كيف تساعد مؤشرات الأداء اللوجستي المديرين؟ تلفزيون أليسينسكايا. أساسيات اللوجستيات: استخدام مؤشرات الأداء اللوجستي. اختيار مؤشرات الأداء للأنشطة اللوجستية

يو دي سي 338

بعض جوانب الأنشطة اللوجستية

شاميس فيتالي الكسندروفيتش

طالبة سنة ثانية ماستر,

أكاديمية سيبيريا للسيارات والطرق السريعة، أومسك روسيا

بريد إلكتروني : [البريد الإلكتروني محمي]

بوكاريفا يوليا نيكولاييفنا

طالبة سنة أولى ماستر،

أكاديمية سيبيريا للسيارات والطرق السريعة، أومسك روسيا

ه- بريد: com.solovevaun@ بريد. رو

المدير العلمي - موخالين سيرجي ميخائيلوفيتش

دكتوراه في العلوم التقنية، أستاذ، رئيس. قسم اللوجستيات

الأكاديمية السيبيرية للسيارات والطرق السريعة، أومسك، روسيا

بريد إلكتروني: [البريد الإلكتروني محمي]

بعض جوانب النشاط اللوجستي

شاميس فيتالي الكسندروفيتش

طالب ماجستير بالصف الثاني,

أومسك، روسيا

بوكاريفا يوليا نيكولاييفنا

طالب ماجستير بالصف الأول,

أكاديمية سيبيريا الحكومية للسيارات والطرق أومسك، روسيا

المستشار العلمي - موخالين سيرجي ميخائيلوفيتش

دكتوراه في العلوم التقنية، أستاذ، رئيس قسم اللوجستيات،

أكاديمية سيبيريا الحكومية للسيارات والطرق، أومسك، روسيا

هذه المقالة مخصصة للنظر في المؤشرات الأنشطة اللوجستية. ويرد تحليل للمؤشرات. تم اقتراح توجيهات لزيادة كفاءة الأنشطة اللوجستية من خلال المؤشرات المدروسة.

الكلمات الدالة:الأنشطة اللوجستية، المؤشرات، ب سلسلة التوريد, النظام اللوجستي، كفاءة

هذه المقالة مخصصة للنظر في مؤشرات النشاط اللوجستي. يتم تقديم تحليل المؤشرات. يتم عرض اتجاهات زيادة كفاءة النشاط اللوجستي من خلال المؤشرات المدروسة.

الكلمات الدالة : النشاط اللوجستي، المؤشرات، المقارنة المرجعية، السلسلة اللوجستية، النظام اللوجستي، الكفاءة

يرتبط تنفيذ الأنشطة اللوجستية ارتباطًا وثيقًا بالأنشطة الأخرى للمؤسسة. في كثير من الأحيان يتم "فصل" الوظيفة اللوجستية بين الخدمات المختلفة. على سبيل المثال، يشارك أحد أقسام مؤسسة التصنيع في شراء المواد، وآخر في الحفاظ على المخزونات، والثالث في المبيعات. المنتجات النهائية. علاوة على ذلك، فإن أهداف هذه الأقسام قد لا تتطابق في كثير من الأحيان مع أهداف التنظيم العقلاني للمجموع تدفق الموادالمرور عبر المؤسسة. يتضمن النهج اللوجستي للتخطيط الوظيفي في المؤسسة تخصيص خدمة خاصة يجب أن تدير تدفق المواد، بدءًا من تكوين العلاقات التعاقدية مع الموردين وانتهاءً بتسليم المنتجات النهائية إلى المشتري. للحفاظ على القدرة التنافسية العالية، يجب أن تتطور السلسلة اللوجستية (LC) وتتحسن باستمرار. للقيام بذلك، يجب أن يكون لديك طريقة لتحديد النقاط التالية:

- مدى جودة أداء سلسلة التوريد حاليًا؛

- وفي أي اتجاه ينبغي تحسين سلسلة التوريد؟

- ما مدى نجاح عملية تحويل السلسلة في الاتجاه المختار؟

يمكن الحصول على إجابات لجميع هذه الأسئلة من خلال تحليل مؤشرات الأداء، لأنها تعكس بشكل موجز حالة الأداء اللوجستي. يمكن أن تكون المؤشرات مباشرة أو غير مباشرة، مطلقة أو نسبية. غالبًا ما ترتبط المؤشرات غير المباشرة بالتمويل، مثل الربحية أو فترة الاسترداد. من ناحية، يتم تحديد المؤشرات المالية بسهولة، وتبدو مقنعة، وتسمح لك بمقارنة النتائج التي تم الحصول عليها، وتعطي صورة شاملة الوضع الحالييحظى رؤساء الوزراء بشعبية كبيرة.

ولكن في الوقت نفسه لديهم عدد من العيوب الهامة:

- أنها تعكس الأداء السابق.

- الاستجابة ببطء للتغيرات؛

- تعتمد على عدد من التقنيات المحاسبية؛

- لا تؤخذ في الاعتبار جوانب مهمةالخدمات اللوجستية؛

- لا تظهر مشاكل محددة وطرق حلها.

المؤشرات المباشرة أكثر ملاءمة لتحليل أسباب الوضع الحالي والبحث عنها قرارات الإدارة. وتشمل هذه :

- وزن البضائع المسلمة؛

- معدل دوران المخزون؛

- مسافة نقل البضائع؛

- عدد الطلبات المعلقة؛

- عدد الانتهاكات لشروط التسليم ، وما إلى ذلك. .

تشمل المؤشرات المطلقة مؤشرات فردية (على سبيل المثال، حجم المبيعات أو التوفر) ومؤشرات إجمالية (مؤشرات الميزانية العمومية، أرقام الدخل والمصروفات). تنقسم المؤشرات النسبية إلى محددة (نسب قيم المعلمات إلى العدد الإجمالي لأي كائنات)، مترابطة (نسب الكميات المختلفة مع بعضها البعض)، مؤشرات (نسب الكميات المتجانسة مع بعضها البعض، والمقام هو الكمية الأساسية) . تشمل المؤشرات الأكثر شيوعًا لأداء سلسلة التوريد المؤشرات التي تميز قدرة LC والإنتاجية. قوة الدائرة وعامل استخدام الطاقة.

إن قوة LC ليست قيمة ثابتة معينة، كما قد تبدو للوهلة الأولى، ولكنها تظهر في الواقع كفاءة تنظيم استخدام الموارد. والحقيقة هي أن القوة، أولا، تعتمد على طريقة استخدام الموارد، وثانيا، أنها تتغير مع مرور الوقت. بالإضافة إلى القيمة المطلقة للطاقة، لتحليل كفاءة العمليات، يتم استخدام عامل استخدام الطاقة، مما يوضح حصة القدرة التصميمية المستخدمة فعليًا. هناك تنوع كبير وعدد كبير من المؤشرات التي لا يلزم استخدامها مرة واحدة. عند استخدام المؤشرات لتقييم الأداء، تنشأ مشكلة عدم الاتساق بين المؤشرات المختلفة، مما قد يعطي نتائج مختلفة. على سبيل المثال، إذا كانت الشاحنة تسير بسرعة أكبر من المعتاد، فإن عدد الكيلومترات لكل ساعة سفر يزداد، ولكن عدد الكيلومترات لكل لتر من الوقود ينخفض؛ وزيادة درجة أتمتة المستودعات تزيد من إنتاجية العمل، ولكنها تقلل من إنتاجية رأس المال؛ تؤدي الزيادة في عدد الموظفين إلى زيادة القوة الفعالة، ولكنها قد تقلل من عامل استغلال القدرة، وما إلى ذلك.

ولحل هذه المشكلة، يجب أن نتذكر أن قياس مؤشرات الأداء ليس هو المهمة النهائية. توفر القياسات فقط معلومات مهمة للمدير، والتي يجب على أساسها استخلاص استنتاج حول مدى نجاح سلسلة التوريد في تحقيق أهدافها. وبالتالي لا بد من اختيار المؤشرات بناء على الأهداف والغايات التي حددتها المنظمة لنفسها.

على سبيل المثال، إذا قمت بتعيين مهمة في وقت قصيرلتعظيم سرعة تدفق المواد عبر LC، يجب على المديرين قياس سرعة تدفق المواد وعدم القلق كثيرًا بشأن الإنتاجية؛ إذا قمت بتعيين مهمة - لتحسين التكاليف، فأنت بحاجة إلى استخدام مؤشرات التكلفة المختلفة والقلق بشكل أقل بشأن عبء العمل. في بعض الأحيان يتجاهل المديرون هذا النهج، ويستخدمون مقاييس يسهل الحصول عليها أو أكثر ملاءمة للاستخدام، أو تلك التي تم استخدامها من قبل، أو تلك التي تقدم أداء المدير في ضوء إيجابي.

