Бизнес симуляция примеры. Передача и разработка бизнес симуляций. Провидение бизнес-симуляции: примеры и выводы

Текущая страница: 1 (всего у книги 18 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]

Мэттью Диксон, Брент Адамсон
Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе

Издано с разрешения литературного агентства Andrew Nurnberg


© The Corporate Executive Board Company, 2011

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014


Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»


© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес

– Вы узнаете, какие качества отличают чемпионов продаж и как из средних продавцов сделать выдающихся

– Вы сможете построить по-настоящему успешный отдел продаж

– Вы научитесь продавать больше уже завтра

Эту книгу хорошо дополняют:

СПИН-продажи

Нил Рекхэм


Арифметика продаж. Руководство по управлению продавцами

Тимур Асланов


Клиенты на всю жизнь

Карл Сьюэлл


Отдел продаж под ключ

Сергей Капустин и Дмитрий Крутов


СПИН-продажи. Практическое руководство

Нил Рекхэм


К черту цены! Создавайте ценность

Том Снайдер, Кевин Кирнс

Членам всех существующих на свете советов директоров, день за днем требующих от нас идей, достойных их времени и внимания

Предисловие

История продаж развивалась неторопливо и последовательно, однако и в ней случилось несколько настоящих прорывов, полностью изменивших направление этого вида деятельности. Но прорывы, отмеченные радикально новым мышлением и исключительным улучшением результатов, происходили довольно редко. За прошедшее столетие я могу припомнить лишь три подобных случая.

Первый прорыв

Первый прорыв начался около ста лет назад – тогда страховые компании обнаружили, что могут удвоить продажи благодаря простому изменению стратегии. До этого гигантского скачка продажей страховых полисов (как и многих других продуктов – мебели, предметов домашнего обихода, производственного оборудования) занимались сотрудники отдела продаж. Они заключали контракты с клиентами, а затем еженедельно наносили им визиты, чтобы получить страховую премию или очередной платеж. Когда число клиентов переваливало за сотню, сотрудник отдела продаж становился слишком занятым сбором еженедельных платежей и ему уже было не до новых контрактов. Затем чью-то гениальную голову посетила мысль, которая позже трансформировалась в то, что мы сейчас называем моделью «охотник – фермер». Ранее один и тот же человек продавал полисы и собирал взносы; теперь эти обязанности разделили. Так появились продавцы , занимающиеся исключительно продажами, и их подкрепление в лице менее опытных (и, следовательно, не таких дорогостоящих) сборщиков , которые отслеживали уже имеющихся клиентов и собирали взносы. Эта идея была невероятно успешной и в одночасье изменила всю индустрию страхования. Концепция быстро распространилась и на другие сферы, и продажи впервые обрели «чистоту»: с них сняли бремя сбора выплат.

Второй прорыв

Мы не знаем, когда именно была предложена идея разделения на продавцов и сборщиков, а вот точная дата второго грандиозного прорыва нам известна. Он случился в июле 1925 года, когда Эдвард Стронг1
Эдвард Стронг (1884–1963) – американский ученый, один из создателей прикладной психологии и пионер изучения рекламы, автор известного теста для измерения отношения к профессиям. Прим. перев.

Опубликовал «Психологию продаж». В этом труде речь шла о новых и весьма плодотворных идеях технологии продаж, таких как описание свойств и преимуществ товара, работа с возражениями, закрытие сделки и, возможно, самый важный момент – открытые и закрытые вопросы2
Открытый вопрос предполагает ответ в произвольной форме; закрытый – предлагает выбрать ответ из предложенного перечня. Прим. ред.

Благодаря этой книге стало ясно, что людей можно научить продавать лучше и эффективнее, и это послужило толчком к развитию обучения продажам.

Сейчас, когда мы оглядываемся назад из наших дней, столь богатых знаниями, многое из того, о чем писал Стронг, кажется наивным и даже несколько неуклюжим. Однако он – и те, кто за ним последовал, – навсегда изменили облик продаж. Возможно, наиболее важным вкладом Стронга в развитие этой отрасли человеческой деятельности стала мысль о том, что продавцом вовсе не обязательно родиться, что существует набор определенных навыков, которые можно освоить. Для 1925 года это была невероятно смелая идея. В результате в торговлю пришли совершенно новые люди и, как повествуют рассказы тех времен, эффективность продаж резко возросла.

Третий прорыв

Третий значительный прорыв случился в 1970-х, когда исследователей заинтересовала мысль о том, что навыки и техники, которые работают при небольших продажах, могут серьезно отличаться от тех, что необходимы для более крупных и сложных сделок. Мне повезло стать одним из участников этой революции. В 1970-х я возглавлял большой исследовательский проект, в рамках которого отслеживалась работа 10 тысяч человек в 23 странах. Мы организовали наблюдение за сотрудниками и их предложениями о продаже, рассмотрев в итоге более 35 тысяч вариантов, и проанализировали, почему при комплексных продажах какие-то из них оказывались успешнее других. Проект длился двенадцать лет, и по его результатам было издано несколько трудов, первым из которых стала книга «СПИН-продажи»3
Рекхэм Н. СПИН-продажи. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. Прим. перев.

Так было положено начало тому, что теперь мы называем эрой консультативных продаж. Это был прорыв, потому что появились более изощренные модели комплексных продаж и в итоге, как и при предыдущих прорывах, результативность значительно возросла.

За последние тридцать лет в технике продаж появилось множество небольших усовершенствований, но того, что мы могли бы назвать прорывами, меняющими условия игры, все-таки не наблюдалось. Да, появились такие понятия, как автоматизация продаж, воронка продаж и концепция CRM – управление взаимоотношениями с клиентами. Все бóльшую роль стали играть технологии. С появлением интернета произошли огромные перемены в транзакционных продажах. Но все эти изменения были отнюдь не революционными, зачастую сомнительными с точки зрения эффективности, и ни одно из них, по моему мнению, нельзя считать прорывом в полном смысле этого слова – изменением, которое позволило бы продавать совершенно по-новому и более эффективно.

Революция в закупках

Любопытно, что прорыв все-таки имел место – но на другой стороне торгового взаимодействия. Настоящая революция произошла в закупках. В 1980-е работа в этой сфере была кадровым тупиком, но сейчас закупки превратились в значимую стратегическую силу. Вооружившись действенными методологиями, такими как стратегия сегментации поставщиков и сложные модели управления цепочкой поставок, закупки потребовали фундаментальных изменений в продажах на уровне мышления.

