სავაჭრო ორგანიზაციის კომერციული განყოფილების ორგანიზაციული სტრუქტურა. კომერციული მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურები. როგორ მოვაწყოთ კომერციული განყოფილების კომპეტენტური მართვა

პრაქტიკული გაკვეთილი No6 დისციპლინაში

"საწარმოს კომერციული საქმიანობა"

თემა: საწარმოს კომერციული სამსახურის ორგანიზაციული სტრუქტურა

საწარმოს კომერციული მომსახურების ძირითადი ფუნქციები

საწარმოს კომერციული საქმიანობა ორგანიზაციულად არის განლაგებული სერვისების, განყოფილებების და სხვა განყოფილებების ერთობლიობაში, რომლებიც ასრულებენ გარკვეულ ფუნქციებს.

პროდუქტის მეწარმეს აქვს სამმაგი როლი:

1) უზრუნველყოფს წარმოების ფაქტორების - შრომის, კაპიტალისა და ბუნებრივი ფაქტორების პროდუქტიულ გამოყენებას;

2) ასრულებს კომერციულ როლს - ყიდის და ყიდულობს;

3) პასუხისმგებელია რისკზე.

მეწარმის ეს როლები შეესაბამება შემდეგ ფუნქციებს:

· პროდუქტის წარმოება

· Რეკლამა

· პასუხისმგებლობა რისკზე და გადაწყვეტილების მიღებაზე.

გარდა მითითებულისა, საწარმო ასევე ასრულებს შემდეგ ფუნქციებს: დაცვა, ადმინისტრაციული, ბუღალტრული აღრიცხვა, კონტროლი, პერსონალის მართვა და კვლევა.

საწარმოს კომერციული მომსახურება ჩვეულებრივ მოიცავს შემდეგ განყოფილებებს: მარკეტინგი, გაყიდვები, შესყიდვები (მასალები და ტექნიკური უზრუნველყოფა), საგარეო ეკონომიკური საქმიანობა.

მთელი რიგი შემდეგი ფაქტორები გავლენას ახდენენ კომერციულ სამსახურში შემავალი განყოფილებების ორგანიზაციული სტრუქტურის მშენებლობაზე:

1) ბაზარი

2) ეკონომიკური

3) ტექნიკური

4) საწარმოო ორგანიზაციები

5) სადისტრიბუციო არხების სახეები

6) მატერიალური რესურსების შესყიდვის სახეები

ბაზრის ფაქტორები -ეს არის ბაზრის რეალური სიმძლავრე და პოტენციალი, რომელშიც საწარმო ოპერირებს, ბაზრის ტიპი, ბაზრის პირობები, რომელიც განისაზღვრება პირველ რიგში საქონლის მოთხოვნასა და მიწოდებას შორის ურთიერთმიმართებით, ასევე ამ ბაზარზე ფასების დონით, ბაზრის სეგმენტების მიერ დაუფლებული. საწარმო, ბაზრის ტერიტორიული საზღვრები, ინფრასტრუქტურის მდგომარეობა, კონკურენციის დონე, მყიდველების დამოკიდებულება საწარმოს მიერ წარმოებული საქონლის მიმართ.

TO ეკონომიკური ფაქტორები მოიცავს: საწარმოს მიზნებსა და ფინანსურ შესაძლებლობებს, წარმოებული პროდუქციის მოცულობას, წარმოებული საქონლის ასორტიმენტს და შეძენილ მატერიალურ რესურსებს, მომწოდებლების რაოდენობას, გაყიდული საქონლის გადახდის ფორმებს, შეძენილ ნედლეულსა და მასალებს, საექსპორტო მარაგების წილს. , მცირე გადაზიდვებისა და არატრანზიტული გადაზიდვების წილი, საწარმოს კონკურენტუნარიანობა ბაზარზე.

ტექნიკური ფაქტორებიმოიცავს საწარმოში გამოყენებულ აღჭურვილობას, ტექნოლოგიას, ინდუსტრიის სტრუქტურას, წარმოებული პროდუქციის და მოხმარებული მატერიალური რესურსების დანიშნულებასა და სირთულეს, სატრანსპორტო და სასაწყობო ობიექტების ტექნიკურ აღჭურვილობას.

წარმოების ორგანიზაციის ფაქტორებიწარმოების სახეობა (ინდივიდუალური, მცირე, მსხვილი, მასობრივი), სპეციალიზაციის დონე, წარმოების ტერიტორიული მდებარეობა და საწყობები.

სადისტრიბუციო არხების სახეები, საწარმოში გამოყენებული, მთელ რიგ ჩაიში, არის განმსაზღვრელი ფაქტორი გაყიდვების განყოფილების ორგანიზაციული სტრუქტურის არჩევისას. გაყიდვების არხები სამრეწველო საწარმოს სადისტრიბუციო ქსელის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტია; ისინი უზრუნველყოფენ სავაჭრო საქმიანობის სუბიექტებს შორის კომერციული ურთიერთობების ფორმირებას, დისტრიბუციას, საწყობს, წინასწარ გაყიდვასა და გაყიდვის შემდგომ მომხმარებელთა მომსახურებას, საქონლის მიწოდებას. ასევე მთელი რიგი საინფორმაციო და კომერციული ფუნქციები. განაწილების არხი შეიძლება განიმარტოს, როგორც საქონლის გადაადგილების გზა მწარმოებლიდან მომხმარებელამდე.

მატერიალური რესურსების შესყიდვის სახეებიგარკვეულწილად გავლენას ახდენს ლოჯისტიკის (შესყიდვის) განყოფილების ორგანიზაციულ სტრუქტურაზე. ცნობილია შესყიდვების შემდეგი სახეობები: უშუალოდ მწარმოებლისგან, საბითუმო შესყიდვები შუამავლების ან სასაქონლო ბირჟის მეშვეობით, შესყიდვები აუქციონის საშუალებით, მცირე რაოდენობით შესყიდვები საცალო მაღაზიებში.

ზემოაღნიშნული ფაქტორების გავლენის მრავალფეროვნება და ურთიერთდაკავშირებული ბუნება კომერციული სერვისის სტრუქტურულ მშენებლობაზე იწვევს ორგანიზაციული სტრუქტურის დიაგრამების დიდ რაოდენობას მარკეტინგის, გაყიდვების, შესყიდვების (მასალა და ტექნიკური მხარდაჭერა) განყოფილებებისთვის და სხვა განყოფილებებისთვის, რომლებიც შედის კომერციულ განყოფილებაში. სამრეწველო საწარმოს მომსახურება.

საწარმოს სტრუქტურაში გაყიდვების განყოფილება მნიშვნელოვან როლს ასრულებს საბაზრო ურთიერთობების პირობებში, რადგან საბოლოო ჯამში მისი ყველა საწარმოო საქმიანობის შედეგი დამოკიდებულია პროდუქციის გაყიდვაზე. დღეს ბაზარზე საწარმოს წარმატებისთვის დიდი მნიშვნელობა აქვს გაყიდვების სისტემის სწორ აგებას. ბოლო წლებში, რუსეთის საბაზრო ურთიერთობებზე გადასვლასთან დაკავშირებით, მნიშვნელოვანი ცვლილებები მოხდა სამრეწველო საწარმოებში გაყიდვების ორგანოების ორგანიზაციულ სტრუქტურაში. ამჟამად, გაყიდვების განყოფილებები შეიძლება ორგანიზებული იყოს შემდეგნაირად:

გაყიდვების ფუნქციებს ასრულებს მხოლოდ სასაქონლო მწარმოებელი, ამ შემთხვევაში მას აქვს საკუთარი გაყიდვების ქსელი, რომელიც მოიცავს გაყიდვების განყოფილებას, გაყიდვების არხებს, მათ შორის საწყობებს, მაღაზიებს, სატრანსპორტო ორგანიზაციებს და სხვა განყოფილებებს;

გაყიდვების ყველა ფუნქციას ახორციელებენ გარე სპეციალიზებული კომპანიები;

გაყიდვების ორგანოების შერეული სტრუქტურა, რომელშიც გაყიდვების ფუნქციებს ახორციელებენ არა მხოლოდ საწარმოს საკუთარი გაყიდვების ქსელი, არამედ შუამავალი ორგანიზაციები.

საკუთარი გაყიდვების განყოფილებები მთლიანად არის დამოკიდებული მწარმოებელზე: ორგანიზაციულ, იურიდიულ, ადმინისტრაციულ და ეკონომიკურ ურთიერთობებში. გაყიდვების განყოფილებების სტრუქტურული დიზაინი განისაზღვრება მრავალი ფაქტორის გავლენით (ისინი ზემოთ აღინიშნა).

საწარმოებში, რომლებსაც აქვთ პროდუქციის ვიწრო ასორტიმენტი და პროდუქციის დიდი ან საშუალო მოცულობა, გაყიდვების განყოფილებების სტრუქტურა შეიძლება დახასიათდეს, როგორც ფუნქციონალური(ნახ. 3.2).

Კომერციული დირექტორი

Გაყიდვების მენეჯერი

შეკვეთების ჯგუფი

დაგეგმვის ჯგუფი

ოპერაციების და გაყიდვების ჯგუფი

დისპეტჩერიზაციის ჯგუფი

მზა პროდუქტების საწყობები

ნახ.3.2. გაყიდვების განყოფილების ფუნქციური სტრუქტურა

გაყიდვების განყოფილება შეიძლება მოიცავდეს სხვა სტრუქტურულ განყოფილებებს, რომლებიც განისაზღვრება საწარმოს გაყიდვების საქმიანობის სპეციფიკით.

მსხვილი საწარმოებისთვის, რომლებსაც აქვთ მრავალ პროდუქტის წარმოება და გამომუშავების მნიშვნელოვანი მოცულობა, გაყიდვების განყოფილების სტრუქტურა შეიძლება ორგანიზებული იყოს პროდუქტის (პროდუქტის ასორტიმენტის) ან ფუნქციისა და პროდუქტის მიხედვით.

ამ შემთხვევაში, არსებობს გაყიდვების დეპარტამენტის შერეული სტრუქტურა. ზე პროდუქტის სპეციალიზაცია თითოეული პროდუქტის ჯგუფი ასრულებს გაყიდვების ყველა ფუნქციას პროდუქციის ასორტიმენტში. ზე შერეული სტრუქტურა გაყიდვების განყოფილება შეიძლება შეიცავდეს: შეკვეთისა და დაგეგმვის ბიუროს, დისპეტჩერიზაციის ბიუროს, შესაფუთ მაღაზიას (ან განყოფილებას), მზა პროდუქციის გადაზიდვისა და გადაზიდვის მაღაზიას, კონსერვაციისა და შეფუთვის განყოფილებას, ჯგუფს (ან პროდუქტის საექსპორტო ბიუროს 1, როგორც ასევე რამდენიმე სასაქონლო ბიურო, რომლებიც სპეციალიზირებულია წარმოებული პროდუქციის ნომენკლატურის მიხედვით. თითოეული b ექვემდებარება მზა პროდუქციის საწყობს. საწყობები იღებენ წარმოებულ პროდუქტს საწარმოო მაღაზიებიდან, ახორციელებენ შენახვას, აწყობენ საქონლის პარტიებს მიმღებების მიხედვით და ამზადებენ მათ. გადაზიდვისთვის, მოაწყეთ დატვირთვა სატრანსპორტო საშუალებებში, შეადგინეთ საჭირო ქვითრისა და ხარჯვის დოკუმენტაცია, აწარმოეთ ქვითრების და მზა პროდუქციის გამოშვების ოპერატიული ჩანაწერები.