يمكن أن يؤدي هذا النهج إلى: خدمة عملاء متسرعة ومنخفضة الجودة، إذا تم تقييم العمل من خلال عدد العملاء، وليس من خلال جودة الخدمات، أو على العكس من ذلك، إلى طوابير طويلة ولا مبالاة بالعملاء، إذا كان تقييم الخدمة لا يعتمد العمل على العدد الإجمالي للعملاء الذين يتم خدمتهم؛ إلى نقل البضائع أو نقل الركاب بسرعة عالية، إذا تم تقييم عمل السائقين وفقًا لعدد عمليات التسليم يوميًا أو يعتمد بشكل صارم على الجدول الزمني.

لكي يعكس المؤشر الوضع في سلسلة التوريد بشكل حقيقي، يجب أن:

- أن تكون مرتبطة بأهداف سلسلة التوريد؛

- التركيز على العوامل الهامة؛

- تكون قابلة للقياس في الواقع؛

- كن موضوعيا؛

- أن تكون مرتبطة بالنتائج الحالية وليس السابقة؛

- تكون قابلة للمقارنة مع المنظمات الأخرى والفترات الزمنية الأخرى؛

- تكون مفهومة لجميع الأطراف المعنية؛

- تجعل من الصعب التلاعب بها من أجل الحصول على بيانات مشوهة.

مؤشرات العملية الأنشطة اللوجستيةعملية مساعدة المديرين:

- فهم مدى تحقيق الأهداف الراسخة؛

- مقارنة الأداء اللوجستي الحالي مع الأداء السابق؛

- مقارنة الخدمات اللوجستية في المنظمات المختلفة؛

- مقارنة مؤشرات الأداء لأجزاء مختلفة من LC؛

- اتخاذ القرارات بشأن الاستثمارات والتغييرات المقترحة؛

- قياس تأثير التغييرات على سلسلة التوريد؛

- تحديد المجالات التي تحتاج إلى التحسين.

كقاعدة عامة، لا يكون استخدام المؤشرات منطقيًا إلا إذا تمت مقارنتها بمؤشرات مماثلة للمؤسسات الأخرى أو بنفس المؤشرات التي تم الحصول عليها خلال فترة زمنية مختلفة.

هناك طرق المقارنة التالية [ 5 ]:

· المقارنة مع المعايير المطلقة، أي. النتائج المثالية التي يمكن تحقيقها بشكل عام؛

· تستخدم المقارنة مع المؤشرات المستهدفة أهدافًا يصعب تحقيقها ولكنها واقعية لتحقيق قيم معينة للمؤشرات؛

· المقارنة مع الإنجازات السابقة تحلل النتائج التي تم الحصول عليها في الماضي؛

· تعتمد المقارنة مع معايير المنافسين (المعيارية) على أداء أفضل المنافسين في الصناعة. يمكن أن تكون المقارنة المعيارية خارجية (مقارنة أداء المنافسين) وداخلية (مقارنة أداء الأقسام الفردية في مؤسسة واحدة).

بالإضافة إلى تحليل مؤشرات الأداء، هناك طريقة غير رسمية لتحديد المجالات التي تحتاج إلى تحسينات: إجراء مسح للموظفين الأكثر ارتباطًا باللوجستيات، وتبادل الأفكار. وفي هذه الحالة يمكن الحصول على أفكار قيمة واقتراحات ملموسة.

وبالتالي، فإن تحليل المؤشرات لتقييم فعالية الخدمات اللوجستية وقياس الممارسات التشغيلية ضروري للحفاظ على القدرة التنافسية العالية للمؤسسة.

فهرس:

1. تلفزيون أليسينسكايا، أساسيات الخدمات اللوجستية. قضايا عامة إدارة الخدمات اللوجستية: درس تعليمي.-تاغانروغ: دار النشر TRTU، 2005. 121 ص.

2. أنيكين بكالوريوس، الخدمات اللوجستية / بكالوريوس. أنيكين. - م: بروسبكت، 2013. - 406 ص.

3. Anikin B.A.، أساسيات الخدمات اللوجستية: كتاب مدرسي [في التخصص 080506 "إدارة الخدمات اللوجستية وسلسلة التوريد" / B.A Anikin et al.]. - موسكو: بروسبكت، 2012. - 339 ص.

4. Mochalin S.M.، Zarudnev D.I.، حول معايير كفاءة عمل سلاسل التوريد اللوجستية عند الاختيار آلي عربة/ صناعة السيارات. 2009. رقم 3. ص 3-5.

1. أنواع مؤشرات الأداء اللوجستي

1. استخدام مؤشرات الأداء اللوجستي

1. خاتمة

1. فهرس

1. مقدمة

للحفاظ على القدرة التنافسية العالية، يجب أن تتطور LC وتتحسن باستمرار. للقيام بذلك، يجب أن يكون لديك طريقة لتحديد النقاط التالية:

1. مدى جودة عمل LC حاليًا؛
2. في أي اتجاه ينبغي تحسين LC؟
3. ما مدى نجاح عملية تحويل LC في الاتجاه المختار؟

يمكن الحصول على الإجابات على كل هذه الأسئلة من خلال تحليل مؤشرات الأنشطة اللوجستية، لأن أنها تعكس بشكل موجز حالة الأداء اللوجستي. يمكن أن تكون المؤشرات مباشرة أو غير مباشرة، مطلقة أو نسبية. غالبًا ما ترتبط المؤشرات غير المباشرة بالتمويل، مثل الربحية أو فترة الاسترداد. فمن ناحية، يتم تحديد المؤشرات المالية بسهولة، وتبدو مقنعة، وتسمح بمقارنة النتائج التي تم الحصول عليها، وتعطي صورة شاملة عن الوضع الحالي للدواء، وتحظى بشعبية كبيرة. ولكن في الوقت نفسه، لديها عدد من العيوب الكبيرة: فهي تعكس النتائج السابقة، وتستجيب ببطء للتغيرات، وتعتمد على عدد من التقنيات المحاسبية، ولا تأخذ في الاعتبار جوانب مهمة من الخدمات اللوجستية، ولا تظهر مشاكل محددة. وطرق القضاء عليها. تعد المؤشرات المباشرة أكثر ملاءمة لتحليل أسباب الوضع الحالي وإيجاد حلول إدارية. وتشمل هذه: وزن البضائع المسلمة، وسرعة دوران المخزون، ومسافة نقل البضائع، وعدد الطلبات غير المنفذة، وعدد انتهاكات شروط التسليم، وما إلى ذلك.

1. الجزء الرئيسي

1. أنواع مؤشرات الأداء اللوجستي.

تشمل المؤشرات المطلقة مؤشرات فردية (على سبيل المثال، حجم المبيعات أو التوفر) ومؤشرات إجمالية (مؤشرات الميزانية العمومية، أرقام الدخل والمصروفات). تنقسم المؤشرات النسبية إلى محددة (نسب قيم المعلمات إلى العدد الإجمالي لأي كائنات)، مترابطة (نسب الكميات المختلفة مع بعضها البعض)، مؤشرات (نسب الكميات المتجانسة مع بعضها البعض، والمقام هو الكمية الأساسية) .

تشمل المؤشرات الأكثر شيوعًا لأداء سلسلة التوريد المؤشرات التي تميز قدرة LC والإنتاجية.

LC الطاقة وعامل استخدام الطاقة

إن قوة LC ليست قيمة ثابتة معينة، كما قد تبدو للوهلة الأولى، ولكنها تظهر في الواقع كفاءة تنظيم استخدام الموارد. والحقيقة هي أن القوة، أولا، تعتمد على طريقة استخدام الموارد، وثانيا، أنها تتغير مع مرور الوقت. على سبيل المثال، يمكن لاحتراف المديرين أو عدم احترافهم أن يزيد أو يقلل على التوالي من إنتاجية المؤسسة بنفس الموارد المتاحة. بالإضافة إلى ذلك، خلال يوم العمل، تنخفض إنتاجية الموظف، مما يؤدي إلى انخفاض الطاقة. وفي هذا الصدد، كما ذكرنا سابقًا، يتم التمييز بين التصميم والقوة الفعالة والفعلية.

بالإضافة إلى القيمة المطلقة للطاقة، لتحليل كفاءة الأنشطة اللوجستية، يتم استخدام عامل استخدام القدرة، مما يوضح حصة القدرة المصممة المستخدمة فعليًا. على سبيل المثال، إذا كان أسطول المركبات مصممًا لتوصيل 100 طن من المواد أسبوعيًا، ولكنه في الواقع يسلم 60 طنًا فقط، فإن معدل استخدام طاقته يبلغ 60%.

