To nie jest funkcja budżetu marketingowego. Budżet marketingowy. Jakie są cechy planowania budżetu marketingowego?

Prognoza sprzedaży pomaga określić cele, które firma może realistycznie osiągnąć i zrealizować w nadchodzącym roku. Opiera się na koncepcji opracowanej dla firmy.

Plan promocji produktu na rynku szczegółowo odzwierciedla działania mające na celu promocję produktu na rynku, które należy opracować, aby osiągnąć cele i założenia wyznaczone dla Twojej firmy. Konieczne jest określenie kosztów i ram czasowych promocji każdego rodzaju produktu lub usługi.

Plan reklamowy jest sporządzony w taki sposób, aby pomóc Ci przemyśleć cele kampanii reklamowej, najskuteczniejszy sposób oddziaływania na Twoją klientelę i obliczyć kwotę, którą możesz na to przeznaczyć. Plany reklamowo-promocyjne powinny określać główne kierunki działania Twojej firmy, mające na celu realizację planów wielkości sprzedaży i celów firmy na kolejny rok.

Public relations i kształtowanie opinii publicznej

Lista mediów ma pomóc Ci w zbadaniu możliwości skontaktowania się z nimi. Prowadzenie szczegółowej ewidencji potencjalnych klientów, do których należy dotrzeć, oraz produktów, które mają być promowane, pozwoli na efektywniejsze kontakty z mediami.

Plan pozwala przemyśleć wszystkie możliwe sposoby zwiększenia popularności biznesu (sponsoring, premie dla pracowników, konkretne wydarzenia biznesowe).

Prognoza finansowa

Prognoza finansowa ocenia skuteczność i wykonalność wdrożenia opracowanego miksu marketingowego. Sporządza się rachunek zysków i strat (4).

Tabela 4. Dochody i wydatki z miksu marketingowego (rub.)

Budżet marketingowy: koncepcja i czynniki

Jednym z trudnych zadań stojących przed firmą jest stworzenie budżetu marketingowego.

Definicja 1

Budżet marketingowy to plan marketingowy określony w kategoriach fizycznych i pieniężnych. Są to wydatki firmy na organizację dystrybucji produktów, promocję produktu i informowanie konsumentów.

Budżet marketingowy odzwierciedla przewidywane kwoty kosztów, przychodów i zysków. Istotą budżetowania jest przekształcenie wszystkich projektów i działań marketingowych ujętych w planie marketingowym w wydatki, a następnie zrekompensowanie ich wpływami ze sprzedaży towarów lub usług.

Celem sporządzania budżetu marketingowego jest takie rozdysponowanie zasobów, aby inwestycje w realizację celów marketingowych i finansowych przedsiębiorstwa były minimalne. Ale oprócz inwestycji pieniężnych w marketing istnieją również inwestycje czasu.

Budżet marketingowy może się różnić w zależności od wielu czynników:

godziny pracy przedsiębiorstwa;
skala działalności organizacji;
rodzaje stosowanych reklam;
pożądany zwrot z inwestycji w marketing;
kwalifikacje marketingowe.

Na budżet marketingowy duży wpływ ma czas obecności firmy na rynku. Jeśli firma jest młoda, start-up, wówczas znacznie większe inwestycje inwestuje się w marketing w celu promocji.

Firma działająca na rynku już jakiś czas zyskała pewną sławę. Taka firma ma swoją grupę docelową, która ufa firmie, zna jej produkty i lokalizację. Budżet marketingowy to około 20% zysków.

Przedsiębiorstwo działające na rynku od dłuższego czasu przeznacza pieniądze na marketing, który służy utrzymaniu wizerunku firmy i przypominaniu o sobie klientom. Budżet wynosi 3-5% obrotów organizacji.

Budżet marketingowy zależy bezpośrednio od skali działalności firmy. Mała firma działająca w małym miasteczku wydaje znikome kwoty na marketing. Duże korporacje, działające nie tylko na rynku krajowym, ale i zagranicznym, inwestują ogromne sumy pieniędzy w swój budżet marketingowy. Jednocześnie zysk jest dość wysoki, co pozwala przeznaczyć środki na działania marketingowe.

Jeśli budżet marketingowy jest niewielki, wybiera się niedrogie rodzaje reklamy. Reklama w telewizji jest uważana za najskuteczniejszą, ale wymaga znacznych inwestycji. Dlatego drogie rodzaje reklamy wybierają firmy o dużych obrotach.

Aby określić zwrot z inwestycji w marketing, liczony będzie przede wszystkim efekt reklamy, ponieważ reklama jest elementem marketingu. Po obejrzeniu ogłoszenia określona liczba potencjalnych klientów może skontaktować się z firmą. Ile wniosków zostanie otrzymanych, ile firma wyda.

Ważnym czynnikiem jest doświadczenie i kwalifikacje marketera. Kompetentny specjalista zwiększy zyski firmy przy niewielkim budżecie marketingowym.

Planowanie i metody budżetu marketingowego

Planując budżet marketingowy stosuje się dwa modele. Pierwszym z nich jest planowanie w oparciu o docelowe wskaźniki zysku. Drugim jest planowanie oparte na optymalizacji zysków.

W pierwszym schemacie planowanie budżetu marketingowego odbywa się w kilku etapach:

ocena całkowitego wolumenu rynku na rok następny (porównanie dynamiki wzrostu i wolumenu rynku w roku bieżącym);
prognozowanie udziału w rynku w przyszłym roku;
prognoza wielkości sprzedaży na kolejny rok;
prognoza zysku brutto;
kalkulacja kosztów produktu;
ustalanie ceny sprzedaży pośrednikom;
określenie przychodów na planowany rok (wielkość sprzedaży pomnożona przez cenę jednostkową);
wyliczenie referencyjnego docelowego zysku ze sprzedaży według oczekiwanego wskaźnika rentowności;
koszty marketingowe;
podział budżetu marketingowego na elementy marketingu mix.

Drugi model polega na optymalizacji zysków, co wymaga od kierownictwa firmy jasnego zrozumienia związku pomiędzy wielkością sprzedaży a elementami marketingu. Terminem używanym do określenia tej funkcji jest funkcja reakcji sprzedaży. Jest to prognoza możliwej wielkości sprzedaży w określonym przedziale czasu przy różnych warunkach wydatków na jeden element lub cały marketing mix. Ocena dokonywana jest z wykorzystaniem metod badań statystycznych, eksperckich i eksperymentalnych.

Istnieją trzy sposoby tworzenia budżetu marketingowego:

„oddolnie”;
„z góry na dół”;
mieszany.

Notatka 1

Za najskuteczniejszą metodę uważa się metodę „oddolną”. W odróżnieniu od innych uwzględnia wymagania i warunki rynku. Budżet w tym przypadku sporządzany jest przez specjalistów, którzy mają praktyczne doświadczenie w rozwiązywaniu realnych problemów rynkowych. Następnie opracowany budżet zatwierdzany jest przez bezpośredniego przełożonego

Metoda „odgórna” polega na podziale środków marketingowych w oparciu o ogólny budżet przedsiębiorstwa. Projekt wylicza budżet na podstawie przewidywanej lub aktualnej wielkości sprzedaży. Trudność pojawia się w określeniu procentu sprzedaży inwestowanego w marketing. Firma musi mieć duże doświadczenie w marketingu.

Metoda mieszana polega na połączeniu dwóch pierwszych metod.

Metody ustalania budżetu marketingowego

W praktyce stosuje się następujące metody ustalania budżetu marketingowego:

finansowanie „pojemnościowe” lub „gotówkowe”;
metoda „stałego procentu” (procent od ubiegłorocznych przychodów ze sprzedaży);
metoda „dopasowania do konkurenta” lub parytetu konkurencyjnego (metoda samoobrony);
metoda maksymalnego kosztu;
metoda oparta na celach i zadaniach;
metoda rozliczania programu marketingowego.

Pierwsza metoda wyznacza limit kwoty, jaką firma może wydać na marketing. Ponieważ wielkość budżetu jest co roku inna, utrudnia to planowanie na kolejny rok itp. Metodę tę stosują głównie małe i start-upy.

Druga metoda polega na odliczeniu określonej części ubiegłorocznej lub planowanej wielkości sprzedaży. Jest to bardzo prosta metoda ustalenia budżetu marketingowego, jednak uważana jest za najmniej logiczną, gdyż uzależnia marketing od wielkości sprzedaży.

Metoda parytetu konkurencji polega na ustaleniu wielkości budżetu na poziomie odpowiadającym kosztom konkurentów. Firma analizuje budżety konkurencyjnych przedsiębiorstw. Informacje takie można pozyskać w ramach badań marketingowych (ankieta z przedstawicielami konkurencji, obserwacja, ocena reklamy, strategia reklamowa, badanie informacji wtórnych).

Metoda maksymalnych wydatków wiąże się z dużymi wydatkami na działania marketingowe. Minusem jest ignorowanie sposobów optymalizacji kosztów. Konsekwencją stosowania tej metody są możliwe trudności finansowe.

