سيستخدم مركز الابتكار MTS الجديد منهجية رشيقة. تقوم MTS بإنشاء مركز ابتكار داخلي

MTS يخلق المركز الداخليوقال ممثل المشغل ديمتري سولودوفنيكوف لفيدوموستي إنه سيعمل على تطوير الخدمات، وسيشكل أيضًا نهجًا جديدًا لتطوير وإطلاق المنتجات والخدمات. سيبدأ المركز أنشطته بتطوير الحلول السحابية - وفي غضون ثلاثة أشهر ستطلق MTS خدمة تأجير سعة الخادم (IaaS) لـ عملاء الشركة. ويقول سولودوفنيكوف إنه سيعمل أيضًا على تطوير حلول متنقلة في مجال الطب. تم تعيين فلاديمير خرينكوف، الذي كان يرأس سابقًا قسم التكامل وتطوير الأعمال في MTS، رئيسًا للقسم الجديد، الذي سيقدم تقاريره مباشرة إلى رئيس MTS أندريه دوبوفسكوف.

وقال دوبوفسكوف في وقت سابق إن MTS تريد التوقف عن كونها مجرد مشغل اتصالات وستقدم خدمات عند تقاطع تكنولوجيا المعلومات والاتصالات. إن تطوير مثل هذه الخدمات التي لا تتعلق مباشرة بأعمال الاتصالات سيكون جزءًا من استراتيجية MTS الجديدة، كما يقول شخص مقرب من إدارتها. استراتيجية جديدةكان مجلس إدارة المشغل سيناقش الأمر في أحد الاجتماعات الأخيرة، ويتبع ذلك من مواد MTS.

ويأمل سولودوفنيكوف أن يؤدي إنشاء مركز للابتكار إلى تقليل الوقت الذي يستغرقه إطلاق منتجات جديدة بمقدار 3 إلى 4 مرات. وستعمل باستخدام منهجية تطوير مرنة (رشيقة). سيتم إدارة عمل القسم من قبل ما يصل إلى عشرة مديرين. بالنسبة لكل تطوير، سيقومون بتعيين مجموعة منفصلة من الموظفين من مختلف الأقسام والشركات التابعة لشركة MTS، والذين سيكونون كلهم ​​خاصين بهم قبل الإطلاق التجاري للمنتج. وقت العملتكريس فقط لهذا المشروع. وبحسب سولودوفنيكوف، فإن المركز سيوحد خبرات مجموعة MTS بأكملها. بالإضافة إلى ذلك، قامت الشركة بتبسيط العمليات التجارية الرئيسية المتعلقة بإعداد الخدمات الجديدة. وقال خرينكوف من خلال الخدمة الصحفية، إن كل هذا سيسمح لنا بالجمع بين الخبرة والتجربة والكفاءة المهنية لموظفي شركة التلفزيون "مع بساطة العمليات التجارية للشركات الناشئة".

مع إدخال أساليب رشيقة، سيتم تخفيض التطوير من سنة إلى ثلاثة أشهر، كما يقول أحد موظفي إحدى شركات الاتصالات.

خصصت Megafon التطوير في عام 2011 خدمات إضافية(VAS)، وإنتاج المحتوى وتطويره، والحلول السحابية والتجارة عبر الهاتف المحمول في شركة Megalabs التابعة. يقول سولودوفنيكوف إن مركز الابتكار في MTS يجب أن يوحد المتخصصين من مختلف الأقسام والشركات التابعة، كما أن إنشاء شركة فرعية منفصلة سيتطلب بناء مخططات إدارة رأسية جديدة. في حين أن الهدف الرئيسي للمركز، على العكس من ذلك، هو تشكيل عمليات تجارية مبسطة لتقليل الوقت الذي يستغرقه إطلاق المنتجات.

تمتلك شركة Vimpelcom أيضًا قسمًا للمنتجات المبتكرة والتحليلية، وهو يعمل بشكل وثيق مع المقر الرئيسي للشركة في أمستردام والقسم الرقمي لشركة Vimpelcom Ltd. وقالت ممثلة المشغل آنا أيباشيفا في لندن.

"Tutu.ru": التطور الطبيعي

جاء التطوير السريع من تكنولوجيا المعلومات، ويتفق الخبراء الذين قابلتهم RBC على أن تقديم Agile للشركات في هذه الصناعة هو أكثر من منطقي. يقول أليكسي سباسكي، الرئيس التنفيذي لشركتي تكنولوجيا المعلومات Phobos وDeimos: "إن تكنولوجيا المعلومات ليست مجالًا يُقبل فيه الكثير من الأعمال الورقية والموافقات التي لا نهاية لها". — سوق التكنولوجيا هو الأكثر تنافسية وديناميكية، فهو لا ينمو عن طريق التوسع البسيط. تتمتع الفرق الصغيرة والسريعة بكل المزايا هنا. أندرويد، على سبيل المثال، تم تطويره بواسطة ثمانية أشخاص.