სავაჭრო სახლები შეიძლება ჩაითვალოს საწარმოების საკუთარ გაყიდვების განყოფილებებად. ზოგიერთ შემთხვევაში, სამრეწველო საწარმოებში სავაჭრო სახლები ასრულებენ არა მხოლოდ გაყიდვების, არამედ შესყიდვების ფუნქციებს.

არის სამრეწველო საწარმოები, სადაც შეიქმნა გაყიდვების (ან ვაჭრობის) განყოფილებები, რომლებიც ყიდიან პროდუქტებს ბრენდირებული მაღაზიების საკუთარი ქსელის საშუალებით; ეს არის ყველაზე ხშირად კვების და მსუბუქი მრეწველობის საწარმოები.

საწარმოში საკუთარი გაყიდვების აპარატის ქონას შემდეგი უპირატესობები აქვს:

ბაზრის მდგომარეობის შესახებ ყველა საჭირო ინფორმაციის ფლობა

სრული კონტროლი ყველა გაყიდვების აქტივობაზე.

პროდუქციის ასორტიმენტის დაგეგმვის შესაძლებლობა მომხმარებელთა პრეფერენციების გათვალისწინებით.

დღემდე არსებობს სამრეწველო საწარმოები, რომლებიც ხასიათდებიან გაყიდვების ფუნქციების გაფანტვით საწარმოს სხვადასხვა განყოფილებებს შორის. კერძოდ, გაყიდვების ისეთი ფუნქცია, როგორიცაა ამ საწარმოებში შეკვეთების პორტფელის ფორმირება, ხორციელდება წარმოების განყოფილებებში, ხოლო გაყიდვების განყოფილებებს ევალება გაყიდვების ოპერატიული ფუნქციები მზა პროდუქციის გადაზიდვისთვის. საბაზრო პირობებისთვის, ასეთი ორგანიზაციული სტრუქტურები შეუსაბამოა, რადგან მათ შეუძლიათ გამოიწვიონ თვითნებური წარმოება, რომელიც არ არის საჭირო მომხმარებლებისთვის.

საექსპორტო ჯგუფი შეიძლება იმყოფებოდეს გაყიდვების განყოფილებაში, თუ საწარმო ახორციელებს საგარეო ეკონომიკურ საქმიანობას, მაგრამ არ არსებობს განყოფილება, რომელიც ასრულებს ამ ფუნქციებს.

რიგ შემთხვევებში, სამრეწველო საწარმოები ხელშეკრულებების საფუძველზე გაყიდვის ყველა ფუნქციას გადასცემენ სპეციალიზებულ კომპანიებს (სააგენტო, დილერი, სადისტრიბუციო და სხვა შუამავლები). ამ შემთხვევაში საწარმოს შეიძლება არ ჰქონდეს საკუთარი გაყიდვების ქსელი და გამოიყენოს შუამავალი გაყიდვების არხები. საწარმოების არა-ძირითადი საქმიანობის ამ გადაცემას გარე სპეციალიზებულ კომპანიებზე ე.წ აუთსორსინგი . სამრეწველო საწარმოების არაძირითადი საქმიანობა მოიცავს პროდუქციის გაყიდვის გარდა, ბაზრის კვლევას, საოფისე ტექნიკის მოვლა-პატრონობას, რეკლამას და ა.შ. აუთსორსინგის გამოყენების მნიშვნელობა გამოიხატება ყველა რესურსისა და ძალისხმევის კონცენტრაციაში იმ ძირითად საქმიანობაზე (ამ შემთხვევაში, წარმოებაზე), რომელიც წარმოადგენს საწარმოს ძირითად კომპეტენციას.

უნდა აღინიშნოს, რომ აუთსორსინგი „სუფთა სახით“ დასავლეთში მე-20 საუკუნის ბოლო ათწლეულში დაიწყო გამოყენება; რუსეთში ის ცნობილია 1990-იანი წლების მეორე ნახევრიდან, მაგრამ არ გახდა ფართოდ გავრცელებული.

რუსეთში საბაზრო ურთიერთობებზე გადასვლის კონტექსტში, ყველაზე ხშირად გამოიყენება პროდუქტის გაყიდვების ორგანოების შერეული სტრუქტურა, რომელშიც გაყიდვების ფუნქციებს ასრულებენ არა მხოლოდ საწარმოს საკუთარი გაყიდვების ქსელი, არამედ შუამავალი ორგანიზაციები. ქვემოთ (ნახ. 3.3) მოცემულია სარეალიზაციო ორგანოების შერეული სტრუქტურის მაგალითი კვების პროდუქტების მწარმოებელ დიდ საწარმოში.

გაყიდვების ორგანიზაციის ეს სქემა დამახასიათებელია კვების მრეწველობის საწარმოებისთვის.

გაყიდვების ფუნქციებს ახორციელებს, ჯერ ერთი, გაყიდვების განყოფილება, რომელიც არის საწარმოს სტრუქტურის ნაწილი და მეორე, დამოუკიდებელი დისტრიბუტორი, რომელიც არის იურიდიული პირი და აქვს საკუთარი გაყიდვების ქსელი.

კომპანიის გაყიდვების განყოფილების ძირითადი ფუნქციებიმოიცავს მარკეტინგისა და ლოჯისტიკის განყოფილებებთან საქმიანობის კოორდინაციას, საფასო პოლიტიკის კონტროლს, გაყიდვების ანგარიშების მომზადებას, გაყიდვების წარმომადგენლების მენეჯერის მუშაობის მონიტორინგს. ეს უკანასკნელი ექვემდებარება გაყიდვების დეპარტამენტის უფროსს და მართავს კომპანიის გაყიდვების წარმომადგენლებს, რომელთა საქმიანობა ორგანიზებულია ტერიტორიულ საფუძველზე, ე.ი. საწარმოს თითოეულ გაყიდვების წარმომადგენელს ენიჭება პროდუქციის გაყიდვის კონკრეტული ზონა. კომპანიის გაყიდვების წარმომადგენლები მუშაობენ ყველაზე მნიშვნელოვან მომხმარებლებთან: საბითუმო მოვაჭრეებთან, საცალო მაღაზიების დიდ ქსელებთან, VIP კლიენტებთან. საწარმოს ყველა გაყიდვების წარმომადგენლის საქმიანობა ეფუძნება პერსონალური გაყიდვის კონცეფციას: გაყიდვების წარმომადგენელი სტუმრობს პოტენციურ კლიენტს და წარმოადგენს კომერციულ შეთავაზებას.

საწარმოდან. თუ პროდუქტის შეძენის გადაწყვეტილება დადებითია, კლიენტთან იდება მიწოდების ხელშეკრულება, რომელიც განსაზღვრავს მიწოდების ყველა პირობას და პროდუქციის გადახდის ფორმას. გაყიდვების წარმომადგენელი კლიენტებს სტუმრობს არსებული გრაფიკის შესაბამისად, ხოლო შეკვეთები მიიღება საქონლის შემდეგი პარტიების მიწოდებაზე და განხორციელდება აქტივობები. ვაჭრობა.

ნახ.3.3. კვების პროდუქტების მწარმოებელი სამრეწველო საწარმოს გაყიდვების ორგანოების შერეული სტრუქტურა

მერჩენდაიზინგის ძირითადი აქტივობებია:

ადგილის ადგილმდებარეობა, სადაც საქონელი ყიდის მომხმარებელს;

კლიენტებისთვის სავაჭრო წერტილების, ვიტრინებისა და დანართების იერსახის დიზაინი;

კომერციული აღჭურვილობის შერჩევა;

პროდუქციის შენახვის ვადის კონტროლი, საქონლის როტაცია გაყიდვების პუნქტებში.

გაყიდვების წარმომადგენელი მუდმივად ახდენს შემომავალი ინფორმაციის სისტემატიზაციას და ყოველდღიურ ცვლილებებს ახორციელებს კლიენტებზე საქონლის მიყიდვის მონაცემთა ბაზაში.

თან დისტრიბუტორი საწარმო დებს სადისტრიბუციო ხელშეკრულებას, რომლის მიხედვითაც დისტრიბუტორს უფლება აქვს შეიძინოს საწარმოს პროდუქცია სპეციალურ ფასად, დაიცვას საწარმოს მარკეტინგული პოლიტიკა მის საქმიანობაში და მონაწილეობა მიიღოს სარეკლამო კამპანიებში.

დისტრიბუტორის ორგანიზაციული სტრუქტურა მოიცავს გაყიდვების წარმომადგენლებს, რომელთა საქმიანობა სტრუქტურირებულია ტერიტორიული პრინციპის მიხედვით, ისევე, როგორც საწარმოს გაყიდვების წარმომადგენლები. ამავდროულად, დისტრიბუტორის გაყიდვების წარმომადგენლები მუშაობენ ნაკლებად მნიშვნელოვან კლიენტებთან შედარებით საწარმოს გაყიდვების წარმომადგენლებთან, როგორც ჩანს ნახ. 3.3.

საქონლის გაყიდვის გარდა, დისტრიბუტორის გაყიდვების წარმომადგენლებმა უნდა მოაწყონ ადგილობრივი სარეკლამო კამპანიები, მიაწოდონ მომხმარებელს სარეკლამო პროდუქტები და ჩაატარონ სავაჭრო ღონისძიებები საცალო მაღაზიებში.

ორგანიზაციული სტრუქტურების ფორმირება მარკეტინგის განყოფილებებირუსეთში ჯერ არ დასრულებულა, მოქმედი სამრეწველო საწარმოების დაახლოებით მესამედს აქვს დამოუკიდებელი მარკეტინგის განყოფილებები. უფრო მეტიც, თითოეული საწარმო აყალიბებს მარკეტინგის განყოფილების ორგანიზაციულ სტრუქტურას ისე, რომ იგი ხელს უწყობს საწარმოს მიერ დასახული მიზნების მიღწევას და შეესაბამება არსებულ საბაზრო პირობებს და არჩეულ მარკეტინგულ სტრატეგიას. საწარმოების დაახლოებით 30% მარკეტინგის ფუნქციებს საწარმოს სხვადასხვა განყოფილებაში მომუშავე მარკეტინგის სპეციალისტების მეშვეობით ასრულებს.

მარკეტინგის განყოფილების სტრუქტურას შეიძლება ჰქონდეს შემდეგი ორიენტაცია:

· ფუნქციონალური;

საქონელი;

· რეგიონალური;

ბაზარი;

ფუნქციური და სასაქონლო;

ფუნქციონალურ-საბაზრო;

ფუნქციონალურ-რეგიონული;

· მატრიცა და ა.შ.

ჩამოთვლილი ორგანიზაციული სტრუქტურის სქემებიდან შეგვიძლია გამოვყოთ ის, რაც პრაქტიკულად მიზანშეწონილია გამოიყენოთ რუსეთში სამრეწველო საწარმოებში.