Я все ждал, высматривая признаки того, как сфера продаж отреагирует на изменения в сфере закупок. Если и суждено состояться следующему прорыву в продажах, полагал я, то он должен стать реакцией на революцию в закупках. Это было похоже на ожидание неминуемого землетрясения. Ты знаешь, что оно должно произойти, но предсказать, когда именно, не можешь – ты только чувствуешь, что это случится, вот-вот случится. Но ничего подобного не происходило.

Четвертый прорыв?

Все вышесказанное подводит меня к книге «Чемпионы продаж» и работе Sales Executive Council (SEC). Говорить, что это тот прорыв, которого мы так долго ждали, еще рановато. Время покажет. Но на первый взгляд у этого исследования имеются все признаки того, что оно способно изменить правила игры. Прежде всего, как и в других случаях, оно бросает вызов традиционным представлениям. Однако нам требуется нечто большее, поскольку безумных идей, нарушающих устоявшиеся представления, в мире предостаточно. Это исследование отличает от других прорывов и роднит с ними следующее – как только руководители отделов продаж вникают в его содержание, они говорят: «Ну конечно! Все это кажется нелогичным, но смысл тут есть! И как я раньше до этого не додумался?!» Логика, которую вы обнаружите в «Чемпионах продаж», приводит к неминуемому выводу: перед нами образчик совершенно иного мышления, но это работает.

Я не намерен портить вам аппетит пересказом деталей или кульминационных моментов. Я лишь поясню, почему данное исследование представляется мне наиболее важным за последние годы шагом в понимании искусства продаж и почему оно достойно носить гордое имя «прорыв».

Это хорошее исследование

Исследование весьма солидное, и поверьте, я не так-то легко разбрасываюсь подобными комплиментами. Во многих так называемых исследованиях продаж имеются методологические дыры, причем настолько большие, что сквозь них можно пролететь на авиалайнере. Мы живем в эпоху, когда любой консультант и любой автор спешат заявить о том, что они провели «исследование», лишь бы доказать эффективность того, что они продают. Когда-то наличие исследования гарантировало, что написанному поверят; теперь же это скорее гарантия потерять доверие. Покупатели со здравым цинизмом относятся к ничем не подтвержденным заявлениям разного рода, которые маскируются под исследование: «Исследование доказало, что после завершения нашей тренинг-программы продажи возрастают более чем вдвое» или «В своем исследовании мы обнаружили, что, когда продавцы используют нашу модель семи типов покупателей, удовлетворенность клиента возрастает на 72%». Подобные утверждения не подкреплены никакими доказательствами и сильно подрывают доверие к настоящим исследованиям.

Я был на конференции в Австралии, когда впервые услышал о том, что у SEC имеется новое удивительное исследование эффективности продаж.

Должен признать, что, хоть я всегда уважал SEC и знал, что их методология весьма надежна, я все-таки до такой степени разуверился в исследованиях, что подумал: «Ну что ж, наверняка это окажется очередным разочарованием». Вернувшись в свой офис в Виргинии, я пригласил команду исследователей провести со мной денек, и мы частым гребнем прошлись по их методологии. Признаюсь, я заранее был уверен, что непременно обнаружу в их работе серьезные упущения. В частности, меня волновали два момента:

1. Разделение всех продавцов на пять категорий. В исследовании говорилось, что каждый сотрудник отдела продаж попадает в один из пяти четко определенных типов:

Работяга

Строитель Отношений

Одинокий Волк

Решатель Проблем


Мне эта классификация показалась наивной и сомнительной. Чем вы руководствовались, спрашивал я авторов, когда проводили разграничения на пять типов? Почему не на семь? Или, скажем, не на десять? Но они смогли показать, что эти категории не были взяты с потолка, а возникли в результате обширного и глубокого статистического анализа. К тому же в отличие от многих исследователей они понимали, что эти пять категорий представляют собой поведенческие модели, а вовсе не узко определенные личностные типы. Я был доволен: мой первый тест они успешно прошли.

2. Ловушка сравнения лидеров и неудачников. Огромное число исследований, посвященных эффективности продаж, сравнивают высокорезультативных сотрудников с теми, кто далеко не так эффективен. В начале своей деятельности тем же грешил и я. В результате я узнал много интересного о неудачниках. Когда вы просите людей сравнить рок-звезд с теми, кто не добился особого успеха в мире музыки, выясняется, что те способны разложить неудачников по полочкам с поистине хирургической точностью, но в то же время не в состоянии определить, что именно превращает музыканта в звезду. Вскоре я и сам понял, что отлично представляю, по каким причинам результаты бывают низкими, – но и только. Чтобы в исследовании появился смысл, мне следовало сравнивать продавцов, добивающихся высоких результатов, со средними сотрудниками, с основной массой. И я был рад, когда обнаружил, что в своем исследовании команда SEC руководствовалась именно таким подходом.

Исследование основано на убедительной репрезентативной выборке

Большинство исследований основано на малых выборках – анализируются от 50 до 80 участников из трех-четырех компаний. Более масштабные изыскания проводить трудно, да и обходятся они намного дороже. В собственном исследовании я использовал более тысячи выборок, и вовсе не потому, что страдал гигантоманией, а потому, что данные о реальных продажах часто бывают ошибочными. Они содержат массу погрешностей, и, чтобы добиться статистически значимых результатов, пришлось обработать огромный объем информации. Первоначальная выборка в этом исследовании составляла 700 единиц, а к концу она разрослась до 6 тысяч. Это впечатляет – по любым стандартам. Но еще больше впечатляет то, что исследование охватило 90 компаний. При столь обширной выборке можно отбросить многие из факторов, которые обычно не позволяют исследованию применить его результаты к продажам во всей их совокупности. Открытия, сделанные SEC, касаются не какой-то конкретной компании или отдельной области. Они применимы ко всей сфере, и это очень важно.

Исследование не дало ожидаемых результатов

Я всегда настороженно отношусь к исследованиям, которые дают именно те результаты, которые нужны его организаторам. У исследователей, как у всех людей, имеются и свои предрассудки, и свои предубеждения. Если они заранее знают, что именно собираются отыскать, то, конечно же, они это найдут! Я был приятно удивлен, услышав, что сами исследователи были потрясены, когда обнаружили, что полученные ими результаты практически противоречили тем, на которые они рассчитывали. Это очень здоровый признак, одна из характеристик по-настоящему серьезного исследования. Взгляните еще раз на эти пять типов:

Работяга

Строитель Отношений

Одинокий Волк

Решатель Проблем


Большинство директоров по продажам, если бы им для формирования команды потребовалось выбрать из этих пяти типов один, остановились бы на Строителе Отношений. Именно это ожидали обнаружить исследователи в результате своей работы. Как бы не так! Исследование показало, что Строители Отношений совершенно не склонны к высокой результативности. А Чемпионы, напротив, демонстрируют лучшие результаты. Чемпионы, которыми так трудно управлять, у которых складываются совсем не простые отношения и с клиентами, и с руководством. Как вы далее узнаете из этой книги, Чемпионы победили даже не с малым, а с весьма значительным отрывом. А в комплексных продажах этот отрыв оказался еще существеннее.

