이는 마케팅 예산의 기능이 아닙니다. 마케팅 예산. 마케팅 예산 계획의 특징은 무엇입니까?

판매 예측은 회사가 내년에 현실적으로 달성하고 성취할 수 있는 목표와 목표를 결정하는 데 도움이 됩니다. 이는 회사를 위해 개발된 개념을 기반으로 합니다.

제품을 시장에 홍보하기 위한 계획에는 비즈니스를 위해 설정된 목표와 목적을 달성하기 위해 개발해야 하는 제품을 시장에 홍보하기 위한 조치가 자세히 반영됩니다. 각 유형의 제품이나 서비스를 홍보하는 데 드는 비용과 기간을 결정하는 것이 필요합니다.

광고 계획은 고객에게 영향을 미치고 이에 할당할 수 있는 금액을 계산하는 가장 효과적인 방법인 광고 캠페인의 목표를 생각하는 데 도움이 되는 방식으로 작성됩니다. 광고 및 판촉 계획은 회사의 내년 판매량 계획 및 목표 달성을 목표로 하는 회사 활동의 주요 방향을 정의해야 합니다.

홍보 및 여론 형성

언론 매체 목록은 귀하가 해당 매체에 연락할 수 있는 기회를 찾는 데 도움을 주기 위한 것입니다. 타겟팅할 잠재 고객과 홍보할 제품에 대한 자세한 기록을 유지하면 미디어와의 접촉이 더욱 효과적으로 이루어집니다.

이 계획을 통해 비즈니스의 인기를 높일 수 있는 모든 가능한 방법(후원, 직원 보너스, 특정 비즈니스 이벤트)에 대해 생각할 수 있습니다.

재무 예측

재무 예측에서는 개발된 마케팅 믹스 구현의 효율성과 타당성을 평가합니다. 수입과 지출, 손익 명세서가 작성됩니다 (4).

테이블 4. 마케팅 믹스로 인한 수입과 지출 (문지름)

마케팅 예산: 개념 및 요소

기업이 직면한 어려운 업무 중 하나는 마케팅 예산을 편성하는 것입니다.

정의 1

마케팅 예산은 물리적, 금전적 측면에서 결정되는 마케팅 계획입니다. 이는 회사가 제품 유통을 조직하고, 제품을 홍보하고, 소비자에게 알리는 데 드는 비용입니다.

마케팅 예산에는 예상되는 비용, 수익 및 이익 금액이 반영됩니다. 예산 책정의 핵심은 마케팅 계획에 포함된 모든 마케팅 프로젝트와 활동을 비용으로 전환한 다음 이를 상품이나 서비스 판매 수익금으로 보상하는 것입니다.

마케팅 예산을 작성하는 목적은 기업의 마케팅 및 재무 목표를 달성하기 위한 투자를 최소화하는 방식으로 자원을 할당하는 것입니다. 그러나 마케팅에 대한 금전적 투자 외에도 시간 투자도 있습니다.

마케팅 예산은 다음과 같은 여러 요인에 따라 달라질 수 있습니다.

기업의 영업 시간;
조직 활동 규모;
사용된 광고 유형;
마케팅에 대한 원하는 투자 수익;
마케팅 자격.

마케팅 예산은 회사가 시장에 진출하는 시간에 따라 크게 영향을 받습니다. 회사가 젊고 스타트업이라면 홍보를 위한 마케팅에 훨씬 더 많은 투자가 이루어집니다.

한동안 시장에서 운영되어 온 회사는 어느 정도 명성을 얻었습니다. 이러한 회사에는 회사를 신뢰하고 제품과 위치를 알고 있는 자체 대상 고객이 있습니다. 마케팅 예산은 수익의 약 20% 정도이다.

오랫동안 시장에 진출해 온 기업은 마케팅에 돈을 할당하는데, 이는 회사의 이미지를 유지하고 고객에게 자신을 상기시키는 데 사용됩니다. 예산은 조직 매출의 3-5%입니다.

마케팅 예산은 회사 활동 규모에 직접적으로 의존합니다. 작은 마을에서 운영되는 소규모 회사는 마케팅에 미미한 금액을 지출합니다. 국내뿐 아니라 해외 시장에서도 활동하는 대기업들은 마케팅 예산에 막대한 자금을 투자한다. 동시에 이익도 상당히 높기 때문에 마케팅 활동에 자금을 할당할 수 있습니다.

마케팅 예산이 적다면 저렴한 유형의 광고가 선택됩니다. 텔레비전 광고는 가장 효과적인 것으로 간주되지만 상당한 투자가 필요합니다. 따라서 매출액이 높은 회사는 값 비싼 유형의 광고를 선택합니다.

광고는 마케팅의 한 요소이므로 마케팅에 대한 투자수익률을 결정하기 위해서는 주로 광고효과를 계산하게 됩니다. 광고를 본 후 특정 수의 잠재 고객이 회사에 연락할 수 있습니다. 요청을 얼마나 많이 받을지, 회사에서 지출할 금액은 무엇입니까?

중요한 요소는 마케팅 담당자의 경험과 자격입니다. 유능한 전문가는 적은 마케팅 예산으로 회사의 이익을 증대시킵니다.

마케팅 예산 계획 및 방법

마케팅 예산을 계획할 때 두 가지 모델이 사용됩니다. 첫 번째는 목표 이익 지표를 기반으로 한 계획입니다. 두 번째는 이익 최적화를 기반으로 한 계획입니다.

첫 번째 계획에서는 마케팅 예산 계획이 여러 단계로 수행됩니다.

내년의 전체 시장 규모 평가(올해 성장률과 시장 규모 비교)
내년 시장 점유율 예측;
내년 판매량 예측;
총 이익 예측;
제품 비용 계산;
중개인에게 판매할 가격을 결정합니다.
계획된 연도의 수익 결정(판매량에 단가를 곱함)
예상 수익성 비율에 따라 판매로 인한 벤치마크 목표 이익 계산;
마케팅 비용;
마케팅 믹스 요소별로 마케팅 예산을 분배합니다.

두 번째 모델에는 이익 최적화가 포함되는데, 이를 위해서는 회사 경영진이 판매량과 마케팅 구성 요소 간의 관계를 명확하게 이해해야 합니다. 이에 사용되는 용어는 판매반응함수이다. 이는 하나의 요소 또는 전체 마케팅 믹스에 대한 다양한 지출 조건에서 특정 기간 내에 가능한 판매량에 대한 예측입니다. 평가는 통계적, 전문가적, 실험적 연구 방법을 사용하여 수행됩니다.

마케팅 예산을 편성하는 방법에는 세 가지가 있습니다.

"상향식";
"위에서 아래로";
혼합.

참고 1

가장 효과적인 방법은 "상향식"으로 간주됩니다. 다른 것과 달리 시장의 요구 사항과 조건을 고려합니다. 이 경우 예산은 실제 시장 문제 해결에 대한 실무 경험이 있는 전문가가 작성합니다. 다음으로 개발된 예산은 직속 관리자의 승인을 받습니다.

"하향식" 방식은 기업의 전체 예산을 기준으로 마케팅 자금을 분배하는 것입니다. 프로젝트에서는 예상 판매량이나 현재 판매량을 기준으로 예산을 계산합니다. 마케팅에 투자되는 매출 비율을 결정하는 데 어려움이 발생합니다. 회사는 마케팅 분야에서 광범위한 경험을 가지고 있어야 합니다.

혼합 방법에는 처음 두 가지 방법을 조합한 방법이 포함됩니다.

마케팅 예산 결정 방법

실제로 마케팅 예산을 결정하기 위해 다음과 같은 방법이 사용됩니다.

"용량" 또는 "현금" 자금 조달;
"고정 백분율" 방법(작년 판매 수익의 백분율);
"경쟁자와 일치"하는 방법 또는 경쟁 패리티(자기방어 방법);
최대 비용 방법;
목표와 목적에 기초한 방법;
마케팅 프로그램을 회계처리하는 방법.

첫 번째 방법은 회사가 마케팅에 지출할 수 있는 금액에 대한 한도를 설정합니다. 매년 예산 규모가 다르기 때문에 내년도 등을 계획하기가 어렵습니다. 이 방법은 주로 중소기업이나 스타트업에서 사용됩니다.

두 번째 방식은 전년도 또는 예정 판매량의 일정 비율을 공제하는 방식이다. 이는 마케팅 예산을 결정하는 매우 간단한 방법이지만 마케팅을 판매량에 의존하게 만들기 때문에 가장 논리적이지 않은 것으로 간주됩니다.

경쟁 패리티 방식은 경쟁사의 비용과 일치하는 수준으로 예산 규모를 설정하는 것입니다. 회사는 경쟁 기업의 예산을 분석합니다. 이러한 정보는 마케팅 조사(경쟁사 대표자 조사, 관찰, 광고 평가, 광고 전략, 2차 정보 연구)의 일부로 얻을 수 있습니다.