غالبًا ما تلجأ شركات البرمجيات إلى Agile بمفردها. هذا ما حدث مع خدمة السفر الروسية عبر الإنترنت Tutu.ru. واجهت الشركة مشاكل إدارية عندما كانت تشهد نموًا سريعًا في عام 2013، حيث وصل عدد موظفي أقسام التطوير والاختبار إلى 40 شخصًا، وأصبحت إجراءات العمل مربكة، وخاض المديرون المسؤولون عن تطوير المنتجات المختلفة معركة مستمرة للحصول على متخصصين ذوي خبرة، وقاموا بتحميلها؛ مع العشرات من المهام في نفس الوقت. واشتكى مطورو البرامج من عدم توفر الوقت الكافي لتحقيق أي شيء. لقد نضج القرار من تلقاء نفسه. يتذكر قائلا: "قمنا بتقسيم الأشخاص إلى فرق صغيرة مكونة من سبعة إلى تسعة أشخاص وركزنا على جعل وظائف الموقع مفيدة للعميل، وليس مجرد أداء المهام ضمن دورهم". المدير الفني"Tutu.ru" فاديم ميلنيكوف. "في غضون شهر، كانت خمسة فرق تعمل بكامل طاقتها."

المديرون الذين لم يبرمجوا أنفسهم، ولكنهم أشرفوا على حل المشكلات، تمكنوا من التركيز على دراسة احتياجات الجمهور ومراقبة عدد أكبر من المشاريع. وعلى الرغم من تضاعف عدد فرق التطوير، إلا أن ذلك لم يتطلب زيادة في عدد المديرين.

إن استخدام ممارسات Agile على جميع المستويات سمح لـ Tutu.ru بالتطور منتج جديد"الحافلة" التي تتيح لك شراء التذاكر عبر الإنترنت لرحلات الحافلات بين المدن، أسرع من المنافسين في الاستجابة لظهور خط جديد من التعريفات من شركات الطيران (التذاكر بأسعار مخفضة للركاب بدون أمتعة) وإضافة خيار البحث عنها مثل هذه التذاكر.

ميلنيكوف مقتنع بأنه كان من الممكن تطبيق Agile بالكامل في الشركة على وجه التحديد لأن أسلوب الإدارة العام في الشركة كان دائمًا غير رسمي ومرن: "إن Agile لدينا هو، في المقام الأول، النظرة العالمية لمديري الشركة وأصحابها، الذين يدركون أفضل طريقةحل النزاعات عند تقاطع الكفاءات - التواصل، وليس التسلسل الهرمي. ومع ذلك، فهو يؤكد أن إدخال Agile لم يؤد إلى أي تسريع ثوري للعمليات: "لم يكن الأمر كما لو كان سيئًا - وفجأة أصبح جيدًا، على الرغم من أن كل شيء تحسن في المتوسط".

بالنسبة لشركة صغيرة تعمل على تطوير التطبيقات عبر الإنترنت، يعد Agile حلاً طبيعيًا. من الأصعب بكثير التخلي عن التسلسل الهرمي لصالح السرعة في الشركات الكبيرة.

فلاديمير خرينكوف (الصورة: فلاديسلاف شاتيلو / RBC)

MTS: بدون تعصب

بدأت MTS بالتفكير في Agile عندما بدأت الشركة في دخول سوق جديد لنفسها - وبدأت في تقديم حلول عند تقاطع تكنولوجيا المعلومات والاتصالات. يقول فلاديمير خرينكوف، مدير مركز MTS للابتكار: "إن توقيت تطوير المنتج مهم للغاية هنا: إذا استغرقت وقتًا طويلاً، فسوف تتفوق على منافسيك، أو قد يختفي الطلب". — لقد تغير نهج الإنتاج: فقد أصبح من المربح عدم التركيز على التطوير الطويل للمنتجات الكبيرة والمعقدة، بل التركيز على وقت قصيرإطلاق ما يسمى بالمنتج الأدنى القابل للتطبيق (MVP) والبدء على الفور في تحسينه، وتلقي التعليقات من العملاء.

تم إدخال الأساليب الرشيقة إلى الشركة تدريجيًا. في نهاية عام 2015، قامت غالينا إيلشوك، مديرة قسم تطوير MTS، بدعوة مستشار Agile Dmitry Lobasev للمساعدة في تحسين عمل أحد مجالات تكنولوجيا المعلومات. لم تكن الشركة راضية عن السرعة التي تم بها تطوير منتجات البرمجيات الجديدة (في المتوسط ​​1.5-2 سنة)، فضلا عن الفشل المستمر في الالتزام بالمواعيد النهائية التقويمية. كشفت المراجعة التي أجراها Lobasev عن العديد من المشكلات النموذجية الشركات الكبيرة. لم يهتم المديرون برضا العملاء، معتقدين أن الشيء الرئيسي هو التوقيع على المستندات، ولم يسعىوا على الإطلاق للحصول على تعليقات على الطلبات المقدمة بالفعل. قبلته السلطات - وكان جيدًا. تتطلب جميع القرارات المتعلقة بتطوير برامج جديدة موافقة 15-20 مديرا، الذين، بدلا من الاجتماع والاتفاق على القضايا المثيرة للجدل، دخلوا في مراسلات مطولة.