Сокращение числа консультативных продаж

Чем мы можем объяснить эти противоречащие логике открытия? Мэтт Диксон и Брент Адамсон выстраивают в книге весьма убедительную систему доказательств. Позвольте и мне добавить пару фраз к сказанному ими. Согласно распространенному убеждению, процесс продаж основан на взаимоотношениях, а в комплексных продажах они являются залогом успеха. Однако в последние десять лет мы наблюдаем тревожные признаки того, что консультативные продажи становятся менее эффективными. Мои наблюдения за тем, что клиенты ценят в продавцах, могут служить тому хорошим примером. Опросив 1100 клиентов, мы с удивлением обнаружили, что лишь немногие из них упоминают отношения. Похоже, старая рекомендация – «сначала построй взаимоотношения, а уж затем получится и продать» – больше не работает. Это не значит, что взаимоотношения не важны. На мой взгляд, правильнее будет сказать, что распалась прежняя связка «взаимоотношения – решение о покупке». Сегодня вы часто можете слышать такие высказывания клиентов: «У меня прекрасные взаимоотношения с этим торговым представителем, но я покупаю у конкурента, потому что там меня больше устраивает цена». Лично я считаю, что взаимоотношения с клиентом – это результат , а не причина успешной продажи. Это награда, которую получает продавец, создавший потребительскую ценность. Если вы помогаете клиентам освоить новое мышление, если вы пробудили в них новые идеи – а именно этим занимаются Чемпионы, – тогда вы зарабатываете право на взаимоотношения.

Испытание для Чемпионов

Суть этой книги – продемонстрировать, насколько превосходна способность Чемпиона влиять на клиента, а значит, насколько он результативен. Многих это удивляет, и я подозреваю, что значительная часть читателей будет шокирована. Но хотя идея Чемпиона и является новой, проявления ее мы уже какое-то время наблюдаем. Опросы неизменно демонстрируют, что клиенты предпочитают тех продавцов, которые заставляют их размышлять, приносят новые идеи, предлагают креативные и инновационные пути ведения бизнеса. В последнее время клиенты стали требовать от продавцов большего проникновения в проблему и больших знаний. Они надеются, что продавец научит их чему-то, чего они не знают сами. А это и есть главное умение Чемпиона. Будущее за такими навыками, и любая торговая компания, которая игнорирует основную мысль этой книги, обречена на поражение.

Всю свою жизнь я занимался инновациями в деле продаж, а потому не предполагаю, что сразу же после публикации этого важного исследования случится революция. Перемены происходят постепенно, и они бывают болезненными. Но я точно знаю: непременно найдутся компании, которые смогут воспринять и должным образом внедрить изложенные здесь идеи. Эти компании, найдя среди своих торговых представителей настоящих Чемпионов (или вырастив их), получат обильный урожай и добьются значительных конкурентных преимуществ. Как демонстрирует исследование SEC, мы живем в эпоху, когда инновации в области производства сами по себе не могут быть залогом успеха. То, как мы продаем, стало куда важнее того, что именно мы продаем. Эффективно работающий отдел продаж является куда более существенным преимуществом в конкурентной борьбе, чем поток продуктов. Эта книга предлагает четко сформулированную схему того, как построить по-настоящему успешный отдел продаж. Прислушайтесь к моему совету: прочтите, обдумайте как следует и внедрите. Вот увидите: вы будете рады, что сделали это, и ваша компания тоже.

Нил Рекхэм,

Введение
Взгляд в удивительное будущее

В те незабываемые первые месяцы 2009 года, когда мировая экономика стремительно шла ко дну, руководители продаж в секторе B2B4
B2B (англ. business-to-business) – межкорпоративные коммерческие операции, продажи корпоративным клиентам. Прим. перев.

По всему миру столкнулись с проблемой поистине эпических масштабов, а также с загадкой, которая казалась неразрешимой.

В одночасье исчезли все клиенты. Торговые операции приостановились. Кредиты практически не выдавались, а уж про оплату наличными не приходилось и говорить. Для всех бизнесменов наступили тяжелые времена. А руководители отделов продаж оказались в настоящем кошмаре. Только представьте себе: вы встаете утром, собираете свою рать и посылаете ее на битву, в которой победы ожидать не приходится – и вы это знаете наверняка. И так изо дня в день. Вы приказываете своим воинам найти деньги там, где их найти невозможно. Вообще-то продажи всегда напоминали сражение, поскольку тем, кто этим занимается, неизменно приходится иметь дело с серьезным сопротивлением. Но на этот раз все было по-другому. Одно дело – стараться продать что-то упрямому, нервно взбрыкивающему клиенту. И совсем другое – пытаться продавать клиентам, которых попросту не существует. Именно так обстояли дела в начале 2009 года.

Но при этом порой происходили истории поистине загадочные и даже таинственные. Обстановка для заключения торговых сделок давно уже не была столь неблагоприятной – да что там, она была чуть ли не самой неблагоприятной за весь обозримый период! – однако некоторым особо одаренным торговым представителям все-таки удавалось что-то продавать! На самом деле им удавалось продавать не «что-то» – они продавали очень многое. Пока другие бились за самые крохотные сделки, эти выдающиеся личности заключали контракты, о которых многие могли лишь мечтать и в самые благоприятные времена. Было ли это везением? Или эти персонажи родились с такими способностями? И самый важный вопрос: как ухватить это волшебство, как разлить по бутылкам, плотно закупорить и раздать тем, кто чародеями не родился? От ответа на этот вопрос зависело выживание многих компаний.

Именно в таких обстоятельствах Sales Executive Council (SEC) – программа в рамках Corporate Executive Board5
The Corporate Executive Board Company – американская исследовательская компания, обслуживающая крупный бизнес по всему миру. Основана в 1983 году, штаб-квартира находится в Арлингтоне. Прим. перев.