최대지출방식은 마케팅 활동에 많은 비용을 지출하는 방식이다. 단점은 비용 최적화 방법을 무시한다는 것입니다. 이 방법을 사용하면 재정적 어려움이 발생할 수 있습니다.

목표 및 목표 방법에는 마케팅 시스템의 목표와 목표에 대한 명확한 설명이 필요합니다. 이는 목표 달성을 보장하기 위해 특정 마케팅 활동의 틀 내에서 발생하는 비용을 결정하는 것입니다. 목표와 목적을 공식화하는 과정은 상당히 노동 집약적입니다. 또한, 마케팅 활동 과정에서 목표가 수정되는 경우가 많습니다.

마지막 방법은 다른 마케팅 도구 조합의 비용과 비교하여 특정 목표를 달성하는 데 드는 비용을 고려하는 것입니다. 저것들. 마케팅 전략을 구현하기 위한 대체 옵션의 예상 비용에 대한 비교 설명을 제공합니다.

마케팅 예산은 자연 단위와 화폐 단위로 표현된 마케팅 계획입니다.. 예산에는 예상 수입, 비용, 이익 금액이 반영됩니다. 예산 책정의 본질마케팅 계획에 포함된 모든 마케팅 프로그램 및 활동을 수익에 대한 후속 보상, 상품 대량 판매 수입으로 비용으로 변환하는 것으로 구성됩니다. 마케팅 예산의 두드러진 특징은 표 11.5에 나와 있습니다.

마케팅 예산을 작성하면 마케팅 활동의 목표와 전략의 우선순위를 올바르게 지정하고, 자원 할당 분야에서 결정을 내리고, 효과적인 통제를 유지하는 데 도움이 됩니다. 예산 책정의 주요 목적재무 및 마케팅 목표 달성에 대한 기여가 최대가 되는 자원 분배라고 할 수 있습니다.

표 11.5.

마케팅 예산의 특성

· 마케팅 예산은 자연 및 화폐 단위로 표현된 마케팅 계획입니다. · 예산은 예상되는 수입, 비용 및 이익 금액을 반영합니다. · 마케팅 예산을 작성하는 것은 마케팅 활동의 목표와 전략의 우선순위를 올바르게 지정하고 의사결정을 내리는 데 도움이 됩니다. 자원 할당 분야 - 효과적인 통제를 유지하기 위해
예산 책정의 본질	이는 마케팅 계획에 포함된 모든 마케팅 프로그램 및 활동을 수익에 대한 후속 보상, 상품 대량 판매 수입으로 비용으로 변환하는 것으로 구성됩니다.
예산 책정의 주요 목적	재무 및 마케팅 목표 달성에 대한 기여가 최대가 되도록 자원을 할당하는가?
예산 책정 기법
"아래로 위로"	예산은 일반 관리자가 편성한 후 상위 관리자에게 제출하여 승인을 받습니다.
"아래에서 위로/위에서 아래로"	라인 관리자의 초기 예산 권장 사항은 승인되기 전에 고위 관리자가 신중하게 검토하고 조정합니다.
"위에서 아래로/아래에서 위로"	예산 제한은 고위 관리자에 의해 이루어지며, 이러한 제한을 고려하여 품목별 예산이 다시 일반 관리자에게 이전됩니다.
마케팅 예산 결정 방법
기회 자금	회사가 감당할 수 있는 금액을 기준으로 예산 결정
가격표 방법	예산은 매출총이익과 목표이익 금액의 차이입니다.
고정이자 방식	전년도 또는 예상 판매량의 일정 비율을 공제하는 방식입니다.
경쟁사 매칭 방식	마케팅 비용 수준은 자원 및 틈새 시장에 가까운 경쟁사의 비용 수준으로 설정됩니다.
최대 비용 방법	마케팅에 최대한 많은 돈을 투자해야 합니다.
"목표-과제" 방법	기업이 목표 달성을 위해 마케팅 활동을 수행할 때 발생하는 비용을 계산한 기준
"한계 소득" 방법	회사 성과에 대한 회고적 분석을 기반으로 합니다. 분석 결과를 바탕으로 판매량 변화와 마케팅 비용 간의 실제 관계가 결정됩니다. 이러한 종속성을 사용하여 예상 판매량에 해당하는 마케팅 비용이 결정됩니다.
마케팅 프로그램 회계 방법	여기에는 특정 목표를 달성하는 데 드는 비용에 대한 철저한 분석이 포함되지만 그 자체로는 아니지만 다른 가능한 마케팅 수단 조합의 비용과 비교됩니다. 다른 "체인"을 구현할 때 마케팅 전략의 대안

다음과 같은 예산 책정 기술이 사용됩니다.

1) "상향식", 일반 관리자가 예산을 편성한 후 승인을 위해 상위 관리자에게 이관하는 경우

2) "상향식/하향식": 일반 관리자의 초기 예산 제안을 승인하기 전에 고위 관리자가 주의 깊게 확인하고 조정하는 경우입니다.

3) "하향식/상향식", 고위 관리자가 예산 제한을 적용한 후 이러한 제한을 고려하여 품목별 예산이 다시 일반 관리자에게 이전되는 경우입니다.

마케팅 비용의 규모는 기업의 규모와 시장에서의 역할 및 주장에 따라 달라집니다. 추종자는 일반적으로 자신의 마케팅 비용을 최소화하면서 리더의 시장 침투 노력을 활용합니다. 새로운 시장의 독자적인 개발과 제품 업데이트로 인해 마케팅 비용이 급격히 증가합니다. 제품의 종류와 참신함, 시장 침투 정도, 회사 전략의 성격, 명성에 대한 관심 등은 회사의 마케팅 예산 규모를 결정하는 주요 요소입니다. 회사의 높은 열망과 시장에서의 치열한 경쟁을 고려할 때 회사는 마케팅 비용을 크게 늘려야 할 가능성이 높습니다.

다음은 마케팅 예산을 결정하는 가장 일반적인 방법입니다.

1. "기회로부터" 자금 조달.많은 회사는 회사가 감당할 수 있는 금액에 따라 예산을 설정합니다. 이 방법은 소비자보다는 생산에 초점을 맞춘 기업에서 사용됩니다. 이는 본질적으로 잔여 자금 조달 방법입니다. 이 방법의 유일한 장점은 무조건적인 우선 순위로 인해 생산 부서와의 자금 조달 문제에 대한 심각한 갈등이 없다는 것입니다. 이 방법의 가장 큰 단점은 특정 금액을 할당하는 주관성과 해마다 예측할 수 없다는 것입니다.

2. 가격표 방법. 이 방법을 사용하면 예상 판매량, 총 비용 및 목표 이익의 할당 값(표준)에 대한 데이터를 기반으로 마케팅 예산 계획이 수행됩니다. 마케팅예산은 매출총이익(매출액에서 변동비와 고정비를 뺀 금액)과 목표 이익액의 차액이다. 본질적으로 여기서는 잔여 자금 조달 방법이 사용됩니다. 고려중인 방법의 틀 내에서 마케팅 비용은 이익 분배 항목에 포함되지만 적어도 일부는 생산 비용에 포함됩니다.

3. “고정이자” 방식.전년도 또는 예상 판매량의 일정 비율을 공제하는 방식이다. 이 방법은 매우 간단하며 실제로 자주 사용됩니다. 이 방법에서는 원인(마케팅)이 효과(판매량)에 따라 결정됩니다. 시장 추세가 고려되지 않고 백분율 값은 일반적으로 강한 의지의 결정에 의해 설정되므로 이 방법은 주관적입니다.

4. 경쟁사 매칭 방법. 이 경우 마케팅 비용 수준은 자원 및 틈새 시장이 유사한 경쟁사의 비용 수준으로 설정됩니다. 이 방법은 '업계의 집단적 지혜'를 끌어낸다고 믿어 자주 사용된다. 고려 중인 방법에는 심각한 단점이 있습니다. 첫째, 경쟁사의 마케팅 예산 규모는 영업비밀이기 때문에 이를 파악하기 어렵다. 둘째, 회사가 모방하기 위해 선택한 경쟁업체가 예산을 최적으로 구성하고 우리가 할당한 목표를 달성한다는 보장이 없습니다.

5. 최대지출방식마케팅에 최대한 많은 돈을 투자해야 한다고 주장한다. 이 방법의 단점은 활동을 최적화하는 방법을 무시한다는 것입니다. 비용 구현과 결과 달성 사이의 상당한 시간 차이를 고려할 때 이 방법은 회사를 다루기 힘든 재정적 어려움으로 빠르게 이끌 수 있습니다.

6. “목표-과제” 방식- 회사에서 목표 달성을 위해 마케팅 활동을 수행할 때 발생하는 비용 계산을 기반으로 합니다. 이 방법은 모든 마케팅 활동이 특정 성과 목표와 엄격하게 일치해야 하며, 각 마케팅 활동의 비용은 의도한 목표를 향해 나아갈 때 예상되는 이점과 상관 관계가 있다고 가정합니다. 이 경우 마케팅 목표가 종종 서로 분리되어 시간 간격, 시장 부문 및 달성 가능성 수준으로 나누어지기 때문에 예산과 마케팅 활동 자체가 호환되지 않는 조각의 모자이크로 바뀔 위험이 있습니다. 이 방법을 사용하면 일관된 마케팅 전략을 따르기가 어렵습니다.