أداء

يعد هذا المؤشر من أكثر المؤشرات استخدامًا. هناك عدة أنواع من الأداء:

• الأداء العام – نسبة إجمالي الإنتاجية إلى إجمالي عدد الموارد المستخدمة. العيوب: استخدام وحدات القياس النقدية لمقارنة البسط والمقام، مما يؤدي إلى الاعتماد على التقنيات المحاسبية؛ الصعوبات تعريف دقيقالقيم لجميع المكونات المستخدمة، وخاصة غير الملموسة، مثل مؤهلات الموظف، والحالة بيئةوسمعة الشركة، وما إلى ذلك؛ استحالة تحديد أهم العوامل.
• الإنتاجية الجزئية - نسبة الإنتاجية الإجمالية إلى عدد وحدات مورد معين مستخدم، وهي
• أداء المعدات: عدد رحلات الشاحنة؛ وزن البضائع المنقولة بواسطة الرافعة الشوكية؛ المسافة التي قطعتها الطائرة؛
• إنتاجية العمل: عدد عمليات تسليم المنتجات لكل موظف؛ عدد الأطنان المنقولة في كل وردية عمل؛ عدد الطلبات التي يتم شحنها لكل ساعة عمل؛
• إنتاجية رأس المال: عدد المنتجات المخزنة لكل وحدة نقدية للاستثمار؛ عدد عمليات التسليم لكل وحدة من رأس المال؛ الإنتاجية لكل روبل مستثمر في المعدات؛
• إنتاجية الطاقة: عدد مرات التسليم لكل لتر من الوقود؛ حجم المنتجات المخزنة لكل كيلووات/ساعة من الكهرباء؛ القيمة المضافة لكل وحدة نقدية تنفق على وحدة الطاقة.

التكاليف اللوجستية

التكاليف (التكاليف) اللوجستية هي مجموع جميع التكاليف المرتبطة بتنفيذ الخدمات اللوجستية: تقديم طلبات توريد المنتجات، والشراء، وتخزين المنتجات الواردة، والنقل الداخلي، والتخزين الوسيط، وتخزين البضائع، والشحن، والنقل الخارجي، وكذلك كتكاليف الموظفين والمعدات والمباني ومخزونات المستودعات لنقل البيانات المتعلقة بالطلبات والمخزونات والتسليم. (يظهر تصنيف التكاليف اللوجستية في الشكل)

يمكن أن تعزى التكاليف المباشرة مباشرة إلى منتج أو خدمة أو طلب أو وسيلة محددة أخرى. لا يمكن أن تعزى التكاليف غير المباشرة مباشرة إلى الناقل إلا عن طريق إجراء حسابات مساعدة.

التكاليف التي يمكن التحكم فيها هي التكاليف التي يمكن التحكم فيها على مستوى مركز المسؤولية (القسم). التكاليف غير المنظمة هي تكاليف لا يمكن أن تتأثر بمركز المسؤولية، حيث يتم تنظيم هذه التكاليف على مستوى الشركة ككل أو في رابط خارجي (في مؤسسة أخرى) من LC.

تكاليف الإنتاج هي تكاليف العمل الذي يهدف إلى خلق قيمة مضافة يرغب المستهلك في الحصول عليها ويكون على استعداد لدفع ثمنها. إن تكاليف الحفاظ على الأنشطة اللوجستية لا تخلق قيمة في حد ذاتها، ولكنها ضرورية، على سبيل المثال، تكاليف النقل وتقديم الطلبات والتحقق من عمل الموظفين والاحتفاظ بسجلات المنتج. تكاليف التحكم هي تكاليف الأنشطة التي تهدف إلى منع النتائج غير المرغوب فيها لخدمة العملاء.

التكاليف غير المربحة هي تكاليف العمل الذي لا يؤدي إلى نتائج مفيدة (وقت التوقف عن العمل، الانتظار). تكاليف الفرصة البديلة (تكاليف الفرص الضائعة) هي التي تميز الأرباح الضائعة، وخسارة الأرباح من حقيقة استخدام الموارد بطريقة معينة، مما يستبعد استخدام خيار آخر محتمل. التكاليف الجزئية هي أجزاء من التكاليف المنسوبة إلى منتج أو طلب أو مجال نشاط معين، ومخصصة وفقًا لخصائص معينة.

التكاليف الفعلية هي التكاليف المنسوبة فعليًا إلى كائن معين في الفترة قيد المراجعة مع اكتمال الحجم الفعلي للطلبات. التكاليف العادية هي متوسط ​​التكاليف المنسوبة إلى منشأة معينة في الفترة قيد المراجعة مع الحجم الفعلي للخدمة. التكاليف المخططة هي التكاليف المحسوبة لكائن معين وفترة معينة باستخدام برنامج صيانة مخطط له وتقنية معينة.

مؤشرات أخرى

تم تحديد مؤشرات محددة لكل مجال وظيفي من مجالات الخدمات اللوجستية، على سبيل المثال:

• لشراء الخدمات اللوجستية - تكاليف الطلب، تكلفة المواد المشتراة، مبلغ الخصومات المستلمة، عدد العمليات لكل موظف، عدد الأخطاء، الكمية الموردين العاديينوموثوقية المورد، وإمكانية التسليم غير المقرر، وشروط الدفع مقابل الإمدادات، وتقييمات الموردين، وجودة المنتجات الموردة، وما إلى ذلك؛
• ل النقل والخدمات اللوجستية- موثوقية التسليم، الوقت الكليوإجمالي مسافة التسليم، وتكاليف التسليم، ورضا العملاء، وتكرار الخدمة، وعدد الخسائر والأضرار، ووقت التحميل والتفريغ، والوزن الإجمالي المنقول، وعدد عمليات التسليم الخاطئة، وحجم المعدات الدارجة وقدرتها الاستيعابية، واحترافية السائقين، وما إلى ذلك. ;
• للوجستيات التخزين - معدل دوران المخزون، ومتوسط ​​حجم المخزون، واستخدام مساحة المستودع، وحصة الطلبات الملباة من المخزون، وحصة إجمالي الطلب الملباة من المخزون، ومدة الطلب، والأخطاء في انتقاء الطلب؛ فرصة شروط خاصةتخزين الخ

1. استخدام مؤشرات الأداء اللوجستي

هناك تنوع كبير وعدد كبير من المؤشرات التي لا يلزم استخدامها مرة واحدة. عند استخدام المؤشرات لتقييم فعالية الأنشطة اللوجستية، تنشأ مشكلة عدم الاتساق بين المؤشرات المختلفة، مما قد يعطي نتائج مختلفة. على سبيل المثال، إذا كانت الشاحنة تسير بسرعة أكبر من المعتاد، فإن عدد الكيلومترات لكل ساعة سفر يزداد، لكن عدد الكيلومترات لكل لتر من الوقود ينخفض؛ وزيادة درجة أتمتة المستودعات تزيد من إنتاجية العمل، ولكنها تقلل من إنتاجية رأس المال؛ تؤدي الزيادة في عدد الموظفين إلى زيادة القوة الفعالة، ولكنها قد تقلل من عامل استغلال القدرة، وما إلى ذلك.

ولحل هذه المشكلة، يجب أن نتذكر أن قياس الأداء ليس هو المهمة النهائية. توفر القياسات فقط معلومات مهمة للمدير، والتي يجب على أساسها أن يتوصل إلى نتيجة حول مدى نجاح سلسلة التوريد في تحقيق أهدافها. وبالتالي لا بد من اختيار المؤشرات بناء على الأهداف والغايات التي حددتها المنظمة لنفسها. على سبيل المثال، إذا تم تعيين المهمة لتعظيم سرعة ترقية MP من خلال LC في وقت قصير، فيجب على المديرين قياس سرعة MP وعدم القلق كثيرًا بشأن الإنتاجية؛ إذا قمت بتعيين مهمة تقليل التكاليف، فأنت بحاجة إلى استخدام مؤشرات التكلفة المختلفة والقلق بشكل أقل بشأن عبء العمل. في بعض الأحيان يتجاهل المديرون هذا النهج، ويستخدمون مقاييس يسهل الحصول عليها أو أكثر ملاءمة للاستخدام، أو تلك التي تم استخدامها من قبل، أو تلك التي تقدم أداء المدير في ضوء إيجابي. يمكن أن يؤدي هذا النهج إلى: خدمة عملاء متسرعة ومنخفضة الجودة، إذا تم تقييم العمل من خلال عدد العملاء، وليس من خلال جودة الخدمات، أو على العكس من ذلك، إلى طوابير طويلة ولا مبالاة بالعملاء، إذا كان تقييم الخدمة لا يعتمد العمل على العدد الإجمالي للعملاء الذين يتم خدمتهم؛ إلى نقل البضائع أو الركاب عالي السرعة، إذا تم تقييم عمل السائقين وفقًا لعدد عمليات التسليم يوميًا أو جعله يعتمد بشكل صارم على الجدول الزمني.

لكي يعكس المؤشر الوضع في سلسلة التوريد بشكل حقيقي، يجب أن:

• أن تكون مرتبطة بأهداف سلسلة التوريد؛
• التركيز على العوامل الهامة؛
• تكون قابلة للقياس في الواقع؛
• كن موضوعيا؛
• أن تكون مرتبطة بالنتائج الحالية وليس السابقة؛
• تكون قابلة للمقارنة مع المنظمات الأخرى والفترات الزمنية الأخرى؛
• تكون مفهومة لجميع الأطراف المعنية؛
• تجعل من الصعب التلاعب بها من أجل الحصول على بيانات مشوهة.