– приступила к исследованию, которое оказалось одним из важнейших в области продуктивности торговых представителей за последние несколько десятилетий. Участники нашей программы – главы отделов продаж крупнейших и известнейших компаний мира – поставили перед нами задачу: определить, чем именно отличаются эти невероятно удачливые продавцы от всех прочих. Мы изучали этот вопрос в течение почти четырех лет, охватив при этом несколько дюжин компаний и несколько тысяч торговых представителей, и в результате пришли к трем основополагающим выводам, которые полностью изменили правила торговли и заставили менеджеров по B2B-продажам пересмотреть свои взгляды.

Первое открытие мы сделали там, куда поначалу не собирались и заглядывать. Оказалось, что практически всех торговых представителей B2B можно разделить на пять четких категорий в зависимости от их умений и поведенческих моделей, определяющих систему взаимодействия с клиентами. Что ж, это уже само по себе интересно – попытаться определить, к какому типу относитесь вы сами и ваши коллеги. Эти пять типов оказались невероятно удобным способом разделить мир на управляемый набор разнообразных методов продаж.

Второй вывод вообще перевернул все с ног на голову. Если вы возьмете эти пять шаблонов – пять типов – и сравните их с реальными показателями продуктивности, вы увидите, что среди продавцов имеется один явный лидер и один явный неудачник: один по своим показателям совершенно очевидно превосходит остальных четверых, а один совершенно очевидно от всех отстает. И эти результаты не могли не вызвать недоумения и даже тревоги. Когда мы демонстрировали их руководителям отделов продаж, мы сталкивались с одной и той же реакцией: результаты вызывали настоящий шок, потому что руководители делали максимальную ставку как раз на тот тип, который оказывался в проигрыше. Именно этот вывод вдребезги разбил представления многих о торговом представителе, который помог бы им выжить в суровые времена.

И здесь мы подходим к третьему открытию, похоже, самому взрывоопасному. Копнув поглубже, мы обнаружили нечто совершенно удивительное. Мы начинали исследование четыре года назад, когда экономика была в полном упадке, и целью было найти рецепт, который помог бы торговым представителям выходить победителями в сложившихся непростых условиях. Но все данные указывали на нечто гораздо более важное и ценное. Тот тип торговых представителей, который чаще всего побеждал, побеждал не потому , что экономика была в упадке, – он побеждал вне зависимости от ее состояния. Эти продавцы побеждали, потому что отлично ориентировались в сложных продажах, а не потому что чувствовали себя в сложной экономической обстановке как рыбы в воде. Другими словами, когда мы решили загадку высокой результативности во время экономического спада, разгадка оказалась масштабнее, чем можно было предположить. Ваши лучшие торговые представители – те, кто провел вас сквозь трудные времена, – не просто герои сегодняшнего дня. Они герои дня завтрашнего, поскольку именно они гораздо лучше других приспособлены к тому, чтобы продвигать продажи и производить потребительскую ценность в любой экономической обстановке. Так что в результате нам удалось найти рецепт, с помощью которого можно создать по-настоящему успешного продавца.

Мы назвали таких продавцов Чемпионами. Это рассказ о них.

Мэттью Диксон, Брент Адамсон

Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе

Издано с разрешения литературного агентства Andrew Nurnberg

© The Corporate Executive Board Company, 2011

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

– Вы узнаете, какие качества отличают чемпионов продаж и как из средних продавцов сделать выдающихся

– Вы сможете построить по-настоящему успешный отдел продаж

– Вы научитесь продавать больше уже завтра

Эту книгу хорошо дополняют:

СПИН-продажи

Нил Рекхэм

Арифметика продаж. Руководство по управлению продавцами

Тимур Асланов

Клиенты на всю жизнь

Карл Сьюэлл

Отдел продаж под ключ

Сергей Капустин и Дмитрий Крутов

СПИН-продажи. Практическое руководство

Нил Рекхэм

К черту цены! Создавайте ценность

Том Снайдер, Кевин Кирнс

Членам всех существующих на свете советов директоров, день за днем требующих от нас идей, достойных их времени и внимания

Предисловие

История продаж развивалась неторопливо и последовательно, однако и в ней случилось несколько настоящих прорывов, полностью изменивших направление этого вида деятельности. Но прорывы, отмеченные радикально новым мышлением и исключительным улучшением результатов, происходили довольно редко. За прошедшее столетие я могу припомнить лишь три подобных случая.

Первый прорыв

Первый прорыв начался около ста лет назад – тогда страховые компании обнаружили, что могут удвоить продажи благодаря простому изменению стратегии. До этого гигантского скачка продажей страховых полисов (как и многих других продуктов – мебели, предметов домашнего обихода, производственного оборудования) занимались сотрудники отдела продаж. Они заключали контракты с клиентами, а затем еженедельно наносили им визиты, чтобы получить страховую премию или очередной платеж. Когда число клиентов переваливало за сотню, сотрудник отдела продаж становился слишком занятым сбором еженедельных платежей и ему уже было не до новых контрактов. Затем чью-то гениальную голову посетила мысль, которая позже трансформировалась в то, что мы сейчас называем моделью «охотник – фермер». Ранее один и тот же человек продавал полисы и собирал взносы; теперь эти обязанности разделили. Так появились продавцы , занимающиеся исключительно продажами, и их подкрепление в лице менее опытных (и, следовательно, не таких дорогостоящих) сборщиков , которые отслеживали уже имеющихся клиентов и собирали взносы. Эта идея была невероятно успешной и в одночасье изменила всю индустрию страхования. Концепция быстро распространилась и на другие сферы, и продажи впервые обрели «чистоту»: с них сняли бремя сбора выплат.

Второй прорыв

Мы не знаем, когда именно была предложена идея разделения на продавцов и сборщиков, а вот точная дата второго грандиозного прорыва нам известна. Он случился в июле 1925 года, когда Эдвард Стронг опубликовал «Психологию продаж». В этом труде речь шла о новых и весьма плодотворных идеях технологии продаж, таких как описание свойств и преимуществ товара, работа с возражениями, закрытие сделки и, возможно, самый важный момент – открытые и закрытые вопросы. Благодаря этой книге стало ясно, что людей можно научить продавать лучше и эффективнее, и это послужило толчком к развитию обучения продажам.

Сейчас, когда мы оглядываемся назад из наших дней, столь богатых знаниями, многое из того, о чем писал Стронг, кажется наивным и даже несколько неуклюжим. Однако он – и те, кто за ним последовал, – навсегда изменили облик продаж. Возможно, наиболее важным вкладом Стронга в развитие этой отрасли человеческой деятельности стала мысль о том, что продавцом вовсе не обязательно родиться, что существует набор определенных навыков, которые можно освоить. Для 1925 года это была невероятно смелая идея. В результате в торговлю пришли совершенно новые люди и, как повествуют рассказы тех времен, эффективность продаж резко возросла.