من خلال تنظيم العمل في فرق متعددة الوظائف حيث يعمل الموظفون جنبًا إلى جنب اتجاهات مختلفةوقد حققت إدارة الشركة تخفيضاً في عدد الموافقات عدة مرات. واتضح أيضًا أن بعض التطبيقات والوظائف التي كان المبرمجون يطورونها لفترة طويلة وباستمرار لم تعد هناك حاجة إليها من قبل المستخدمين.

ونتيجة لذلك، بدأت المواقف تجاه إعداد المشروع تتغير. "على سبيل المثال، الشركة المخصصة للتطوير بوابة الشركاتيقول ديمتري لوباسيف: "أكثر من عام". "في النهاية، طرحنا مناقصة وأكملناها في ثلاثة أسابيع فقط. تم إطلاقه واختباره. لقد أتاحت لنا ردود الفعل تحسين البوابة التي هي قيد العمل بالفعل.

بدأ تطبيق النهج الذي تم اختباره بنجاح في مجال تكنولوجيا المعلومات تدريجيًا في جميع أنحاء الشركة. مركز الابتكار MTS، الذي تم إنشاؤه في أكتوبر من العام الماضي، يقدم تقاريره مباشرة إلى رئيس الشركة بنية بسيطة: هذه ثلاث فرق مكونة من عشرة أشخاص، يوجد في الجهاز ثلاثة أشخاص فقط يقومون بتنسيق الفرق مع مناطق أخرى.

كل موظف في المركز لديه موظف واحد فقط المؤشر الرئيسيالنجاح - إكمال المهمة التي يعمل عليها فريقه حاليًا. يجلس أعضاء الفريق في نفس الغرفة للتواصل بسرعة وتجنب الاجتماعات غير الضرورية. يقول خرينكوف: "نقوم الآن بإصدار MVP خلال ثلاثة أشهر ونبدأ على الفور في التواصل مع العميل". — على سبيل المثال، قررنا في العام الماضي إطلاق خدمة الحوسبة السحابية وتخزين البيانات للعملاء من الشركات الكبيرة. أطلقوه بسرعة في أبسط نسخة، وقال العميل الأول: لديك مركز معالجة بيانات واحد فقط - مركز بيانات، ماذا سيحدث إذا حدث شيء ما له؟ لقد أنشأنا اثنتين أخريين في سانت بطرسبرغ ونوفوسيبيرسك، وسرعان ما أصبح الطلب على الخدمة أكثر. وباستخدام نفس النموذج، تم إنشاء تطبيق التطبيب عن بعد، والذي يسمح لك بالتشاور عبر الإنترنت مع الأطباء في مختلف التخصصات. حاليًا، ينتج مركز MTS للابتكار تطبيقات في أربعة مجالات: التقنيات السحابية، والصحة الرقمية، والتعليم، والرياضة الإلكترونية.

قامت الشركة أيضًا بتبسيط إجراءات تمويل المشاريع بشكل كبير: في السابق، يمكن أن تستمر العملية لعدة أشهر، والسؤال الآن هو تخصيص أموال صغيرة نسبيًا للشركة - ما يصل إلى 100 مليون روبل. - يمكن حلها خلال يوم واحد.

يعتقد خرينكوف أن السبب وراء قدرة MTC على الاستفادة من Agile هو الافتقار إلى التعصب: "لم ننقل جميع الموظفين البالغ عددهم 75 ألفًا إلى Agile: نحن نكرر الأساليب الناجحة بشكل تدريجي للغاية، ونكيفها مع كل اتجاه. إن العمل في بعض المشاريع التي تتطلب استثمارات كبيرة من المال والوقت المرتبط بمخاطر عالية سيظل متتاليًا.

NPM: الأجهزة بسرعة الفيسبوك

بدأت شركة Novosibirsk NPM، إحدى أكبر الشركات المصنعة لمعدات صناعة المشروبات في روسيا، في توريد أجهزتها إلى الخارج منذ عدة سنوات وواجهت منافسة شرسة. "كلاهما و الشركات المصنعة الأجنبيةفي المتوسط، تستغرق معدات تعبئة زجاجات البيرة حوالي عامين لإعداد جهاز جديد، ولكن من حيث جودة المنتجات وتصميمها، فهي متقدمة بعقود. يقول سيرجي تشيرفا، مدير NPM Agile: "من المستحيل اللحاق بهم بنفس سرعة التطوير".