სტრუქტურა ფუნქციონალური ტიპივარგისია საწარმოებისთვის, რომლებიც აწარმოებენ პროდუქციის ვიწრო ასორტიმენტს და ემსახურებიან მცირე რაოდენობის ბაზრებს. ნახ. ნახაზი 3.4 გვიჩვენებს მარკეტინგის განყოფილების დიაგრამას, რომელიც ორგანიზებულია ფუნქციების მიხედვით.

ნახ. 3.4 მარკეტინგის დეპარტამენტის ჯგუფებში შეიძლება შეიქმნას განყოფილებები: პროდუქტის განაწილების მენეჯმენტი, ახალი პროდუქტები, მარკეტინგის დაგეგმვა და სხვა.

მარკეტინგის ფუნქციური ორგანიზაცია ემყარება შრომის დაყოფას დადგენილი და ახლად წარმოქმნილი ფუნქციების მიხედვით და მუშაკთა სპეციალიზაციაზე. პროდუქციის მცირე ასორტიმენტით და მდგრადი წარმოებით, ფუნქციონალური მარკეტინგული ორგანიზაცია ეფექტურია. თუმცა, პროდუქციის ასორტიმენტის გაფართოებასთან ერთად, ფუნქციონალური ორგანიზაციის ეფექტურობა მცირდება, რადგან იზრდება გარე პირობების ცვლილებებზე რეაქციის პერიოდი.

ორგანიზაცია - ადამიანთა ჯგუფი, რომელთა საქმიანობა შეგნებულად კოორდინირებულია საერთო მიზნის მისაღწევად.

ორგანიზაციის გაჩენის სამი აუცილებელი პირობა

სულ მცირე ორი ადამიანის ყოფნა, რომლებიც თავს ორგანიზაციის ნაწილად თვლიან;

მინიმუმ ერთი მიზნის არსებობა, რომელსაც ორგანიზაციის წევრები აღიარებენ, როგორც საერთო;

ჯგუფის წევრები, რომლებიც განზრახ მუშაობენ ერთად მიზნის მისაღწევად.

ორგანიზაცია(ფირმა)– სისტემა, რომელიც შედგება მრავალი ელემენტისგან, რომელიც უზრუნველყოფს რესურსების ტრანსფორმაციას შედეგების მისაღწევად (წარმოება, სამუშაოს შესრულება, მომსახურების მიწოდება).

კომერციული ორგანიზაცია - დამოუკიდებელი ეკონომიკური სუბიექტი, რომელიც შექმნილია კანონით დადგენილი წესით პროდუქციის წარმოებით, სამუშაოს შესრულებისა და საზოგადოების საჭიროებების დასაკმაყოფილებლად მომსახურების გაწევის მიზნით მოგების მიღების მიზნით.

საბაზრო ეკონომიკაში ფუნქციონირების ძირითადი პრინციპები:

უფასო საწარმო

კონკურსი

ეკონომიკური (კომერციული) ინტერესი

მენეჯმენტიორგანიზაციებიდამისიარსი.

აუცილებლობა მენეჯმენტი

2-ზე მეტი თანამშრომელი ორგანიზაციისთვის დამახასიათებელი თვისებაა შრომის დანაწილება.

Ჰორიზონტალურიშრომის დაყოფა - შრომის პროცესის დაყოფა ურთიერთდაკავშირებულ ელემენტებად (ოპერაციებად), რომლებიც ენიჭება ცალკეულ მუშაკებს. ეს განსაკუთრებით ეხება დიდ ორგანიზაციებს, სადაც დასაქმებულთა დიდი რაოდენობაა. შრომის დანაწილების ეფექტი არის პროდუქტიულობის მატება სამუშაოების სპეციალიზაციისა და მუშაკთა კვალიფიკაციის ამაღლების გამო.

ვერტიკალურიშრომის დანაწილება - მუშაკთა ცალკეული ჯგუფების მუშაობის კოორდინაციის საჭიროება შრომის შედეგებში თანმიმდევრულობის უზრუნველსაყოფად და ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად.

სამიდონემენეჯმენტი

მენეჯერის მიერ შესრულებული ყველა როლი (როგორც შიდა, ისე გარე გარემოში) თანმიმდევრულად გადის სამ დონეზე:

ინტერიერიდონე- ინფორმაციის ნაკადების მართვა ადამიანებზე გავლენის მოხდენის მიზნით, რაც აიძულებს მათ იმოქმედონ სწორი მიმართულებით. ეს ფუნქციებია კომუნიკაცია და კონტროლი.

კონტროლიმეშვეობითხალხის- მოტივაცია და მოტივაცია.

კონტროლიმოქმედება- აქტიური მონაწილეობა გარკვეულ ღონისძიებებში. დონე, რომელზედაც მენეჯერს ურჩევნია მუშაობა, ხდება მისი მართვის სტილის განმსაზღვრელი.

2. ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლი. ორგანიზაციის განვითარების ეტაპების მახასიათებლები.

ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლი არის განვითარების ეტაპების ერთობლიობა, რომლის მეშვეობითაც ორგანიზაცია გადის მისი მოქმედების პერიოდში.

სასიცოცხლო ციკლს აქვს შემდეგი ფორმა: წარმოშობა და ჩამოყალიბება, ზრდა, როდესაც კომპანია აქტიურად ავსებს არჩეულ საბაზრო სეგმენტს, სიმწიფე, როდესაც კომპანია ცდილობს შეინარჩუნოს არსებული ბაზრის წილი მისი კონტროლის ქვეშ და სიბერე, როდესაც კომპანია სწრაფად კარგავს თავის ბაზრის წილი და ჩანაცვლებულია კონკურენტებით. შემდგომში ორგანიზაცია ან ლიკვიდირებულია, გაერთიანებულია უფრო დიდ ორგანიზაციად, ან იყოფა პატარა ორგანიზაციებად, რომლებიც, სიტუაციიდან გამომდინარე, შეიძლება აღმოჩნდნენ ზრდის ან სიმწიფის ეტაპზე (ნაკლებად ხშირად, სხვა ეტაპებზე).

ორგანიზაციის განვითარების პირველი ეტაპი მისი ჩამოყალიბებაა. ამ ეტაპზე მნიშვნელოვანია, რომ ორგანიზაციამ მოიძიოს პროდუქტი, რომელიც შეიძლება შესთავაზოს მომხმარებელს. თუ ორგანიზაცია მოახერხებს თავისი ადგილის პოვნას ბაზარზე და მისი პროდუქტის „პოპულარიზაციას“, მაშინ მას შეუძლია გადავიდეს მეორე სადგურზე - ინტენსიური ზრდა.

განვითარების ამ ეტაპზე ორგანიზაცია იზრდება, იზრდება გაყიდული საქონლის მოცულობა, იზრდება პერსონალის რაოდენობა, ფილიალების რაოდენობა, განყოფილებები და საქმიანობის სფეროები. თუ ორგანიზაცია მოახერხებს ტალღაზე დარჩენას, შემოსავლის წყაროების სტაბილიზაციას და ბაზარზე სრულფასოვანი აგენტის დამკვიდრებას, მაშინ მას შეუძლია გადავიდეს მესამე ეტაპზე - სტაბილიზაციაზე.

ამ ეტაპზე მნიშვნელოვანია ორგანიზაციისთვის საქმიანობის მაქსიმალურად სტაბილიზაცია. ამისათვის ის ცდილობს შეამციროს წარმოების ღირებულება დანახარჯების შემცირებით და საკუთარი საქმიანობის სტანდარტიზაციით. ჩვეულებრივ, ბაზრისა და მომხმარებლის ცვალებადობის გამო, ორგანიზაციის მიერ შეთავაზებული პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლი შეზღუდულია, რაც ასევე მოქმედებს ორგანიზაციის განვითარების სტადიაზე.

სტაბილიზაციის ეტაპის შემდეგ, ორგანიზაციას შეუძლია ბუნებრივად გადავიდეს შემდეგ ეტაპზე - კრიზისში, რომელიც ხასიათდება, როგორც წესი, საქმიანობის ეფექტურობის შემცირებით მომგებიანობის საზღვრებს ქვემოთ, ბაზარზე ადგილის დაკარგვით და, შესაძლოა, ორგანიზაციის გარდაცვალება.

ორგანიზაციას შეუძლია გადარჩეს და გადავიდეს განვითარების შემდეგ ციკლზე მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ იპოვის ახალ პროდუქტს, რომელიც მიმზიდველია მომხმარებლისთვის და დაიკავებს ახალ ადგილს ბაზარზე. თუ ეს წარმატებულია, მაშინ ტრანსფორმირებულ ფორმაში მას კვლავ შეუძლია განიცადოს ფორმირების, ინტენსიური ზრდისა და სტაბილიზაციის ეტაპები, რომლებიც აუცილებლად შეიცვლება ახალი კრიზისით. ორგანიზაციის განვითარებაში კრიზისები გარდაუვალია.

ნებისმიერმა მეწარმემ უნდა შექმნას საკუთარი ორგანიზაციული სტრუქტურა და შეძლოს მისი პროფესიონალურად მართვა. მისი ყურადღება გამახვილდება ორგანიზაციული სტრუქტურის აგებაზე. ბიზნეს ორგანიზაციის ორგანიზაციული სტრუქტურის მენეჯმენტის შექმნის პროცესში მეწარმე პირადად ხელმძღვანელობს მთელ პროცესს. მიუხედავად იმისა, რომ მას შეუძლია, გარკვეულწილად, მმართველობის უფლებამოსილება გადასცეს მენეჯერს. მომავალში, მეწარმის წინაშე არსებული მიზნებისა და ამოცანების ცვლილებებთან დაკავშირებით, შეიცვლება სამეწარმეო ორგანიზაციის ორგანიზაციული სტრუქტურაც.

რაციონალურია ორგანიზაციული სტრუქტურის განხილვა ინტერაქციის სამ დონეზე (ცხრილი 3.4): 1) „გარე გარემო – ორგანიზაცია“, 2) „განყოფილება – განყოფილება“, 3) „ინდივიდუალი – ორგანიზაცია“.

მექანიკური მიდგომამოიცავს ორგანიზაციული სტრუქტურის ფუნქციონირებას, როგორიცაა მანქანა მექანიზმი. ასეთ ორგანიზაციაში წესები და პროცედურები უკიდურესად ფორმალიზებულია, გადაწყვეტილების მიღება ცენტრალიზებულია და პასუხისმგებლობები ვიწროდ არის განსაზღვრული. ასეთი მახასიათებლებით ორგანიზაციას შეუძლია ეფექტურად იმოქმედოს რუტინული ტექნოლოგიების პირობებში და გაურთულებელ და არადინამიურ გარე გარემოში. ამ მიდგომას ხშირად აკრიტიკებენ, თუმცა მისი გამოყენება თანამედროვე პირობებში გონივრულია.

ორგანიზაციული სტრუქტურების კლასიფიკაცია გარე გარემოსთან ურთიერთქმედების მეთოდის მიხედვით მექანიკურად და ორგანულად ყველაზე ტერმინოლოგიურად სწორია.