Третий прорыв

Третий значительный прорыв случился в 1970-х, когда исследователей заинтересовала мысль о том, что навыки и техники, которые работают при небольших продажах, могут серьезно отличаться от тех, что необходимы для более крупных и сложных сделок. Мне повезло стать одним из участников этой революции. В 1970-х я возглавлял большой исследовательский проект, в рамках которого отслеживалась работа 10 тысяч человек в 23 странах. Мы организовали наблюдение за сотрудниками и их предложениями о продаже, рассмотрев в итоге более 35 тысяч вариантов, и проанализировали, почему при комплексных продажах какие-то из них оказывались успешнее других. Проект длился двенадцать лет, и по его результатам было издано несколько трудов, первым из которых стала книга «СПИН-продажи». Так было положено начало тому, что теперь мы называем эрой консультативных продаж. Это был прорыв, потому что появились более изощренные модели комплексных продаж и в итоге, как и при предыдущих прорывах, результативность значительно возросла.

За последние тридцать лет в технике продаж появилось множество небольших усовершенствований, но того, что мы могли бы назвать прорывами, меняющими условия игры, все-таки не наблюдалось. Да, появились такие понятия, как автоматизация продаж, воронка продаж и концепция CRM – управление взаимоотношениями с клиентами. Все бóльшую роль стали играть технологии. С появлением интернета произошли огромные перемены в транзакционных продажах. Но все эти изменения были отнюдь не революционными, зачастую сомнительными с точки зрения эффективности, и ни одно из них, по моему мнению, нельзя считать прорывом в полном смысле этого слова – изменением, которое позволило бы продавать совершенно по-новому и более эффективно.

Революция в закупках

Любопытно, что прорыв все-таки имел место – но на другой стороне торгового взаимодействия. Настоящая революция произошла в закупках. В 1980-е работа в этой сфере была кадровым тупиком, но сейчас закупки превратились в значимую стратегическую силу. Вооружившись действенными методологиями, такими как стратегия сегментации поставщиков и сложные модели управления цепочкой поставок, закупки потребовали фундаментальных изменений в продажах на уровне мышления.

Я все ждал, высматривая признаки того, как сфера продаж отреагирует на изменения в сфере закупок. Если и суждено состояться следующему прорыву в продажах, полагал я, то он должен стать реакцией на революцию в закупках. Это было похоже на ожидание неминуемого землетрясения. Ты знаешь, что оно должно произойти, но предсказать, когда именно, не можешь – ты только чувствуешь, что это случится, вот-вот случится. Но ничего подобного не происходило.

Четвертый прорыв?

Все вышесказанное подводит меня к книге «Чемпионы продаж» и работе Sales Executive Council (SEC). Говорить, что это тот прорыв, которого мы так долго ждали, еще рановато. Время покажет. Но на первый взгляд у этого исследования имеются все признаки того, что оно способно изменить правила игры. Прежде всего, как и в других случаях, оно бросает вызов традиционным представлениям. Однако нам требуется нечто большее, поскольку безумных идей, нарушающих устоявшиеся представления, в мире предостаточно. Это исследование отличает от других прорывов и роднит с ними следующее – как только руководители отделов продаж вникают в его содержание, они говорят: «Ну конечно! Все это кажется нелогичным, но смысл тут есть! И как я раньше до этого не додумался?!» Логика, которую вы обнаружите в «Чемпионах продаж», приводит к неминуемому выводу: перед нами образчик совершенно иного мышления, но это работает.

Я не намерен портить вам аппетит пересказом деталей или кульминационных моментов. Я лишь поясню, почему данное исследование представляется мне наиболее важным за последние годы шагом в понимании искусства продаж и почему оно достойно носить гордое имя «прорыв».

Исследование весьма солидное, и поверьте, я не так-то легко разбрасываюсь подобными комплиментами. Во многих так называемых исследованиях продаж имеются методологические дыры, причем настолько большие, что сквозь них можно пролететь на авиалайнере. Мы живем в эпоху, когда любой консультант и любой автор спешат заявить о том, что они провели «исследование», лишь бы доказать эффективность того, что они продают. Когда-то наличие исследования гарантировало, что написанному поверят; теперь же это скорее гарантия потерять доверие. Покупатели со здравым цинизмом относятся к ничем не подтвержденным заявлениям разного рода, которые маскируются под исследование: «Исследование доказало, что после завершения нашей тренинг-программы продажи возрастают более чем вдвое» или «В своем исследовании мы обнаружили, что, когда продавцы используют нашу модель семи типов покупателей, удовлетворенность клиента возрастает на 72%». Подобные утверждения не подкреплены никакими доказательствами и сильно подрывают доверие к настоящим исследованиям.

Лично для меня книга «Чемпионы продаж» далась очень тяжело. Много терминов, сложный язык изложения с кучей тавтологий, сложносочиненными и сложноподчиненными предложениями. Но все-таки она стоила того, чтоб ее прочитать. Вы в этом убедитесь прочитав мои цитаты ниже.

а) Определяющие качества Чемпиона – способность обучать, адаптировать и контролировать.

Обладающие уникальной точной зрения и видением перспектив бизнеса клиента, а также умением устанавливать эффективный диалог, Чемпионы в процессе продажи способны обучать для изменения .

Поскольку Чемпионы превосходно чувствуют ключевые экономические показатели бизнеса клиента и влияющие на стоимость факторы, они способны адаптировать предложение , транслируя нужное сообщение нужному человеку в компании клиента.

Чемпионы чувствуют себя комфортно в обсуждении денежных вопросов и при необходимости способны слегка надавить на клиента. Таким образом Чемпионы контролируют продажу.

б) Схема SAFE-BOLD Нила Рекхэма:

Лучшие идеи будут приближаться в данном континууме к определению BOLD – они будут значительными (Big ), выходить за установленные границы с точки зрения риска (Outperform ), передовыми (Leading-edge ) в плане инноваций и сложными для клиента в плане внедрения (Difficult ). На другом конце данного континуума находятся безопасные (SAFE ) идеи, которые, напротив, незначительны (Small ), легко достижимы в плане риска (Achievable ); это идеи-«последователи» (Follower ideas ), в противоположность прогрессивным и инновационным, и выглядят они как идеи, которые легко внедрить (Esey ).

в) Противодействие слишком быстрому отступлению торговых представителей в переговорах.