يعمل سيرجي في الشركة منذ ما يقرب من 20 عامًا - حيث كان يشارك في التسويق وزيادة المبيعات. لقد توصلت إلى منصب جديد لنفسي منذ عامين، عندما أصبحت مهتمًا بمنهجية التطوير المرنة، وتساءلت، مستوحاة من أمثلة Facebook وAmazon، عما إذا كان من الممكن إنتاج أجهزة جديدة من خلال التكرارات، أي الإصدار أولاً النسخة الأساسية، ومن ثم تحديثه. يقول تشيروا: "تستغرق المنتجات في قطاع التصنيع الحقيقي سنوات من أجل الإنشاء والتغيير". — هل يمكن للنهج المستعار من تكنولوجيا المعلومات أن يزيد من السرعة والجودة في إنتاج الأجهزة؟ لقد أثبتت تجربتنا أن ذلك ممكن”.

تم اختيار النظام الذكي Craftap Smart، الذي صممه مصممو الشركة، ليكون بمثابة محك يمكنه صب البيرة تلقائيًا في حاويات من أي حجم، مع منع تكوين الرغوة.

مخطط التطوير التقليدي - يقوم المسوقون بإنشاء مفهوم الجهاز، قسم التصميميصنع نموذجًا أوليًا، ثم تقوم الأقسام الأخرى بإعداد الوثائق واختباره ونقله أخيرًا إلى الإنتاج. قررت إدارة NPM المخاطرة وتصنيع جهاز جديد بنفس الطريقة التي يتم بها تصنيع المنتجات البرمجية: إصدار الإصدار الأول بسرعة، ثم تحسينه.

وخصصت إدارة الشركة متخصصين من مختلف الخدمات للعمل على الجهاز. عمل المصممون بالتعاون مع متخصصين في التسويق والإنتاج. يقول تشيروا: "في أعنف خططنا، أردنا تطوير منتج أسرع بمرتين من المعتاد، خلال 12 شهرًا". "ونتيجة لذلك، قاموا بتصنيعها في ستة وباعوا الدفعة بأكملها، معظمها في الخارج. لو قمنا بتطوير Craftap Smart بالطريقة المعتادة، لكنا لا نزال بعيدين عن عمليات التسليم الأولى، وربما لم نكن لنبتكره أبدًا.

كلف تطوير وإنتاج الدفعة الأولى 7 ملايين روبل بالفعل في الشهر السابع من بداية التطوير، تم بيع الأجهزة بمبلغ إجمالي قدره 3 ملايين روبل. (جهاز واحد يكلف 3 آلاف دولار، أو حوالي 180 ألف روبل)، وبحلول نهاية عام 2017، تخطط الشركة لبيع Craftap Smart مقابل 10 ملايين روبل. كل شهر.

هذا المثال ليس فريدا. حاليًا، يتعاون مستشار Agile Lobasev مع إحدى أكبر شبكات محطات الوقود: مما يساعد على تحسين بناء محطات الوقود الجديدة. "هنا نواجه مشكلة "البئر" الكلاسيكية. النقطة المهمة هي أن الشركة لديها العديد من الأقسام التي تركز على تنفيذ العمليات وتلبية مؤشرات الأداء الرئيسية الخاصة بها: استكشاف المواقع المناسبة، والمحامين، والأمن، والبنائين، وتجارة التجزئة،" كما يقول لوباسيف. - يتواصل كل "بئر" مع الاتجاهات الأخرى، ويرسل عددًا كبيرًا من المستندات عبر البريد. لقد قمنا بتوحيد ممثلي هذه "الآبار" في فريق Agile واحد ودعوتهم للاجتماع عدة مرات في الأسبوع لمناقشة القضايا المتعلقة بجميع الكائنات بشكل مشترك.

عندما بدأ الناس في التواصل بشكل منتظم، اتضح أن المناطق الفردية قد لا تنتظر بعضها البعض - على سبيل المثال، فوجئ المحامون عندما علموا أنه يمكنهم البدء في إعداد المستندات حتى قبل الانتهاء من العمل الرئيسي في المشروع، وليس في غضون شهر، كما كان مخططا في الأصل. والأهم من ذلك، بدأ تحديد المشاكل بشكل أسرع (مع المواعيد النهائية، والمتطلبات الجديدة من خدمات الطرق، وما إلى ذلك)، وبالتالي بدأت مناقشة طرق حلها بشكل أسرع.

رشيقة لا يرحم

إذا استمعت إلى الدعاة الرشيقين، فقد تعتقد أن هذه التقنية هي الدواء الشافي، لكن هذا ليس هو الحال، كما يقول أليكسي سباسكي. كقاعدة عامة، يلتزم أتباع هذه التقنية الصمت بشأن الإخفاقات، مشيرين إلى عدم أخلاقية ذكر الشركات التي لم تسر الأمور على ما يرام. ولكن هناك العديد من هذه الأمثلة.

عندما دعا سبيربنك ديمتري لوباسيف لتنفيذ Agile في عام 2012، من بين الفرق الخمسة التي أنشأها، بدأ فريق واحد فقط العمل بالفعل. تعارضت تقنيات التصميم الرشيقة مع التسلسل الهرمي للبنك المكون من 14 مستوى. "وهذا ما يسمى عادة التراث - ثقافة الشركاتيقول ديمتري: "الذي يقاوم التغيير". لا يمكن الحكم على مدى تقدم تنفيذ منهجية التطوير المرنة إلا بشكل غير مباشر. على سبيل المثال، أعد Sberbank تعليقًا على مادة RBC هذه لأكثر من أسبوع، لكنه لم يتمكن أبدًا من الاتفاق عليه.