შემდეგი, ჩვენ უნდა განვიხილოთ ორგანიზაციული სტრუქტურები დეპარტამენტებს შორის ურთიერთქმედების თვალსაზრისით. ყველაზე ტრადიციულია ხაზოვანი-ფუნქციურიორგანიზაციული სტრუქტურა. საფუძველი აქ არის ხაზოვანი ერთეულები, რომლებიც ახორციელებენ ძირითად სამუშაოს ორგანიზაციაში და ემსახურებიან მათ სპეციალიზებულ ფუნქციურ ერთეულებს, რომლებიც შექმნილია „რესურსების“ საფუძველზე: პერსონალი, ფინანსები, გეგმა, ნედლეული და ა.შ. (ნახ. 3.12).

თანამედროვე ორგანიზაციის განვითარებაში ხაზოვანი-ფუნქციური სტრუქტურის სტადიის გავლა სავალდებულოა. ამ ეტაპის დროში ხანგრძლივობის მიუხედავად, აუცილებელია, რადგან მასზე „გადახტომა“ ორგანიზაციას ართმევს შესაძლებლობას განავითაროს „უფროსი-დაქვემდებარებული“ ურთიერთობა. მხოლოდ ხაზოვან-ფუნქციონალურ სტრუქტურას შეუძლია ეფექტური, მასობრივი, ფართომასშტაბიანი წარმოების გაშვება (ნახ. 3.13).

ზოგადად, სამმართველო სტრუქტურა იზრდება განყოფილებიდან გარკვეული საბოლოო შედეგის საფუძველზე: პროდუქტი, მომხმარებელი ან ბაზარი. განყოფილების სტრუქტურაზე გადასვლა ორგანიზაციას საშუალებას აძლევს განაგრძოს ზრდა და ეფექტურად მართოს სხვადასხვა ტიპის საქმიანობა და სხვადასხვა ბაზარზე. განყოფილებების ხელმძღვანელები პროდუქტის ან მათთვის მინიჭებული ტერიტორიის ფარგლებში კოორდინაციას უწევენ საქმიანობას არა მხოლოდ ხაზის გასწვრივ, არამედ ფუნქციების გასწვრივ, ავითარებენ ზოგადი ლიდერობის საჭირო თვისებებს. ეს ქმნის კარგ ნიჭის აუზს ორგანიზაციის სტრატეგიული დონისთვის.

განყოფილების სტრუქტურა განსაკუთრებით ეფექტურია იქ, სადაც წარმოება ცუდად ექვემდებარება ბაზრის რყევებს და ნაკლებად არის დამოკიდებული ტექნოლოგიურ ინოვაციებზე, რადგან მისი მშენებლობა ეფუძნება მექანიკურ მიდგომას. თუ მექანიკური მიდგომა შეიცვალა ორგანულით, დაყოფის სტრუქტურა ვითარდება მატრიცა.

მატრიცული სტრუქტურები (ნახ. 3.14) პირველად გამოჩნდა კომპიუტერულ წარმოებაში IBM-ში. მატრიცულ სტრუქტურაზე გადასვლა იყო რეაქცია რიგი გარემო ფაქტორების გავლენის სიღრმისა და სიძლიერის ცვლილებაზე: ინფორმაციის ნაკადების გაძლიერება, ფინანსური და ადამიანური რესურსების შეზღუდვა და მაღალი მოთხოვნების დაწესება როგორც ფუნქციონალურ, ისე პროდუქტზე. ტერიტორიები ამავე დროს. აქედან მოდის ორმაგი დაქვემდებარების სისტემა, როდესაც ერთ თანამშრომელს ერთდროულად ჰყავს ორი უფროსი – ფუნქციური და პროდუქტი. შესაბამისად, ურთიერთობის მატრიცა შედგება სამი ტიპის როლისგან:

მთავარი მენეჯერი, რომელიც ინარჩუნებს ბალანსს ორმაგი დაქვემდებარების სისტემაში;

ფუნქციონალური და პროდუქტის განყოფილებების ხელმძღვანელები, დაქვემდებარებული მატრიცულ უჯრედში ერთმანეთში „დაყოფა“;

მატრიცის უჯრედების ხელმძღვანელები, რომლებიც თანაბრად აწვდიან ანგარიშს ფუნქციონალურ და პროდუქტის მენეჯერებს.

მატრიცულ სტრუქტურაზე გადასვლის ტექნოლოგია სამი ეტაპისგან შედგება.

პირველი არის დროებითი სამუშაო ჯგუფების შექმნა პროდუქტის, პროექტის ან ტერიტორიისთვის. ეს ჯგუფები იქმნება ორგანიზაციის სხვადასხვა ნაწილის წარმომადგენლებისგან. ფორმალურად, წარმომადგენლები რჩებიან იმ დანაყოფებში, რომლებიც მათ დელეგირებდნენ, მაგრამ ასევე უნდა მოახსენონ სამიზნე ჯგუფის ხელმძღვანელს.

მეორე ეტაპზე ასეთი ჯგუფები იღებენ მუდმივი ქვედანაყოფების სტატუსს.

მესამე ეტაპზე მუდმივ ჯგუფში ინიშნება ფორმალური ლიდერი, რომელიც პასუხისმგებელია ჯგუფში ყველა სამუშაოს თავიდან ბოლომდე ინტეგრირებაზე. მას მინიჭებული აქვს შესაბამისი უფლებამოსილება და საქმიან ურთიერთობაში შედის ფუნქციური და პროდუქტის ნაწილების ხელმძღვანელებთან.

მატრიცული სტრუქტურა იზიდავს მენეჯერებს გარე გარემოში ცვლილებებთან ადაპტაციის მაღალი პოტენციალით, უბრალოდ ცვლის ბალანსს რესურსებსა და შედეგებს, ფუნქციებსა და პროდუქტებს, ტექნიკურ და ადმინისტრაციულ მიზნებს შორის. ეს არის ერთადერთი სტრუქტურა გამოხატული ჰორიზონტალური კავშირებით, რომელიც ვერტიკალურთან ერთად ახორციელებს ძალაუფლების სიმრავლისა და ადგილობრივი გადაწყვეტილების მიღების მექანიზმებს. საქმეების ეს მდგომარეობა ავითარებს თანამშრომლების შესაძლებლობებს და ხდის მათ მონაწილეებს გადაწყვეტილების მიღების პროცესში. ამავდროულად, მატრიცის სტრუქტურა რთულად განსახორციელებელია, შრომატევადი და ძვირი ფუნქციონირებს. ზოგიერთი ექსპერტი მას "მენეჯერის იდეალს" უწოდებს და სკეპტიკურად უყურებს მას.

ადამიანებთან ურთიერთობის დონის მიხედვით გამოირჩევა ორგანიზაციული სტრუქტურების კორპორატიული და ინდივიდუალისტური ტიპები.

საერთო შეცდომა, ამ შემთხვევაში, არის გაურკვეველი განსხვავება კორპორატიული ორგანიზაციის კონცეფციას შორის, როგორც ადამიანებს შორის ურთიერთობის განსაკუთრებული სისტემა მათი ურთიერთქმედების პროცესში და კორპორაცია, როგორც იურიდიული პირის ფორმა - სააქციო საზოგადოება.

კორპორატიულიორგანიზაციის ტიპი - ადამიანთა დახურული ჯგუფები მათზე შეზღუდული წვდომით გარედან, მაქსიმალური ავტორიტარული ხელმძღვანელობით და მართვის სრული ცენტრალიზებით. კორპორაცია ეწინააღმდეგება ადამიანთა სხვა სოციალურ თემებს თავისი ვიწრო ინტერესებიდან გამომდინარე. კორპორაციის მაგალითი შეიძლება იყოს ხელოსნობის სახელოსნოები და სავაჭრო გილდიები შუა საუკუნეებში, პროფკავშირები და პოლიტიკური პარტიები, სამთავრობო სამინისტროები და დეპარტამენტები, ბუნებრივი მონოპოლიები და სხვა დიდი ერთეულები.

რესურსების, მათ შორის ადამიანური რესურსების გაერთიანებით, უზრუნველყოფილია კონკრეტული სოციალური ჯგუფის, პროფესიის ან კასტის არსებობის შესაძლებლობა. თუმცა, ეს გაერთიანება ხდება კორპორაციის მონაწილეთა სოციალური, პროფესიული, კასტის და სხვა კრიტერიუმების მიხედვით დაყოფის გზით. „გაყოფილი“ ადამიანების ინტერესებს კოორდინაციას უწევენ კორპორატიული ლიდერები, რაც მათი ძალაუფლების წყაროა („გათიშე და იბატონე“ პრინციპი).

თავისი საქმიანობის მსვლელობისას კორპორაცია ცდილობს სტანდარტიზდეს თავისი საქმიანობა და თავიდან აიცილოს შიდა კონკურენცია სუსტების მხარდაჭერით და ძლიერების შეზღუდვით. ასე იჩენს თავს გათანაბრების პოლიტიკა. დომინირებს ინდივიდის ლოიალობა ორგანიზაციის მიმართ, წახალისებულია მორჩილება და მონდომება.

კორპორაციის ინტერესის საგანი თავად ორგანიზაციაა. დადგენილია ორგანიზაციული მიზნების პრიორიტეტი ინდივიდუალური მიზნების მიმართ. ინდივიდს, რომელსაც აქვს საკუთარი მიზნები და სურს მათი რეალიზება, უნდა მხარი დაუჭიროს კორპორაციის მიზნებს, საბოლოოდ გააცნობიეროს ისინი საკუთარ მიზნებთან. კორპორაცია იღებს პასუხისმგებლობას თავის წევრებზე. შედეგად, ორგანიზაცია ან მისი ყველა წევრი ხდება თითოეულ ინდივიდზე უპირატესი, რაც მას ძლიერ დამოკიდებულებაში აყენებს და პრაქტიკულად ართმევს დამოუკიდებლობას.

ინდივიდუალისტური ტიპი ორგანიზაცია არის კორპორატიულის საპირისპირო. ინდივიდუალისტური ორგანიზაცია აგებულია შემდეგ პრინციპებზე:

დეცენტრალიზებული სტრუქტურების მიერ გათვალისწინებული თანამშრომლობისა და კონკურენციის ერთობლიობა „მომგებიანი ცენტრებით“;

ღია კომუნიკაციების სისტემის შექმნა, რომელიც საშუალებას იძლევა სტრუქტურის ფარგლებში რესურსების თავისუფალი მოძიება და შიდაეკონომიკური აღრიცხვის განვითარება;

გადაწყვეტილების მიღებისას პასუხისმგებლობების განაწილების საკითხებში ინდივიდუალური სუვერენიტეტის პატივისცემა. მორალი ეფუძნება ინდივიდუალიზმს, ინდივიდის ერთგულებას თავისი რწმენისადმი.

ინდივიდუალისტური ტიპის თვალსაჩინო მაგალითია ადოკრატია. ინგლისური) ორგანიზაცია. ასეთ ორგანიზაციაში ძალაუფლება ემყარება არა იერარქიაში არსებულ პოზიციას, არამედ ცოდნასა და კომპეტენციას. შემსრულებლები არიან თავიანთი სფეროს ექსპერტები და თავად ირჩევენ საშუალებებს მიზნების მისაღწევად. სტრუქტურას აქვს ორგანული საფუძველი და მუდმივად იცვლება, ჭარბობს არაფორმალური და ჰორიზონტალური კავშირები.