  1. Признать и отложить.
  2. Углубить и расширить.
  3. Исследовать и сравнить.
  4. Уступить в соответствии с планом.

г) Если вы и правда хотите создать «клиентоориентированную компанию », то вам придется построить «идейноориентированную » компанию – коммерческое предприятие, созданное специально для того, чтобы генерировать новые идеи, обучающие клиентов новому мышлению не только применительно к вашим продуктам и решениям, но и к их бизнесу.

Лучшие цитаты из книги «Чемпионы продаж»

Справочник по управлению персоналом

Оценить на практике за короткий промежуток времени долгосрочные эффекты принятых решений без реального ущерба для бизнеса и проверить свои предпринимательские и управленческие компетенции сегодня можно с помощью современных инструментов обучения – интерактивных форматов. К преимуществам бизнес-симуляций относят возможность участия больших групп сотрудников с активным вовлечением в процесс обучения, что в итоге способствует еще большему сплочению команды.

На рынке тренинговых услуг представлено большое количество продуктов, которые призваны решать запросы на сплочение команды, активное вовлечение в процесс обучения, например, командообразующие мероприятия, которые сейчас переживают второй виток рождения, а также стратегические сессии, групповые коуч-сессии и прочее.

Бизнес-симуляции являются современным способом практической отработки эффективных алгоритмов действий в реальных условиях бизнеса. Интерактивные форматы позволяют участникам игры взглянуть на бизнес под другим углом, с более широким горизонтом. Симуляционные формы обучения сотрудников делаются все более востребованными в корпоративном обучении.

Предпосылки к внедрению проекта

HR-директор крупного производственного холдинга обратился в консалтинговую компанию с запросом: «Покажите нашим руководителям n-2 уровня, каким образом каждый из них влияет на предприятие в целом». Основная проблема была ясна: руководители не могли решить, кто из них важнее, каждый «тянул одеяло на себя», в результате компанию периодически лихорадило – то перепроизводство, то недопоставки. Задача осложнялась тем, что руководители уже не раз проходили различные тренинги и были достаточно осведомлены и информированы. От командообразующих мероприятий HR-директор отказался: «незачем нам корпоративы дополнительные устраивать». В итоге консультантами было предложено провести обучение в интерактивном формате.

У HR-директора при изучении коммерческого предложения возник вопрос, в чем заключаются преимущества интерактивного обучения перед ставшими уже привычными формами, например, перед классическим тренингом (таблица). Вопрос вполне резонный – странно предлагать топ-команде играть в игрушки, когда не понятны выгода и эффективность. Таким образом, причина сомнений – в отсутствии информации, которую, соответственно, необходимо предоставить, а также продемонстрировать игру.

С целью ознакомления консультанты провели презентацию деловой бизнес-симуляции SimDustry для HR-директора, что позволило ему сформировать мнение относительно данной игры и интерактивного подхода к обучению в целом. В результате был заключен контракт на реализацию проекта по обучению основам экономики и финансов предприятия, в контур проекта вошли руководители уровня n-2, а основной методикой обучения была выбрана бизнес-симуляция.

Рассмотрим проект с использованием интерактивных форматов обучения.

Таблица. Интерактивный формат обучения

Обучение с помощью игры SimDustry

Основная задача бизнес-симуляции SimDustry – дать участникам возможность почувствовать себя директорами производственного предприятия. Цель участников – построить эффективную компанию, которая стабильно развивается и приносит прибыль.

Во время первоначального инструктажа, ведущий бизнес-симуляции описывает основные роли участников каждой команды. В каждой команде выделяется генеральный директор, за которым, в конечном итоге, будет последнее слово при принятии управленческих решений. Он же отчитывается перед импровизированными акционерами о достижениях компании за прошедший период и о примерной стратегии на ближайшие раунды. Так же в команде выделяется роль маркетолога – это человек, который имеет право в специально отведенный промежуток времени перемещаться по аудитории и смотреть на доски других компаний – своего рода маркетинговые исследования. Другие роли в командах опциональны – финансовый директор, директор по производству, директор по поставкам и т.д. Данные роли вводятся в зависимости от количества игроков или пожеланий заказчика для большей адаптации симуляции к реалиям бизнеса. Опциональны же они потому как участники в любом случае решения принимают сообща и одновременно выступают в каждой из роли на различных этапах игры.

Количество ведущих бизнес-симуляции зависит от количества команд. Нормальной практикой считается 2 ведущих на 4 команды. Такое количество ведущих позволяет проводить небольшие консультации команд в ходе проведения симуляции, а так же корректно обрабатывать результаты раундов.

Основная роль ведущих в бизнес-симуляции – разъяснять правила и отвечать на вопросы, касающиеся теории финансов. При этом ведущие не дают советов по стратегии или тактике игры, не склоняют участников к принятию каких-либо решений. Иногда ведущие могут выступать в роли провокаторов – с целью продемонстрировать возможные ошибки менеджмента в условиях давления (например, времени).

В процессе игры участники объединяются в команды по 5–6 человек (в игре участвовало пять команд), каждая команда является советом директоров небольшого предприятия. Стартовые условия для всех команд одинаковые: два завода, некоторое количество запасов на складах, разработанные технологии, долги и деньги на счетах. Игра ведется этапами (продолжительность этапа – 30–40 минут), каждый из которых символизирует один игровой год. В ходе игры самой бизнес-симуляции, ведущие делают заметки для финального разбора – когда будут выявляться сильные и слабые стороны команд, даваться конкретные рекомендации.

В течение каждого этапа игры участники принимают решения относительно дальнейшей судьбы производственного предприятия:какие заводы построить (или взять в аренду), сколько произвести продукции, на какие рынки выходить, какими кредитами пользоваться, какие деньги выделять на маркетинг. При этом каждое решение, принятое на определенном этапе, отражается на финансовых результатах в долгосрочной перспективе.

После каждого этапа ведущий проводит дебрифинг. В ходе дебрифинга участники докладывают о своих текущих результатах, сравнивают итоги года, рассказывают о предполагаемой стратегии на следующие этапы игры. В ходе обсуждения постоянно идут отсылки к реальной рабочей практике, рассматриваются финансовые инструменты анализа предприятий и сравниваются стратегии.

Как говорилось выше, бизнес-симуляция может быть полезна не только для отработки каких-либо навыков или получения руководителями новых знаний. Бизнес-симуляция так же может быть использована и для оценки персонала.