إذا اتبعت شركة ما الموضة دون أن تفهم جيدًا ما تريد تحقيقه في النهاية، فإن تطبيق Agile سيتبين أنه مضيعة للمال، كما يقول جميع الخبراء الذين قابلتهم RBC. وهذا ليس خطأ رخيصا. "يتلقى المتخصصون الرشيقون في البنوك والشركات الكبرى من 100 ألف إلى 600 ألف روبل. يقول لوباسيف: "في اليوم الواحد". - في المتوسط المرحلة الأولىتنفق شركات التحويل حوالي 10 ملايين روبل.

يعترف الكثيرون أنه خلال الأشهر الأولى من التحول السريع، يسود الارتباك في الشركات. يقول المدير: "بالنسبة للموظفين الذين لم يعملوا بهذه الطريقة من قبل، فإن هذا أمر غير عادي وغير مريح". شركة روسية- مطور لعبة RPF Anti Danilevsky. "يعتقد بعض الناس أن هذا مضيعة لوقت العمل الثمين وينظرون إليه بشكل سلبي." وفقا لملاحظات خرينكوف، فإن الموظفين العاديين يقبلون التغييرات بسهولة أكبر، لكن المديرين، كقاعدة عامة، غير راضين - فهم يفقدون الفرصة لاستخدام الموظفين لحل مشاكلهم. في ممارسة لوباسيف، كانت هناك أمثلة عندما كانت مقاومة المديرين قوية للغاية لدرجة أنه كان على الشركات أن تختار: إما تقليص الإصلاحات أو طرد أولئك الذين قاوموا.

يشير أناتولي شين، الرئيس التنفيذي لشركة تكنولوجيا المعلومات Accera، إلى المفارقة التالية: يتم تنفيذ Agile في معظم الشركات باستخدام منهجية الشلال. أي أن المدير أمر، وأنفقت الإدارات الأموال وأبلغت عن التحول السريع الناجح. وهذا يوضح إلى أي مدى لا تزال الممارسة بعيدة عن النظرية.

وقال ديمتري سولودوفنيكوف، ممثل المشغل، إن MTS تقوم بإنشاء مركز ابتكار داخلي يعمل على تطوير الخدمات ويشكل أيضًا نهجًا جديدًا لتطوير وإطلاق المنتجات والخدمات.

سيبدأ المركز أنشطته بتطوير الحلول السحابية - وفي غضون ثلاثة أشهر ستطلق MTS خدمة تأجير سعة الخادم (IaaS) لعملاء الشركات. ويقول سولودوفنيكوف إنه سيعمل أيضًا على تطوير حلول متنقلة في مجال الطب. تم تعيين فلاديمير خرينكوف، الذي كان يرأس سابقًا قسم التكامل وتطوير الأعمال في MTS، رئيسًا للقسم الجديد، الذي سيقدم تقاريره مباشرة إلى رئيس MTS أندريه دوبوفسكوف.

وقال دوبوفسكوف في وقت سابق إن MTS تريد التوقف عن كونها مجرد مشغل اتصالات وستقدم خدمات عند تقاطع تكنولوجيا المعلومات والاتصالات. إن تطوير مثل هذه الخدمات التي لا تتعلق مباشرة بأعمال الاتصالات سيكون جزءًا من استراتيجية MTS الجديدة، كما يعلم شخص مقرب من إدارتها. كان مجلس إدارة المشغل سيناقش الإستراتيجية الجديدة في أحد الاجتماعات الأخيرة، على النحو التالي من مواد MTS.

ويأمل سولودوفنيكوف أن يؤدي إنشاء مركز للابتكار إلى تقليل الوقت الذي يستغرقه إطلاق منتجات جديدة بمقدار 3 إلى 4 مرات. وستعمل باستخدام منهجية تطوير مرنة (رشيقة). سيتم إدارة عمل القسم من قبل ما يصل إلى عشرة مديرين. لكل تطوير، سيقومون بتعيين مجموعة منفصلة من الموظفين من مختلف الأقسام والشركات التابعة لشركة MTS، والتي، حتى الإطلاق التجاري للمنتج، ستكرس كل وقت عملهم فقط لهذا المشروع. وبحسب سولودوفنيكوف، فإن المركز سيوحد خبرات مجموعة MTS بأكملها. بالإضافة إلى ذلك، قامت الشركة بتبسيط العمليات التجارية الرئيسية المتعلقة بإعداد الخدمات الجديدة. وقال خرينكوف من خلال الخدمة الصحفية، إن كل هذا سيسمح لنا بالجمع بين الخبرة والتجربة والكفاءة المهنية لموظفي شركة التلفزيون "مع بساطة العمليات التجارية للشركات الناشئة".