მატრიცული სტრუქტურის შემდგომი განვითარება ინდივიდუალისტური მიდგომის გზაზე იყო მრავალგანზომილებიანისტრუქტურა. ბაზარზე და კონკრეტულ მომხმარებელზე ორიენტაციამ აუცილებელი გახადა მატრიცის სტრუქტურის ორი განზომილების - რესურსების (ფუნქციების) და შედეგების (პროექტების) გარდა, დანერგვა, მესამე განზომილება - კონკრეტული მომხმარებლის მომსახურება, კონკრეტულ ბაზარზე განვითარება ან შეღწევა. ოპერაციების ჩატარება გარკვეულ ტერიტორიაზე. ამრიგად, გუნდური მუშაობა, რომელიც გამოიყენება სსრკ-ში და რომელიც არსებითად წარმოადგენს მატრიცული სტრუქტურის ტიპს, გამოიყენებოდა ვოლვოს ქარხნებში "ტროლეი" გუნდების მიერ. განსხვავება იმაში მდგომარეობდა, რომ ცალკეულმა გუნდმა არა მხოლოდ თავად ააწყო მანქანა და შეარჩია კომპონენტები, არამედ მიიღო შეკვეთა კლიენტისგან და მიჰყიდა მას მზა მანქანა. ამ მიდგომის მთავარი უპირატესობაა მომხმარებლის მოთხოვნილებების მაქსიმალურად დაკმაყოფილების შესაძლებლობა, რაც შეიძლება მიახლოება მწარმოებელთან. გარდა ამისა, ეს მიდგომა წყვეტს მატრიცული სტრუქტურის მთავარ პრობლემას - მუშათა ორმაგ დაქვემდებარებას.

თუ კონკრეტული შემსრულებელი სპეციალისტების ან მათი ჯგუფების საქმიანობა, რომელიც ემსახურება ბაზრის საჭიროებებს, აღარ საჭიროებს მენეჯმენტის მიერ ზემოდან კოორდინაციას, ორგანიზაციული სტრუქტურა უნდა აშენდეს შესაბამისად. სამეწარმეო ტიპი. გრაფიკულად, ორგანიზაციული სტრუქტურა გამოიყურება (ნახ. 3.15) შებრუნებული პირამიდის მსგავსი, პროფესიონალი სპეციალისტებით უმაღლეს დონეზე და ორგანიზაციის მენეჯმენტი ბაზაზე.

თანამედროვე პირობებში, როდესაც საჭიროა სწრაფად ცვალებად ბიზნეს გარემოსთან სწრაფი ადაპტაცია, მთავარი კონკურენტული უპირატესობაა ეფექტურობა და მოქნილობა. ორგანიზაციული სტრუქტურისა და თანამედროვე საინფორმაციო ტექნოლოგიების (IT) ურთიერთქმედება საფუძვლად დაედო ახალი ორგანიზაციული სტრუქტურის - ვირტუალურის შექმნას.

ვირტუალური ორგანიზაციული სტრუქტურა(BOS) აგებულია რამდენიმე დამოუკიდებელი ფუნქციონალური პარტნიორის დროებით ურთიერთქმედებებზე, რომლებიც მართავენ პროდუქციის დიზაინს, წარმოებას და გაყიდვას თანამედროვე საინფორმაციო ტექნოლოგიების გამოყენებით. მისი ერთ-ერთი მთავარი მახასიათებელია ბიზნეს მიზნის ყველა ნაწილის დისტანციური მუშაობა, რომელიც კოორდინირებულია თანამედროვე ტელეკომუნიკაციების გამოყენებით. ვირტუალური გუნდის წევრები ცვლიან ინფორმაციას და იღებენ კოლექტიური გადაწყვეტილებებს ონლაინ. ამავდროულად, საქმიანი თანამშრომლობის სფერო მოიცავს როგორც კომპანიის შიდა, ასევე გარე რესურსებს (მათ შორის მომწოდებლებსა და მომხმარებლებს).

ზოგადად, BOC არის რამდენიმე მონაწილე ჯგუფის სტრატეგიული ალიანსი, რომელიც გაფორმებულია გარკვეული მიზნების მისაღწევად. პარტნიორები იყენებენ თავიანთ ძირითად კომპეტენციებს, რათა დაასრულონ ბიზნეს ამოცანები უფრო სწრაფად, უფრო ეფექტურად და, რაც მთავარია, იაფად. სწორედ გუნდური მუშაობა ხდება მთავარი ფაქტორი ბიზნესის ახალი პროდუქტის შექმნისა თუ ახალი სერვისის დანერგვისას. ის ასევე უზრუნველყოფს ახალ ბაზრებზე წვდომას, იზიდავს ახალ რესურსებს და ავრცელებს წარმოებისა და მენეჯმენტის ორგანიზების ახალ ფორმებსა და მეთოდებს.

ამჟამად სულ უფრო მეტი კომპანია იყენებს ვირტუალურ მიდგომას თავის საქმიანობაში, ხშირად აერთიანებს მას სხვა ორგანიზაციულ ფორმებთან. BOS მთლიანად ცვლის კომპანიის ბიზნეს ფუნქციების უმეტეს ნაწილს. მიწოდების არხები ქმნიან დროებით ჯაჭვებს, რომლებიც აგებულია კონკრეტული პროექტის მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად და წყვეტს არსებობას მისი დასრულების შემდეგ. საწარმოო სიმძლავრის შეძენა ან გაყიდვა შესაძლებელია ელექტრონულ ბირჟაზე. ხოლო დაფინანსება ძირითადად ვენჩურული კაპიტალით ხდება.

VOS-ის შექმნის დაწყებამდე ექსპერტები გვირჩევენ შეაფასონ კრიტიკული ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ მის ეფექტურობაზე. პირველ რიგში, თქვენ უნდა გაანალიზოთ ბაზრის შესაძლებლობები, სადაც პოტენციური BOS იმუშავებს. აქ ძირითადი პუნქტებია ბაზრის გლობალიზაციის ხარისხი, მასზე მოქნილი ქცევის შესაძლებლობა, დანახარჯების ოდენობა, რომელიც ორგანიზაციას სურს გაიღოს და აუცილებლად ინდუსტრიის ინოვაციური პოტენციალი.

შემდეგი ნაბიჯი არის დამატებითი რესურსების საჭიროების შეფასება. ამისათვის თქვენ უნდა გაანალიზოთ საქონლისა და მომსახურების წარმოების სტრუქტურა კომპანიის მუშაობის მთელი პერიოდის განმავლობაში, ასევე განსაზღვროთ მენეჯმენტის კომპეტენციის როლი წარმოების პროცესის თითოეულ ეტაპზე.

ამას მოჰყვება პოტენციურ პარტნიორებთან ურთიერთობის სტრუქტურის შემუშავება ახალი ორგანიზაციული ფორმის ფარგლებში: აუცილებელია იმის გაგება, ვისთან აპირებს ორგანიზაციას პარტნიორობის შენარჩუნება (ეს შეიძლება იყოს ინდივიდები, ჯგუფები, სხვა ორგანიზაციები). ასევე მიზანშეწონილია დადგინდეს გეოგრაფიული საზღვრები პოტენციური პარტნიორების შერჩევისთვის და ჩამოაყალიბოს მოთხოვნები იმ ფუნქციებზე, რომლებიც მათ უნდა შეასრულონ BOS-ის ფარგლებში.

ბოლო ნაბიჯი არის VOS არქიტექტურისა და მისი ყველაზე ეფექტური ტიპის განსაზღვრა. და ბოლოს, ამ ყველაფრის შემდეგ, უნდა ჩატარდეს კომპანიის საინფორმაციო ინფრასტრუქტურის ანალიზი და დაისვას კითხვები მის მოდერნიზაციასთან დაკავშირებით.

თუ ტრადიციული კომპანიის განყოფილებები გადადის ვირტუალურ სქემაში, მაშინ აუცილებელია ვირტუალური გუნდის წევრების მომზადება, რადგან მათ მოუწევთ გამოიყენონ შეთანხმებული სამუშაო ინსტრუმენტები და მიიღონ კოლექტიური გადაწყვეტილებები ერთმანეთთან კომუნიკაციის გარეშე. სასურველია, რომ ტრადიციული დეპარტამენტების იმ თანამშრომლებმა, რომლებსაც თავიანთი მოვალეობების ფარგლებში მოუწევთ საქმე BOS-ის მონაწილეებთან, გაიარონ იგივე ტრენინგი. ასევე სასარგებლოა წინასწარ იზრუნოთ ჯგუფური ურთიერთქმედების პროცესების სტანდარტიზაციაზე და მთელი გუნდის მუშაობის თანმიმდევრულობაზე.

დანართში D ჩამოთვლილია ვირტუალური გუნდების ყველაზე გავრცელებული ტიპები.

VOS-ის უპირატესობები:

ბიზნეს ორგანიზაციის მოქნილობა;

გაზრდილი შრომის პროდუქტიულობა;

შემცირებული ადმინისტრაციული ხარჯები;

გაჩენილი საკითხების სწრაფი გადაწყვეტა.

სატელეკომუნიკაციო ტექნოლოგიების გამოყენება საშუალებას გვაძლევს შევკრიბოთ საუკეთესო სპეციალისტების გუნდი.

VOS-ის ნაკლოვანებები.

ეს, პირველ რიგში, BOS ლიდერის ფსიქოლოგიური მახასიათებლებით არის განპირობებული. მენეჯერებს, რომლებიც მიჩვეულნი არიან კონტროლის ტრადიციულ როლს, ნებით თუ უნებლიედ უწევთ უარი თქვან ავტორიტარული ლიდერობის სტილზე. ვირტუალური გუნდი ითვალისწინებს მონაწილეთა შედარებით დამოუკიდებლობას, განსხვავებული ხარისხის ინფორმირებულობით, მათი კომპეტენციიდან გამომდინარე. ძალიან ხშირად ასეთ ორგანიზაციებში გადაწყვეტილების მიღების დონე უფრო დაბალ დონეზე ეცემა. ამიტომ მენეჯერი უნდა შემოიფარგლოს კოორდინაციის ფუნქციით. გარდა ამისა, ვირტუალურ გუნდს ხელმძღვანელმა პირმა უნდა გააცნობიეროს ინტერპერსონალური ურთიერთობების თავისებურებები, იცოდეს როგორ მართოს ადამიანები მათთან პირდაპირი კონტაქტის გარეშე და ასევე გაითვალისწინოს თავისი მრავალეროვნული გუნდის წევრების კულტურული მახასიათებლები. არ უნდა დაგვავიწყდეს, რომ ვირტუალური კომპანიის ლიდერს უნდა ჰქონდეს ავტორიტეტი გუნდის ყველა წევრს შორის, მაგრამ მან უნდა მიაღწიოს თავის მიზნებს არა ქვეშევრდომებზე ზეწოლით, არამედ მათზე ზემოქმედებით. და რა თქმა უნდა, ვირტუალური კორპორაციის ძალიან ორგანიზაციული ფორმა მისგან მოითხოვს მოქნილობას.