По договоренности с заказчиком, во время проведения бизнес-симуляции, в аудитории могут находиться сотрудники отдела оценки персонала. Они помогут оценить потенциал работы команды и каждого из ее участников. В данном случае, расчет количества оценщиков происходит в пропорции 1 к 1 по отношению к количеству команд.

По результатам участия в данной бизнес-симуляции участники самостоятельно отвечают на следующие вопросы:

  • Что необходимо делать руководителю, чтобы обеспечивать доходность и прибыльность бизнеса?
  • Как действия руководителя конкретного направления влияют на бизнес-результаты всей компании?

  • В завершении бизнес-симуляции проводится разбор всей игры. В ходе данного разбора ведущие выступают в роли фасилитаторов и помогают участникам сформулировать основные выводы на будущее, провести «разбор полетов» по горячим следам.

    По итогам SimDustry участники наиболее часто делают следующие выводы:

  • Для достижения результата бизнеса необходимо уметь мыслить на несколько шагов вперед
  • Каждое из подразделений в компании важно и игнорирование потребностей одного подразделения в конечном итоге может разорить всю компанию
  • Кредитные ресурсы для организации – благо, которым надо уметь пользоваться
  • Денежный поток и прибыль – это разные понятия и руководителю необходимо уметь управлять и тем, и другим
  • Небольшой просчет в стратегии на старте компании может обернуться крупным провалом через 2-3 года
  • Неумение прогнозировать денежный поток приводит к кассовым разрывам в самых неожиданных местах и прочие.
  • Возможные трудностии способы их решения

    При проведении интерактивного обучения можно столкнуться с рядом трудностей, в числе которых – недоумение, негативный настрой участников по отношению к предстоящему событию. Нежелание некоторых руководителей принимать участие в подобных «играх» – довольно часто возникающая сложность. Для ее решения порой достаточно на первом этапе сформировать команды таким образом, чтобы в каждой оказалось хотя бы по 1–2 мотивированным участникам. Это помогает запустить игру, а далее сама симуляция втягивает остальных и снимает все напряжение. В описанном случае помогло также предварительное информирование об игре. Тем не менее, те участники, которые предварительно получили информацию об игре, были в предвкушении. В игре приняли участие 27 директоров в возрасте от 35 до 55 лет.

    Еще одна возможная трудность – ощущение искусственности достижений у участников игры. Для того чтобы у участников не возникло подобных эмоций,самое главное при проведении интерактивных форматов обучения – глубокий разбор каждого из этапов с обязательным «приземлением» на практическую деятельность участников. Качество данного разбора всецело зависит от ведущего и от его умения гибко адаптироваться под реалии бизнеса, для которого проводится обучение. Самое главное требование к ведущему – четкое понимание целей обучения, первоначальных проблемных зон компании-клиента и ее запроса.

    Способом «приземления» результатов бизнес-симуляции на реалии участников является также адаптация игры. После предварительной работы с заинтересованными сторонами, еще на подготовительном этапе, производится тонкая настройка игры под потребности конкретного бизнеса. Это позволяет в ходе симуляции участникам обязательно встретиться с теми проблемами, которые бизнес испытывает в настоящий момент и совместными усилиями преодолеть их. Такая настройка подойдет для тех игр, которые направлены на выявление и решение системных проблем. Для бизнес-симуляций, нацеленных на развитие единичных навыков (например, стратегическое мышление в игре «Золото Королей Пустыни»), такая настройка не потребуется, так как эти игры изначально «настроены» на достижение конкретных результатов.

    Еще одна трудность, которая может возникнуть, – недостаточность теоретической подготовки участников. С одной стороны, данная проблема решается благодаря предварительному обучению (онлайн курсы по экономике или предварительный однодневный тренинг), с другой стороны – с помощью автоматизированных помощников на iPad, своего рода шпаргалок, подсказывающих участникам как заполнять финансовые документы.

    В числе возникающих трудностей, довольно банальных на первый взгляд, но встречающихся очень часто – подготовка зала, не соответствующая формату мероприятия.Поскольку бизнес-симуляции по большей части настольные игры, при их проведении есть определенные требования к размеру столов, количеству стульев и ширине проходов. И если при проведении тренингов данную проблему преодолеть проще за счет быстрой перестановки стульев, то в формате бизнес-симуляций неправильно подготовленная аудитория может привести к срыву мероприятия.

    Нередко на этапе внедрения сложно «продать» идею руководству.В описанном выше предприятии достаточно было вовлечь заинтересованные стороны в презентацию и мини-игру для того, чтобы продажа состоялась. В других случаях помогают промоматериалы и отзывы реальных участников, а также демонстрация реальных эффектов, которые дает участие в бизнес-симуляции. Третий вариант преодоления данной задачи никто не отменял – это собственные навыки консультантов по продаже идей.

    В приведенном выше примере до финального этапа игры дошли не все. Одна команда не справилась с финансовым управлением и обанкротилась. Еще одна – только к концу восьмого года смогла расплатиться по обязательствам и выйти в зону прибыльности. Благодаря этому участники в ходе игры осознали факторы, которые влияют на принятие решений. Каждый из участников научился читать и использовать основные финансовые документы (отчеты о прибылях и убытках, баланс, отчет о движении денежных средств) и развил в себе предпринимательское мышление.

    Провидение бизнес-симуляции: примеры и выводы

    Из пяти команд, участвовавших в игре, наиболее успешной оказалась одна. Это обусловлено тем, что в ходе игры участникам удалось правильно расставить приоритеты и качественно выстроить взаимодействие. Члены этой команды начали с того,что разработали долгосрочную стратегию, наметили цели и распределили между собой обязанности. Участники также постоянно проводили промежуточный анализ для корректировки пути развития, то есть были гибкими и мобильными.

    По специфике своей деятельности некоторые участники ранее не были связаны с управленческими должностями, а скорее являлись техническими специалистами, поэтому опыт руководства в игре оказался для них оченьинтересен и полезен. Участвуя в симуляции, игроки почерпнули для себя много нового в области управления компанией, в финансовых и экономических вопросах.

    Например, один из участников симуляции на протяжении всей игры был против активного кредитования компании, так как привык рассматривать кредит с точки зрения физического лица. В конце игры он осознал, что был не прав, так как компания-конкурент, использовав возможность кредитования по максимуму, обошла его команду по прибыли и заняла первое место.

    В экономике есть базовое понятие – «амортизация». И нередко не экономисту сложно объяснить, что «амортизация» – это «не денежная» статья расходов. Но с помощью игры SimDustry это осваивается участниками достаточно быстро и никогда уже не забывается. Благодаря перемещению фишек по игровому полю участники наглядно увидели, каким образом, например, уменьшается стоимость активов предприятияи формируются расходы.