مع إدخال أساليب رشيقة، سيتم تخفيض التطوير من سنة إلى ثلاثة أشهر، كما يقول أحد موظفي إحدى شركات الاتصالات.

في عام 2011، خصصت Megafon تطوير الخدمات الإضافية (VAS)، وإنتاج المحتوى وتطويره، والحلول السحابية والتجارة عبر الهاتف المحمول لشركة Megalabs التابعة. يقول سولودوفنيكوف إن مركز الابتكار في MTS يجب أن يوحد المتخصصين من مختلف الأقسام والشركات التابعة، كما أن إنشاء شركة فرعية منفصلة سيتطلب بناء مخططات إدارة رأسية جديدة. في حين أن الهدف الرئيسي للمركز، على العكس من ذلك، هو تشكيل عمليات تجارية مبسطة لتقليل الوقت الذي يستغرقه إطلاق المنتجات.

تمتلك شركة Vimpelcom قسمًا للمنتجات المبتكرة والتحليلية، وهو يعمل بشكل وثيق مع المقر الرئيسي للشركة في أمستردام والقسم الرقمي لشركة Vimpelcom Ltd. وقالت ممثلة المشغل آنا أيباشيفا في لندن. ورفض ممثل شركة T2 RTK Holding (العلامة التجارية Tele2) التعليق.

يتحدث مدير مركز MTS للابتكار فلاديمير خرينكوف عن كيفية الحفاظ على المرونة على الرغم من حجمها الكبير.

لا، الأمر لا يتعلق بالتقسيم المثالي للوزن الثقيل. إنه على وشكحول Agile - منهجية تسمح لك بتطوير برامج مرنة تلبي جميع المتطلبات الأعمال الحديثة. لكن كلما كانت الشركة أكبر، كلما اعتبرت أكثر خرقاء. وكلما زاد صعوبة التكيف مع الاتجاهات التقنية الجديدة. ومع ذلك، في الآونة الأخيرة، توقفت Agile عن أن تكون سمة من سمات شركات تكنولوجيا المعلومات الصغيرة حصريا وأصبح الطلب عليها بشكل متزايد بين اللاعبين الكبار. من بينها أكبر مشغل في روسيا الاتصالات الخلويةمتس. سيتحدث فلاديمير خرينكوف عن ميزات الانتقال إلى التقنيات المرنة، وما إذا كان يمكن الوثوق بها لحل المشاريع ذات الأهمية الوطنية.

رشيقة الآن على شفاه الجميع. في السابق، كانت منهجية التطوير المرنة سمة من سمات شركات تكنولوجيا المعلومات الصغيرة. تكتسب Agile اليوم شعبية بين الشركات الكبيرة مثل MTS. منذ 15 عامًا، وبالنظر إلى المستقبل المشرق لسوق تكنولوجيا المعلومات العالمي من قمم جبال ولاية يوتا، قام 17 متخصصًا في تكنولوجيا المعلومات بتطوير بيان Agile.

أستطيع أن أتخيل مدى دهشتهم إذا رأوا في مكان ما في الأفق أنباء عن عقد مؤتمر حول موضوع "المناهج المرنة لإدارة المشاريع العامة" في روسيا في عام 2016. مشاريع الدولة فهمت؟! إن ما تم اختراعه للمطورين واستخدامه بنشاط من قبل الشركات الناشئة في مجال تكنولوجيا المعلومات يتم تنفيذه الآن على مستوى الحكومات الوطنية. لماذا؟ لماذا؟ والأهم من ذلك، هل من الممكن حقًا أن تكون مرنًا إذا لم تكن شركة ناشئة وكان فريقك يضم أكثر من عشرة موظفين - على سبيل المثال، 7000 مرة؟

لدي ما أقوله عن هذا، لأنني أعرف كيف تعمل المنهجية المرنة في MTS، مع عشرات الآلاف من الموظفين ومئات الملايين من المشتركين.

اختبار المرونة

اسمحوا لي أن أبدي تحفظا على الفور: التنفيذ السريع للابتكارات هو أساس عملنا، وكان كذلك دائما. نحن نعمل من أجل سوق تنافسيحيث تنعكس سرعة إصدار خدمة جديدة بشكل مباشر على مستوى الدخل الذي ستجلبه لنا. نحن ببساطة لا نستطيع، ولا نستطيع أبدًا، أن نقضي سنوات في تنسيق إنشاء تطبيق أو جمع الكثير من الأوراق لتحديث التعريفة. ولكن، كما ترى، من السهل أن تقول إنك تطلق الحد الأدنى من المنتجات القابلة للتطبيق إذا كان منتجك يضم في البداية عشرة عملاء أو مائة. من السهل الحديث عن النهج الفردي وسرعة الاستجابة لرغبات العملاء، حتى عندما يكون هناك الآلاف منهم. ولكن عندما يكون لديك أكثر من 100 مليون مشترك، فمن غير المرجح أن يكونوا مستعدين لتقدم لهم شيئًا "الحد الأدنى القابل للتطبيق"، ومن غير المرجح أن تكون مستعدًا للاستجابة بسرعة لجميع رغباتهم لتحسين المنتج.