مقارنة مؤشرات الأداء اللوجستي

تساعد مؤشرات الأداء اللوجستي المديرين على:

• فهم مدى تحقيق الأهداف الراسخة؛
• مقارنة الأداء اللوجستي الحالي مع الأداء السابق؛
• مقارنة الخدمات اللوجستية في المنظمات المختلفة؛
• مقارنة مؤشرات الأداء لأجزاء مختلفة من LC؛
• اتخاذ القرارات بشأن الاستثمارات والتغييرات المقترحة؛
• قياس تأثير التغييرات على سلسلة التوريد؛
• تحديد المجالات التي تحتاج إلى التحسين.

كقاعدة عامة، لا يكون استخدام المؤشرات منطقيًا إلا إذا تمت مقارنتها بمؤشرات مماثلة للمؤسسات الأخرى أو بنفس المؤشرات التي تم الحصول عليها خلال فترة زمنية مختلفة. تتوفر طرق المقارنة التالية:

1. المقارنة مع المعايير المطلقة، أي. النتائج المثالية التي يمكن تحقيقها بشكل عام؛
2. تستخدم المقارنة مع المؤشرات المستهدفة أهدافًا يصعب تحقيقها ولكنها واقعية لتحقيق قيم معينة للمؤشرات؛
3. المقارنة مع الإنجازات السابقة تحلل النتائج التي تم الحصول عليها في الماضي؛
4. تعتمد المقارنة مع معايير المنافسين (المعيارية) على أداء أفضل المنافسين في الصناعة. يمكن أن تكون المقارنة المعيارية خارجية (مقارنة أداء المنافسين) وداخلية (مقارنة أداء الأقسام الفردية في مؤسسة واحدة).

اختيار مؤشرات الأداء للأنشطة اللوجستية

هناك مجموعة كبيرة ومتنوعة من المؤشرات عمل، والتي ليس من الضروري استخدامها كلها مرة واحدة. عند استخدام المؤشرات عملولتقييم فعالية الأنشطة اللوجستية، تنشأ مشكلة عدم الاتساق بين المؤشرات المختلفة عمل، والتي يمكن أن تعطي نتائج مختلفة. على سبيل المثال، إذا كانت الشاحنة تسير بسرعة أكبر من المعتاد، فإن عدد الكيلومترات لكل ساعة سفر يزداد، ولكن عدد الكيلومترات لكل لتر من الوقود ينخفض؛ وزيادة درجة أتمتة المستودعات تزيد من إنتاجية العمل، ولكنها تقلل من إنتاجية رأس المال؛ تؤدي الزيادة في عدد الموظفين إلى زيادة القوة الفعالة، ولكنها قد تقلل من عامل استغلال القدرة، وما إلى ذلك.

ولحل هذه المشكلة، يجب أن نتذكر أن مؤشرات القياس عمل- هذه ليست المهمة النهائية. توفر القياسات فقط معلومات مهمة للمدير، والتي يجب على أساسها أن يتوصل إلى نتيجة حول مدى نجاح سلسلة التوريد في تحقيق أهدافها. وبالتالي، فمن الضروري اختيار المؤشرات عملبناءً على الأهداف والغايات التي حددتها المنظمة لنفسها. على سبيل المثال، إذا تم تعيين المهمة لتعظيم سرعة ترقية MP من خلال LC في وقت قصير، فيجب على المديرين قياس سرعة MP وعدم القلق كثيرًا بشأن الإنتاجية؛ إذا قمت بتعيين مهمة - لتقليل التكاليف، فأنت بحاجة إلى استخدام مؤشرات مختلفة العمل مثلا في الصباحوقلق أقل بشأن عبء العمل. في بعض الأحيان يتجاهل المديرون هذا النهج باستخدام تلك المؤشرات عملأو تلك التي يسهل الحصول عليها أو الأكثر ملاءمة للاستخدام، أو تلك التي تم استخدامها من قبل، أو تلك التي تقدم عمل المدير في ضوء إيجابي. يمكن أن يؤدي هذا النهج إلى: خدمة عملاء متسرعة ومنخفضة الجودة، إذا تم تقييم العمل من خلال عدد العملاء، وليس من خلال جودة الخدمات، أو على العكس من ذلك، إلى طوابير طويلة ولا مبالاة بالعملاء، إذا كان تقييم الخدمة لا يعتمد العمل على العدد الإجمالي للعملاء الذين يتم خدمتهم؛ إلى نقل البضائع أو الركاب عالي السرعة، إذا تم تقييم عمل السائقين وفقًا لعدد عمليات التسليم يوميًا أو جعله يعتمد بشكل صارم على الجدول الزمني.

من أجل أن تعكس بشكل واقعي الوضع في سلسلة التوريد، المؤشر عمليجب:

· أن تكون مرتبطة بأهداف سلسلة التوريد.
· التركيز على العوامل المهمة.
· أن تكون قابلة للقياس بشكل واقعي.
· كن موضوعياً؛
· أن تكون مرتبطة بالنتائج الحالية وليس السابقة.
· أن تكون قابلة للمقارنة مع المنظمات الأخرى والفترات الزمنية الأخرى.
· أن تكون مفهومة لجميع الأطراف المعنية.
· تجعل من الصعب التلاعب بها للحصول على بيانات مشوهة.

مقارنة مؤشرات الأداء اللوجستي

المؤشرات عملالأنشطة اللوجستية تساعد المديرين:
· فهم مدى تحقيق الأهداف المحددة.
· مقارنة الأداء اللوجستي الحالي مع الأداء السابق.
· مقارنة الخدمات اللوجستية في المنظمات المختلفة.
· مقارنة مؤشرات الأداء لأجزاء مختلفة من LC.
· اتخاذ القرارات بشأن الاستثمارات والتغييرات المقترحة.
· قياس تأثير التغيرات على سلسلة التوريد.
· تحديد المجالات التي تتطلب التحسين.

استخدام المقاييس عملكقاعدة عامة، لا يكون لها معنى إلا إذا تمت مقارنتها بمؤشرات مماثلة لمؤسسات أخرى أو بنفس المؤشرات التي تم الحصول عليها خلال فترة زمنية مختلفة. تتوفر طرق المقارنة التالية:

1) المقارنة بالمعايير المطلقة ، أي. النتائج المثالية التي يمكن تحقيقها بشكل عام؛
2) المقارنة مع الأهداف يستخدم أهدافًا صعبة ولكنها واقعية لتحقيق قيم مؤشرات معينة؛
3) المقارنة مع الإنجازات الماضية ويحلل النتائج التي تم الحصول عليها في الماضي؛
4) المقارنة مع معايير المنافسين (المرجعية) يعتمد على أداء المنافسين الرائدين في الصناعة. يمكن أن تكون المقارنة المعيارية خارجية (مقارنة المؤشرات عملالمنافسين) والداخلية (مقارنة المؤشرات عملأقسام منفصلة لمنظمة واحدة).
أولاً،في الحاجة إلى تحديد الجميعالتكاليف المرتبطة بعمليات لوجستية محددة (مبدأ التكلفة الإجمالية)؛
ثانيًا،في تجميع النفقات ليس حول أقسام المؤسسة، ولكن حول العمل والعمليات التي تستوعب الموارد.

هناك حاجة إلى نظام لتقييم التكاليف اللوجستية فقط من قبل مديري الخدمات اللوجستية، الذين يأخذونه كأساس للعلاقات العامة. لا توجد قواعد أو قوانين تتطلب عرض تكاليف العملية في البيانات المالية. يتم عرض الاختلافات بين التقارير المالية وتقارير التكاليف اللوجستية في الجدول. 9.1.

الجدول 9.1

مقارنة بين التقارير اللوجستية والمالية

صفة مميزة	تقرير التكاليف اللوجستية	تقرير مالي
المستخدمين	إدارة الشركة	مستخدمو الطرف الثالث
الأهداف	تحسين MP وتدفق الخدمة والتدفقات ذات الصلة	الرقابة الإدارية، وتوفير القاعدة الضريبية
معايير الجودة	الامتثال للعمليات وملاءمة الحلول اللوجستية	الملاءمة للتدقيق والالتزام بالتعليمات
الجانب الزمني	الماضي، الحاضر و المستقبل	الماضي والحاضر
الهيكل والمحتوى	فردي، مصمم خصيصًا لكل شركة وحلول واتصالات محددة	موحدة بموجب القانون والمنظمات المهنية
مستوى التفاصيل	أكبر	الأصغر
شهره اعلاميه	قد تحتوي على معلومات لم يتم الكشف عنها لأطراف ثالثة	يحتوي على معلومات مفتوحة لأطراف ثالثة

متطلبات النظام المحاسبيالخدمات اللوجستيةالتكاليف

1. من الضروري تسليط الضوء على التكاليف التي تنشأ في عملية تنفيذ كل وظيفة لوجستية (انظر الشكل 9.2، أ).

2. من الضروري الاحتفاظ بالسجلات الخدمات اللوجستيةتكاليف العمليات اللوجستية لتحديد محددة الخدمات اللوجستيةالتكاليف المرتبطة عملية واحدة، ولكن الناشئة في أقسام مختلفة(انظر الشكل 9.2، ب).
3. من الضروري توليد معلومات حول أهم التكاليف.
4. من الضروري توليد معلومات حول طبيعة تفاعل أهم التكاليف مع بعضها البعض.
5. من الضروري تحديد التغيرات في التكاليف، التكاليف الناجمة عن التخلي عن هذه العملية.
6. وفقا لمبدأ التكاليف الإجمالية، لا يكفي التحكم فقط في تلك التكاليف التي يتم إنشاؤها داخل مؤسسة واحدة؛ من الضروري تحديد تكاليف جميع المشاركين في LC وتوضيح آلية تشكيلها والشروط المتبادلة .