Metoda celów i zadań wymaga jasnego określenia celów i założeń systemu marketingowego. Jest to określenie kosztów, które wystąpią w ramach konkretnych działań marketingowych zapewniających osiągnięcie celów. Proces formułowania celów i zadań jest dość pracochłonny. Ponadto w procesie działań marketingowych często dochodzi do weryfikacji celów.

Ostatnią metodą jest rozważenie kosztów osiągnięcia określonych celów w porównaniu z kosztami innych kombinacji narzędzi marketingowych. Te. zawiera porównawczy opis prawdopodobnych kosztów alternatywnych opcji realizacji strategii marketingowej.

Budżet marketingowy to plan marketingowy wyrażony w jednostkach naturalnych i pieniężnych. Budżet odzwierciedla przewidywaną wielkość przychodów, kosztów i zysków. Istota budżetowania polega na przekształceniu wszystkich programów i działań marketingowych ujętych w planie marketingowym w koszty z ich późniejszą rekompensatą z przychodów, przychodów ze sprzedaży masy towarowej. Najważniejsze cechy budżetu marketingowego przedstawiono w tabeli 11.5.

Sporządzanie budżetu marketingowego pomaga w prawidłowym ustalaniu priorytetów celów i strategii działań marketingowych, podejmowaniu decyzji w zakresie alokacji zasobów oraz utrzymaniu skutecznej kontroli. Główny cel budżetowania można nazwać dystrybucją zasobów, w której wkład w osiągnięcie celów finansowych i marketingowych będzie maksymalny.

Tabela 11.5.

Charakterystyka budżetu marketingowego

· Budżet marketingowy to plan marketingowy wyrażony w jednostkach naturalnych i pieniężnych · Budżet odzwierciedla przewidywane kwoty przychodów, kosztów i zysków · Sporządzenie budżetu marketingowego pomaga – prawidłowo ustalić priorytety celów i strategii działań marketingowych – podejmować decyzje w w obszarze alokacji zasobów – w celu utrzymania skutecznej kontroli
Istota budżetowania	Polega na przekształceniu wszystkich programów i działań marketingowych ujętych w planie marketingowym w koszty z ich późniejszą kompensacją z przychodów, przychodów ze sprzedaży masy towarowej
Główny cel budżetowania	To alokacja zasobów, w której wkład w osiągnięcie celów finansowych i marketingowych będzie maksymalny
Techniki budżetowania
„w dół w górę”	Budżet opracowywany jest przez zwykłego menedżera, a następnie przekazywany do zatwierdzenia menedżerom wyższego szczebla.
„od dołu do góry/z góry na dół”	Wstępne zalecenia budżetowe od menedżerów liniowych są dokładnie sprawdzane i dostosowywane przez menedżerów wyższego szczebla przed ich zatwierdzeniem.
„z góry na dół/z dołu do góry”	Ograniczenia budżetowe wprowadzane są przez menedżerów wyższego szczebla, a następnie budżety liniowe, biorąc pod uwagę te ograniczenia, są ponownie przekazywane zwykłym menedżerom
Metody ustalania budżetu marketingowego
Możliwość finansowania	Ustalanie budżetu w oparciu o kwoty, na które firma może sobie pozwolić
Metoda cenowa	Budżet to różnica pomiędzy zyskiem brutto a kwotą zysku docelowego
Metoda „stałego oprocentowania”.	Metoda polega na odjęciu określonego procentu ubiegłorocznej lub oczekiwanej wielkości sprzedaży
Metoda dopasowywania konkurencji	Poziom kosztów marketingu ustalany jest na poziomie kosztów konkurenta bliskiego zasobami i niszą rynkową
Metoda maksymalnego wydatku	Trzeba wydać jak najwięcej pieniędzy na marketing
Metoda „cel-zadanie”.	Na podstawie kalkulacji kosztów jakie powstają przy prowadzeniu działań marketingowych w firmie dla osiągnięcia jej celów
Metoda „dochodu krańcowego”.	Na podstawie retrospektywnej analizy wyników firmy. Na podstawie wyników analizy określa się rzeczywiste zależności pomiędzy zmianami wolumenu sprzedaży a kosztami marketingu. Korzystając z tych zależności ustala się koszty marketingowe odpowiadające oczekiwanym wolumenom sprzedaży
Metoda rozliczania programu marketingowego	Polega na dokładnej analizie kosztów osiągnięcia konkretnych celów, ale nie samych w sobie, ale w porównaniu z kosztami innych możliwych kombinacji środków marketingowych, tj. przy wdrażaniu innych „łańcuchów”, alternatyw dla strategii marketingowej

Stosowane są następujące techniki budżetowania:

1) „oddolne”, gdy budżet opracowywany jest przez zwykłego menedżera, a następnie przekazywany do zatwierdzenia menedżerom wyższego szczebla;

2) „oddolne/odgórne”, gdy wstępne rekomendacje budżetowe zwykłych menedżerów są dokładnie sprawdzane i korygowane przez menedżerów wyższego szczebla przed ich zatwierdzeniem;

3) „odgórnie/oddolnie”, gdy ograniczenia budżetowe wprowadzane są przez wyższą kadrę zarządzającą, a następnie budżety liniowe, uwzględniające te ograniczenia, są ponownie przekazywane zwykłym menedżerom.

Wielkość kosztów marketingu zależy zarówno od wielkości przedsiębiorstwa, jak i od jego roli i roszczeń na rynku. Naśladowca zazwyczaj wykorzystuje wysiłki lidera w zakresie penetracji rynku, minimalizując jednocześnie własne koszty marketingowe. Niezależny rozwój nowych rynków i aktualizacje produktów powodują gwałtowny wzrost kosztów marketingu. Rodzaj i nowość produktu, stopień penetracji rynku, charakter strategii firmy, dbałość o jej prestiż – to główne czynniki determinujące wielkość budżetu marketingowego każdej firmy. Biorąc pod uwagę wysoki poziom aspiracji firmy i silną konkurencję na rynku, najprawdopodobniej spółka będzie musiała znacznie zwiększyć koszty marketingu.

Poniżej znajdują się najczęstsze metody ustalania budżetu marketingowego.

1. Finansowanie „z możliwości”. Wiele firm ustala swój budżet na podstawie kwoty, na jaką może sobie pozwolić. Metodę tę stosują firmy nastawione na produkcję, a nie na konsumenta. Zasadniczo jest to metoda finansowania rezydualnego. Jedyną zaletą tej metody jest brak poważnych konfliktów w kwestiach finansowania z działami produkcyjnymi ze względu na ich bezwarunkowy priorytet. Główną wadą tej metody jest subiektywizm przydzielania konkretnych kwot i ich nieprzewidywalność z roku na rok.

2. Metoda cenowa. Dzięki tej metodzie planowanie budżetu marketingowego odbywa się w oparciu o dane dotyczące przewidywanych wolumenów sprzedaży, kosztów całkowitych oraz przypisanej wartości (normy) zysku docelowego. Budżet marketingowy to różnica pomiędzy zyskiem brutto (sprzedaż minus koszty zmienne i stałe) a docelową kwotą zysku. Zasadniczo stosowana jest tutaj metoda finansowania rezydualnego. Należy stwierdzić, że w ramach rozważanej metody koszty marketingu zaliczane są do pozycji podziału zysku, chociaż przynajmniej część z nich zaliczana jest do kosztów produkcji.

3. Metoda „stałego oprocentowania”. Metoda polega na odjęciu określonego procentu ubiegłorocznej lub oczekiwanej wielkości sprzedaży. Metoda ta jest bardzo prosta i często stosowana w praktyce. W ramach tej metody przyczynę (marketing) uzależnia się od skutku (wielkości sprzedaży). Metoda jest subiektywna, ponieważ nie uwzględnia się trendów rynkowych, a wartość procentową ustala się zwykle na podstawie silnej decyzji.

4. Metoda dopasowywania konkurentów. W tym przypadku poziom kosztów marketingu ustalany jest na poziomie kosztów konkurenta o podobnych zasobach i niszy rynkowej. Metodę tę często stosuje się, ponieważ uważa się, że czerpie ona z „zbiorowej mądrości branży”. Rozważana metoda ma istotne wady. Po pierwsze, trudno określić wielkość budżetu marketingowego konkurencji, gdyż jego wielkość stanowi tajemnicę handlową. Po drugie, nie ma gwarancji, że wybrany przez firmę do naśladowania konkurent optymalnie ułoży jej budżet i będzie realizował cele, które mu wyznaczyliśmy.

5. Metoda maksymalnych wydatków twierdzi, że na marketing należy wydawać jak najwięcej pieniędzy. Wadą tej metody jest zaniedbanie sposobów optymalizacji działań. Biorąc pod uwagę znaczny odstęp czasu pomiędzy realizacją kosztów a osiągnięciem rezultatów, metoda ta może szybko doprowadzić przedsiębiorstwo do nierozwiązywalnych trudności finansowych.