7. “한계소득” 방식- 회사의 성과 결과를 회고적으로 분석한 결과입니다. 분석 결과를 바탕으로 판매량 변화와 마케팅 비용 간의 실제 관계가 결정됩니다. 이러한 종속성은 예상 판매량에 해당하는 마케팅 비용을 결정하는 데 사용됩니다. "한계 소득" 방법에는 상당한 연구와 전문적인 작업이 필요합니다. 이 방법의 한계는 회사의 운영 조건이 크게 변경되면 회고 분석 결과의 중요성이 사라진다는 점에서 드러납니다.

8. 마케팅 프로그램 회계방법- "목표-과제"와 "한계 소득"이라는 두 가지 이전 방법을 결합합니다. 이는 기능적 비용 분석에 가깝고 특정 목표를 달성하는 데 드는 비용에 대한 철저한 분석을 포함하지만 그 자체로는 아니지만 다른 가능한 마케팅 수단 조합의 비용과 비교합니다. 다른 "체인"을 구현할 때 마케팅 전략의 대안.

마케팅 예산을 구성하기 위한 특정 방법의 선택은 주로 마케팅 효과 평가에 대한 회사 접근 방식의 심각도에 따라 결정됩니다. 마케팅 노력에 대한 자금 조달 방법과 범위는 가장 어려운 문제 중 하나입니다. "기회" 방법을 사용하여 마케팅 자금을 조달하는 경우 비전통적인 활동 영역에 대한 자금이 충분하지 않습니다. 자금 조달이 이익의 일정 비율(고정 비율 방식)로 이루어지면 마케팅은 번영하는 회사에서만 발전할 수 있습니다. 경쟁 패리티 방법을 사용한다고 해서 성공이 보장되는 것은 아닙니다. 회사마다 평판, 자원, 역량 및 목표가 너무 다르기 때문에 한 회사의 홍보 예산이 다른 회사의 지침이 될 수는 없습니다. 가장 생산적인 방법은 "목표 작업" 방법과 마케팅 프로그램을 설명하는 방법으로 간주될 수 있습니다.

불안정한 시장에서 마케팅 비용을 늘리는 것은 큰 위험을 수반하지만, 마케팅 비용을 아끼려고 하면 파산할 수도 있다. 마케팅 활동에 자금을 조달하는 것은 회사의 미래 시장 건전성에 대한 대가입니다.

현대 시장 상황에서 회사의 성공적인 운영은 계획을 바탕으로만 가능합니다. 회사 관리 프로세스의 두 단계는 물론 기능 영역, 조직 단위 및 프로젝트를 통합하고 조정합니다.

계획하는 동안 특정 단계의 순서가 이어집니다. 무대에서 전략 기획,회사의 최고 경영진이 수행하는 개발 목표는 설정된 전략적 목표 달성을 보장하기 위한 기본 결정의 집합으로 결정되고 전략이 선택됩니다. 전술기획,중간 경영진의 책임 영역인 전략 실행을 위한 구체적인 활동과 실행 시기를 결정하는 것을 목표로 합니다. 운영 계획전술적 계획 활동을 수행하는 특정 수행자를 결정하고 특정 작업을 완료하기 위한 할당된 자원과 세부 기한을 결정합니다.

계획 접근 방식은 회사의 다양한 기능 영역에 따라 다릅니다. 마케팅, 투자, 기술 활동은 전략적 관리로 이동하는 경향이 있고, 생산, 재무, 세무 활동은 운영 관리로 이동하는 경향이 있습니다.

마케팅 서비스는 전략 계획 프로세스에 적극적으로 참여하여 회사의 전략이 대상 소비자 그룹의 요구에 초점을 맞추고 장기적인 경쟁 우위를 결정하며 회사의 전략 계획 개발자에게 외부 환경에 대한 정보를 제공합니다.

전략적 마케팅 기획 프로세스다음과 같은 확대 단계가 포함됩니다.

시장의 거시적 및 미시적 세분화;
경쟁 분석;
포지셔닝;
포트폴리오 분석;
통합 마케팅 분석;
마케팅 전략(전략 패키지) 선택;
전략적 마케팅 목표를 모니터링하고 (필요한 경우) 조정하기 위한 메커니즘을 결정합니다.

전략적 마케팅 계획 프로세스의 결과는 다음과 같습니다. 마케팅 계획,회사 사업 계획의 일부를 구성합니다. 마케팅 계획의 개별 요소에 대한 세부 사항의 양과 정도에 대한 통일된 요구 사항은 없지만 모든 마케팅 계획은 마케팅 조사, 시장 분석 및 회사 리소스의 결과를 기반으로 합니다(섹션 3 참조).

마케팅 계획에는 다음 요소가 포함될 수 있습니다.

1. 상황분석 결과:
- 목표 시장에 대한 설명과 회사의 우선순위;
- 회사의 주요 기존 및 잠재적 경쟁자, 강점과 약점, 경쟁사의 가능한 조치
- 각 목표 시장에서 회사 자체의 경쟁 우위.
2. 대상 부문에 대한 설명:
- 회사의 목표 시장 부문 목록
- 각 부문의 용량 및 성장률;
- 최종 소비자의 선호;
- 유통채널의 특징.
3. 전술적 목표:
- 예상 매출 및 이익:
- 예상 시장 점유율 지표;
- 마케팅 믹스의 각 요소에 대한 목표.
4. 포지셔닝 전략:
- 제품 개발 전략;
- 가격 전략;
- 판매 전략;
- 프로모션 전략;
- 다른 부서와의 조정 활동.
5. 예측 및 자금조달:
- 수익 및 이익 예측;
- 마케팅 계획 실행과 관련된 비용 평가.
6. 비상 계획 - 불가항력 상황이 발생한 경우의 조치.

마케팅 계획에는 마케팅 프로그램에서 제공하는 마케팅 믹스 활동 구현에 대한 자세한 지침, 책임자 및 수행자 목록, 마케팅 활동 시기 및 위치에 대한 정보가 포함되어야 합니다.

자원을 할당하지 않고 마케팅 활동을 수행하는 것은 불가능합니다. 모든 마케팅 활동에는 재정적, 인적, 시간적 자원의 투자가 포함됩니다. 이러한 모든 비용은 회사가 마케팅 활동을 통해 달성하는 결과와 연관되어 있어야 합니다. 이러한 활동은 회사의 구체적인 마케팅 계획에 따라 수행되어야 합니다.

예산 -회사의 마케팅 활동으로 인한 비용, 수입 및 이익의 양을 상세한 형태(마케팅 믹스 요소 또는 마케팅 활동별로)로 표시하는 기업의 마케팅 계획 섹션입니다.

마케팅 활동을 위한 예산 구조에는 다음과 같은 비용 항목이 포함됩니다.

1) 광고 활동 비용. 광고상품 제작, 판촉행사 개최, 광고매체 광고게재, 홍보행사 등에 드는 비용
2) 마케팅 조사 비용. 마케팅 조사를 통해 수집된 정보의 수집, 분석 및 처리 비용
3) 유통의 형성 및 유지에 드는 비용. 자체 유통망(자체 판매점) 유지 비용, 제3자 유통업체 네트워크 유지 및 확장 관련 비용(예: 소매 입장권 등)
4) 조직 비용. 급여, 건물 임대 등
5) 기타 비용. 제3자 컨설턴트 수수료. 예산 책정은 기업 전체의 중요한 작업입니다. 예산 형성 방법은 다음과 같습니다.
1) 고정 비율;
2) 경쟁적 동등성;
3) "가능성으로부터"(잔여 방법);
4) 목표와 목적;
5) 한계소득;
6) 산업 지표에 대한 오리엔테이션;
7) "예산 거부."

고정이자 방식전년도 또는 예상 매출의 일정 비율을 공제합니다. 동시에 판매량 감소는 마케팅 비용 감소로 이어지며 이는 시장 상황에 부합하지 않을 수 있습니다. 이 방법에서는 판매량과 이익량 모두를 계산의 기초로 삼을 수 있습니다. 그러나 고정 비율 방법을 사용하면 새로운 시장의 개발, 새로운 대상 그룹 및 새로운 경쟁자의 출현이 고려되지 않습니다.

예제 2.27

회사의 매출액은 3억 루블입니다. 년에. 회사가 마케팅 예산을 매출의 10%로 정의하면 마케팅 활동 비용은 3천만 루블이 됩니다.

경쟁 패리티 방법경쟁사와 동일한 시장 점유율을 개발하려면 경쟁사의 예산과 동일한 양의 마케팅 자금을 할당해야 하며 결과적인 시장 점유율은 마케팅 비용에 정비례한다고 가정합니다. 이 방법은 경쟁자가 경험과 지식을 가지고 있다는 가정에 기반을 두고 있지만, 광고 비용 규모와 시장 점유율 간의 관계의 비선형성을 고려하지 않습니다. 이 방법의 효율성은 경쟁업체의 마케팅 예산 계산 정확성에 따라 달라집니다.