هناك تنوع كبير وعدد كبير من المؤشرات التي لا يلزم استخدامها مرة واحدة. عند استخدام المؤشرات لتقييم فعالية الأنشطة اللوجستية، تنشأ مشكلة عدم الاتساق بين المؤشرات المختلفة، مما قد يعطي نتائج مختلفة. على سبيل المثال، إذا كانت الشاحنة تسير بسرعة أكبر من المعتاد، فإن عدد الكيلومترات لكل ساعة سفر يزداد، لكن عدد الكيلومترات لكل لتر من الوقود ينخفض؛ وزيادة درجة أتمتة المستودعات تزيد من إنتاجية العمل، ولكنها تقلل من إنتاجية رأس المال؛ تؤدي الزيادة في عدد الموظفين إلى زيادة القوة الفعالة، ولكنها قد تقلل من عامل استغلال القدرة، وما إلى ذلك.

ولحل هذه المشكلة، يجب أن نتذكر أن قياس مؤشرات الأداء ليس هو المهمة النهائية. توفر القياسات فقط معلومات مهمة للمدير، والتي يجب على أساسها أن يتوصل إلى نتيجة حول مدى نجاح سلسلة التوريد في تحقيق أهدافها. وبالتالي لا بد من اختيار المؤشرات بناء على الأهداف والغايات التي حددتها المنظمة لنفسها. على سبيل المثال، إذا تم تعيين المهمة لتعظيم سرعة ترقية MP من خلال LC في وقت قصير، فيجب على المديرين قياس سرعة MP وعدم القلق كثيرًا بشأن الإنتاجية؛ إذا قمت بتعيين مهمة - لتقليل التكاليف، فأنت بحاجة إلى استخدام مؤشرات التكلفة المختلفة والقلق بشكل أقل بشأن عبء العمل. في بعض الأحيان يتجاهل المديرون هذا النهج، ويستخدمون مقاييس يسهل الحصول عليها أو أكثر ملاءمة للاستخدام، أو تلك التي تم استخدامها من قبل، أو تلك التي تقدم أداء المدير في ضوء إيجابي. يمكن أن يؤدي هذا النهج إلى: خدمة عملاء متسرعة ومنخفضة الجودة، إذا تم تقييم العمل من خلال عدد العملاء، وليس من خلال جودة الخدمات، أو على العكس من ذلك، إلى طوابير طويلة ولا مبالاة بالعملاء، إذا كان تقييم الخدمة لا يعتمد العمل على العدد الإجمالي للعملاء الذين يتم خدمتهم؛ إلى نقل البضائع أو الركاب عالي السرعة، إذا تم تقييم عمل السائقين وفقًا لعدد عمليات التسليم يوميًا أو جعله يعتمد بشكل صارم على الجدول الزمني.

لكي يعكس المؤشر الوضع في سلسلة التوريد بشكل حقيقي، يجب أن:

• أن تكون مرتبطة بأهداف سلسلة التوريد؛
• التركيز على العوامل الهامة؛
• تكون قابلة للقياس في الواقع؛
• كن موضوعيا؛
• أن تكون مرتبطة بالنتائج الحالية وليس السابقة؛
• تكون قابلة للمقارنة مع المنظمات الأخرى والفترات الزمنية الأخرى؛
• تكون مفهومة لجميع الأطراف المعنية؛
• تجعل من الصعب التلاعب بها من أجل الحصول على بيانات مشوهة.

8.2.2. مقارنة مؤشرات الأداء اللوجستي

تساعد مؤشرات الأداء اللوجستي المديرين على:

• فهم مدى تحقيق الأهداف الراسخة؛
• مقارنة الأداء اللوجستي الحالي مع الأداء السابق؛
• مقارنة الخدمات اللوجستية في المنظمات المختلفة؛
• مقارنة مؤشرات الأداء لأجزاء مختلفة من LC؛
• اتخاذ القرارات بشأن الاستثمارات والتغييرات المقترحة؛
• قياس تأثير التغييرات على سلسلة التوريد؛
• تحديد المجالات التي تحتاج إلى التحسين.

كقاعدة عامة، لا يكون استخدام المؤشرات منطقيًا إلا إذا تمت مقارنتها بمؤشرات مماثلة للمؤسسات الأخرى أو بنفس المؤشرات التي تم الحصول عليها خلال فترة زمنية مختلفة. تتوفر طرق المقارنة التالية:

1. المقارنة بالمعايير المطلقة، أي. النتائج المثالية التي يمكن تحقيقها بشكل عام؛
2. المقارنة مع الأهدافيستخدم أهدافًا صعبة ولكنها واقعية لتحقيق قيم مؤشرات معينة؛
3. المقارنة مع الإنجازات الماضيةويحلل النتائج التي تم الحصول عليها في الماضي؛
4. المقارنة مع معايير المنافسين (المرجعية) يعتمد على أداء المنافسين الرائدين في الصناعة. يمكن أن تكون المقارنة المعيارية خارجية (مقارنة أداء المنافسين) وداخلية (مقارنة أداء الأقسام الفردية في مؤسسة واحدة).

بالإضافة إلى تحليل مؤشرات الأداء اللوجستي، هناك طريقة غير رسمية لتحديد المجالات التي تحتاج إلى تحسينات: إجراء مسح للموظفين الأكثر ارتباطًا باللوجستيات، وتبادل الأفكار. في هذه الحالة، يمكنك الحصول على أفكار قيمة واقتراحات ملموسة.

8.3. طرق تقدير التكاليف اللوجستية وطرق تحسينها

8.3.1. ميزات محاسبة التكاليف في الخدمات اللوجستية

تتدفق إدارة الأعمال الشاملة من خلال العديد من الأقسام المختلفة، ولكن طرق المحاسبة التقليدية تحسب التكاليف للمجالات الوظيفية الفردية، أي. نحن نعرف فقط تكلفة تنفيذ وظيفة معينة (الشكل 8.2، أ). وهذا لا يسمح بتحديد تكاليف العمليات اللوجستية الفردية، وتوليد معلومات حول أهم التكاليف وطبيعة تفاعلها مع بعضها البعض.

على سبيل المثال، لتلبية طلب العميل، من الضروري تنفيذ العمليات التالية: قبول الطلب، ومعالجة الطلب، والتحقق من الائتمان، والأعمال الورقية، وإكمال الطلب، والشحن، والتسليم، والفواتير. أولئك. تتكون التكاليف المرتبطة بعملية تنفيذ الطلب من العديد من التكاليف الناشئة في مجالات مختلفة، ومن الصعب دمجها في بند تكلفة واحد ضمن إطار المحاسبة الوظيفية. بالإضافة إلى ذلك، يتم تقليديًا دمج التكاليف في مجاميع كبيرة، مما لا يسمح بإجراء تحليل مفصل للتكاليف ذات الأصول المختلفة ومراعاة جميع النتائج المترتبة على قرارات الإدارة المتخذة بالتفصيل. ونتيجة لذلك، فإن القرارات المتخذة في مجال وظيفي واحد قد تؤدي إلى نتائج غير متوقعة في مجالات أخرى مجاورة.

على عكس النهج التقليدي لمحاسبة التكاليف، توفر الخدمات اللوجستية إدخال محاسبة التكاليف التشغيلية على طول المسار الكامل لحركة البضائع. في مجال الخدمات اللوجستية، الحدث الرئيسي، موضوع التحليل، هو طلب المستهلك والإجراءات اللازمة لتحقيق هذا الطلب. يجب أن تسمح لك عملية تحديد التكلفة بتحديد ما إذا كان أمر معين مربحًا وكيف يمكنك تقليل تكاليف تنفيذه. تعطي محاسبة التكاليف حسب العملية صورة واضحة عن كيفية تكوين التكاليف المرتبطة بخدمة العميل، وما هي حصة كل قسم فيها. من خلال جمع جميع التكاليف أفقيًا، يمكنك تحديد التكاليف المرتبطة بعملية فردية أو طلب أو خدمة أو منتج وما إلى ذلك. (الشكل 8.2، ب).