6. Metoda „Cel – zadanie”.- opiera się na kalkulacji kosztów, które mają miejsce podczas prowadzenia działań marketingowych w firmie dla osiągnięcia jej celów. Metoda zakłada, że każdy wysiłek marketingowy musi ściśle odpowiadać konkretnym celom efektywnościowym, a koszty każdego działania marketingowego są skorelowane z oczekiwanymi korzyściami w dążeniu do zamierzonego celu. W takim przypadku istnieje niebezpieczeństwo przekształcenia budżetu i samej działalności marketingowej w mozaikę nieprzystających do siebie fragmentów, gdyż cele marketingowe często są od siebie izolowane, podzielone na przedziały czasowe, segmenty rynku i poziomy osiągalności. Stosując tę metodę, trudno jest realizować spójną strategię marketingową.

7. Metoda „dochodu krańcowego”.- opiera się na retrospektywnej analizie wyników działalności firmy. Na podstawie wyników analizy określa się rzeczywiste zależności pomiędzy zmianami wolumenu sprzedaży a kosztami marketingu. Zależności te służą do określenia kosztów marketingowych odpowiadających oczekiwanym wolumenom sprzedaży. Metoda „dochodu krańcowego” wymaga znacznych badań i pracy eksperckiej. Ograniczenia metody przejawiają się w tym, że wraz ze znaczącą zmianą warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa wyniki analizy retrospektywnej tracą na znaczeniu.

8. Metoda rozliczania programu marketingowego- łączy dwie poprzednie metody: „cel - zadanie” i „dochód krańcowy”. Zbliżona jest do analizy kosztów funkcjonalnych i polega na wnikliwej analizie kosztów osiągnięcia określonych celów, ale nie samych w sobie, lecz w porównaniu z kosztami innych możliwych kombinacji środków marketingowych, tj. przy wdrażaniu innych „łańcuchów”, alternatyw dla strategii marketingowej.

O wyborze konkretnej metody tworzenia budżetu marketingowego w dużej mierze decyduje stopień powagi podejścia firmy do oceny efektywności marketingu. Pytanie, w jaki sposób i w jakim stopniu można finansować działania marketingowe, jest jednym z najtrudniejszych. Jeśli marketing finansowany jest metodą „szansy”, to nie ma wystarczających środków na nietradycyjne obszary działalności. Jeśli finansowanie odbywa się w formie procentu zysku (metoda stałoprocentowa), marketing może rozwijać się tylko w dobrze prosperujących firmach. Stosowanie metody parytetu konkurencyjnego nie gwarantuje sukcesu. Reputacja, zasoby, możliwości i cele różnych firm są tak różne, że budżet przeznaczony na promocję jednej firmy nie może być przewodnikiem dla innej. Najbardziej produktywną można uznać za metodę „cel-zadanie” i metodę rozliczania programów marketingowych.

Trzeba powiedzieć, że zwiększanie wydatków na marketing na niestabilnym rynku wiąże się z dużym ryzykiem, jednak próba oszczędzania na marketingu może doprowadzić do bankructwa. Finansowanie działań marketingowych jest zapłatą za przyszłą kondycję rynkową firmy.

We współczesnych warunkach rynkowych pomyślne funkcjonowanie przedsiębiorstwa możliwe jest jedynie w oparciu o planowanie, które zapewnia integracja i koordynacja zarówno etapów procesu zarządzania w firmie, jak i obszarów funkcjonalnych, komórek organizacyjnych i projektów.

Podczas planowania przestrzegana jest określona sekwencja etapów. Na scenie planowanie strategiczne, przeprowadzane przez najwyższe kierownictwo firmy, wyznaczane są cele rozwojowe i wybierane są strategie w postaci zbioru podstawowych decyzji zapewniających osiągnięcie założonych celów strategicznych. Planowanie taktyczne, będący obszarem odpowiedzialności kadry kierowniczej średniego szczebla, ma na celu określenie konkretnych działań służących realizacji strategii oraz harmonogramu ich realizacji. Operacyjne planowanie określa konkretnych wykonawców realizujących działania planu taktycznego, a także przydzielone zasoby i szczegółowe terminy wykonania poszczególnych zadań.

Podejścia do planowania różnią się w zależności od obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa. Działania marketingowe, inwestycyjne i technologiczne mają tendencję do przesuwania się w stronę zarządzania strategicznego, podczas gdy działania produkcyjne, finansowe i podatkowe mają tendencję do przesuwania się w stronę zarządzania operacyjnego.

Obsługa marketingowa aktywnie uczestniczy w procesie planowania strategicznego, dbając o to, aby strategia firmy była skupiona na potrzebach docelowych grup konsumentów, ustalając długoterminowe przewagi konkurencyjne, a także dostarczając informacji o otoczeniu zewnętrznym twórcom planu strategicznego firmy.

Proces strategicznego planowania marketingowego obejmuje następujące powiększone etapy:

makro- i mikrosegmentacja rynków;
analiza konkurencji;
pozycjonowanie;
analiza portfela;
skonsolidowana analiza marketingowa;
wybór strategii marketingowej (pakiet strategii);
określenie mechanizmu monitorowania i dostosowywania (w razie potrzeby) strategicznych celów marketingowych.

Wynikiem procesu strategicznego planowania marketingowego jest plan marketingowy, stanowiącą część biznesplanu firmy. Nie ma jednolitych wymagań co do wielkości i stopnia szczegółowości poszczególnych elementów planu marketingowego, jednak każdy plan marketingowy opiera się na wynikach badań marketingowych, analizach rynku i zasobach firmy (patrz rozdział 3).

Plan marketingowy może zawierać następujące elementy:

1. Wyniki analizy sytuacyjnej:
- opis rynków docelowych i ich priorytetów dla firmy;
- kluczowi obecni i potencjalni konkurenci firmy, ich mocne i słabe strony, możliwe działania konkurentów;
- przewagi konkurencyjne samej firmy na każdym rynku docelowym.
2. Opis segmentów docelowych:
- lista docelowych segmentów rynku firmy;
- przepustowość i tempo wzrostu każdego segmentu;
- preferencje konsumentów końcowych;
- charakterystyka kanałów dystrybucji.
3. Cele taktyczne:
- oczekiwana sprzedaż i zysk:
- oczekiwane wskaźniki udziału w rynku;
- cele dla każdego elementu miksu marketingowego.
4. Strategia pozycjonowania:
- strategia rozwoju produktu;
- Polityka cenowa;
- strategia sprzedaży;
- strategia promocji;
- koordynacja działań z innymi działami.
5. Prognoza i finansowanie:
- prognoza przychodów i zysków;
- ocena kosztów związanych z realizacją planu marketingowego.
6. Plan awaryjny – działania w przypadku zaistnienia siły wyższej.

Plan marketingowy musi zawierać szczegółowe instrukcje dotyczące realizacji działań marketingowych przewidzianych w programie marketingowym, listę osób odpowiedzialnych i wykonawców, informacje o terminie i miejscu działań marketingowych.

Prowadzenie działań marketingowych bez alokacji zasobów jest niemożliwe. Każde działanie marketingowe wiąże się z inwestycją zasobów finansowych, ludzkich i czasowych. Wszystkie te koszty muszą być skorelowane z wynikami, jakie firma osiąga poprzez działania marketingowe. Działania takie muszą być prowadzone zgodnie z konkretnym planem marketingowym firmy.

Budżet - część planu marketingowego przedsiębiorstwa, która szczegółowo ukazuje (w formie elementów marketingu mix lub działań marketingowych) wysokość kosztów, przychodów i zysków z działalności marketingowej przedsiębiorstwa.

Struktura budżetu na działania marketingowe obejmuje następujące pozycje wydatków:

1) wydatki na działalność reklamową. Koszty tworzenia produktów reklamowych, organizacji wydarzeń promocyjnych, umieszczania reklam w mediach reklamowych, wydarzeń PR itp.;
2) wydatki na badania marketingowe. Koszty gromadzenia, analizowania i przetwarzania informacji zebranych w drodze badań marketingowych;
3) wydatki na utworzenie i utrzymanie dystrybucji. Koszty utrzymania własnej sieci dystrybucji (własne punkty sprzedaży), koszty związane z utrzymaniem i rozbudową sieci dystrybutorów zewnętrznych (np. detaliczne bilety wstępu itp.);
4) wydatki organizacyjne. Wynagrodzenie, wynajem lokalu itp.;
5) inne wydatki. Opłaty za konsultanta strony trzeciej. Budżetowanie to ważne zadanie dla całego przedsiębiorstwa. Metody tworzenia budżetu obejmują:
1) procent stały;
2) parytet konkurencyjny;
3) „z możliwości” (metoda resztkowa);
4) cele i zadania;
5) dochód krańcowy;
6) orientacja na wskaźniki branżowe;
7) „odmowa budżetu”.

Metoda stałego oprocentowania w oparciu o odliczenie określonego procentu ubiegłorocznej lub oczekiwanej sprzedaży. Jednocześnie zmniejszenie wolumenu sprzedaży prowadzi do obniżenia kosztów marketingu, co może nie odpowiadać warunkom rynkowym. Podstawą obliczeń w tej metodzie może być zarówno wielkość sprzedaży, jak i wielkość zysku. Jednakże zastosowanie metody stałoprocentowej nie uwzględnia rozwoju nowych rynków, nowych grup docelowych i pojawienia się nowych konkurentów.