예제 2.28

회사의 주요 경쟁자는 마케팅에 100만 루블을 지출합니다. 회사는 주요 경쟁사와 시장 점유율을 동일하게 만들 계획이라면 연간 지출을 줄여야 합니다.

가능성법(또는 잔차법)현재 기업의 무료 현금 자원의 가용성에 따라 마케팅 활동을 위한 예산을 구성하는 것이 포함됩니다. 이 방법은 주로 생산 중심 기업에서 발견됩니다. 이 방법은 마케팅 활동에 대한 임의의 금액 할당으로 이어지며, 이는 마케팅 활동의 효율성을 크게 감소시킵니다. 이 방법의 단점은 마케팅 비용 변동을 예측할 수 없고 장기적인 이벤트를 계획할 수 없다는 점입니다.

소규모 기업에서는 비용을 충당하고 남은 여유 자원이 신규 고객 유치 및 판촉에 사용된다고 가정합니다. 따라서 가능한 최대 금액이 마케팅 활동에 사용됩니다.

예제 2.29

회사는 1월에 마케팅 활동에 10만 루블, 2월에 3만 루블을 지출하고 3월에 마케팅 프로그램에 35,000루블을 할당합니다. 금액은 기업의 재무 능력에 따라 다르며 마케팅 결과와는 전혀 관련이 없습니다. 활동.

목표와 목적의 방법기업이 설정한 목표와 이를 달성하는 데 필요한 비용에 따라 마케팅 예산을 편성하는 것입니다. 각 마케팅 활동의 비용은 예상되는 이익 및 기업의 의도된 목표를 향한 진행과 관련됩니다. 목표 및 목표 방법의 효과는 기업 계획, 주로 마케팅 계획의 합법화에 달려 있습니다. 이 방법의 단점은 장기 계획에 비해 운영 활동을 계획 할 때 효율성이 높다는 점과 충분한 비즈니스 경험과 전문가 평가 능력이 있으면 사용이 가능하다는 점입니다.

예 2.30

회사는 시장점유율을 기존 8%에서 3% 늘리겠다는 목표를 세웠다. 전체 시장은 천만 루블이며, 목표를 달성하려면 회사는 매출을 30만 루블 늘려야 합니다. 분석 결과, 필요한 금액만큼 매출을 늘리기 위해서는 300명의 신규 고객을 유치해야 한다는 것이 명확해졌는데, 이는 광고 캠페인이 타겟 고객 중 3만명에 도달하면 가능합니다. 이러한 적용 범위를 보장하려면 광고 캠페인에 100만 루블을 지출해야 합니다. 따라서 시장 점유율을 3% 높이려면 100만 루블을 소비해야 합니다.

마진 방식판매 수익과 마케팅 비용 간의 관계를 식별하는 것이 포함됩니다. 다양한 활동 옵션을 비교하면 최상의 옵션을 찾을 수 있습니다.

예제 2.31

수년간의 활동 경험을 분석한 결과, 회사는 마케팅 활동 비용이 10% 증가하면 시장 점유율이 2% 증가한다는 사실을 발견했습니다. 이를 통해 시장점유율을 20%로 끌어올린다. 회사는 마케팅 예산을 두 배로 늘려야 합니다.

산업 지표에 대한 오리엔테이션 방법마케팅 활동 예산을 계산하려면 업계 평균 지표를 사용해야 합니다.

예 2.32

업계 평균적으로 시장 참가자가 매출의 11%를 마케팅에 지출한다면 회사도 매출의 11%를 마케팅에 지출하게 됩니다.

"예산 없음" 방법예를 들어 게릴라 마케팅 도구를 사용하여 마케팅 비용을 절약하는 것이 포함됩니다. 이 방법에 활동 자체에 대한 비용이 포함되지 않더라도 근로자의 임금 비용을 고려해야 합니다.

예제 2.34

꽃 판매자는 케이크 광고에 대한 물물교환 계약을 협상할 수 있습니다. 본질적으로 그는 광고 비용을 지불하지 않고 잠재 고객에 대한 도달 범위를 확대할 것입니다.

마케팅 예산을 구성하는 모든 방법에는 마케팅 활동의 효과에 대한 분석이 필요합니다. 넓은 의미의 효율성은 프로세스, 운영 또는 프로젝트의 상대적인 효과, 효율성입니다. 더 좁은 의미에서 경제 활동의 관점에서 수령을 결정하고 보장하는 비용, 비용에 대한 결과(효과)의 비율입니다.

결과를 평가하는 지표는 다를 수 있습니다.

판매량 -가장 확실한 효과 지표;
시장 점유율 -금전적으로;
브랜드 가치 -브랜드 가치를 평가하는 방법론에 따라 효율성을 계산하는 기초로 사용할 수 있습니다.
사업 자본화- 회사의 주주 가치.

마케팅 커뮤니케이션 예산을 기준으로 광고 캠페인을 구성하고 수행하는 비용이 비용으로 간주됩니다.

마케팅 활동에 소요되는 비용은 기업의 전체 예산에서 큰 비중을 차지하므로 마케팅 활동에 대한 모니터링에 주의가 필요합니다.

마케팅 활동 통제 -마케팅 활동 비용과 회사 활동 결과의 비교.

통제는 체계적이고 지속적으로 이루어져야 하며, 관리 수준에 따라 통제 형태가 달라집니다.

전략적 수준에서 통제는 목표 선택의 정확성, 판매 시장, 유통 채널 및 제품과 관련된 회사의 잠재적 기회 구현의 완전성을 나타내는 상황 분석입니다.

전술적 수준에서 통제는 할당된 작업에 대한 결과 준수, 판매량 통제, 회사가 통제하는 시장 점유율 및 고객 태도를 정기적으로(예: 연간, 분기별 등) 확인하는 것입니다.

운영 수준에서는 각 제품의 수익성, 시장 및 해당 부문의 작업 내용과 효율성, 주문 규모 등이 고려됩니다.

예산을 책정하지 않고 마케팅 활동을 계획하는 것은 불가능하지는 않더라도 어렵습니다. 그리고 효율성에 대한 후속 평가 없이 마케팅 활동에 돈을 할당하는 것은 정당하지 않습니다. 기업 활동의 결과가 마케팅 투자에 어떻게 의존하는지 더 이상 이해할 수 없기 때문입니다.

따라서 위기를 수반하는 시장 불안정의 현대 상황에서 회사의 임무는 전략적 마케팅 계획 및 관리를 통해 달성되는 시장에서 장기적인 경쟁 우위를 확보하는 것입니다.

URL: vvww.miTih.ru/agenry/marketing/marketbud/

계획

기업 계획의 대부분은 기우제와 비슷합니다. 이는 날씨에 어떤 영향도 미치지 않습니다.
J.B. 퀸

세상의 모든 계획은 맹목적인 우연을 이길 수 없습니다.
포드 임원 중 한 명

이것은 아마도 모든 마케팅 관리자의 정상적인 자질일 것입니다. 즉, 계획에 대한 욕구가 부족한 것입니다. 계획은 불필요한 작업, 시간 낭비로 인식됩니다. 그리고 특히 다중 페이지(또는 장기) 계획에 관해 이야기하는 경우에는 이에 많이 동의합니다. 나는 또한 계획이 행동을 대체해서는 안 된다고 믿는 사람들의 의견에 동의합니다.

어떤 계획이든 계획은 명확하고 명확하며 짧아야 합니다.

유연해야 합니다. 마케팅 환경, 시장이 몇 시간 만에 변한다면 계획을 몇 초 만에 변경할 수 있어야 합니다. 다음 질문에 답해 보세요. "필요하다면 1분 안에 마케팅 계획을 변경할 수 있습니까?"

저는 경력을 쌓는 동안 제품 출시, 전략 및 사업 계획 등 수백 개의 계획을 세우고 수만 개의 회사 계획과 캠페인을 검토했습니다. 그중에는 한 페이지짜리 계획과 최소한 한 묶음의 타자기가 필요한 계획이 모두 있었습니다.

자신이 읽고 실천하는 계획(“타인의” 계획), 다른 사람의 작성에 참여하는 계획(공동), 스스로 작성하는 계획(개인)이 있습니다.

그들 각각은 다른 접근 방식이 필요합니다.

"외계인" 계획- 귀하의 참여 없이 이루어진 계획. 대각선으로 살펴보고, 배우고, 약점과 장점을 분석하고, 나중에 사용할 수 있는 "발견"을 기록해 두세요. 집행자로서 이 문서의 준비 및 구현에 어떻게 접근할 것인지, 필요한 예산, 정보, 지원이 무엇인지 평가하고 계획 실행에 관련된 직원의 동기를 찾으십시오.