وينبغي إيلاء الاهتمام الرئيسي لخفض التكاليف، التي تحتل الحصص الأكبر في إجمالي جميع التكاليف اللوجستية. كما تبين الممارسة، فإن المكونات الرئيسية للتكاليف اللوجستية هي

معهد النقل والاتصالات
أساسيات اللوجستيات
"مؤشرات الأنشطة اللوجستية"
إعداد: بارانوفا ليودميلا فلاديميروفنا.
ملغ.oec
11. أنواع مؤشرات الأداء اللوجستي
2. استخدام المؤشرات اللوجستية
أنشطة
2.1. اختيار مؤشرات الأداء اللوجستي
2.2. مقارنة المؤشرات اللوجستية
أنشطة
3. طرق تقييم التكاليف اللوجستية وطرقها
تحسين
3.1. ميزات محاسبة التكاليف في الخدمات اللوجستية
3.2. طرق التحليل وطرق خفض المستويات
التكاليف اللوجستية
2

1. أنواع مؤشرات الأداء اللوجستي

للحفاظ على القدرة التنافسية العالية، يجب على LC باستمرار
تطوير وتحسين. للقيام بذلك تحتاج إلى أن يكون لديك وسيلة
تحديد النقاط التالية:
ما مدى جودة عمل LC
الوقت الحاضر
في أي اتجاه يجب أن تذهب؟
تحسين LC
ما مدى نجاحها؟
عملية تحويل LC إلى
الاتجاه المختار
رسم بياني 1. اتجاهات تحليل LC
يمكن الحصول على الإجابات على كل هذه الأسئلة من خلال تحليل المؤشرات
الأنشطة اللوجستية، لأن أنها تنعكس في شكل مكثف
حالة الأداء اللوجستي. يمكن أن تكون المؤشرات
مباشر أو غير مباشر، مطلق أو نسبي.
3

مطلق
مباشر
أعزب
المجموع
غير مباشر
محدد
نسبي
مترابطة
المؤشرات
الصورة 2. أنواع المؤشرات
4

غالبًا ما ترتبط المؤشرات غير المباشرة بالتمويل، على سبيل المثال.
الربحية أو فترة الاسترداد. من ناحية مالية
يتم تحديد المؤشرات بسهولة، تبدو مقنعة، تسمح بذلك
قارن النتائج التي تم الحصول عليها، وإعطاء عام
صورة للحالة الراهنة للدواء تحظى بشعبية كبيرة. و لكن في نفس الوقت
لديهم عدد من العيوب الهامة: فهي تعكس الماضي
النتائج، بطيئة في الاستجابة للتغيرات، تعتمد على عدد من
تقنيات المحاسبة، لا تأخذ في الاعتبار الجوانب الهامة من الخدمات اللوجستية، لا تفعل ذلك
عرض مشاكل محددة وطرق حلها.
المؤشرات المباشرة أكثر ملاءمة لتحليل أسباب الوضع الحالي.
الوضع والبحث عن حلول إدارية. ومنها: الوزن
البضائع المسلمة، معدل دوران المخزون، المسافة
نقل البضائع، عدد الطلبات غير المستوفاة، العدد
انتهاكات شروط التسليم ، الخ.
تتضمن المؤشرات المطلقة مؤشرات فردية (على سبيل المثال، حجم المبيعات
أو التوفر) والإجمالي (مؤشرات الميزانية العمومية وأرقام الدخل و
النفقات) المؤشرات.
وتنقسم المؤشرات النسبية إلى مؤشرات محددة (نسب القيم
المعلمات إلى العدد الإجمالي لأي كائنات)، مترابطة
(علاقات الكميات المختلفة مع بعضها البعض)، المؤشرات (النسب
الكميات المتجانسة مع بعضها البعض، والمقام هو القاعدة
قيمة).
5

تشمل مؤشرات أداء سلسلة التوريد الأكثر شيوعًا
المؤشرات التي تميز قوة LC والإنتاجية.
إن قوة LC ليست قيمة ثابتة معينة، كما هي
قد يبدو للوهلة الأولى، لكنه يظهر حقا
كفاءة تنظيم استخدام الموارد. الحقيقة انه
تعتمد القوة، أولاً، على طريقة استخدام الموارد، وثانياً، أنها تتغير بمرور الوقت. على سبيل المثال، الاحتراف أو
وبالتالي فإن عدم احتراف المديرين يمكن أن يزيد أو
تقليل إنتاجية المؤسسة في نفس الوقت
الموارد المتاحة. بالإضافة إلى ذلك، خلال يوم العمل
تنخفض إنتاجية الموظف، مما يؤدي إلى انخفاض
قوة. وفي هذا الصدد، كما ذكرنا سابقًا، هناك تصميم،
قوة فعالة وفعلية.
بالإضافة إلى قيمة القدرة المطلقة لتحليل الكفاءة
يتم استخدام معامل النشاط اللوجستي
استخدام الطاقة، مما يدل على حصة القدرة المصممة،
تستخدم فعلا. على سبيل المثال، إذا كان أسطول من المركبات
مصممة لتوصيل 100 طن من المواد أسبوعيًا، ولكن بشكل واقعي
يسلم 60 طنًا فقط، ثم عامل الاستفادة من طاقته
هو 60%.
6

أداء
يعد هذا المؤشر من أكثر المؤشرات استخدامًا.
هناك عدة أنواع من الأداء (الشكل 3).
أداء
عام
أداء
جزئي
أداء
أداء
معدات
أداء
تَعَب
أداء
عاصمة
تين. 3. أنواع الأداء
طاقة
أداء
7

الأداء العام - نسبة الإنتاجية الإجمالية
القدرة على المبلغ الإجمالي للموارد المستخدمة.
العيوب: استخدام وحدات القياس النقدية ل
مقارنة البسط والمقام مما يؤدي إلى الاعتماد عليه
تقنيات المحاسبة؛ صعوبات في تحديد القيم بدقة
جميع المكونات المستخدمة، وخاصة تلك غير الملموسة، مثل
مؤهلات الموظفين والظروف البيئية والسمعة
الشركات، وما إلى ذلك؛ استحالة تحديد أهم العوامل.
الإنتاجية الجزئية - نسبة الإنتاجية الإجمالية
القدرة على عدد الوحدات من مورد معين المستخدمة.
8

أمثلة:
أداء المعدات:
عدد رحلات الشاحنة؛
وزن البضائع المنقولة بواسطة الرافعة الشوكية؛
المسافة التي قطعتها الطائرة.
إنتاجية العمل:
عدد عمليات تسليم المنتجات لكل موظف؛
عدد الأطنان المنقولة في كل وردية عمل؛
عدد الطلبات التي يتم شحنها لكل ساعة عمل.
إنتاجية رأس المال:
عدد المنتجات المخزنة لكل وحدة نقدية
الاستثمارات
عدد عمليات التسليم لكل وحدة من رأس المال؛
الإنتاجية لكل روبل مستثمر فيه
معدات.
أداء الطاقة:
عدد عمليات التسليم لكل لتر من الوقود؛
حجم المنتجات المخزنة لكل كيلووات/ساعة من الكهرباء؛
القيمة المضافة لكل وحدة نقدية،
تنفق لكل وحدة من الطاقة.
9

10.

التكاليف اللوجستية (التكاليف) هي مجموع جميع التكاليف
المتعلقة بتنفيذ LO:
وضع أوامر لتوريد المنتجات،
شراء،
تخزين المنتجات الواردة،
النقل داخل الإنتاج، وسيطة
تخزين،
تخزين GP,
شحنة،
النقل الخارجي،
تكاليف الموظفين والمعدات والمباني ولوازم المستودعات،
لنقل البيانات عن الطلبات والأسهم والتسليم.
10

11. الشكل 4. تصنيف التكاليف اللوجستية

11

12.

التكاليف المباشرة يمكن أن تعزى مباشرة إلى المنتج،
الخدمة أو الطلب أو أي وسيلة محددة أخرى.
يمكن أن تعزى التكاليف غير المباشرة مباشرة إلى
الناقل فقط عن طريق إجراء الحسابات المساعدة.
التكاليف التي يمكن السيطرة عليها هي التكاليف التي يمكن السيطرة عليها
مستوى مركز المسؤولية (القسم).
التكاليف غير المنظمة - التكاليف التي يتحملها المركز
لا يمكن أن تتأثر المسؤولية، لأن هذه التكاليف
تنظم على مستوى الشركة ككل أو خارجيا (في
مؤسسة أخرى) LC.
التكاليف الإنتاجية هي تكاليف العمل المستهدف
خلق القيمة المضافة التي يريدها المستهلك و
الذي هو على استعداد لدفع ثمنه.
تكاليف الحفاظ على الأنشطة اللوجستية نفسها
لا يخلقون قيمة لأنفسهم، بل هم ضروريون،
على سبيل المثال، تكاليف النقل، والطلب،
التحقق من عمل الموظفين، والحفاظ على سجلات المنتج.
تكاليف التحكم هي تكاليف الأنشطة التي تهدف إلى
منع نتائج الخدمة غير المرغوب فيها
المستهلكين.
12

13.

تكاليف غير مربحة - تكاليف العمل الذي لا ينتج
نتائج مفيدة (التوقف، والانتظار).
تكاليف الفرصة البديلة (تكاليف الفرصة الضائعة)
تميز الأرباح الضائعة، وخسارة الأرباح من حقيقة ذلك
تم استخدام الموارد بطريقة معينة، والتي استبعدت
استخدام خيار آخر ممكن.
التكاليف الجزئية هي تلك التي تعزى إلى منتج معين،
ترتيب ونطاق النشاط أجزاء من التكاليف المخصصة وفقا ل
علامات معينة.
التكاليف الفعلية هي التكاليف التي تكبدتها بالفعل
هذا الكائن في الفترة قيد الاستعراض مع الحجم الفعلي
أوامر مكتملة.
التكاليف العادية هي متوسط ​​التكاليف المنسوبة إلى شيء معين
الكائن في الفترة قيد المراجعة بالحجم الفعلي
خدمة.
التكاليف المخططة هي التكاليف المحسوبة لهدف محدد
الكائن وفترة معينة مع البرنامج المخطط
الخدمة والتكنولوجيا المحددة.
13

14.