კიდევ ერთი პრობლემა, რომელიც VOS-ს აწუხებს, დაკავშირებულია, უცნაურად, ვირტუალური გუნდის ლიდერისა და წევრების კომპეტენციის დონესთან. VOS იდეალური კომპანიაა და მასში ყველაფერი უმაღლეს დონეზე უნდა იყოს. წინააღმდეგ შემთხვევაში, უბრალოდ აზრი არ აქვს მის შექმნას.

წინა

ვლადიმერ ჩერემისინოვი

კომერციული განყოფილების ორგანიზება და მართვა განიხილება, როგორც ავტორის ორგანიზაციისა და გაყიდვების მართვის სისტემის ნაწილი, კომპანიის გაყიდვების სისტემის აუდიტის ან დიაგნოზის შემდეგ. მენეჯერის შერჩევა, მისი თანამდებობის დადგენა, მიზნების დასახვა, პასუხისმგებლობისა და უფლებამოსილების მიღება განყოფილების ფორმირების დასაწყისია. მოცემულია კომერციული დირექტორის სამუშაო აღწერილობის მაგალითი. განიხილება: განყოფილების ადგილი და როლი კომპანიის სტრუქტურაში, განყოფილებებისა და სერვისების შესაძლო დაჯგუფება კომერციული განყოფილების ორგანიზაციულ და მენეჯერულ სტრუქტურაში, აგრეთვე გენერალურ დაქვემდებარებაში მყოფი სფეროების დელიმიტაცია. და კომერციული დირექტორები. გაანალიზებულია გაყიდვების დეპარტამენტის ორგანიზაციული და მენეჯერული სტრუქტურა და მისი ფუნქციონალური ურთიერთობები კომპანიის სხვა განყოფილებებთან და სერვისებთან. ავტორი იზიარებს თავის გამოცდილებას პერსონალის შერჩევისა და კორპორატიული კულტურის ფორმირებაში, გთავაზობთ განაცხადის ფორმას კანდიდატის შესარჩევად, ასახავს მისი "მენეჯმენტის პირამიდის" კონცეფციის არსს, გთავაზობთ ტრენინგის ლექციის ზოგიერთ ნაწილს "პროფესიონალიზმის ელემენტები მუშაობაში". შემსრულებლების ნებისმიერ დონეზე“ და ეფექტური შეხვედრის ორგანიზებისა და ჩატარების ალგორითმი.

სტატია გამიზნულია ახალგაზრდა კომპანიებზე, რომლებსაც სურთ დაუყოვნებლივ კომპეტენტურად ააშენონ თავიანთი ორგანიზაციისა და მართვის სისტემა, კომპანიებს, რომლებმაც გაიარეს ინტენსიური და სპონტანური ზრდის პერიოდი და გააცნობიერეს ორგანიზაციისა და მენეჯმენტის სისტემის კორექტირების აუცილებლობა, ასევე კომპანიებს. რომლებიც რესტრუქტურიზაციის პერიოდში არიან.

ავტორი არ აცხადებს, რომ წარმოდგენილი მასალა უდავოა რაიმე პირობით და მზად არის მონაწილეობა მიიღოს საკამათო საკითხების კონსტრუქციულ განხილვაში. თუმცა, ყველაფერი ნათქვამია „ცხოვრებიდან“ და ავტორის მიერ გამოცდილია თანამედროვე პირობებში.

ადგილი გაყიდვების სისტემაში

კომერციული განყოფილების ორგანიზებისა და მართვის საკითხები არის ავტორის ორგანიზაციისა და გაყიდვების მართვის სისტემის განუყოფელი ელემენტი, რომელიც ძირითადად შედგება შემდეგი ბლოკებისგან:

მართვის აუდიტი ან გაყიდვების სისტემის დიაგნოსტიკა;

კომერციული განყოფილების ორგანიზება და მართვა;

გაყიდვების მეთოდოლოგიური მხარდაჭერა;

მარკეტინგის მხარდაჭერა და გაყიდვების განვითარება.

რაიმეს ორგანიზებამდე, აშენებამდე ან აღდგენამდე აუცილებელია მიუკერძოებელი პასუხის გაცემა კითხვაზე, თუ რა არის აშენებული, შეაფასოთ არსებული დონე, გაიგოთ რა არ არის დასრულებული, რა არის მთლიანად გამოტოვებული, რა გაკეთდა არასწორად, რა უშლის ხელს. კომპანიის შემდგომი განვითარება. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, აუცილებელია ჩამოყალიბდეს კომპანიის მდგომარეობის ობიექტური შეფასება მისი ყველაზე მნიშვნელოვანი ფუნქციის - გაყიდვების ორგანიზებისა და მართვის თვალსაზრისით. ეს არის გაყიდვების სისტემის აუდიტი, ანუ დიაგნოსტიკა.

აუდიტის პროცესში აუცილებელია შემდეგი ამოცანების გადაჭრა.

1. ჩამოაყალიბეთ ან დააზუსტეთ კომპანიის ფუნქციური სტრუქტურა.

2. კომპანიის და გაყიდვების განყოფილებების არსებული ორგანიზაციული და მართვის სტრუქტურის ჩვენება.

3. ფუნქციონალური სტრუქტურის ფაქტობრივ ორგანიზაციულ და მენეჯერულ სტრუქტურასთან შესაბამისობის ხარისხის განსაზღვრა.

4. კომპანიაში არსებული გაყიდვების სისტემის მოდელირება და მისი ანალიზი აუდიტის მიზანთან შესაბამისობის თვალსაზრისით.

5. პრობლემების იდენტიფიცირება და მკაფიოდ ჩამოყალიბება, რომლებიც ხელს უშლის გაყიდვების სისტემის შემდგომ განვითარებას, გაყიდვების მოცულობის ზრდას და ეფექტურობას.

6. კომპანიაში გაყიდვების სისტემის განვითარების წინადადებების ან პროგრამის შემუშავება.

ეს მიზნები მიიღწევა აუდიტორის „ჩაძირვით“ კომპანიის ცხოვრებაში, გამოკითხვებითა და ყველა რანგის თანამშრომლებთან საუბრით. გაყიდვების მენეჯერების, დეპარტამენტის უფროსების და სხვა თანამშრომლების მუშაობაზე ზედამხედველობა. ერთობლივი ვიზიტები და პირდაპირი კონტაქტები კლიენტებთან. არსებული ორგანიზაციული და საანგარიშგებო დოკუმენტების შესწავლა.

აუდიტის ობიექტებია: კომპანიის უმაღლესი მენეჯმენტი, საშუალო მენეჯმენტი, გაყიდვების მენეჯერები, კომპანიის ფუნქციები და სტრუქტურა, გაყიდვების მეთოდოლოგიური მხარდაჭერის სისტემა, სამუშაოს წარმატებით შესრულებისთვის აუცილებელი პირობების არსებობა, საინფორმაციო და ანალიტიკური მხარდაჭერა, დაგეგმვა. სისტემა, ფსიქოლოგიური კლიმატი და კორპორატიული კულტურა, დეპარტამენტებს შორის ურთიერთქმედება, მარკეტინგული მხარდაჭერის ხელმისაწვდომობა.

აუდიტის შედეგების საფუძველზე ტარდება SWOT ანალიზი და მუშავდება წინადადებები ან გაყიდვების სისტემის განვითარების პროგრამა. ეს წარმოადგენს სისტემის პირველი ბლოკის არსს.

ლიდერი: პოზიცია, მიზნების დასახვა, პასუხისმგებლობისა და ავტორიტეტის მიღება

კომერციული განყოფილების ორგანიზება და მართვა იწყება მენეჯერის შერჩევით, მისი პოზიციის განსაზღვრით, მიზნების დასახვით, პასუხისმგებლობისა და უფლებამოსილების მიღებით.

ვაკანსიის დასახელება არ არის ფორმალობა. სახელის მიღმა დგას არსი: რა უნდა გააკეთოს თანამშრომელმა, რაზე უნდა იყოს პასუხისმგებელი, რა უფლებამოსილებები უნდა ჰქონდეს ამისთვის, რა შეიძლება და უნდა მოითხოვოს მისგან.

კომერციულ განყოფილებას ჩვეულებრივ ხელმძღვანელობს კომერციული დირექტორი. კომპანიის ზომისა და ინფრასტრუქტურის მიხედვით, ფუნქციის მსგავს პოზიციას შეიძლება ეწოდოს გაყიდვების დირექტორი, გაყიდვებისა და მარკეტინგის დირექტორი ან გაყიდვების განყოფილების ხელმძღვანელი.

რა პრიორიტეტული ამოცანებია დასახული კომერციული დირექტორისთვის? შექმენით ან გამართეთ გაყიდვების სისტემა. გაზარდეთ გაყიდვები, ვთქვათ, 40%-ით ან 2-ჯერ. განაწილების არხების ოპტიმიზაცია. განავითარეთ რეგიონალური ქსელი. სხვა ამოცანები. ამ კითხვებზე პასუხები კომპანიის ხელმძღვანელმა უნდა ჩამოაყალიბოს და კომერციულმა დირექტორმა მის წინაშე მიტანილ ამოცანად აღიქვას. შესაძლებელია მეორე ვარიანტიც, რომელიც უფრო მიმზიდველია ავტორისთვის. კომერციული დირექტორი ატარებს გაყიდვების სისტემის დამოუკიდებელ აუდიტს (დიაგნოზს), შეიმუშავებს წინადადებებს გაყიდვების და მთლიანად კომპანიის განვითარებისთვის, განიხილავს მათ გენერალურ დირექტორთან ან დირექტორთა საბჭოში და მხოლოდ ამის შემდეგ მიიღება კოლექტიური გადაწყვეტილება. შექმნილი მიზნის დასასახად. მიზანი განსაზღვრულია პრიორიტეტულ და გრძელვადიან მიზნებად.

ზემოაღნიშნული საკითხების ერთ-ერთი შესაძლო გადაწყვეტის მაგალითია კომერციული განყოფილების უფროსის თანამდებობაზე მიზნებისა და ამოცანების დასახვა, კომპანიაში დაქვემდებარებისა და ურთიერთქმედების სისტემის განსაზღვრა, სამუშაოს შეფასების კრიტერიუმები და ძირითადი ფუნქციური ამოცანების ჩამონათვალი. მოცემულია კომერციული დირექტორის სამუშაო აღწერილობაში. (შემოკლებული ვერსია არ არის ნაჩვენები.)

ადგილი და როლი კომპანიის სტრუქტურაში

Ორგანიზაციული სტრუქტურა. ბევრ კომპანიას არ აქვს კარგად განვითარებული და დამტკიცებული ორგანიზაციული და მართვის სტრუქტურა. არც კომპანია მთლიანად და არც მისი ყველაზე მნიშვნელოვანი ბიზნეს სტრუქტურა - კომერციული განყოფილება. მათ მიაჩნიათ, რომ ეს არის ფორმალობა, ბიუროკრატია. თუმცა, ბიუროკრატიასთან ბრძოლის საფარქვეშ ავტომატურად იხსნება გზა ანარქიის, არეულობისა და დეზორგანიზაციისკენ. თუ თავად კომპანიის ძველი თანამშრომლები მიხვდებიან, ვინ ვის რეალურად აცნობებს და ვის რა საკითხებზე სჭირდება დაკავშირება, მაშინ ახალი თანამშრომლებისთვის ეს პრობლემად იქცევა. ასეთი „სისტემა“ სასარგებლოა საშუალო ტიპის მენეჯერებისთვის, რომლებიც ცდილობენ მიიღონ ძირითადი შიდა კომპანიის გადაწყვეტილებები, მიუხედავად მათი ოფიციალური თანამდებობისა და შესაბამისი უფლებამოსილებისა. ეს იწვევს კომპანიაში "ნაცრისფერი კარდინალების" გაჩენას, რომლებიც იკავებენ უცნობი პოზიციას, მაგრამ აქვთ გარკვეული "წონა" კომპანიაში.