공동 계획- 동료들과의 협업 과정에서 만들어진 계획. 작업할 때 가능한 가장 활동적인 자세를 취하십시오. 개선하고, 비판하고, 제안하고, 개선하고, 단순화하세요. 하지만 너무 복잡하게 생각하지 마세요. 마케팅 관리자로서 귀하는 계획에서 SWOT 분석이나 자세한 경쟁업체 개요 등을 확인하고 싶을 것입니다. 하지만 잠시 멈춰서 이 정보가 이 특정 계획에 필요한지 생각해 보세요.

마케팅 매니저, 물론 모든 종류의 계획에 기여할 수 있고 그래야 하지만 "안개", "물" 또는 수십 개의 불필요한 페이지를 추가하면 계획을 실행하라는 요청을 점점 더 많이 받게 될 것입니다.

개별 계획- 귀하가 직접 만드는 계획(귀하, 마케팅 및 회사에 가장 유용한 계획)

좋은 계획을 세우는 방법에 대한 몇 가지 팁이 아래에 나와 있습니다.

첫째로, 종이에 기록해야 합니다. 기록되지 않거나 인쇄되지 않은 것은 계획이 아닙니다. 그것은 생각(들)이고 아이디어(들)이지만 계획은 아닙니다.

둘째, 계획은 한 페이지에 맞아야 합니다. 모든 것을 한 페이지에 담으려고 하면 계획의 가장 중요하고 필요한 요소에 집중하게 됩니다. 이를 통해 귀하는 귀하의 계획을 읽고 그 구현에 참여할 사람들의 기쁨을 위해 명확하고 명확하게 생각하게됩니다. (귀하의 회사가 여러 페이지로 구성된 탈무드 작성에 익숙한 경우 직접 한 페이지 계획을 작성해보십시오. 유용하고 성과를 거둘 것입니다).

많은 관리자들은 한 페이지에 생각을 표현하는 능력이 명확한 사고의 표시라고 믿습니다. 그것이 당신의 강점과 능력 내에 있음을 증명하십시오.

제삼, 계획은 명확하고 정확한 목표를 사용해야 하며, 이를 숫자로 표현하는 것이 바람직합니다(“영업 부서에 더 도움이 된다”가 아니라 “A와 B 도시에서 세미나를 마친 후 9월에 최소 100개의 리드를 확보”).

네번째, 여러 사람이 계획을 세울 수 있지만 각 개별 계획 이벤트에 대해 한 사람이 책임을 져야 합니다. 그렇지 않으면 "책임자"와 "참가자"라는 두 개의 열을 사용하는 것이 좋습니다.

외국 기업은 종종 TBD(정의됨)라는 약어를 사용합니다. 이 경우 완료일자 및 책임자는 표시되지 않습니다. 이러한 약어를 보면 NWC(“Nobody Will Care”)와 동일하다는 것을 알 수 있습니다. 항상 책임자와 완료 기한을 명확하게 정의하십시오.

다섯째, 각 활동에는 종료 날짜가 있어야 합니다. 분기보다 한 달이 더 좋습니다(9월에 완료해야 함). 한 달보다 일주일이 낫습니다(종료일 - 22주). 그리고 무엇보다도 - 특정 날짜(완료일 - 3월 26일).

여섯번째, 계획은 달성 가능해야 합니다. 할 수 없는 일을 계획하지 마세요. 시도조차 하지 마세요.

제가 가끔 사용하는 접근 방식을 시도해 보세요. 최소, 최적, 최대의 세 가지 계획 옵션을 준비하고 제공할 수 있습니다. 그러나 하나의 계획에 베팅하십시오 - 최적입니다. 최소 계획은 자신을 보장하는 데 도움이 될 것이며 최대 계획은 귀하와 다른 사람들이 더 높은 최종 결과를 얻을 수 있도록 "펌프"하는 데 도움이 될 것입니다.

그리고 마지막으로. 장기적인 계획을 세우지 마세요. 우리 중 누구도 미래를 예측할 수 없습니다. 왜 시도합니까? 경쟁사가 무엇을 할지, 정부가 어떤 결정을 내릴지, 공급업체가 어떻게 행동할지, 고객이 어떤 생각을 할지 모른다면 어떻게 장기적으로 행동을 계획할 수 있겠습니까?(포터의 모델 참조) 장기적인 계획은 쓸모가 없습니다. 이것은 단순히 시간과 노력의 낭비입니다. 필요한 데이터를 얻기 위해 "긴장"해야 하는 귀하와 모든 동료의 것입니다.

3개월 이상 지속되는 계획은 효과가 없습니다.

한 페이지보다 긴 계획은 작동하지 않습니다.

당신과 마찬가지로 나도 전략적 마케팅 계획을 세우는 방법을 알고 있습니다. 그러나 대부분의 마케팅 관리자는 여러 페이지로 구성된 전략 계획을 작성하는 데 급여를 받지 않습니다.

계획에 관한 좋은 책 몇 권을 읽어보세요. 계획이론을 안다. 큰 계획의 예를 통해 알아보세요.

필요한 경우 계획에 적극적으로 참여하십시오.

당신의 계획은 밝고, 짧고, 실행 가능해야 합니다.

예산: 어떻게 할 것인지, 어떻게 제시할 것인지, 어떻게 보고할 것인지

당신은 그룹에 문제를 알립니다.
금융가들은 이것이 금융 흐름을 최적화하는 문제라고 말합니다.
HR에서는 이것이 인적 요소라고 말합니다.
연구 부서에서는 정보 문제라고 말합니다.
그리고 마케팅만이 말합니다: 문제 없습니다. 마케팅 예산을 두 배로 늘리십시오.
해리 벡위드 '보이지 않는 것을 팔다'

연구소에서는 회계, 재무 분석 및 계획 등 많은 것을 배우게 됩니다. 하지만 업무에 필요한 예산을 준비하는 방법은 아닙니다. 어떻게 제시해야 할지, 어떻게 승인해야 할지, 나중에 어떻게 보고해야 할지에 대해서도 이야기하지 않습니다.

실습을 바탕으로 한 조언이 도움이 될 것이라고 생각합니다.

예산은 어떻게 준비하나요?

마케팅 예산을 결정하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 그들은 모두 특정한 장점과 단점을 가지고 있습니다.

가장 간단한 방법은 백분율.

백분율 방식을 사용하여 마케팅 예산을 준비하려면 영업 관리자에게 "얼마나 많은 매출을 달성하고 싶습니까?"라고 질문해야 합니다. 그 후, 듣는 금액의 일정 비율을 취하고 그 결과 금액을 마케팅 예산이라고 부릅니다.

그러나 몇 가지 문제가 더 발생합니다.

몇 퍼센트를 취해야 할지 명확하지 않습니다. 1? 둘? 삼? 다섯? 책은 경쟁자와 동등하다고 조언합니다 (예산의 "평등"방법).

또 다른 어려움. 경쟁업체가 마케팅에 얼마나 많은 비용을 지출하는지 이해하는 방법은 무엇입니까? 단순한 시장 모니터링에만 국한할 수는 없습니다(경쟁업체가 무엇을 하고 있는지에 대한 많은 정보가 전혀 알려지지 않았거나 늦게 도착함).

하나 더. 상상해 보십시오. 귀하와 경쟁업체 모두 계획된 판매량의 1%를 마케팅에 투자합니다. 질문이 생깁니다. 판매량이 동일합니까? 투자기간은 어떻게 되나요? 몇 달에 걸쳐 예산을 균등하게 분배할 수 있으며, 경쟁업체는 처음 두 달 안에 전체 예산을 날려버릴 것입니다.

그러나 여전히 백분율 방법을 사용한다면 이 아이디어가 유용할 수 있습니다. 경쟁업체가 목표 매출의 1%를 마케팅에 투자한다는 사실을 알고 있다고 가정해 보겠습니다. 이제 판매량이 거의 동일할 때 마케팅에 3%를 투자하기 시작한다고 상상해 보십시오. 이는 3배 더 많은 금액입니다. 5%, 5배 더 많습니다. 이후에는 시장에서 얼마나 더 활발하고 눈에 띄게 될 수 있나요? (회사 경영진이 마케팅에 3~5배 더 투자하라고 제안하기 전에 경쟁사의 비용에 맞는 투자보다 결과가 훨씬 더 좋을 것이라는 점을 증명할 준비를 하십시오. 증명할 수 없습니까? 내 조언을 무시하십시오.)

마케팅에 대한 투자 비율은 같은 분야의 회사에서 거의 동일하고 업계에 따라 다르다는 널리 알려진 믿음은 자신있게 신화라고 부를 수 있습니다.

어느 날 통신시장 주요 기업들의 마케팅 투자 규모를 비교한 문서를 발견했다. 회사는 판매량을 기준으로 내림차순으로 순위가 매겨졌습니다. 선두 기업은 마케팅에 가장 적게 투자했고(연간 매출액의 약 1.5%), 다른 기업의 마케팅 투자 분산은 2~8.5% 범위였습니다.