لكل مجال وظيفي من الخدمات اللوجستية محددة
المؤشرات، على سبيل المثال:
لشراء الخدمات اللوجستية: تكاليف الطلب،
تكلفة المواد المشتراة، ومبلغ الخصومات المستلمة،
عدد العمليات لكل موظف، عدد الأخطاء، العدد
الموردين المنتظمين، وموثوقية الموردين، والفرصة
عمليات التسليم غير المجدولة، وشروط الدفع للإمدادات، والتقييمات
الموردين، ونوعية المنتجات الموردة، وما إلى ذلك؛
تصنيف
الخدمات اللوجستية
التكاليف
للنقل
الخدمات اللوجستية:
موثوقية التسليم،
الوقت الإجمالي و
المسافة الكلية
توصيل،
نفقات
منح
في التين.
8.1. للتسليم، درجة
رضا العملاء، وتيرة الخدمة، الكمية
الخسائر والأضرار، زمن التحميل والتفريغ، الإجمالي
الوزن المنقول وعدد عمليات التسليم الخاطئة والأبعاد و
القدرة الاستيعابية للعربات الدارجة، والكفاءة المهنية للسائقين
وإلخ.؛
للوجستيات التخزين: معدل دوران المخزون
حجم المخزون، استغلال مساحة المستودع، حصة الطلبات،
راضية عن الأسهم، وحصة من إجمالي الطلب راضية
نفاد المخزون، مهلة الطلب، أخطاء في الاختيار
طلبات؛ إمكانية ظروف تخزين خاصة، الخ.
14

15. 2. استخدام مؤشرات الأداء اللوجستي 2.1. اختيار مؤشرات الأداء اللوجستي

هناك مجموعة كبيرة ومتنوعة من المؤشرات التي
ليس عليك استخدام كل شيء مرة واحدة. عند استخدام المؤشرات
لتقييم فعالية الأنشطة اللوجستية ينشأ
مشكلة عدم الاتساق بين المؤشرات المختلفة التي يمكن أن تعطي
نتائج متباينة. على سبيل المثال، إذا كانت الشاحنة تسير بشكل أسرع،
من المعتاد، يزداد عدد الكيلومترات في الساعة من السفر، ولكن
يتم تقليل عدد الكيلومترات لكل لتر من الوقود؛ زيادة في الدرجة
أتمتة المستودعات تزيد من إنتاجية العمل، ولكن
يقلل من إنتاجية رأس المال. زيادة في عدد الموظفين
يؤدي إلى زيادة في القوة الفعالة، ولكن قد يقلل
عامل استخدام الطاقة، الخ.
ولحل هذه المشكلة، يجب أن نتذكر أن مؤشرات القياس
النشاط ليس المهمة النهائية. القياسات فقط
تقديم معلومات مهمة للمدير بناءً عليها
والذي يجب عليه أن يستنتج إلى أي مدى سلسلة التوريد
يحل المهام الموكلة إليها بشكل جيد. هكذا،
فمن الضروري اختيار المؤشرات بناء على الأهداف والغايات التي
لقد وضعت المنظمة نفسها.
على سبيل المثال، قمنا بتعيين مهمة لتعظيمها
سرعة تقدم SE من خلال LC، ثم يجب على المديرين قياسها
سرعة MP ولا تقلق كثيرًا بشأن الأداء؛ لو
لقد حددنا مهمة تقليل التكاليف، ثم يجب علينا استخدامها
مؤشرات تكلفة مختلفة وأقل قلقًا
15
حول عبء العمل.

16.

في بعض الأحيان يتجاهل المديرون هذا النهج، باستخدام تلك المؤشرات
والتي هي أسهل للحصول عليها أو أكثر ملاءمة للاستخدام، والتي
تم استخدامها من قبل أو تلك التي تمثل عمل المدير في
ضوء مواتية.
هذا النهج يمكن أن يؤدي إلى:
إلى خدمة العملاء المتسرعة وذات الجودة الرديئة إذا
يتم تقييم العمل من خلال عدد العملاء، وليس من خلال جودة الخدمات؛
لطوابير الانتظار الطويلة واللامبالاة بالعملاء في حالة تقييم العمل
لا يعتمد على العدد الإجمالي للخدمة
العملاء؛
إلى البضائع المسرعة أو الركاب
النقل، إذا تم تقييم عمل السائقين وفقًا لذلك
عدد الولادات يوميا أو يعتمد بشكل صارم على
الفنون التصويرية.
16

17.2.2. مقارنة مؤشرات الأداء اللوجستي

تساعد مؤشرات الأداء اللوجستي
المديرين:
فهم مدى نجاح تحقيق الأهداف المحددة
الأهداف
مقارنة الأداء اللوجستي الحالي مع الأداء السابق
مقارنة الخدمات اللوجستية في المنظمات المختلفة؛
مقارنة مؤشرات الأداء لأجزاء مختلفة من LC
اتخاذ القرارات بشأن الاستثمارات والمقترحة
التغييرات
قياس تأثير التغييرات على سلسلة التوريد
تحديد المجالات التي تحتاج إلى التحسين
الشكل 5. الغرض من مؤشرات الأداء اللوجستي
17

18.

استخدام المؤشرات، كقاعدة عامة، يكون له معنى فقط في
عند مقارنتها بمؤشرات مماثلة لدول أخرى
الشركات أو مع نفس المؤشرات التي تم الحصول عليها ل
فترة زمنية أخرى.
المقارنة مع المعايير المطلقة، أي.
النتائج المثالية الممكنة بشكل عام
يصل
المقارنة مع استخدامات الأهداف
من الصعب تحقيقها ولكنها أهداف واقعية
تحقيق قيم مؤشرات معينة
المقارنة مع تحليلات الإنجازات السابقة
النتائج التي تم الحصول عليها في الماضي
المقارنة مع معايير المنافسين
(المعيار) يعتمد على أداء الأفضل
المنافسون في الصناعة (قد يكونون خارجيين
(مقارنة أداء المنافسين) والداخلية
(مقارنة مؤشرات الأقسام الفردية
منظمة واحدة)).
الشكل 6 هناك طرق المقارنة التالية
18

19.

بالإضافة إلى تحليل مؤشرات الأداء اللوجستي، هناك
طريقة غير رسمية لتحديد المجالات التي تحتاج إلى تحسينات:
مسح للموظفين الأكثر ارتباطًا باللوجستيات،
تبادل الأفكار المتبادلة.
في هذه الحالة، يمكنك الحصول على أفكار قيمة ومحددة
عروض.
19

20. 3. طرق تقييم التكاليف اللوجستية وطرق تحسينها 3.1. ميزات محاسبة التكاليف في الخدمات اللوجستية

يمر MP الشامل عبر العديد من الأقسام المختلفة، ولكن
طرق المحاسبة التقليدية تحسب التكاليف عن طريق
مجالات وظيفية منفصلة، ​​أي. نحن نعرف فقط ما
يعد تنفيذ هذه الوظيفة أو تلك أمرًا مكلفًا (الشكل 7.، أ).
وهذا لا يسمح بتخصيص التكاليف للخدمات اللوجستية الفردية
العمليات، وتوليد معلومات حول التكاليف الأكثر أهمية و
وعن طبيعة تعاملهم مع بعضهم البعض.
على سبيل المثال، لتلبية طلب العميل، من الضروري تنفيذه
العمليات التالية: قبول الطلب، معالجة الطلب، التحقق
القرض، الأعمال الورقية، إكمال الطلب، الشحن،
التسليم، الفواتير. أولئك. التكاليف المرتبطة بالعملية
تنفيذ الطلب، يتكون من العديد من التكاليف الناشئة
في مجالات مختلفة، ودمجها في بند نفقات واحد في
في إطار المحاسبة الوظيفية أمر صعب. علاوة على ذلك، تقليديا
يتم دمج التكاليف في مجاميع كبيرة، وهو ما لا يسمح بذلك
تحليل مفصل للتكاليف من أصول مختلفة، مع الأخذ في الاعتبار
تفاصيل جميع النتائج المترتبة على قرارات الإدارة المتخذة. في
ونتيجة لذلك، فإن القرارات المتخذة في مجال وظيفي واحد قد تكون
يؤدي إلى نتائج غير متوقعة في أمور أخرى ذات صلة
المناطق.
20

21.

الشكل 7. أساليب محاسبة التكاليف
21

22.