Przykład 2.27

Obrót firmy wynosi 300 milionów rubli. W roku. Jeśli firma określi budżet marketingowy na 10% swoich obrotów, wówczas koszt działań marketingowych wyniesie 30 milionów rubli.

Metoda parytetu konkurencyjnego zakłada, że aby wypracować udział w rynku równy konkurentowi, należy przeznaczyć na marketing wielkość środków równą budżetowi konkurenta, a uzyskany udział w rynku będzie wprost proporcjonalny do kosztów marketingu. Metoda opiera się na założeniu, że konkurenci posiadają doświadczenie i wiedzę, nie uwzględnia jednak nieliniowości zależności pomiędzy wielkością kosztów reklamy a udziałem w rynku. Skuteczność metody zależy od dokładności obliczeń budżetu marketingowego konkurencji.

Przykład 2.28

Główny konkurent firmy wydaje na marketing 1 milion rubli. rocznie, to firma nie powinna wydawać mniej, jeśli planuje zrównać udziały w rynku z głównym konkurentem.

Metoda możliwości (lub metoda rezydualna) polega na utworzeniu budżetu na działania marketingowe w zależności od dostępności wolnych zasobów pieniężnych przedsiębiorstwa w danym momencie. Metodę tę spotyka się głównie w firmach nastawionych na produkcję. Metoda prowadzi do alokacji dowolnych kwot na działania marketingowe, co znacząco obniża efektywność działań marketingowych. Wadami tej metody są nieprzewidywalność wahań kosztów marketingu, a także brak możliwości planowania wydarzeń w dłuższej perspektywie.

W małej firmie metoda zakłada, że wolne środki pozostałe po pokryciu wydatków przeznaczane są na pozyskiwanie nowych klientów i promocję. Tym samym na działania marketingowe przeznaczana jest maksymalna możliwa kwota.

Przykład 2.29

W styczniu firma wydaje na działania marketingowe 100 tys. rubli, w lutym 30 tys. rubli, a w marcu na programy marketingowe przeznacza 35 tys., przy czym kwota ta zależy od możliwości finansowych przedsiębiorstwa i nie jest w żaden sposób powiązana z wynikami działań marketingowych zajęcia.

Metoda celów i zadań polega na sporządzaniu budżetu marketingowego w zależności od celów stawianych przedsiębiorstwom i kosztów niezbędnych do ich osiągnięcia. Koszty każdego działania marketingowego są powiązane z oczekiwanymi korzyściami i postępem w realizacji zamierzonych celów przedsiębiorstwa. Skuteczność metody celów i założeń zależy od legalizacji planów przedsiębiorstwa, a przede wszystkim planów marketingowych. Do wad metody należy zaliczyć fakt, że jej skuteczność wzrasta przy planowaniu działań operacyjnych w porównaniu z planowaniem długoterminowym, a także to, że zastosowanie tej metody jest możliwe przy wystarczającym doświadczeniu biznesowym i możliwości uzyskania ocen eksperckich.

Przykład 2.30

Spółka postawiła sobie za cel zwiększenie udziału w rynku o 3% z obecnych 8%. Cały rynek to 10 milionów rubli, więc aby osiągnąć swój cel, firma musi zwiększyć sprzedaż o 300 tysięcy rubli. Na podstawie wyników analizy okazało się, że aby zwiększyć sprzedaż o wymaganą kwotę, konieczne jest pozyskanie 300 nowych klientów, co jest możliwe, jeśli kampania reklamowa dotrze do 30 tysięcy osób z grupy docelowej. Aby zapewnić taki zasięg, konieczne jest wydanie 1 miliona rubli na kampanię reklamową. Zatem, aby zwiększyć udział w rynku o 3%, trzeba wydać 1 milion rubli.

Metoda marginesowa polega na określeniu związku pomiędzy przychodami ze sprzedaży a kosztami marketingu. Porównanie różnych opcji aktywności pozwala znaleźć najlepszą opcję.

Przykład 2.31

Na podstawie wyników analizy doświadczeń z kilkuletniej działalności firma stwierdziła, że wraz ze wzrostem kosztów działań marketingowych o 10% udział w rynku wzrasta o 2%. Tym samym, aby zwiększyć udział w rynku o 20%. firma powinna podwoić swój budżet marketingowy.

Metoda orientacji na wskaźniki branżowe Do obliczenia budżetu na działania marketingowe wykorzystuje się wskaźniki średnie dla branży.

Przykład 2.32

Jeżeli przeciętnie w branży uczestnicy rynku wydają na marketing 11% obrotów, to przedsiębiorstwo również wyda 11% obrotów na marketing.

Metoda „bez budżetu”. polega na oszczędzaniu na kosztach marketingu, na przykład poprzez wykorzystanie narzędzi marketingu partyzanckiego. Nawet jeśli metoda ta nie wiąże się z kosztami samych działań, należy wziąć pod uwagę koszty wynagrodzeń pracowników.

Przykład 2.34

Sprzedawca kwiatów może negocjować umowę barterową dotyczącą reklamy na ciastach. W istocie nie zapłaci za reklamę, ale zwiększy swój zasięg do potencjalnych klientów.

Każdy sposób kształtowania budżetu marketingowego wymaga analizy efektywności działań marketingowych. Wydajność w szerokim znaczeniu to względny efekt, skuteczność procesu, operacji lub projektu. W węższym znaczeniu, z punktu widzenia działalności gospodarczej, to stosunek wyniku (efektu) do kosztów, wydatków determinował i zapewniał jego otrzymanie.

Wskaźniki oceny wyniku mogą być różne:

wielkość sprzedaży - najbardziej oczywisty wskaźnik efektu;
udział w rynku - w kategoriach pieniężnych;
wartość marki - w zależności od metodologii oceny wartości marek, mogą one stanowić podstawę do kalkulacji efektywności;
kapitalizacja biznesu- wartość spółki dla akcjonariuszy.

Za wysokość kosztów przyjmuje się koszt organizacji i przeprowadzenia kampanii reklamowej, obliczony w oparciu o budżet komunikacji marketingowej.

Wydatki na działania marketingowe stanowią znaczną część całkowitego budżetu firm, dlatego należy zwracać uwagę na monitorowanie działań marketingowych.

Kontrola działań marketingowych - porównanie wydatków na działania marketingowe z wynikami działalności firmy.

Kontrola musi być prowadzona systematycznie i stale, a forma kontroli zależy od szczebla zarządzania.

Na poziomie strategicznym kontrola jest analizą sytuacyjną, która ujawnia prawidłowość wyboru celów, miarą kompletności realizacji przez firmę potencjalnych szans w odniesieniu do rynków sprzedaży, kanałów dystrybucji i produktów.

Na poziomie taktycznym kontrola to okresowe (np. roczne, kwartalne itp.) sprawdzanie zgodności wyników z powierzonymi zadaniami, kontrola wielkości sprzedaży, kontrolowanego przez firmę udziału w rynku i postaw klientów.

Na poziomie operacyjnym brana jest pod uwagę rentowność każdego produktu, treść i efektywność pracy na rynkach i ich segmentach, wielkość zamówień itp.

Planowanie działań marketingowych bez tworzenia budżetu jest trudne, jeśli nie niemożliwe. A przeznaczanie pieniędzy na działania marketingowe bez późniejszej oceny skuteczności jest nieuzasadnione, ponieważ nie da się lepiej zrozumieć, w jaki sposób wynik działań przedsiębiorstwa zależy od inwestycji w marketing.

Zatem we współczesnych warunkach niestabilności rynku, któremu towarzyszą kryzysy, zadaniem przedsiębiorstwa jest zapewnienie długoterminowej przewagi konkurencyjnej na rynku, co osiąga się poprzez strategiczne planowanie i zarządzanie marketingowe.

URL: vvww.miTih.ru/agenry/marketing/marketbud/

Planowanie

Duża część planowania korporacyjnego przypomina rytualny taniec deszczu. Nie ma to żadnego wpływu na pogodę.
J.B. Quinn

Żadne planowanie na świecie nie jest w stanie pokonać ślepego przypadku.
Jeden z dyrektorów Forda

To chyba normalna cecha każdego menedżera ds. marketingu – brak chęci do planowania. Planowanie postrzegane jest jako praca niepotrzebna, strata czasu. I bardzo się z tym zgadzam, zwłaszcza jeśli mówimy o planie wielostronicowym (lub długoterminowym). Zgadzam się również z tymi, którzy uważają, że planowanie nie powinno zastępować działania.

Plan, jakikolwiek plan, musi być jasny, jasny i krótki.

Musi być elastyczne – jeśli otoczenie marketingowe, rynek zmienia się w ciągu kilku godzin, to musisz być w stanie zmienić swój plan w ciągu kilku sekund (spróbuj odpowiedzieć na pytanie: „Czy możesz zmienić swój plan marketingowy w ciągu jednej minuty, jeśli to konieczne?”).