백분율 예산 편성 방식의 장단점을 요약하면 다음과 같은 이야기를 인용하는 것이 적절하다. 어느 날 상사는 부하 직원 중 한 명을 자신의 집으로 불러 이렇게 말했습니다. “존, 상황은 여전히 좋지 않습니다. 일시적으로 허리띠를 조여야 합니다.” John은 2,000달러를 벌었고 관리자는 3개월 동안 급여를 50% 삭감하겠다고 제안한 다음 다시 동일한 50%를 인상하겠다고 약속했습니다. 존은 동의했다. 상사는 약속을 지켰고 3개월 후 급여를 다시 50% 인상했습니다. 그리고 John이 얼마를 벌기 시작했다고 생각하시나요? (다시 2000달러라고 생각한다면 착각입니다. 계산을 더 잘 하세요.)

문제는 백분율이 상대적인 값이고 종종 가지고 놀 수 있다는 것입니다(이것은 종종 광고에서 수행됩니다). 예를 들어, 크림이 "주름을 17% 완화시킨다"는 화장품 회사의 약속입니다. 숫자가 둥글지 않기 때문에 믿고 싶습니다. 그런데 이 17%는 어디서, 어떻게 나온 걸까요?

'평균'이라는 단어를 사용할 때도 주의가 필요합니다. 이 농담보다 더 잘 말할 수는 없습니다. "나는 평균 20cm 깊이의 개울에서 익사한 남자를 알고 있습니다." "평균 클라이언트"라고 말하지 마십시오. 평균 숫자를 사용할 때는 더욱 주의하십시오.

아마도 예산을 계획하는 가장 신뢰할 수 있는 방법은 다음과 같습니다. 이것이 목표와 목적의 방법이다. 회사의 목표가 무엇인지 이해한 다음 특정 하위 작업을 달성하는 데 비용이 얼마나 드는지 분명해질 때까지 이를 더 작은 수준의 작업으로 나누어야 합니다. 그런 다음 역 계산 방법을 사용하여받은 금액을 합산하고 5-10 %를 준비금에 넣으면 예산이 준비됩니다. 그건 그렇고, 그러한 예산을 제시하고 방어하는 것이 훨씬 쉽습니다. 그리고 예산을 삭감하고 싶은 사람은 누구나 빨리 예산을 삭감해야 할 것입니다. 예산이 감소함에 따라 마케팅 활동이 어떻게 감소하는지 경영진에게 쉽게 보여줄 수 있습니다.

예산을 제출하여 승인을 받으려면 어떻게 해야 합니까?

누구에게 어떻게 제시하느냐에 따라 많은 것이 달라집니다. 저는 직접 만나거나 전화로 예산을 변호해야 했습니다. 나는 일대일로 그것을 의사 결정 그룹에 발표했습니다. 그러나 이런 일이 발생하면 프레젠테이션 기술을 익히는 것이 좋습니다. 잘 준비하세요. 예산 초안을 더 명확하고 설득력 있게 제시할수록 승인 가능성이 높아집니다.

다음 조작과 기술을 사용하십시오.

$48,000 예산을 $50,000로 올림하지 마십시오. 첫 번째 경우의 수치가 더 현실적으로 보입니다.
현재 회사의 목표가 무엇인지, 의사 결정자가 어떤 프로그램에 열정을 갖고 있는지 살펴보고 제안을 조정하십시오(예를 들어 경영진의 목표가 회사의 파트너 네트워크를 늘리는 것이라면 의심할 여지 없이 이를 목표로 하는 모든 활동은 다음과 같습니다). 승인됨).

리더의 열정 외에도 항상 리더십의 목표를 염두에 두십시오. 나는 착각하지 않고 거의 모든 것을 나열할 것이라고 생각합니다.

분기별 및 연간 판매 계획 달성(때로는 월별 지표도 중요함)
시장 점유율;
이익, 수익률;
특정 경쟁업체 및/또는 그들의 결정에 대한 반대
특정 솔루션 홍보, 해당 솔루션에 대한 판매 계획 실행
비용 최소화(경우에 따라)

필요 이상으로 예산을 자세히 설명할 필요가 없으며, 작은 위치를 더 큰 위치로 결합할 수 있습니다.
모든 예산 수치를 잘 이해하고 모든 입장을 명확히 할 준비가 되어 있어야 합니다.
예상되는 결과로 마케팅 투자를 백업하세요. 매출이나 신규 고객을 늘릴 이벤트를 "삭감"하기 위해 손을 드는 사람은 아무도 없습니다.
시간 요소를 사용하여 특정 이벤트가 언제 개최될지 표시합니다. 이는 결정을 내리는 데 필요한 공간을 제공할 수 있습니다(예를 들어 해당 이벤트는 다음 회계연도 예산에서 자금을 조달할 수 있음).
로비에 참여하고 사전에 수행하며 주요 관리자 및 부서의 요구에 의존합니다(“우리는 영업 부서를 위해 이 작업을 수행하고 있으며 그들은 이 이벤트가 절실히 필요합니다”).
변화하는 시장과 경쟁사의 적극적인 활동을 언급합니다(“이러한 방식으로 우리는 역동적으로 발전하는 지역 X에서 솔루션 Z를 홍보하기 위한 경쟁사의 마케팅 활동에 적절하게 대응합니다”).

프레젠테이션을 명확하고 정확하게 작성하면 예산이 승인될 가능성이 높습니다. 제 상사 중 한 명이 이렇게 말한 적이 있습니다. "프레젠테이션이 완벽하다면 계획도 완벽하고 예산도 세심하게 계산되고 고려된 것입니다."

일부 관리자는 요청된 예산을 "삭감"하는 것을 좋아합니다. 이에 대비하십시오(관리자의 이러한 경향을 미리 아는 것이 좋습니다). 이 경우 반드시 삭감될 예산 항목을 약간 과대평가해야 합니다(예: 광고일 수 있음).

"필요한 것을 얻으려면 두 배로 요청하세요"라는 규칙은 잊어버리세요. 더 이상 작동하지 않습니다. 현대적인 접근 방식은 정확성, 정확성, 투명성입니다.

관리자가 예산을 삭감하는 습관이 없다면 필요한만큼 정확하게 요청하십시오.

필요한 경우, 귀하가 요청하는 금액과 귀하가 받을 예정인 결과에 서명하십시오. 나는 이 기술을 여러 번 사용해 왔습니다. 필요한 예산을 확보하는 데 이보다 더 효과적인 방법은 없습니다.

예산이 할당된 특정 기간이나 행사가 끝난 후에는 계획이 의도한 대로 작동하고 있음을 입증하십시오.

간단한 보고를 해주세요.

귀하의 도움에 감사드립니다(필요한 경우 귀하의 신뢰에 감사드립니다).

보고와 감사를 나중으로 미루지 마십시오. 이렇게 하면 향후 예산을 승인하는 관리자로부터 승인을 받는 데 도움이 됩니다.

마케팅 예산을 진지하게 작성하고 승인하십시오.

예산이 없으면 일반적으로 마케팅도 없습니다.

기획체인

계획을 세우는 것은 그것을 실행할 사람에게 맡겨지지 않으면 시간 낭비입니다.
헨리 키신저

이 장은 가능한 최선의 방법으로 입증된 계획 "체인"에 대해 다룹니다(저와 직원들은 이를 4년 이상 사용했습니다).

그것은 연간 목표부터 시작됩니다(나는 더 이상 보지 않습니다. 객관적으로 말하면 우리 중 누구도 내일 무슨 일이 일어날지 정확히 알지 못합니다). 목표는 명확하고 달성 가능하며 동기를 부여해야 합니다. 양적인 것과 질적인 것으로 나누어지면 좋을 것 같습니다. 다음은 회사 목표의 예입니다. 루센트 테크놀로지스 2000 회계연도에 제가 모스크바 마케팅 그룹에 배정했습니다.

품질

정량적

나는 계획을 공식(요청된 계획, 사업 계획)과 비공식(스스로 만드는 계획)으로 구분합니다.

업무에서는 비공식 계획이 더 효과적이고 중요해 보입니다. 나는 공식적인 계획으로 돌아간 적이 거의 없습니다. 우리는 그들을 징집하고 '보호'했으며 그게 끝이었습니다.

시장의 모든 중요한 변화, 새로운 경쟁자 전략의 출현, 새로운 파트너, 고객 및 솔루션의 출현으로 인해 모든 "공식적인" 계획은 구식이 됩니다.

비공식 계획이 더 유연합니다.

여기에는 (위에 설명된 연간 목표 외에도) 개별 주간 계획, 상위 5개 부서 계획, 90일 계획, 필요한 경우 각 활동/행사에 대한 계획(샘플 90일 계획) 및 "상위 5개 계획"이 포함됩니다. ”는 “댓글이 있는 애플리케이션” 섹션에 있습니다).

계획 체인의 각 요소에 대한 몇 가지 설명입니다.

90일 플랜- 이는 그룹 또는 마케팅 관리자가 3개월(일반적으로 판매 계획이 수행되는 분기에 해당) 이내에 수행해야 하는 작업 프로그램입니다.