على عكس النهج التقليدي لمحاسبة التكاليف، والخدمات اللوجستية
ينص على إدخال محاسبة التكاليف التشغيلية في جميع أنحاء
مسارات حركة النائب.
في مجال الخدمات اللوجستية، الحدث الرئيسي وموضوع التحليل هو الطلب.
المستهلك والإجراءات لتحقيق هذا الطلب. التكلفة
يجب أن تتيح التكاليف إمكانية تحديد ما إذا كان سيتم إحضار طلب معين
الربح وكيف يمكنك تقليل تكاليفه
أداء. محاسبة التكاليف حسب العملية تعطي صورة واضحة عن
كيف يتم تشكيل التكاليف المرتبطة بخدمة العملاء، ما هو
نصيب كل قسم فيها. تلخيص جميع النفقات ل
أفقيا، فمن الممكن تحديد التكاليف المرتبطة بالفرد
العملية، الطلب، الخدمة، المنتج، الخ. (الشكل 7، ب).
وينبغي التركيز على خفض التكاليف،
احتلال الحصص الأكبر في إجمالي جميع التكاليف اللوجستية.
كما تبين الممارسة، المكونات الرئيسية للخدمات اللوجستية
التكاليف هي تكاليف النقل والمشتريات (تصل إلى
60%) وتكاليف الاحتفاظ بالمخزون (تصل إلى 35%).
22

23. الشكل. 8. اعتماد التكاليف اللوجستية على جودة أداء الدواء

ميزة أخرى للتكاليف اللوجستية هي زيادتها الحادة
الحساسية للتغيرات في جودة أداء الدواء (الشكل 8)
الشكل. 8. اعتماد التكاليف اللوجستية على جودة العمل
مساءً
23

24.

عندما ترتفع جودة أداء الدواء إلى مستوى معين
تنمو التكاليف اللوجستية خطيًا ثم بشكل كبير.
على سبيل المثال، إذا أردنا تحسين جاهزية نظام التوزيع لـ
الإمدادات من 78 إلى 79%، تكاليف صيانة المخزون الآمن
سوف تضطر إلى زيادة بنحو 5 ٪. إذا قررنا زيادة
الاستعداد للولادة من 98 إلى 99٪ (أيضًا بنسبة 1٪ ولكن في الأعلى
جودة العمل)، وهذا يتطلب زيادة في التكاليف بنسبة 13٪.
وبالتالي، تفاصيل محاسبة التكاليف في مجال الخدمات اللوجستية
يكون:
1. ضرورة تحديد كافة التكاليف المرتبطة بشكل محدد
العمليات اللوجستية (مبدأ التكاليف الإجمالية)؛
2. في تجميع النفقات ليس حول أقسام المؤسسة، ولكن
حول الوظائف والعمليات التي تستهلك الموارد.
24

25. مقارنة التقارير اللوجستية والمالية

هناك حاجة إلى نظام لتقييم التكاليف اللوجستية من قبل المديرين فقط
اللوجستية، والتي تأخذها كأساس للعلاقات العامة. لا قواعد أو قوانين
تتطلب محاسبة تكاليف العمليات في البيانات المالية.
الاختلافات بين التقارير المالية وتقارير التكلفة اللوجستية
يتم عرضها في الجدول.
مقارنة بين التقارير اللوجستية والمالية
25

26. متطلبات النظام المحاسبي للتكاليف اللوجستية

من الضروري تسليط الضوء على التكاليف التي تنشأ في هذه العملية
تنفيذ كل وظيفة لوجستية.
من الضروري تتبع تكاليف العمليات اللوجستية
تحديد التكاليف المحددة المرتبطة بعملية واحدة،
ولكنها تنشأ في أقسام مختلفة.
من الضروري توليد معلومات حول أهمها
التكاليف.
من الضروري توليد معلومات حول الشخصية
تفاعل التكاليف الأكثر أهمية مع بعضها البعض.
من الضروري تحديد التغيرات في التكاليف والتكاليف الناجمة عن ذلك
رفض هذه العملية.
وفقا للمبدأ، فإن التكاليف الإجمالية ليست كافية
السيطرة فقط على تلك التكاليف التي تنشأ داخل
مؤسسة واحدة، فمن الضروري تحديد تكاليف جميع المشاركين
LCs ومعرفة آلية تشكيلها والمتبادلة
تكييف.
26

27.3.2. طرق التحليل وطرق خفض مستوى التكاليف اللوجستية

قواعد تحليل التكاليف اللوجستية:
من الضروري تحديد وتبرير بوضوح أنواع محددةالتكاليف،
والتي ينبغي أن تدرج في مخطط التحليل.
يتم تحديد مراكز التكلفة، أي وظيفية
مجالات العمل حيث تتركز التكاليف الكبيرة وأين
إن خفض مستواها يمكن أن يوفر قيمة مضافة متزايدة
للمستهلك.
تم الكشف عنها نقاط مهمةتركيز التكاليف داخل كل منها
مركز تركزهم، أي مناطق فردية داخل مركز واحد
التكاليف.
ويجب أن تعزى التكاليف إلى عوامل محددة ذات صلة
لتقييم الإجراءات البديلة، ووضع معايير القبول
قرارات.
تعتبر جميع التكاليف بمثابة تدفق واحد مصاحب
عملية تجارية محددة.
ينبغي اعتبار التكلفة هي المبلغ الذي يدفعه المستهلك، و
وليس كمجموع التكاليف الناشئة داخل المؤسسة كما
كيان قانوني.
يتم تصنيف التكاليف حسب خصائصها وتحليلها بأي طريقة،
إجراء تشخيص التكلفة.
تعتمد عملية تقدير التكاليف اللوجستية على الأحكام الذاتية و
القرارات، حيث لا توجد قواعد واضحة لتحديد التكاليف
تضمينها في التحليل وكيفية توزيعها عبر وسائل الإعلام المختلفة.
27

28.

المرجعية
يكلف
تحليل
التكلفة الوظيفية
تحليل
الشكل 9 طرق تحليل التكاليف اللوجستية
المقارنة المعيارية تكشف عن هيكل التكاليف اللوجستية، التي لا تزال قائمة
مُسَمًّى التحليل الاستراتيجيالتكاليف اللوجستية.
يعتمد تحليل التكلفة على دراسة عناصر التكلفة و
تهدف إلى خفض التكاليف.
ويستند تحليل التكلفة الوظيفية على شامل
دراسة المراحل الفردية لعملية تنفيذ الطلب
المستهلكين ومعرفة إمكانية توحيدها
الانتقال إلى تقنيات أرخص.
28

29.

طرق لتقليل التكاليف اللوجستية
البحث والحد من تلك الأنشطة (الإجراءات، الأعمال، العمليات)
التي لا تخلق قيمة مضافة، من خلال التحليل والمراجعة
الموردين.
إجراء المفاوضات مع الموردين والمشترين لإنشاء
انخفاض أسعار البيع والتجزئة، وهوامش الربح التجارية.
مساعدة الموردين والمشترين على تحقيق المزيد
منخفضة التكلفة (برامج تطوير أعمال العملاء، والندوات
للبائعين).
التكامل إلى الأمام والخلف لضمان السيطرة على المشتركة
التكاليف.
البحث عن بدائل أرخص للموارد.
تحسين تنسيق أنشطة المؤسسة مع الموردين و
المستهلكين في LC، على سبيل المثال، في مجال التسليم في الوقت المحدد
المنتجات، مما يقلل من تكاليف إدارة المخزون والتخزين،
التخزين والتسليم.
التعويض عن نمو التكلفة في رابط واحد من LC عن طريق خفض التكاليف في
رابط آخر.
استخدام أساليب العمل التقدمية للتحسين
إنتاجية الموظف.
تحسين استخدام موارد المؤسسة وأكثر كفاءة
إدارة العوامل المؤثرة على مستوى التكاليف الإجمالية.
تحديث أغلى أجزاء خطاب الاعتماد أثناء التنفيذ
الاستثمار في الأعمال التجارية.
29

30. أسئلة الاختبار

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
ما هي الأسئلة التي يجيب عليها تحليل مؤشرات الأداء اللوجستي؟
تصنيف المؤشرات والأمثلة.
عامل استغلال الطاقة.
الإنتاجية وأنواعها.
التكاليف اللوجستية.
تصنيف التكاليف اللوجستية.
أمثلة على مؤشرات المجالات الوظيفية لإدارة الخدمات اللوجستية.
المبدأ الأساسي لاختيار مؤشرات تحليل النشاط والأمثلة
سوء اختيار مؤشرات الأداء اللوجستي.
المتطلبات الأساسية لمؤشرات الأداء اللوجستي.
وصف طرق لمقارنة المؤشرات.
الاختلافات بين الأساليب التقليدية واللوجستية في محاسبة التكاليف اللوجستية،
تفاصيل محاسبة التكاليف في الخدمات اللوجستية.
ما الفرق بين التقارير المالية وتقارير التكلفة اللوجستية؟
ما هي التكاليف اللوجستية التي يجب التركيز على تقليلها؟
وصف اعتماد حجم التكاليف اللوجستية على التغييرات
جودة العمل الدوائي.
متطلبات نظام محاسبة التكاليف اللوجستية.
طرق تحليل التكاليف اللوجستية.
طرق خفض مستوى التكاليف اللوجستية.