ولهذا السبب كان من الواضح لنا على الفور أن تنفيذ النهج الرشيق سيتطلب منا مرونة خاصة، وأن طريقنا في هذا الاتجاه سيختلف عن مسار الشركات الناشئة.

لماذا تتغير عندما يكون كل شيء "يطير" بالفعل

دعونا أولاً نكتشف سبب حاجتنا لهذا على الإطلاق. MTS هي الشركة الرائدة في سوق خدمات الاتصالات الروسية. الابتكار والقدرة على الاستجابة السريعة للتغيرات بيئة خارجيةوطلبات العملاء هي أساس وجودنا. لكننا منذ فترة طويلة أكثر من مجرد مشغل اتصالات. على وجه الخصوص، تتطور MTS بنجاح في سوق تكنولوجيا المعلومات؛ لدينا أكثر من 20 شركة خاصة بنا تطبيقات الهاتف الجوال، نحن نقدم الخدمات السحابية وحلول إنترنت الأشياء. ويفرض هذا السوق وتيرة أعلى للتكيف مع التغيير. ولذلك أدركنا أنه من أجل تنفيذ المشاريع التي تتطلب كفاءات جديدة ومستوى جديد من المرونة من الموظفين، نحتاج إلى شكل جديد من التفاعل داخل الشركة، وقمنا بتنفيذه على أساس المركز الخاصابتكار.

أود أن أشير على الفور إلى أن هذا ليس مركزًا للبحث والتطوير؛ فنحن لا نشارك فقط في التطوير والبحث عن مجالات جديدة، ولكن أيضًا في تنفيذ المشاريع مزيد من التطويرمنتجات. داخل المركز، يتم إنشاء فرق Agile الكلاسيكية لكل اتجاه: يعمل جميع الموظفين المشاركين في المشروع في غرفة واحدة، مما يوفر الوقت الذي قد يقضونه في المراسلات والاجتماعات التي لا نهاية لها؛ يشاركون في تطوير منتج أو اتجاه واحد فقط؛ تهدف جهودهم إلى حل مشاكل أساسية محددة، وليس إلى وضع خطط بعيدة المدى.

اتضح أن هناك الكثير من الشركات الناشئة تحت جناح الشركة الرائدة في السوق. وفي الوقت نفسه، لا تهدر فرق Agile الوقت في التوصل إلى "حصان كروي في الفراغ"؛ فهي تصنع الحد الأدنى من المنتجات القابلة للتطبيق، وتستمع إلى العملاء وتنقح المنتج بناءً على رغباتهم.

الوقت قيم

يتم ضمان السرعة العالية لإطلاق المنتجات ليس فقط من خلال تبسيط التفاعل داخل الفريق، ولكن أيضًا من خلال إنشاء تنسيق خاص لتنسيق قرارات الفريق. على سبيل المثال، يمكننا الموافقة على تمويل المشروع على مستوى رئيس MTS في غضون ساعة واحدة فقط. بالنسبة لشركة تضم عشرات الآلاف من الموظفين والمساهمين حول العالم، فهذه نتيجة مذهلة دون مبالغة. كيف يمكننا تحقيق ذلك؟

أولاً، يتم ضمان سهولة الاتفاق على التمويل من خلال النهج التكراري - نحن لا نتحدث عن تخصيص ميزانية ضخمة لمدة خمس سنوات مقدمًا، فنحن نفكر دائمًا في مهمة محددة للمستقبل القريب وحجم الموارد اللازمة لحل هذه المهمة . ثانياً، انخفضت سرعة تخصيص التمويل بشكل حاد بسبب إنشاء نموذج خاص للموافقة. وبالتالي، يتم تعيين نائب رئيس مشرف لكل مشروع من مشاريع مركز الابتكار. وتستغرق موافقتنا طريقًا مختصرًا - حيث يشارك فيها فقط نائب الرئيس المشرف ورئيس MTS.

كما ترون، لا توجد روابط وسيطة إضافية في هذه السلسلة. وأكرر أن عملية تخصيص الموارد المالية بأكملها تنتهي في غضون ساعة. قد تعتقد أن هذا يتعلق فقط ببعض التحسينات الطفيفة على الخدمات الحالية أو إطلاق المنتجات لجماهير محدودة للغاية، ولكن الأمر ليس كذلك: تعمل فرق Agile الأولى من MTS على مشاريع واسعة النطاق تراهن عليها الشركة. تطوير الخدمات السحابية والصحة الإلكترونية (الطب الإلكتروني).

الصخور تحت الماء

الآن عن الشيء الأكثر إثارة للاهتمام - حول المزالق التي قد تواجهها في طريق تنفيذ منهجية مرنة في شركة كبيرة.