여기에는 여러 블록으로 그룹화된 가장 중요한 활동이 포함됩니다. 절대적으로 모든 작업이 포함되는 것은 아닙니다. 하루 안에 할 수 있는 일은 포함되지 않습니다.

원칙적으로 '90일' 계획은 경영진, 영업부서, 기타 부서에서 기대하는 복잡한 업무, 프로그램, 이벤트로 구성되며, 이에 대한 솔루션은 무언가를 변경하거나 개선합니다. 우리는 이러한 유형의 활동을 파도 만들기 이벤트(파도를 높이는 이벤트, 쓰나미 이벤트)라고 부릅니다. 이는 즉각적 및/또는 더 큰 이익을 가져오거나 다른 부서의 골치 아픈 일을 덜어주는 핵심 활동입니다.

90일 기간이 끝나고 새 분기가 시작될 때 직원과 저는 계획의 모든 사항을 검토하고 계획 완료율을 평가했습니다(비율이 높을수록 좋음). 또한 계획된 활동이 실행되지 않은 이유를 분석하고 향후 90일 동안 계획에 포함할 내용을 결정했습니다.

상위 5개 그룹 또는 직원 요금제. 이 계획은 매주 월요일에 작성되었으며 한 권은 나에게 남아 있었고 다른 한 권 (바람직하게는 색종이)은 영업 관리자가 일하는 방에 걸려있었습니다. Top 5 계획은 마케팅 관리자가 두 가지 문제를 동시에 해결하는 데 도움이 됩니다.

첫 번째는 단기적인 결과에 초점을 맞추는 것입니다. 스스로 인정하세요. 매 주마다 계획을 세우고 시작하시나요? 기껏해야 대부분의 사람들은 그날의 업무 계획을 가지고 있습니다. 일주일을 미리 계획하면 향후 5일 동안 우선순위가 무엇인지 명확하게 알 수 있습니다. 주간 계획에는 2~10개의 작업이 포함될 수 있습니다(처음에는 5개의 핵심 작업을 식별했기 때문에 "상위 5개"라는 이름이 붙었습니다).

두 번째는 마케팅이 무엇을 하고 있는지, 이번 주에 무엇을 기대하는지 다른 직원들에게 명확하게 알리는 것입니다. 마케팅 관리자의 가장 큰 문제 중 하나인 힘든 일상 업무의 결과에 대한 가시성 부족은 간단하고 아름답게 해결됩니다. 아무도 “마케팅 부서가 무슨 일을 하나요?”라고 묻지 않습니다. 직원들은 일주일 안에 이 사실을 알게 됩니다.

그리고 Top 5 플랜의 장점이 하나 더 있습니다. 그는 일상 활동과 90일 계획 사이의 일종의 다리 역할을 합니다. 이번 주에 "90일" 계획의 일부가 달성되자마자 주간 및 분기별 계획에서 두꺼운 표시로 취소되었습니다. 이 모든 계획이 눈앞에 걸려 있고 완료된 활동을 취소합니다. 순수한 즐거움! 이것은 아마도 내 직업에서 가장 즐거운 순간 중 하나일 것입니다. "90일" 및 "상위 5개" 목록에서 완료된 작업, 프로젝트 또는 이벤트를 삭제하는 것입니다.

상위 5개 계획 외에도 각 직원은 일주일 동안 자신만의 개인 계획을 가지고 있습니다. 그는 어떤 형태로든 개별적으로 이를 수행합니다.

앞서 말했듯이 필요하다면 각각의 중요한 활동/행사(프로그램, 세미나, 전시)에 대한 계획을 세웁니다. 이러한 계획을 사용하면 일정에 따라 명확하게 작업할 수 있으며 필요한 경우 추가 직원을 신속하게 연결할 수 있습니다. 또한 "바퀴를 다시 만들" 필요가 없으며 필요한 경우 새로운 이벤트에 "기존" 계획을 사용할 수 있습니다.

계획 체인이 더 짧을 수 있지만 계획 없이는 작동하지 않습니다.

그리고 당신의 계획을 비밀로 유지하지 마십시오. 당신이 그들을 위해 무엇을 하는지 다른 사람들에게 보여주세요. 귀하의 계획이 귀하의 미래 결과에 대한 동기를 부여하도록 하십시오.

계획이 대담할수록 결과는 더 좋습니다. 결과가 높을수록 귀하와 귀하의 회사는 더 성공적입니다.

제로 예산 마케팅은 제로 마케팅이 아니다

이는 모든 마케팅 관리자의 삶에서 일어날 수 있습니다. 관리자가 “마케팅 예산이 동결되었습니다.”라고 말할 것입니다. 또는: "지금은 어려운 시기입니다. 마케팅 예산을 삭감하고 있습니다."

이것은 나쁜 신호입니다. 대부분의 기업이 비용 절감이 필요할 때 우선 광고 예산을 삭감하기 시작한다는 것은 비밀이 아닙니다. 마케팅 이론가와 광고 대행사의 말에도 불구하고 회사(Fortune 100대 기업이 아닌 이상)는 한동안 광고 없이도 아주 쉽게 지낼 수 있습니다. 그녀가 없이는 할 수 없는 일이 바로 마케팅입니다.

귀사의 리더들이 광고와 마케팅의 차이점을 이해하고 귀하가 이를 적시에 처리하였기를 바랍니다(“주변의 모든 사람에게 마케팅이 무엇인지 설명” 장 참조). 그들이 이것을 안다면 마케팅의 가치는 광고에만 있는 것이 아니라는 것을 이해하게 될 것입니다.

그리고 여기에서 "제한된 예산이나 심지어 예산이 0으로도 본격적인 마케팅이 가능합니까?"라는 질문이 생깁니다.

대답은 간단합니다. 예산이 제한되면 마케팅 지원도 제한됩니다.

예산이 0으로 삭감되면 마케팅 관리자의 가치는 0이 되지 않습니다. 예산이 없어도 훌륭한 마케팅 관리자는 회사에 가치를 가져올 수 있습니다.

그러나 관리자는 이 경우 훌륭한 마케팅 관리자라도 곧 업무에 관심을 잃게 될 것임을 분명히 알고 있어야 합니다.

적은 예산은 작은 작업을 의미합니다(결과가 높더라도). 작은 작업은 동기 부여가 거의 없음을 의미합니다. 더 이상 논의를 이어가는 것은 의미가 없다고 생각합니다. 유일한 더 나쁜 상황은 '마케팅 관리자' 직위가 패션, 취미로 인해 생성된 경우입니다. 직원은 있지만 마케팅 예산이 없습니다.

그럼 다시 빡빡한 예산 상황으로 돌아가 보겠습니다. 가장 부드러운 옵션을 고려해 봅시다. 어떤 이유에서인지 할당된 예산을 미리 지출했습니다(이 역시 좋지 않습니다). 새 회계연도가 시작되고 새로운 마케팅 예산이 할당되기까지 두 달이 남았는데도 돈이 없습니다.

이런 상황에서 마케팅 관리자는 무엇을 할 수 있을까요?

첫째로, 추가 자금을 얻을 수 있습니다. 귀하가 제공하는 마케팅 활동이 새로운 리드를 생성하거나 매출 증대에 도움이 된다는 것을 입증할 수 있다면 귀하의 예산을 삭감한 임원이 추가 자금을 제공할 것입니다.

동시에, 그러한 상황에 할당된 자금의 투자 효과가 훨씬 더 주의깊고 엄격하게 모니터링된다는 점을 기억하는 것이 중요합니다.

둘째, 투자가 필요하지 않은 활동에 집중할 수 있습니다.

데이터베이스를 순서대로 유지하십시오.

메일링 리스트에서 이메일로 전환하세요.

PR에 집중하세요 - 보도 자료, 기사, 성공 사례, 솔루션 사용에 대한 이야기, 관리자 및 전문가와의 인터뷰.

경쟁사 모니터링 시스템을 설정하고 분석을 수행할 수 있습니다. 이 경우에도 투자가 필요하지 않습니다.

제삼, 계획, 자기 교육 및 타인 교육, 새로운 아이디어 검색, 새로운 유형의 마케팅 습득 등 정신적 작업에 참여할 수 있습니다. 서류, 메모, 컴퓨터 등을 모두 정리정돈할 수 있습니다.

마케팅 예산이 일시적으로 0이 되는 상황에 처하더라도 이것이 마케팅을 완전히 중단할 이유가 되지 않는다는 점을 기억하세요. 이것은 갖는 것이 더 좋은 경험입니다. 그리고 그러한 상황에서 더 많은 일을 할수록 더 좋습니다.

젠장!

마케팅 효과 측정 문제에 대한 일부 관리자의 태도는 잘 알려진 말로 표현될 수 있습니다. "광고에 지출한 돈의 절반이 낭비된다는 것을 알고 있지만 얼마나 많은지 모르겠습니다." 이 접근 방식을 실행하는 회사는 마케팅 효과를 전혀 모니터링하지 않으며 이에 대해 아무것도 할 수 없다는 것을 인정합니다.