მთავარი "მოთამაშეები" კომპანიის ბიზნესის მარკეტინგის სფეროში

ჩართულია ფიგურა 1მოცემულია საბითუმო კომპანიის ძირითადი მარკეტინგის განყოფილებები (განყოფილებები, სერვისები). კომპანიების უნიკალურობა არ გვაძლევს საშუალებას ვისაუბროთ დეპარტამენტებისა და სერვისების ერთიან ან ზოგადად მიღებულ შემადგენლობაზე და დაჯგუფებაზე. ორგანიზაციული და მენეჯმენტის სტრუქტურა, რომელიც მისაღებია დიდი კომპანიისთვის, შეიძლება სრულიად არაგონივრული იყოს მცირე კომპანიისთვის, სადაც საჭიროა ფუნქციებისა და სერვისების კომბინაცია. ამასთან, შესაძლო მოთამაშეთა სიის შედგენა აუცილებელი საწყისი ელემენტია კონკრეტული კომპანიის ორგანიზაციული და მენეჯერული სტრუქტურის ჩამოყალიბებისა და შემდგომ გარკვევისას.

კომერციული განყოფილების შემადგენლობა

ჩართულია სურათი 2გვიჩვენებს დეპარტამენტებისა და სერვისების შესაძლო დაჯგუფებას კომერციული დეპარტამენტის სტრუქტურაში, ასევე გენერალურ და კომერციულ დირექტორებს შორის უშუალო დაქვემდებარების სფეროების შესაძლო დელიმიტაციას.

პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ ინდუსტრიული საკითხების გადასაჭრელად, მიზანშეწონილია გქონდეთ დირექტორთა საბჭო, რომელიც შედგება კომპანიის მთავარი დეპარტამენტების ხელმძღვანელებისგან. დირექტორთა საბჭოში საკამათო საკითხების ღია განხილვა საშუალებას გაძლევთ შეხედოთ პრობლემას სხვადასხვა კუთხით, იპოვოთ ოპტიმალური გადაწყვეტა და თავიდან აიცილოთ კულისებში დისკუსიები და დეპარტამენტის ხელმძღვანელების პირადი გავლენა გენერალურ დირექტორზე.

შესაძლო, მაგრამ საკამათო ვარიანტია კომპანიის ორგანიზაციული და მენეჯერული სტრუქტურის აგება, რომელშიც მარკეტინგის დირექტორი არის კომერციული დირექტორის პირდაპირი ან ფუნქციური ზედამხედველი.

აღმასრულებელი დირექტორის თანამდებობის შემოღება და მასზე ზოგიერთი განყოფილების გადანაწილება კიდევ ერთი ვარიანტია ორგანიზაციული და მენეჯმენტის გადაწყვეტილებისთვის კონკრეტული კომპანიის პირობებისთვის. ეს ვარიანტი მიზანშეწონილია იმ შემთხვევაში, თუ საჭიროა გენერალური დირექტორის განთავისუფლება და მისი ძალისხმევის კონცენტრირების საშუალება, მაგალითად, კომპანიის საგარეო ურთიერთობების განვითარებაზე და შესაბამის სამთავრობო უწყებებთან საქმიანი კონტაქტების დამყარებაზე. ამის მისაღწევად შესაძლებელია აღმასრულებელი დირექტორისათვის ბუღალტრული აღრიცხვის განყოფილების, ფინანსური განყოფილების ან დაცვის სამსახურის ზედამხედველობის ფუნქციების დელეგირება.

გაყიდვების განყოფილება

გაყიდვების განყოფილება არის კომერციული კომპანიის მთავარი განყოფილება. ეს თეზისი არ აკლებს სხვა დეპარტამენტების როლს, განსაკუთრებით თანამედროვე პირობებში, როდესაც კომერციული წარმატება სულ უფრო მეტად არის დამოკიდებული გუნდის „გუნდური“ მუშაობის შედეგებზე. თუმცა, განყოფილება, რომელსაც ფული მოაქვს, "საკლავი" არის სწორედ გაყიდვების განყოფილება. ეს არ უნდა დაგვავიწყდეს. ეს განსაზღვრავს სხვადასხვა პრაქტიკულ დასკვნას კომპანიის მუშაობაში. კერძოდ, მენეჯმენტის ყურადღება, საინფორმაციო და ანალიტიკური უკუკავშირის სისტემის ორგანიზება და თანამშრომლების მოტივაცია.

ჩართულია სურათი 3ნაჩვენებია ჰიპოთეტური კომპანიის გაყიდვების განყოფილების ორგანიზაციული და მენეჯერული სტრუქტურა. სიმარტივისთვის, დეპარტამენტის სტრუქტურული განყოფილებების ხელმძღვანელებს უწოდებენ წამყვან მენეჯერებს. ეს არის ფორმა. მთავარი ის არის, რომ თითოეულ დეპარტამენტს ჰყავს თავისი ხელმძღვანელი, რომელიც პასუხისმგებელია დეპარტამენტის ეფექტურ მუშაობაზე. სამუშაოს დასახელების შესაძლო ვარიანტები, კომპანიის სპეციფიკური პირობებიდან გამომდინარე - რეგიონული დეპარტამენტის უფროსი, ტელემარკეტინგის განყოფილების უფროსი, გაყიდვების სართულის უფროსი მენეჯერი, VIP კლიენტებთან მუშაობის სექტორის ხელმძღვანელი (გაყიდვების უფროსის მოადგილე დეპარტამენტი) და ა.შ.

გაყიდვების განყოფილების ფუნქციონალური ურთიერთობები (ცხრილი 1) აჩვენებს ძირითად ინფორმაციას და მატერიალურ-ფულადი ნაკადებს, რომლებიც აკავშირებს გაყიდვების განყოფილებას კომპანიის სხვა განყოფილებებთან და ადასტურებს თეზისს, რომ გაყიდვების დეპარტამენტი არის მთელი კომპანიის ბირთვი.

ცხრილი 1. გაყიდვების განყოფილება. ფუნქციური ურთიერთობები

№ პ/პ	სახელი	ვისგან/ვისგან (განყოფილება, სამსახური)
შემომავალი ნაკადები
	გაყიდვების პოლიტიკა - გაყიდვების კონცეფცია, ასორტიმენტი, ფასები და ა.შ.
	გაყიდვების ორგანიზებისა და მართვის მეთოდოლოგიური მხარდაჭერა	გაყიდვების დეპარტამენტის უფროსი. Კომერციული დირექტორი
	პროდუქტი: ხელმისაწვდომობა მიმდინარე გაყიდვებისთვის, დაგეგმილი მარაგი, დაგეგმილი მიწოდება	პროდუქტის დისტრიბუცია (საწყობი)
	საქონლის მიწოდება მომხმარებელს: ზუსტად მისამართზე, დროულად, სამომხმარებლო თვისებების დარღვევის გარეშე	პროდუქტის დისტრიბუცია (დისტრიბუცია)
	ინფორმაცია საქონლის ხელმისაწვდომობისა და გადაადგილების შესახებ	საქონლის დისტრიბუცია (საწყობი). შესყიდვა. ლოგისტიკა. DB
	ნაღდი ფული	ბუღალტერია, ფინანსური განყოფილება
	მატერიალური უზრუნველყოფა (სამუშაო აღჭურვილობა - ტელეფონები, კომპიუტერები და ა.შ.)	Ოფისის მენეჯერი
	საინფორმაციო მხარდაჭერა, ანალიტიკური გამოთვლების შედეგები	მონაცემთა ბაზა, მარკეტინგული ანალიტიკა
		მარკეტინგი
	ანალიტიკა გაყიდვების შედეგებზე დაყრდნობით	მარკეტინგი
	პრეტენზიების მუშაობის შედეგები	მარკეტინგი
	მარკეტინგული კვლევის შედეგები: კონტრ გაყიდვების გეგმა კლიენტების, სეგმენტების და რეგიონების მიხედვით, კლიენტებთან მუშაობის ახალი ფორმები და ა.შ.	მარკეტინგი
	მონაცემები პროდუქციის მიხედვით გაყიდვების ეკონომიკური ეფექტურობის შესახებ	Ფინანსური დეპარტამენტი. DB
	მომხმარებელთა დებიტორული მონაცემები	Აღრიცხვა. DB
	პერსონალი, რომელიც წყვეტს ყველაფერს	პერსონალის მომსახურება
	კლიენტებთან დავის მოგვარება	იურიდიული მომსახურება. დაცვის სამსახური

	ფული ბანკში/ნაღდი ფული, დადებული ტრანზაქციები, კონტრაქტები, შეკვეთები	ბუღალტერია, ფინანსური განყოფილება
	გაყიდვების ბიუჯეტი (გაყიდვის გეგმა)	Ფინანსური დეპარტამენტი. მარკეტინგი
	ასორტიმენტის გეგმა-შეკვეთა საქონელზე	წარმოება. შესყიდვა. პროდუქტის განაწილება. ლოგისტიკა. მარკეტინგი
	ხარჯების ბიუჯეტი	Ფინანსური დეპარტამენტი
	ინფორმაცია მომხმარებლის უკუკავშირის შესახებ კომპანიის საქონლისა და მომსახურების ხარისხის შესახებ	მარკეტინგი
	მარკეტინგული სამსახურის სახელით შეგროვებული ინფორმაცია სამიზნე ბაზრის მდგომარეობის შესახებ	მარკეტინგი
	წინადადებები კომპანიის გაყიდვების პოლიტიკისთვის	Კომერციული დირექტორი. მარკეტინგი
	მიმდინარე და პოტენციური კლიენტების მონაცემთა ბაზები. გაყიდვების მენეჯერების ოპერატიული ანგარიშგება. გაყიდვების განყოფილების საბოლოო ანგარიშგება მუშაობის შედეგების შესახებ	Კომერციული დირექტორი. Ფინანსური დეპარტამენტი. მარკეტინგი

მაშ, ვისთან არ არის დაკავშირებული ან არ ურთიერთობს გაყიდვების დეპარტამენტი?

რეკრუტირება. კორპორატიული კულტურის ფორმირება

კომერციული განყოფილების ორგანიზაცია და მართვა, უპირველეს ყოვლისა, ეხება ადამიანებს და მათი სამუშაოს ორგანიზებას: გაყიდვების მენეჯერების შერჩევას და მათ ტრენინგს, გაყიდვების განყოფილებ(ებ)ის მუშაობის ორგანიზებას და მართვას და განყოფილებებს, რომლებიც ექვემდებარებიან ანგარიშს. კომერციული დირექტორი, მომხმარებელთა მომსახურებაში ჩართულ განყოფილებებს შორის ურთიერთქმედების ორგანიზება. და თითქმის ყველა განყოფილება იღებს მონაწილეობას, როგორც უკვე ვნახეთ გაყიდვების განყოფილების ფუნქციური კავშირების განხილვისას. ამიტომ გაყიდვების ორგანიზებისა და მართვის საკითხის ბირთვი ყოველთვის იყო და რჩება ადამიანური ფაქტორი, პერსონალი, რომელიც, როგორც ვიცით, წყვეტს ყველაფერს.