قد تكون العقبة الأولى هي عقلية الناس. ليس كل موظف مستعدًا للتكيف بسرعة مع تنسيق العمل الجديد: فقد يصبح الأمر صعبًا مستوى جديدالمسؤولية، والحاجة إلى العمل على مشروع واحد فقط، وفهم أن المنتج الذي تم طرحه للعالم ليس نقطة نهائية جميلة للمشروع، بل مجرد بداية العمل عليه. بالنسبة لنا، من المستحيل استدعاء هذه الصعوبات الحرجة، لأن الأسواق التي تعمل فيها MTS، تتطلب دائما استعداد الموظفين للتغيير، وتبين أن غالبية المتخصصين منفتحون وقادرون على التحول إلى شكل جديد من العمل. لكن بالنسبة لبعض الشركات الكبيرة، يمكن أن تصبح هذه المشكلة عائقًا خطيرًا.

الميزة الثانية، والتي ذكرتها بالفعل، هي أننا لا نستطيع تحمل تكاليف إطلاق منتج "الحد الأدنى القابل للتطبيق" وتقديمه لعشرات الملايين من العملاء في وقت واحد. من غير المرجح أن يكون المشتركون لدينا على استعداد للتغيير معنا - فهم ما زالوا يريدون، وبحق تمامًا، على الفور (ويفضل أن يكون الأول) الحصول على الحد الأقصى جودة المنتج. وهنا نفس عشرات الآلاف من الموظفين لدينا الشركات التابعة، شركاؤنا المخلصون المستعدون لأن يصبحوا أول مستخدمي منتجات MTS المبتكرة. ومن خلال تلقي التعليقات منهم، نقوم بتحسين خدماتنا وتخصيص الخدمات لتلبية الاحتياجات الحقيقية لعملائنا. هذا مورد لا تملكه أي شركة ناشئة.

كيف تعمل

نقوم حاليًا باختبار حل سحابي جديد، وكان مفهوم المنتج في البداية يتضمن تخزين البيانات في مركز بيانات واحد. لكن العميل الأول أشار إلى أنه لضمان المستوى المطلوب من موثوقية الخدمة، يرى أنه من المهم أن يكون لديك نسخة احتياطية في مركز بيانات ثانٍ يقع في مدينة أخرى. لقد قمنا بتعديل مفهوم المنتج بسرعة، وهو الآن شرط أساسي لتقديم الخدمة. لدينا بنية تحتية خاصة متطورة (في في هذه الحالة- مراكز البيانات الخاصة بنا في سبع مدن في روسيا)، وهذا يسمح لنا بالتكيف بسرعة مع هذه الرغبات.

علاوة على ذلك، إذا أظهرت الاختبارات رد فعل سلبي للمنتج، فإننا نغلق المشروع. نحن لا نضيع المال والجهد في تحسين شيء من الواضح أنه لن يصبح قابلاً للتطبيق إلى ما لا نهاية - ليس وفقًا لمشاعرنا، ولكن وفقًا لعملائنا. إن القدرة على سماع العملاء والاستجابة السريعة لرغباتهم هي أساس Agile في فهمنا.

ما هي النتائج التي نتوقعها؟ ما هي الأهداف التي نضعها لأنفسنا؟ نخطط لتحقيق سرعة الشركات الناشئة في مجال تكنولوجيا المعلومات - عندما يتم تنفيذ الفكرة التي نشأت في الصباح إلى حل عملي في مساء نفس اليوم، وتنتقل المنتجات الجديدة الكبيرة من الفكرة إلى الإطلاق في غضون 3-4 أشهر. نريد أيضًا أن يستفيد عملاؤنا من حيث جودة المنتجات المقدمة لهم من خلال القدرة على تخصيص الخدمات بشكل أسرع وأكثر دقة، مع الأخذ بعين الاعتبار تعليق. بشكل عام، تخطط MTS في عام 2017، من خلال مركز الابتكار، لإطلاق حوالي عشرة منتجات رقمية كبيرة في أربعة مجالات عمل جديدة لـ MTS.

الشيء الرئيسي هو عدم تفويت الشيء الرئيسي

بدلاً من الخاتمة، سأشير إلى ما يلي: أرى أن مفتاح النجاح في تنفيذ أي منهجية جديدة هو عدم التقليل من المزايا الموجودة بالفعل في الشركة عند تطبيقها، ولكن جعلها تعمل لمهامك الجديدة في شكل جديد. لقد قمنا بتعيين أفضل المتخصصين في السوق (بعد كل شيء، معظمهم موجودون معنا بالفعل)، واستفدنا من الفرصة لاختبار الخدمة مع فرق من الموظفين (يوجد منهم الكثير بحيث يمكننا تجميع المجموعات المستهدفة لأي خدمة ) وقاعدة مخلصة (التي تشكلت على مدى عقود). أنا متأكد من أنه سيكون لديك مزاياك الخاصة التي يمكن أن تصبح الأساس لبناء أي نظام، لتنفيذ أي منهجية - سواء كانت Agile العصرية اليوم، أو ما تعتقد شخصيًا أنه أكثر فعالية.