또 다른 극단(대부분 대기업에 내재되어 있음)은 완전한 통제입니다. 예산을 얻으려면 먼저 달성하기 위해 필요한 결과가 무엇인지 설명해야 합니다. 그런 다음 결과를 보고해야 합니다.

그들에게 다음은 와튼 대학교 마케팅 교수인 존 장(John Chang)의 황금어입니다. "단순히 가능하다는 것을 보여주기 위해 무언가를 측정해서는 안 됩니다."

중간 지점이 있습니까? 그렇게 생각해요.

결과를 예측 및 제어하고 그 효과를 측정하고 후속 보고하는 것보다 마케팅 자체에 시간을 보내는 것이 더 나은 것 같지만 이것이 마케팅 작업의 효과를 측정하는 것이 가치가 없다는 것을 의미하지는 않습니다.

다음과 같은 경우에만 마케팅 효과를 정확하고 간단하게 측정할 수 있다는 점만 알아두면 됩니다.

인터넷광고;
직접 광고(메일 광고, 텔레마케팅, 팩스 및 이메일 광고);
카탈로그 광고;
쿠폰 광고.

다른 개입의 효과를 측정하려면 복잡하고 값비싼 모델이 필요하다는 사실을 받아들여야 합니다. 이론적으로는 이것이 가능하지만 실제로는 이에 의존하지 않는 것이 좋습니다.

당신이 좋든 싫든, 회사 경영진은 점점 더 마케팅을 면밀히 관찰하고 그에 따른 구체적인 결과를 기대하고 있습니다. 이는 "측정할 수 있는 것은 관리할 수 있다"는 원칙을 따릅니다. 그리고 그들이 옳습니다.

작업의 효율성을 어떻게 증명할 수 있나요? 무엇을 평가해야 합니까? 어떻게?

다음은 마케팅 관리자가 업무의 효율성과 마케팅 투자의 필요성을 입증하기 위해 업무에 사용할 수 있는 몇 가지 기준입니다.

정량적 기준:

새로운 리드 수(잠재 고객), 예: "다이렉트 메일의 결과로 105개의 새로운 리드가 수신되었습니다."
판매량(“고객 충성도 프로그램을 구현하여 영업팀이 이번 분기에 매출을 10% 늘릴 수 있도록 지원”)
시장 점유율(“계획된 광고 캠페인 및 기타 마케팅 활동을 통해 시장 점유율을 5% 증가시키십시오.”) 이 기준을 사용하는 경우 회사가 소유한 시장 점유율의 변화를 측정할 수 있는지 확인해야 합니다. 일반적으로 이는 복잡하고 시간이 많이 걸리며 비용이 많이 드는 연구입니다.
출판물(“언론인과 협력한 결과 회사의 결정에 관한 긍정적인 기사 3개가 출판되었습니다”);
입찰에서 승리했습니다(“마케팅 서비스에서 준비한 고객의 피드백은 우리가 입찰 A에서 승리하는 데 도움이 되었습니다”).
계획 이행(“대기업 고객의 구매 촉진을 위해 준비한 프로그램으로 인해 판매 계획이 5% 초과되었습니다.”)
만족도 (“마케팅 부서의 마케팅 지원에 대한 파트너의 만족도가 지난 1년 동안 10% 증가했습니다.”)

질적 기준:

브랜드 인지도 강화 및 증가. 이는 정량적 기준일 수 있지만 이러한 종류의 연구는 규모가 크고 비용이 많이 듭니다(“계획된 광고 캠페인을 통해 잠재 고객 사이에서 브랜드 인지도 향상”).
고객 및 파트너와의 관계 창출/강화(“지역 파트너와의 관계 강화를 위한 파트너십 컨퍼런스 개최”)
고객 기반 및 파트너 네트워크 확장. 이 지표는 정량적일 수도 있습니다. 그리고 그것이 정량적이라면 더 좋습니다(“일련의 마케팅 활동의 결과로 고객 기반이 크게 증가했습니다”는 “마케팅 덕분에 20명의 신규 고객과 80명의 잠재 고객으로 고객 기반이 보충되었습니다”보다 더 나쁘게 들립니다).
지원하다. 다른 정량적, 정성적 기준을 적용할 수 없는 상황('지역 판매 지원', '지난해 입찰시 지원')에 도움이 될 수 있는 말이다.

이 장의 시작 부분에 설명된 극단적인 방식으로 접근해서는 안 된다는 점을 기억하십시오. 모든 것과 모든 사람을 가장 높은 정밀도(완전한 통제)로 측정해서는 안 되며 동시에 마케팅에 대한 투자를 " 블랙홀." .

정말로 중요한 것만 측정하세요. 불필요하고 비용이 많이 들고 시간이 많이 걸리는 측정이 필요하지 않습니다. 시장 점유율을 가장 가까운 비율로 측정하는 데 시간과 자원을 소비하는 대신 시장 점유율을 높이는 데 해당 자원을 투자하십시오.

주기적으로 스스로에게 질문을 해보세요. 측정을 중단하면 누가 신경 쓰나요? 이것이 회사 활동에 부정적인 영향을 미칠까요?

반대로, 추가 측정을 시작하면 회사 활동에 긍정적인 영향을 미칠까요?

주요 지표만 평가하세요.

가장 좋은 측정 방법은 무엇입니까?생산 과정에서는 먼저 제품 단위로 계산한 다음 돈으로 계산한 다음 백분율로 계산합니다. 영업과 마찬가지로 마케팅에서도 돈이 최우선이 되어야 합니다.

측정 시기?측정을 신속하게 수행할 수 있고 많은 노력이 필요하지 않다면 정기적으로 수행하십시오. 나는 무언가를 측정하는 데 10분 이상을 소비한다면 이는 용납할 수 없는 시간 낭비라고 믿습니다.

결과를 동료와 상사에게 알리는 것을 잊지 마십시오. 피드백이 없는 측정은 효과적이지 않습니다. 얻은 결과를 적극적으로 사용하십시오. 행동을 조정하고 결론을 도출하십시오.

변화 없는 측정은 쓸모없는 작업이고 쓸모없는 마케팅입니다.

비용 관리자, 예산 범위 내에서 유지

Lucent Technologies 모스크바 지사에서 마케팅 이사로 일할 때 재무 이사로부터 "비용 이사"라는 유머러스한 별명을 얻었습니다. 물론, 우리 부서만큼 많은 송장을 가져온 사람은 없습니다!

안타깝게도 많은 기업에서는 마케팅 비용을 투자가 아닌 비용으로 간주합니다. 이 상황은 어떻게 바뀔 수 있습니까?

첫째로, “마케팅은 투자이다”라는 의견을 형성하는 것이 필요합니다. 이는 복잡하고 긴 과정입니다. 귀하는 더 이상 "마케팅에 지출하세요"라고 말할 권리가 없습니다. "마케팅에 투자하세요"라고 말해야 합니다. 또한 다른 사람이 다르게 말할 때 바로잡아 주어야 합니다. 그리고 이것은 가장 간단한 것입니다.

어려운 점은 마케팅 투자가 그러한 것임을 증명하는 것입니다. 효과를 측정하고 결과를 얻을 수 있습니다("측정!" 장 참조).

둘째, 할당된 예산을 초과해서는 안 됩니다. 할당된 만큼 정확하게 투자하는 것이 좋은 형태입니다. 과도한 지출은 용납될 수 없습니다.

"과소 투자"하면 다음 번에는 필요한 예산을 확보하기가 매우 어려울 것입니다. 불행히도 이는 많은 회사의 관행입니다. 실제로 이것은 잘못된 접근 방식입니다. 귀하가 비용을 절약하고 더 적은 비용으로 동일한 작업(또는 그 이상)을 수행했다면 회사는 이에 대해 보상해야 합니다.

제삼, 재무/회계 부서와 좋은 관계를 구축하고 유지합니다. 많은 관리자들은 마케팅 담당자가 돈을 쓰고 금융가는 돈만 계산한다고 믿습니다. 실제로 마케팅 부서와 재무 부서는 모두 영업을 담당하며 이것이 공통점입니다(마케팅 관리자가 영업에 더 가깝지만). 또한 금융 서비스는 여전히 뛰어난 계산을 갖추고 있으며 자금 이동은 이에 따라 달라집니다. 예를 들어 공급업체와의 관계도 마찬가지입니다.

네번째, 재무 관리의 기초를 배우십시오 (해당 지식이 없는 경우). 이를 통해 금융 전문가와 동일한 언어를 구사할 수 있을 뿐만 아니라, 더욱 전문적으로 예산을 계획하고 관리할 수 있게 됩니다.

많은 기업 최고 관리자는 "루블을 절약하면 루블을 얻습니다"라는 원칙을 따릅니다.

다른 사람들은 마케팅에 지출된 1루블이 회사의 다른 곳에서 지출되었을 수 있으므로 실제로는 2루블을 지출했다고 생각합니다.

이것을 이해하십시오: 예산을 현명하게 계획하고, 최대 수익을 위해 투자하고, 할당된 것보다 더 많이 지출하지 마십시오.