиск и обучение персонала.
Поэтому следует просчитывать, как сказывается постоянный отток кадров на компании, и, если это становится проблемой, необходимо предпринять меры для удержания сотрудников.
Достоинства
В некоторых случаях, особенно, если в компании преобладают опытные сотрудники, имеющие сформировавшуюся точку зрения на многие производственные процессы, приток молодых работников, которые могут привнести свежие идеи, полезен. Именно благодаря молодежи внедряются новые технологии, вносятся изменения в процессы, сохранявшиеся в неизменном виде в течение многих лет. Кроме того, свежий человек лучше видит слабые звенья компании, может дать дельные рекомендации по улучшению работы коллектива.Устоявшаяся группа людей иногда не в состоянии проявлять креативность, высказывать нестандартные идеи. И приток свежих сил может дать хороший толчок к изменению ситуации и стимуляции творчества, что может послужить хорошим поводом к резкому всплеску развития компании.
Недостатки
При быстром оттоке сотрудников постоянно приходится тратить время на поиск новых и их обучение. Особенно это заметно при массовых уходах рабочей силы. Кроме того, каждый вновь пришедший работник некоторое время проходит стажировку, то есть, он получает заработную плату, но пользы при этом практически не приносит. Более того, он в процессе обучения отвлекает опытного работника от выполнения обязанностей. Уходя, работник уносит с собой знания, опыт. Не всегда получается найти равноценную замену, а ценный сотрудник, скорее всего, пойдет работать к конкурентам.На предприятиях, где применяется вахтовый способ работы , уход рабочих выгоден, так как влечет за собой экономию на оплате проезда сотрудникам. Зачастую работодатели предупреждают о том, что проезд оплачивают только со второй вахты. На некоторых предприятиях делают все для того, чтобы второй вахты не было, для этого можно предпринять целый ряд мер, начиная от штрафов за любую мелочь и заканчивая придирками.