    Пожалуй, самый важный вывод, который сделали большинство участников бизнес-симуляции – это комплексное видение деятельности своих предприятий, которое значительно шире видения в рамках только своего подразделения.

    Результаты проекта

    По сравнению с классической тренинговой активностью интерактивная форма обучения показала несравненно большую эффективность в долгосрочном плане, что было отмечено заказчиком – HR-директором крупного производственного холдинга по прошествии семи месяцев. Как следовало из отзыва, участники даже через семь месяцев помнят о проведенной игре и активно используют на практике собственные выводы и советы ведущего, сгенерированные в ходе бизнес-симуляции и дебрифингов. Один из дополнительных результатов бизнес-симуляции – сплочение команды, развитие неформальных связей между участниками, что в свою очередь приводит к упрощению межфункционального взаимодействия. HR-директор отметил также сокращение времени согласований принимаемых решений. Во время совещаний руководители стали внимательнее относится к точке зрения оппонента, при принятии решений стали учитывать, в том числе, влияние этих решений на другие подразделения. Как дополнительный плюс были отмечены конкретные бизнес-показатели: количество недопоставок сократилось на 37% благодаря более слаженной работе подразделений; сроки обработки выполнения заявок внутренних клиентов сократились в среднем на 1,5–2 дня, что в целом положительно влияет на эффективность бизнеса компании.

    Компания BIRC предлагает передать заказчику права, материалы для проведения, а также сертифицировать бизнес-тренеров заказчика на готовые бизнес симуляции или разработать бизнес симуляцию под задачи заказчика.

    Передача бизнес-симуляций

    Передача и сертификация на проведение собственными тренерами.

    • Ваша компания имеет богатый опыт внедрения образовательных кампаний. В штате есть собственные тренеры и эксперты по корпоративному обучению. Обучение предстоит более чем 300 сотрудников?
    • Вам хотелось бы регулярно проводить бизнес-симуляции в рамках программы корпоративного развития?
    • Расширить внутреннюю методологию и инструментарий.

    BIRC передает продукт и права на проведение бизнес-cимуляции внутри компании.

    Что это даёт?

    • Отсутствие финансовых и временных затрат на разработку и обкатку продукта.
    • Обучение полностью проходит в рамках внутреней программы развития персонала без привлечения подрядчиков.
    • Более высокие показатели ROI в результате многократной реализации штатными сотрудниками.
    • Возможность обучения неограниченного количества сотрудников, вне зависимости от графика внешних тренеров.

    Разработка бизнес-симуляций

    BIRC - разработчик бизнес-симуляций для лидеров российского рынка и крупнейших представительств зарубежных компаний: Philip Morris, ТНК ВР, Мегафон, Банк Москвы, Томскнефть, Банк Петрокоммерц, Газпромнефть, Группа Лайф, Объединенный Пенсионный Администратор.

    Решения

    Крупные бренды часто сталкиваются с проблемами внедрения управленческих инноваций в масштабах всей компании. Работа с кадровым резервом требует развития системы мотивации и высокой вовлеченности сотрудников. Мы разрабатываем бизнес-симуляции для прицельного решения управленческих проблем - Вы получаете:

    • Максимальную эффективность в кратчайшие сроки. Целевое обучение →
      Разработанные под заказ бизнес-симуляции показывают на 60% большую применимость полученных навыков
    • Усиление переговорных навыков с вашими трудными клиентами →
      Нюансы работы с реальными и потенциальными клиентами детально прописываются в матрице бизнес-симуляции
    • Форсирование маркетинговых инструментов для вашего рынка →
      Разработчики BIRC анализируют существующие в вашей компании принципы работы с клиентами и воссоздают идеальные алгоритмы в игровой матрице
    • Навыки оценки последствий ваших решений в среднесрочном и долгосрочном периодах
      Эксперты-экономисты и математики создают математические модели действующих бизнес-процессов вашей компании в реалиях игры
    • Принятие ценностей компании в масштабах всей команды →
      В 2 раза более эффективно проходит процесс командообразования на базе действующих бизнес-процессов. Только в сплоченной команде возможно 100%-ное принятие корпоративных ценостей

    Задачи

    Зачастую задачи, которые стоят перед бизнесом, уникальны и могут быть эффективно решены только специально созданными инструментами. Разработчики BIRC при создании tailor-made game воссоздают реалии вашего бизнес-процесса, расставляют именно те приоритеты и контрольные точки, которые необходимо достигнуть именно вашим сотрудникам. Заново просчитываются экономические, поведенческие и аналитические матрицы. Бизнес-симуляция под заказ - это лучшее решение для развития компании и команды.

    Этапы разработки бизнес-симуляций

    Мы проводим серию интервью с ответственными представителями заказчика для выяснения целей обучения, для постановки задач и планирования результатов. Наши разработчики составляют концепцию, конструктор игры. В результате мы имеем детальное техническое задание, которое проходит обязательное утверждение заказчиком.

    Разработчики моделируют игровую реальность, логистику игрового процесса. Просчитывают экономическоую матрицу: рынки, события, последствия игровых решений. Компилируют игровой инструментарий в расчете на каждого игрока. Каждый этап связан с постоянным тестированием и отлаживанием мельчайших процессов.

    Игра проходит бета-тестирование с участием сотрудников заказчиков, утверждается состав и дизайн материалов. Тестирование происходит на целевой фокус-группе клиента.

    Утверждение бизнес-симуляции происходит после изготовления всех материалов игры. Разработчики BIRC передают мануалы по проведению игры тренерам и ассистентам. Игра готова к проведению.

    При передаче всех прав на бизнес симуляцию заказчику мы готовим и сертифицируем тренеров со стороны заказчика. Теперь игра полностью в ваших руках!

    • Опыт разработки и передачи адаптированных под бизнес заказчика бизнес-симуляций с 2009 года, в целом на рынке T&D услуг с 2004 года.
    • Единственная российская T&D компания, которая вывела свой продукт на международный уровень – на начало 2013 года у BIRC дистрибьютеры в Америке, Испании, Швейцарии, Египте и Китае.
    • У нас работает команда профессионалов – это тренеры и консультанты с опытом бизнеса в управлении персоналом и проектами, HR и T&D, маркетинге и продажах – что является залогом высочайшего качества оказания услуг.
    • 12-ое место в рейтинге крупнейших консалтинговых компаний России в области управления персоналом, по версии «РА Эксперт» за 2012 год.