W trakcie mojej kariery stworzyłem setki planów, przejrzałem dziesiątki setek planów i kampanii firmowych: premier produktów, planów strategicznych i biznesowych itp. Wśród nich znalazły się zarówno plany jednostronicowe, jak i takie, które wymagały co najmniej jednej ryzy papieru maszynowego.

Są plany, które czytasz i realizujesz (plany „innych ludzi”), uczestniczysz w sporządzaniu innych (wspólne) i są takie, które sporządzasz samodzielnie (indywidualnie).

Każdy z nich wymaga innego podejścia.

Plany „Obcego”.- plany, które powstały bez Twojego udziału. Przeglądaj je po przekątnej, ucz się z nich, analizuj słabe i mocne strony, notuj „znaleziska”, które możesz wykorzystać w przyszłości. Jako wykonawca oceń, jak podszedłbyś do przygotowania i wdrożenia tego dokumentu, jakie budżety, informacje, pomoc byłyby potrzebne, znajdź motywację dla pracowników zaangażowanych w realizację planu.

Wspólne plany- plany powstałe w procesie współpracy ze współpracownikami. Pracując nad nimi, zajmij jak najbardziej aktywną pozycję. Ulepszaj, krytykuj, sugeruj, ulepszaj, upraszczaj. Ale nie komplikuj tego nadmiernie – przyznaję, że jako menedżer ds. marketingu będziesz chciał uwzględnić w swoim planie, powiedzmy, analizę SWOT lub szczegółowy przegląd konkurencji. Ale zatrzymaj się i zastanów, czy te informacje są potrzebne w przypadku tego konkretnego planu.

Menadżer marketingu, oczywiście, może przyczynić się do wszelkiego rodzaju planowania - i powinien, ale jeśli dodasz „mgłę”, „wodę” lub dziesiątki niepotrzebnych stron, coraz częściej będziesz proszony o realizację planów, ale nie o ich rozwijanie.

Indywidualne plany- plany, które sam tworzysz (najbardziej przydatne dla Ciebie, marketingowo i dla firmy).

Poniżej podano kilka wskazówek, jak sporządzić dobry plan.

Po pierwsze, należy to zapisać na papierze. Wszystko, co nie jest napisane lub wydrukowane, nie jest planem. To jest myśl (myśle), to jest pomysł (i), ale to nie jest plan.

Po drugie, plan powinien zmieścić się na jednej stronie. Próbując zmieścić wszystko na jednej stronie, skupiasz się na najważniejszych i niezbędnych elementach planu. Zmusza Cię to do jasnego i jasnego myślenia – ku uciesze tych, którzy będą czytać Twój plan i uczestniczyć w jego realizacji (jeśli Twoja firma jest przyzwyczajona do pisania wielostronicowych Talmudów, to spróbuj zrobić dla siebie jednostronicowy plan – tak się stanie będzie przydatne i się opłaci).

Wielu menedżerów uważa, że umiejętność wyrażenia myśli na jednej stronie jest oznaką jasnego myślenia. Udowodnij, że leży to w Twoich mocnych stronach i możliwościach.

Trzeci plan powinien zakładać jasne i precyzyjne cele, najlepiej, jeśli są one wyrażone w liczbach („lepiej pomóc działowi sprzedaży”, ale „zdobyć we wrześniu przynajmniej 100 leadów po seminariach w miastach A i B”).

Czwarty, plan może sporządzić kilka osób, ale za każde zaplanowane wydarzenie z osobna musi odpowiadać jedna osoba, w przeciwnym razie lepiej mieć dwie kolumny: „odpowiedzialni” i „uczestnicy”.

Firmy zagraniczne często posługują się skrótem TBD („do ustalenia”). W takim przypadku nie podano daty zakończenia ani osób odpowiedzialnych. Kiedy widzę taki akronim, wiem, że jest to odpowiednik NWC („nikt się tym nie przejmie”). Zawsze staraj się jasno określić, kto jest odpowiedzialny i terminy realizacji.

Po piąte, każde działanie musi mieć datę zakończenia. Lepiej miesiąc niż kwartał (trzeba zakończyć we wrześniu); tydzień jest lepszy niż miesiąc (data zakończenia - 22 tydzień); a co najważniejsze - konkretną datę (data zakończenia - 26 marca).

Na szóstym, plan musi być wykonalny. Nie planuj czegoś, czego nie możesz zrobić. Nawet nie próbuj.

Wypróbuj metodę, którą stosuję od czasu do czasu. Możesz przygotować i udostępnić trzy opcje planu: minimalną, optymalną i maksymalną. Ale postaw na jeden plan - optymalny. Plan minimalny pomoże Ci się ubezpieczyć, a plan maksymalny pomoże „napompować” Ciebie i innych do wyższych wyników końcowych.

I na koniec. Nie angażuj się w długoterminowe plany. Nikt z nas nie jest w stanie przewidzieć przyszłości. Dlaczego warto spróbować? Jak planować swoje działania długoterminowo, jeśli nie wiemy, co zrobi konkurencja, jakie decyzje podejmie rząd, jak zachowają się dostawcy i co przyjdzie do głowy Twoim klientom (patrz model Portera). Plan długoterminowy jest bezużyteczny. To po prostu strata czasu i wysiłku – Twojego i wszystkich Twoich współpracowników, których będziesz musiał „namęczyć”, aby uzyskać niezbędne dane.

Plan trwający dłużej niż trzy miesiące nie działa.

Plan dłuższy niż jedna strona nie działa.

Podobnie jak Ty wiem, jak stworzyć strategiczny plan marketingowy. Jednak większość menedżerów ds. marketingu nie zarabia na pisaniu wielostronicowych planów strategicznych.

Przeczytaj kilka dobrych książek na temat planowania. Znajomość teorii planowania. Ucz się na przykładach wielkich planów.

Jeśli musisz, aktywnie zaangażuj się w planowanie.

Twoje plany powinny być jasne, krótkie i wykonalne.

Budżet: jak to zrobić, jak go przedstawić i jak go raportować

Zgłaszasz problem grupie.
Finansiści twierdzą, że jest to problem optymalizacji przepływów finansowych.
Dział HR twierdzi, że jest to czynnik ludzki.
Dział badawczy twierdzi, że jest to problem informacyjny.
I tylko marketing mówi: nie ma problemu, wystarczy podwoić budżet marketingowy.
Harry Beckwith „Sprzedaż niewidzialnego”

W instytucie nauczysz się wiele: rachunkowości, analizy finansowej i planowania; ale nie jak przygotować budżet potrzebny do Twojej pracy. Nie mówią też o tym, jak to przedstawić, jak zatwierdzić i jak później zgłosić.

Myślę, że rady oparte na praktyce Ci się przydadzą.

Jak przygotować budżet?

Istnieje kilka metod określania budżetu marketingowego. Wszystkie mają pewne zalety i wady.

Najprostsza metoda to odsetek.

Aby przygotować budżet marketingowy metodą procentową, należy zadać kierownikowi sprzedaży pytanie: „Jaką wielkość sprzedaży chcesz osiągnąć?” Następnie bierzesz określony procent od usłyszanej kwoty i uzyskaną kwotę nazywasz budżetem marketingowym.

Pojawia się jednak jeszcze kilka problemów.

Nie jest jasne, jaki procent przyjąć: jeden? dwa? trzy? pięć? Książki radzą być równymi konkurentom (metoda „parytetu” budżetów).

Kolejna trudność. Jak zrozumieć, ile Twoja konkurencja wydaje na marketing? Nie można ograniczać się do prostego monitorowania rynku (wiele informacji o tym, co robi konkurencja, albo jest nieznanych, albo pojawia się z opóźnieniem).

Jeszcze jedna rzecz. Wyobraź sobie: zarówno Ty, jak i Twoja konkurencja inwestujecie 1% planowanej wielkości sprzedaży w marketing. Powstaje pytanie: czy wielkość sprzedaży jest taka sama? Jakie są ramy czasowe inwestycji? Możesz równomiernie rozłożyć budżet na miesiące, a Twoja konkurencja rozwali cały budżet w ciągu pierwszych dwóch miesięcy.

Ale jeśli nadal używasz metody procentowej, ten pomysł może się przydać. Załóżmy, że wiemy, że konkurenci inwestują 1% swojej docelowej sprzedaży w marketing. Teraz wyobraź sobie, że przy mniej więcej równej wielkości sprzedaży zaczniesz inwestować 3% w marketing, czyli trzy razy więcej; 5%, pięć razy więcej. O ile bardziej aktywny i widoczny na rynku możesz się po tym stać? (Zanim zasugerujesz, aby zarząd firmy zainwestował trzy lub pięć razy więcej w marketing, przygotuj się na udowodnienie, że wyniki będą znacznie lepsze niż inwestycje, które dorównują kosztom konkurencji. Nie możesz tego udowodnić? Zignoruj moją radę.)

Powszechnie panujące przekonanie, że odsetek inwestycji w marketing jest w przybliżeniu taki sam dla firm działających w tej samej branży i różni się w zależności od branży, śmiało mogę nazwać to mitem.

Któregoś dnia natknąłem się na dokument porównujący wielkość inwestycji w marketing przez główne firmy na rynku telekomunikacyjnym. Firmy uszeregowano w kolejności malejącej na podstawie wielkości sprzedaży. Najmniej w marketing inwestowała firma wiodąca (około 1,5% swojej rocznej sprzedaży), rozpiętość inwestycji w marketing pozostałych firm wahała się od 2 do 8,5%.

Podsumowując zalety i wady procentowej metody budżetowania, wypada przytoczyć następującą historię. Któregoś dnia szef wezwał do siebie jednego ze swoich podwładnych i powiedział mu: „Wiesz, John, u nas nadal jest źle, musimy chwilowo zacisnąć pasa”. John zarobił 2000 dolarów, a menadżer zaproponował, że obniży mu pensję o 50% na trzy miesiące, a następnie obiecał ją ponownie zwiększyć o te same 50%. Jan zgodził się. Szef dotrzymał słowa i trzy miesiące później ponownie podniósł pensję o 50%. A jak myślisz, ile John zaczął zarabiać? (Jeśli myślisz, że to znowu 2000 dolarów, mylisz się: wykonaj obliczenia lepiej.)

Problem w tym, że procenty są wartościami względnymi i często można się nimi bawić (często ma to miejsce w reklamie). Np. obietnica firm kosmetycznych, że krem „wygładza zmarszczki o 17%”. Chcę w to wierzyć, ponieważ liczba nie jest okrągła. Ale skąd i jak wzięło się to 17%?

Należy także zachować ostrożność, używając słowa „średnia”. Nie można tego powiedzieć lepiej niż ten dowcip: „Znałem gościa, który utonął w strumieniu o głębokości średnio 20 cm”. Unikaj mówienia „przeciętny klient”; zachowaj ostrożność, używając średnich liczb.

Prawdopodobnie najbardziej niezawodnym sposobem planowania budżetu jest Jest to metoda celów i zadań. Musisz zrozumieć, jakie są cele firmy, a następnie podzielić je na zadania mniejszego poziomu, aż będzie jasne, ile kosztuje osiągnięcie konkretnego podzadania. Następnie, stosując metodę odwrotnego liczenia, sumujesz otrzymane kwoty, odkładasz 5–10% na rezerwę – budżet jest gotowy. Swoją drogą dużo łatwiej taki budżet przedstawić i obronić. A każdy, kto chce obciąć budżet, będzie musiał go obciąć szybko. Możesz łatwo zademonstrować kierownictwu, w jaki sposób działania marketingowe są ograniczane wraz ze zmniejszaniem się budżetu.

Jak zgłosić budżet, aby został zatwierdzony?

Wiele zależy od tego, komu i jak to zaprezentujesz. Musiałem bronić swoich budżetów osobiście i przez telefon. Zrobiłem to indywidualnie i przedstawiłem grupie decyzyjnej. Niezależnie od tego, co Ci się przydarzy, zalecam odświeżenie umiejętności prezentacji. Przygotuj się dobrze. Im jaśniej i przekonująco przedstawisz projekt budżetu, tym większe masz szanse na jego zatwierdzenie.

Użyj następujących manewrów i technik:

Nie zaokrąglaj budżetu 48 000 dolarów do 50 000. W pierwszym przypadku liczba wygląda bardziej realistycznie;
przyjrzyj się, jakie są teraz cele firmy, jakimi programami pasjonują się decydenci, koordynuj z nimi swoje propozycje (np. jeśli celem zarządu jest powiększenie sieci partnerów firmy, to niewątpliwie wszelkie działania mające na celu ten cel będą zatwierdzony).

Oprócz pasji swoich liderów, zawsze pamiętaj o celach swojego przywództwa. Myślę, że się nie mylę i wymienię prawie wszystko.

realizacja kwartalnych i rocznych planów sprzedażowych (czasami ważne są także wskaźniki miesięczne);
udział w rynku;
zysk, stopa zwrotu;
sprzeciw wobec niektórych konkurentów i/lub ich decyzji;
promocja określonych rozwiązań, realizacja planu sprzedażowego dla nich;
minimalizacja kosztów (w niektórych przypadkach);

nie ma potrzeby uszczegóławiania budżetu bardziej niż to konieczne, łącz małe pozycje w większe;
dobrze rozumieć wszystkie dane budżetowe i być przygotowanym na wyjaśnienie dowolnego stanowiska;
Zabezpiecz swoje inwestycje marketingowe oczekiwanymi wynikami. Nikt nie podniesie ręki, aby „uciąć” wydarzenie, które przyniesie wzrost sprzedaży lub nowych klientów;
wykorzystaj czynnik czasu, wskaż, kiedy planowane jest zorganizowanie tego czy innego wydarzenia: może to dać pole manewru w podjęciu decyzji (wydarzenie może np. zostać sfinansowane z budżetu kolejnego roku budżetowego);
angażuj się w lobbing, rób to z wyprzedzeniem, opieraj się na potrzebach kluczowych menedżerów i działów („Robimy to dla działu sprzedaży, oni bardzo potrzebują tego wydarzenia”);
odnoszą się do zmieniającego się rynku i aktywnych działań Twojej konkurencji („W ten sposób adekwatnie reagujemy na działania marketingowe naszych konkurentów, promując rozwiązanie Z w dynamicznie rozwijającym się regionie X”).

Jeśli przedstawisz prezentację jasno i poprawnie, Twój budżet najprawdopodobniej zostanie zatwierdzony. Jeden z moich szefów powiedział kiedyś: „Jeśli Twoja prezentacja jest doskonała, to mamy pewność, że Twój plan również jest doskonały, a Twój budżet jest dokładnie obliczony i przemyślany”.

Niektórzy menedżerowie lubią „ciąć” żądane budżety – bądź na to przygotowany (lepiej wcześniej poznać tę tendencję menedżera). W takim przypadku należy nieco przeszacować pozycje budżetu, które z pewnością zostaną obcięte (na przykład może to być reklama).

Zapomnij o zasadzie „Proś dwa razy więcej, aby dostać to, czego potrzebujesz”. To już nie działa. Nowoczesne podejście to precyzja, dokładność, przejrzystość.

Jeśli Twój menedżer nie ma zwyczaju ograniczania budżetu, spróbuj poprosić o dokładnie tyle, ile potrzebujesz.

Jeśli to konieczne, podpisz kwotę, o którą prosisz i wyniki, które planujesz uzyskać. Użyłem tej techniki kilka razy. Nie ma skuteczniejszego sposobu na zdobycie niezbędnego budżetu.

Po określonym okresie lub wydarzeniu, na które przydzielono budżet, pamiętaj, aby wykazać, że Twój plan działa zgodnie z założeniami.

Złóż krótki raport.

Dziękuję za pomoc (i jeśli to konieczne, za zaufanie).

Nie odkładaj raportowania i wdzięczności na później. Pomoże Ci to w przyszłości uzyskać zgodę menedżerów zatwierdzających budżety.

Poważnie traktuj tworzenie i zatwierdzanie budżetu marketingowego.

Kiedy nie ma budżetu, zwykle nie ma marketingu.

Łańcuch planowania

Tworzenie planów jest stratą czasu, jeśli nie powierza się ich tym, którzy je zrealizują.
Henryka Kissingera

Ten rozdział poświęcony jest „łańcuchowi” planowania, który sprawdził się najlepiej z możliwych (moi pracownicy i ja korzystaliśmy z niego przez ponad cztery lata).

Zaczyna się od celów rocznych (nie szukam dalej; obiektywnie rzecz biorąc, nikt z nas nie wie dokładnie, co wydarzy się jutro). Cele powinny być jasne, osiągalne i motywujące. Dobrze byłoby podzielić je na ilościowe i jakościowe. Oto przykład celów firmy Świecące technologie w roku obrotowym 2000, które przydzieliłem przeze mnie moskiewskiej grupie marketingowej.

Jakość

Ilościowy

Planowanie dzielę na formalne (plany na żądanie, biznesplany) i nieformalne (plany, które robisz sam).

W pracy nieformalne plany wydają mi się skuteczniejsze i ważniejsze. Prawie nigdy nie wróciłem do oficjalnych planów. Stworzyliśmy ich, „zabezpieczyliśmy” i na tym koniec.

Wraz z każdą znaczącą zmianą na rynku, wraz z pojawieniem się nowej strategii konkurencji, wraz z pojawieniem się nowych partnerów, klientów i rozwiązań, każdy „oficjalny” plan staje się nieaktualny.

Planowanie nieformalne jest bardziej elastyczne.

Obejmuje (oprócz celów rocznych opisanych powyżej) indywidualny plan tygodniowy, plan 5 najważniejszych działów, plan 90-dniowy oraz plany dla każdego działania/wydarzenia, jeśli to konieczne (przykładowe plany 90-dniowe) oraz „Top 5 ” znajdują się w dziale „Wnioski z komentarzami”).

Kilka uwag na temat każdego elementu łańcucha planowania.

Plan na 90 dni- jest to program działań, który musi wykonać menadżer grupy lub marketing w ciągu trzech miesięcy (zwykle odpowiadających kwartałom, według których realizowane jest planowanie sprzedaży).

Zawiera najważniejsze działania, pogrupowane w kilka bloków. Nie obejmuje absolutnie wszystkich działań. Nie obejmuje niczego, co można zrobić w ciągu jednego dnia roboczego.

Z reguły plan „90-dniowy” składa się ze skomplikowanych zadań, programów i wydarzeń, których oczekuje kierownictwo, dział sprzedaży i inne działy, których rozwiązanie coś zmienia lub poprawia. Tego typu działania nazwaliśmy zdarzeniami wywołującymi fale (wydarzeniami, które wznoszą falę, zdarzeniami tsunami). Są to kluczowe działania, które przynoszą natychmiastowe i/lub większe korzyści lub oszczędzają innym działam problemów.

Na koniec 90-dniowego okresu i na początku nowego kwartału wraz z moimi pracownikami dokonaliśmy przeglądu wszystkich punktów planu i oceniliśmy stopień realizacji planu (im wyższy procent, tym lepiej). Przeanalizowaliśmy także powody, dla których zaplanowane działanie nie zostało zrealizowane i zdecydowaliśmy, co uwzględnić w planie na kolejne 90 dni.

5 najlepszych planów grupowych lub pracowniczych. Plan ten pisany był w każdy poniedziałek, jeden egzemplarz został u mnie, a drugi (najlepiej na kolorowym papierze) wisiał w pomieszczeniu, w którym pracują kierownicy sprzedaży. Plan Top 5 pomaga menedżerowi ds. marketingu rozwiązać dwa problemy jednocześnie.

Po pierwsze, skupiamy się na wynikach krótkoterminowych. Przyznaj się, czy każdy tydzień pracy zaczynasz od planowania? W najlepszym razie większość z Was ma plan pracy na dany dzień. Planowanie tygodnia do przodu pomoże Ci jasno określić, co powinno być Twoim priorytetem na następne pięć dni. Tygodniowy plan może obejmować od dwóch do dziesięciu zadań (początkowo zidentyfikowaliśmy pięć kluczowych zadań, stąd nazwa „Top 5”).

Drugim jest wyjaśnienie innym pracownikom, jakie działania podejmuje marketing i czego się spodziewać w tym tygodniu. Jeden z największych problemów menedżerów ds. marketingu – brak wglądu w wyniki żmudnej codziennej pracy – został rozwiązany prosto i pięknie. Nikt nie pyta: „Czym zajmuje się dział marketingu?” Pracownicy dowiadują się o tym w ciągu tygodnia.

I jeszcze jedna zaleta planu Top 5. Jest swego rodzaju pomostem pomiędzy codziennymi zajęciami, a planem 90 dni. Gdy w bieżącym tygodniu coś z planu „90 dni” zostało zrealizowane, w planach tygodniowych i kwartalnych przekreślano to grubym markerem. Wszystkie te plany wiszą Ci przed oczami, a Ty przekreślasz zrealizowane działania. Czysta przyjemność! To chyba jeden z najprzyjemniejszych momentów w mojej pracy – skreślenie zakończonego zadania, projektu czy wydarzenia z list „90 dni” i „Top 5”.

Oprócz planu Top 5, każdy pracownik ma swój własny plan na tydzień. Prowadzi je indywidualnie w dowolnej formie.

Jak już mówiłem, jeśli zajdzie taka potrzeba, planujemy każde ważne działanie/wydarzenie (program, seminarium, wystawę). Taki plan pozwala pracować przejrzyście, zgodnie z harmonogramem, a w razie potrzeby szybko podłączyć dodatkowych pracowników („Tutaj, spójrz na plan, jeśli masz pytania, zapytaj, pomóż mi zrobić to i tamto”). Poza tym nie ma potrzeby „wymyślać koła na nowo”, w razie potrzeby można wykorzystać „stare” plany na nowe wydarzenia.

Twój łańcuch planowania może być krótszy, ale nie pracuj bez planu.

I nie trzymaj swoich planów w tajemnicy. Niech inni zobaczą, co dla nich robisz. Niech Twoje plany motywują Cię do przyszłych wyników.

Im odważniejszy plan, tym lepszy wynik. Im wyższy wynik, tym większy sukces Ty i Twoja firma odniesiecie.

Marketing z zerowym budżetem nie jest marketingiem zerowym

To może się zdarzyć w życiu każdego menedżera ds. marketingu. Twój menedżer powie Ci: „Budżet marketingowy jest zamrożony”. Lub: „To trudny czas, obcinamy budżet marketingowy”.

To zły sygnał. Nie jest tajemnicą, że większość firm, gdy zachodzi potrzeba cięcia kosztów, zaczyna przede wszystkim od cięcia budżetów reklamowych. Wbrew temu, co mówią teoretycy marketingu i agencje reklamowe, firma (chyba że jest to firma z listy Fortune 100) może dość łatwo obyć się przez jakiś czas bez reklam (nie oszukujmy się). To jest to, bez czego nie może się obejść – marketing.

Mam nadzieję, że liderzy Twojej firmy zrozumieją różnicę między reklamą a marketingiem i że zadbałeś o to w odpowiednim czasie (patrz rozdział „Wyjaśnij wszystkim wokół siebie, czym jest marketing”). Jeśli to wiedzą, to rozumieją, że wartość marketingu nie leży w reklamie (nie tylko w reklamie).

I tu pojawia się pytanie: „Czy da się zrobić pełnoprawny marketing przy ograniczonym, a nawet zerowym budżecie?”

Odpowiedź jest prosta: jeśli budżet będzie ograniczony, wówczas wsparcie marketingowe będzie ograniczone.

Jeśli budżet zostanie obcięty do zera, wartość menedżera ds. marketingu nie będzie równa zeru. Nawet bez budżetu dobry menedżer ds. marketingu może wnieść wartość do swojej firmy.

Menedżerowie muszą jednak mieć świadomość, że dobry menadżer ds. marketingu w takim przypadku szybko przestanie być zainteresowany pracą.

Małe budżety oznaczają małe zadania (nawet przy wysokich wynikach). Małe zadania oznaczają małą motywację. Myślę, że nie ma sensu ciągnąć dalej dyskusji. Gorzej jest tylko wtedy, gdy utworzenie stanowiska „Marketing Managera” spowodowane jest modą, hobby: jest pracownik, ale nie ma budżetu marketingowego.

Wróćmy więc do napiętej sytuacji budżetowej. Rozważmy najmiększą opcję. Z jakiegoś powodu wydałeś przydzielony budżet z wyprzedzeniem (co również nie jest dobre). Do rozpoczęcia nowego roku finansowego i podziału nowego budżetu marketingowego pozostały dwa miesiące, a Ty wciąż jesteś bez pieniędzy.

Co menedżer ds. marketingu może zrobić w takiej sytuacji?

Po pierwsze możesz uzyskać dodatkowe dofinansowanie. Jeśli udowodnisz, że oferowane przez Ciebie działania marketingowe wygenerują nowych leadów lub pomogą zwiększyć sprzedaż, ci sami menedżerowie, którzy obcięli Twój budżet, przekażą Ci dodatkowe środki.

Jednocześnie należy pamiętać, że efektywność inwestowania środków przeznaczonych w takich sytuacjach jest monitorowana znacznie uważniej i rygorystycznie.

Po drugie możesz skoncentrować się na działaniach, które nie wymagają inwestycji.

Zadbaj o porządek w swojej bazie danych.

Przełącz się z list mailingowych na e-maile.

Skoncentruj się na PR - komunikaty prasowe, artykuły, historie sukcesu, historie wykorzystania Twoich rozwiązań, wywiady z Twoimi menadżerami i specjalistami.

Możesz skonfigurować system monitorowania konkurencji, przeprowadzać analizy - to również nie wymaga inwestycji.

Trzeci, możesz zaangażować się w pracę umysłową - planowanie, samokształcenie i edukację innych, poszukiwanie nowych pomysłów, opanowywanie nowych rodzajów marketingu. Możesz uporządkować wszystkie swoje dokumenty, notatki i komputer.

Jeżeli znajdziesz się w sytuacji, w której Twój budżet marketingowy chwilowo wynosi zero, pamiętaj, że nie jest to powód do całkowitego zaprzestania marketingu. To doświadczenie, które lepiej przeżyć. A im więcej możesz zrobić w takiej sytuacji, tym lepiej.

Cholera!

Stosunek niektórych menedżerów do kwestii pomiaru efektywności marketingu można wyrazić znanymi słowami: „Wiem, że połowa moich pieniędzy wydanych na reklamę jest zmarnowana, ale nie wiem, ile”. Firmy stosujące to podejście w ogóle nie monitorują efektywności marketingu i przyznają, że nic nie da się z tym zrobić.

Drugą skrajnością (najczęściej charakterystyczną dla dużych firm) jest całkowita kontrola. Aby uzyskać budżet, musisz najpierw wyjaśnić, jakie wyniki chcesz osiągnąć. Następnie powinieneś zgłosić swoje wyniki.

Dla nich są to złote słowa profesora marketingu Uniwersytetu Wharton, Johna Changa: „Nie należy mierzyć czegoś tylko po to, aby pokazać, że jest to możliwe”.

Czy istnieje złoty środek? Myślę, że tak.

I choć wydaje mi się, że lepiej poświęcić czas na sam marketing, niż przewidywać i kontrolować wyniki, mierzyć jego skuteczność i później raportować, nie oznacza to, że nie warto mierzyć efektywności swojej pracy w marketingu.

Musisz tylko wiedzieć, że skuteczność marketingu można dokładnie i prosto zmierzyć tylko (i tylko!) w następujących przypadkach:

Reklama internetowa;
reklama bezpośrednia (reklama pocztowa, telemarketing, reklama faksowa i e-mailowa);
reklama w katalogach;
reklama kuponowa.

Należy zaakceptować fakt, że do pomiaru skuteczności innych interwencji potrzebne są złożone i drogie modele. Teoretycznie można to zrobić, ale w praktyce lepiej nie uciekać się do tego.

Czy się to komuś podoba, czy nie, zarząd firm coraz uważniej przygląda się marketingowi, oczekując od niego konkretnych rezultatów. Kieruje się zasadą „Możesz zarządzać tym, co możesz zmierzyć”. I mają rację.

Jak udowodnić efektywność swojej pracy? Co należy ocenić? Jak?

Oto niektóre z dostępnych kryteriów, które menedżer ds. marketingu może wykorzystać w swojej pracy, aby udowodnić efektywność swojej pracy i potrzebę inwestycji w marketing.

Kryteria ilościowe:

liczba nowych leadów (potencjalnych klientów), np.: „Dzięki direct mailingowi otrzymano 105 nowych leadów”;
wielkość sprzedaży („Pomóż zespołowi sprzedaży zwiększyć sprzedaż w tym kwartale o 10% poprzez wdrożenie programu lojalnościowego dla klientów”);
udział w rynku („Zwiększenie udziału w rynku o 5% poprzez planowaną kampanię reklamową i inne działania marketingowe”). Stosując to kryterium musisz mieć pewność, że będziesz w stanie zmierzyć zmianę udziału w rynku posiadanego przez Twoją firmę; Z reguły jest to badanie złożone, długotrwałe i kosztowne;
publikacje („W wyniku współpracy z dziennikarzami ukazały się trzy pozytywne artykuły na temat decyzji spółki”);
wygrał przetarg („Informacje zwrotne od naszych klientów przygotowane przez obsługę marketingową pomogły nam wygrać przetarg A”);
realizacja planu („plan sprzedaży został przekroczony o 5% ze względu na przygotowany przez nas program stymulujący zakupy dużych klientów korporacyjnych”);
satysfakcja („Poziom satysfakcji naszych partnerów ze wsparcia marketingowego ze strony działu marketingu wzrósł w ciągu ostatniego roku o 10%”).

Kryteria jakościowe:

wzmacnianie i zwiększanie świadomości marki. Może to być kryterium ilościowe, jednak badania tego typu muszą być prowadzone na dużą skalę i dość kosztowne („Zwiększenie świadomości marki wśród potencjalnych klientów poprzez zaplanowaną kampanię reklamową”);
tworzenie/wzmacnianie relacji z klientami i partnerami („Zorganizuj konferencję partnerską w celu wzmocnienia relacji z partnerami regionalnymi”);
rozbudowa bazy klientów i sieci partnerów. Wskaźnik ten może mieć również charakter ilościowy. A jeszcze lepiej, jeśli jest ilościowy („W wyniku szeregu działań marketingowych znacznie powiększyła się baza klientów” brzmi gorzej niż „Dzięki marketingowi baza klientów została uzupełniona o 20 nowych i 80 potencjalnych klientów”);
wsparcie. To słowo, które może okazać się pomocne w sytuacjach, gdy nie można zastosować innego kryterium ilościowego lub jakościowego („Wsparcie sprzedaży w regionach” czy „Wsparcie w przetargach prowadzonych w zeszłym roku”).

Pamiętaj, żeby nie popadać w skrajności opisane na początku rozdziału: nie mierzyć wszystkiego i wszystkich z największą precyzją (totalna kontrola), a jednocześnie nie traktować inwestycji w marketing jako środków płynących w „ czarna dziura." .

Mierz tylko to, co naprawdę ma znaczenie. Nie ma potrzeby wykonywania zbędnych, kosztownych i czasochłonnych pomiarów. Zamiast tracić czas i zasoby na mierzenie udziału w rynku z dokładnością do procenta, zainwestuj te zasoby w zwiększanie udziału w rynku.

Zadawaj sobie pytania okresowo. Jeśli przestanę coś mierzyć, czy kogoś to będzie obchodziło? Czy będzie to miało negatywny wpływ na działalność firmy?

I odwrotnie, jeśli zaczniesz coś dodatkowo mierzyć: czy będzie to miało pozytywny wpływ na działalność firmy?

Oceniaj tylko główne wskaźniki.

Jaki jest najlepszy sposób pomiaru? W produkcji próbują najpierw liczyć w jednostkach produktu, potem w pieniądzach, a dopiero potem w procentach. W marketingu, podobnie jak w sprzedaży, pieniądze muszą być na pierwszym miejscu.

Kiedy mierzyć? Jeśli pomiarów można dokonać szybko i nie wymagają dużego wysiłku, to rób je regularnie. Uważam, że jeśli spędzasz na mierzeniu czegoś dłużej niż 10 minut, jest to niedopuszczalna strata czasu.

Nie zapomnij poinformować o wynikach swoich kolegów i przełożonych. Pomiary bez sprzężenia zwrotnego są nieskuteczne. Aktywnie wykorzystuj uzyskane wyniki - dostosuj swoje działania, wyciągnij wnioski.

Pomiary bez zmian to bezużyteczna praca i bezużyteczny marketing.

Menedżerze kosztów, trzymaj się budżetu

Kiedy pracowałem jako dyrektor ds. marketingu w moskiewskim biurze Lucent Technologies, zapracowałem sobie na humorystyczny przydomek „dyrektor ds. kosztów” od naszego dyrektora finansowego. Oczywiście nikt nigdy nie przyniósł tylu faktur co nasz dział!

Niestety, wiele firm postrzega wydatki marketingowe jako koszt, a nie inwestycję. Jak można zmienić tę sytuację?

Po pierwsze, należy wyrobić sobie pogląd, że „marketing to inwestycja”. Jest to złożony i długi proces. Sam nie masz już prawa mówić: „Wydawaj na marketing”, musisz powiedzieć: „Inwestuj w marketing”. Powinieneś także poprawiać innych, gdy mówią inaczej. I to jest najprostsza rzecz.

Trudność polega na udowodnieniu, że inwestycje marketingowe są takie, tj. że możesz zmierzyć ich skuteczność i uzyskać rezultaty (patrz rozdział „Mierzyj!”).

Po drugie, nigdy nie powinieneś przekraczać przyznanego budżetu. Dobrze jest, gdy inwestujesz dokładnie tyle, ile zostało Ci przeznaczone. Nadmierne wydatki są niedopuszczalne.

Jeżeli „niedoinwestujesz”, to następnym razem bardzo trudno będzie Ci zdobyć wymagany budżet – taka jest niestety praktyka wielu firm. Chociaż w rzeczywistości jest to błędne podejście. Jeśli udało Ci się zaoszczędzić pieniądze i zrobić to samo (lub nawet więcej) za mniejsze pieniądze, Twoja firma powinna Cię za to wynagrodzić.

Trzeci, nawiązywać i utrzymywać dobre relacje z działem finansów/księgowości. Wielu menedżerów uważa, że marketer wydaje pieniądze, a finansista tylko je liczy. Tak naprawdę zarówno dział marketingu, jak i finansów służą sprzedaży i to jest ich wspólna cecha (choć kierownik ds. marketingu jest bliżej sprzedaży). Ponadto usługa finansowa nadal ma doskonałe obliczenia i od nich zależy przepływ pieniędzy, a zatem na przykład Twoje relacje z dostawcami.

Czwarty, poznaj podstawy zarządzania finansami (jeśli nie masz takiej wiedzy). Dzięki temu będziesz mógł mówić tym samym językiem, co specjaliści finansowi, a dodatkowo będziesz mógł bardziej profesjonalnie planować i zarządzać swoim budżetem.

Wielu menedżerów najwyższego szczebla firm kieruje się zasadą „Rubel zaoszczędzony, to rubel zarobiony”.

Inni uważają, że jeden rubel wydany na marketing to tak naprawdę dwa ruble wydane, ponieważ można je było wydać gdzie indziej w firmie.

Zrozum to: mądrze planuj swój budżet, inwestuj, aby uzyskać maksymalny zwrot i nie wydawaj więcej, niż zostało Ci przeznaczone.