რეკრუტირება

პერსონალის შერჩევა ხდება კომპანიის მახასიათებლებისა და რეკლამირებული პროდუქტის ან გაწეული მომსახურების სპეციფიკის გათვალისწინებით. ამ ფრაზის უკან, ძვირფასო კოლეგებო, კომპანიისთვის უზარმაზარი და მნიშვნელოვანი სამუშაოა. წარმატებული შერჩევისთვის აუცილებელია გავითვალისწინოთ არა მხოლოდ ხელფასის დონე, რომელიც კომპანიას ამჟამად შეუძლია გადაუხადოს თანამშრომელს, არა მხოლოდ კანდიდატის პროფესიული კვალიფიკაცია და ფსიქოლოგიური მახასიათებლები, არამედ პროდუქტის სირთულე და მახასიათებლები. გუნდის (კეთილგანწყობის დონე და ა.შ.) და ლიდერის ქარიზმა . ბოლო პარამეტრში ვგულისხმობ დამფუძნებლის მუშაობის სტილს, მეთოდებსა და თავისებურებებს, თუ ის გუნდში "მოთამაშის მწვრთნელია". ან სხვა მენეჯერი – კომპანიის პირველი პირი. მაგალითად, თუ მენეჯერი იწყებს სამუშაო დღეს, ვთქვათ, საღამოს 6 საათზე ან ურჩევნია მუშაობა შაბათს და კვირას, მაშინ ყველას არ შეუძლია გააცნობიეროს თავისი პროფესიული და სხვა თვისებები ასეთ პირობებში. არის კომპანიის სხვა მახასიათებლები, რომლებიც უნდა იქნას გათვალისწინებული დაქირავებისას. მაგალითად, კომპანიის პრესტიჟი, მისი ტერიტორიული მდებარეობა, სამუშაოსთვის საჭირო მატერიალური მხარდაჭერის დონე, გუნდში გაბატონებული ფსიქოლოგიური კლიმატი.

არ მინდა წავართვა "პური" ჩემს თანამემამულე ფსიქოლოგებს, რომლებიც სრულყოფილად სწავლობენ პერსონალის შერჩევის თემას. თუ არსებობს ფსიქოლოგებთან ერთად მუშაობის შესაძლებლობა, შესანიშნავია. თუ არა, კომერციულმა დირექტორმა, ან გაყიდვების დირექტორმა, ან გაყიდვების განყოფილების ხელმძღვანელმა უნდა მოაგვაროს ეს საკითხები დამოუკიდებლად. თუმცა, ნებისმიერ შემთხვევაში, არის სამუშაო, რომელიც მხოლოდ მათ უნდა გააკეთონ - მკაფიოდ დაადგინონ, რომელი გაყიდვების მენეჯერები არიან საჭირო, მოაწყონ მათი ძებნა და მიიღონ გადამწყვეტი მონაწილეობა კანდიდატების შერჩევაში. შემდეგი არის მათთვის მეთოდოლოგიური „იარაღით“ და მათ საქმიანობაზე კონტროლის სისტემის მიწოდება.

იმისათვის, რომ HR დეპარტამენტმა წარმატებით მოძებნოს კანდიდატები, მიზანშეწონილია ყურადღებით განიხილოს, ჩამოაყალიბოს და დაამტკიცოს კანდიდატის განაცხადი საწარმოს ხელმძღვანელისგან, რომელიც დეტალურად არის აღწერილი დეპარტამენტის უფროსის მოთხოვნების შესახებ. მომავალი თანამშრომელი.

გაყიდვების განყოფილების ფორმირებისას ავტორი მიზანშეწონილად თვლის ახსნას და თანამშრომლების გონებაში გააცნოს „მენეჯმენტის პირამიდის“ კონცეფცია, ასევე ჩაატაროს ლექცია-ტრენინგი „პროფესიონალიზმის ელემენტები შემსრულებელთა მუშაობაში ნებისმიერ დონეზე. .” შედეგად შესაძლებელია კომპანიაში კორპორატიული კულტურის შემდგომ ჩამოყალიბებას საფუძველი.

კონცეფციის ძირითადი დებულებები "მართვის პირამიდა"სქემატურად არის გამოსახული სურათი 4და არიან შემდეგი. გუნდში მენეჯმენტის ორგანიზაცია აგებულია იერარქიულ მრავალ დონის პრინციპზე: ტოპ მენეჯმენტი, საშუალო მენეჯმენტი და ა.შ. კომპანიის ზომისა და მახასიათებლების გათვალისწინებით. თითოეულ დონეს ხელმძღვანელობს ლიდერი. იგი იღებს დავალებას და შესაბამის უფლებამოსილებას უმაღლესი დონის მენეჯერისგან და აწყობს საკუთარი და მისი ქვეშევრდომების მუშაობას ისე, რომ უზრუნველყოს პრობლემის გადაჭრა ან შესთავაზოს მისი გადაჭრის ვარიანტები. დავალებები თანამშრომლებს ენიჭებათ მხოლოდ განყოფილებების ხელმძღვანელების მეშვეობით, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან მათ გადაწყვეტაზე მათზე მინდობილი გუნდების ძალებით. ლიდერობის პრინციპი „თავის თავზე“ გამორიცხულია.

ძალაუფლების გადაჭარბებული კონცენტრაციისა და მისი ბოროტად გამოყენების თავიდან ასაცილებლად, თითოეული დეპარტამენტი ღიაა ნებისმიერ დონეზე მენეჯერებთან და თანამშრომლებთან კონტაქტებისთვის და საჭირო შემოწმებისთვის.

მიუღებელია სიტუაცია, როდესაც პრობლემის გადაჭრის ნაცვლად, ანუ უფროსს დაეხმაროს, ქვედა დონის მენეჯერი არაკონსტრუქციულად აჩენს თავისი დონის პრობლემებს და არგუმენტებს, თუ რატომ ვერ მოგვარდება პრობლემა. ამ შემთხვევაში, ბოსი იძულებული იქნება, თავად მოაგვაროს ქვეშევრდომის პრობლემები და გააკეთოს თავისი საქმე. ამ შემთხვევაში, პირამიდა იკავებს არასტაბილურ პოზიციას. უფრო დაბალი დონის პრობლემების მწვერვალზე მიყვანის შესაძლო მიზეზებია შესაბამისი მენეჯერის უუნარობა ან არ სურდა „სამუშაო პური“ ან დავალების არაადეკვატური ფორმულირება.

ლექცია-ტრენინგი "პროფესიონალიზმის ელემენტები ნებისმიერი დონის შემსრულებლების მუშაობაში"წარმოადგენს გუნდის პროფესიული მუშაობის წესების, პრინციპების, მეთოდების, ალგორითმების სერიას, რომელიც ჩამოყალიბებულია ავტორის მიერ გაყიდვების ორგანიზებისა და მართვის პროფესიული გამოცდილებიდან. ამავდროულად, მიზანია თანამშრომლების ინფორმირება და მათთან ერთად განყოფილებაში მუშაობის ეფექტური ორგანიზების პრინციპების განხილვა, თანამოაზრეთა გუნდის ჩამოყალიბება. ეს არის კომპანიის კორპორატიული კულტურის პრაქტიკული ფორმირების მეორე ელემენტი.

განხილული ზოგიერთი საკითხი.

1. ჩვენ ყველანი შემსრულებლები ვართ.

2. გუნდი. გუნდური მუშაობა.

3. ფული. რას ვაკეთებთ აქ? რატომ ვართ აქ შეკრებილები?

4. პრობლემა კარგია. პრობლემის ფორმულირება.

5. მართვის პირამიდა. დახმარების კონცეფცია.

6. კოლექტიური ინტელექტი.

7. ეფექტური შეხვედრა: ორგანიზება და ჩატარება.

8. დამოკიდებულება მენეჯმენტის „მოთხოვნებთან“.

9. დამოკიდებულება უმაღლესი მენეჯმენტის ბრძანებებისა და მოთხოვნებისადმი.

10. „შენიშვნა“ აღსრულების შესახებ.

11. სტრუქტურული ერთეულის „გარე“ ურთიერთობები.

12. საცდელი პერიოდი.

13. გათავისუფლება პროფესიულ კომპანიაში.

14. გეგმები და ანგარიშები.

15. დისციპლინა.

16. წერის საქმიანი სტილი.

17. პოზიტიური/ოპტიმისტური მიდგომა.

18. „აგრესიული“ მიდგომა გაყიდვების მიმართ.

19. „მე“ და „ჩვენ“ კლიენტებთან მუშაობისას.

20. როცა დავალების შესრულებისას „ვერ ფიქრობ“.

21. „გაალამაზე, მერე ვიმუშავებ“.

22. დამოკიდებულება საანგარიშო ინფორმაციის სტრუქტურის ცვლილებებთან.

23. რჩევა მენეჯერებს ლაზარევის ს.ნ.

ეფექტური შეხვედრა: ორგანიზება და ჩატარება

კორპორატიული კულტურის მნიშვნელოვანი ელემენტია ასევე ეფექტური შეხვედრების ორგანიზება და გამართვა. დევიზებმა „დრო ფულია“ და „ჩვენ ყველა მენეჯერები ვართ“ უკვე დიდი აქტუალობა მოიპოვა თანამედროვე კომპანიებში, შეხვედრა კი მენეჯერის სამუშაო ინსტრუმენტია. და ამ თვალსაზრისით ეფექტური შეხვედრა ხდება კომპანიის ფულის დაზოგვის ფაქტორი ამ სიტყვის პირდაპირი გაგებით.

ეს არის დადასტურებული ალგორითმი. რა თქმა უნდა, ეს მოითხოვს შეხვედრის ორგანიზატორის ფრთხილად მომზადებას, მაგრამ შეხვედრის მონაწილეებისთვის ეს არის დროისა და ძალისხმევის მნიშვნელოვანი დანაზოგი. ამავე კუთხით, მიზანშეწონილია კომერციულმა დირექტორმა მოამზადოს და გამართოს სამუშაო შეხვედრები, მაგალითად, თავის აღმასრულებელ დირექტორთან ან დამფუძნებელთან. უპირატესობა: წინასწარ არის განსაზღვრული რა განიხილოს, რა არის საჭირო „გამოსავალის“ მიღება, გასაცნობად და გასაგებად მიმაგრებულია ფაქტობრივი მასალა და მოცემულია დახარჯული დროის შეფასება.

გაყიდვების ორგანიზაციისა და მართვის სისტემა შემდგომში განვითარებულია შემდეგ ორ განყოფილებაში: გაყიდვების და მარკეტინგის მხარდაჭერა და გაყიდვების განვითარება.

გაყიდვების მეთოდოლოგიური მხარდაჭერა ნიშნავს სამუშაო ალგორითმების და ორგანიზაციული და საანგარიშო დოკუმენტების შემუშავებას და განხორციელებას, პირობითად დაყოფილი შემდეგ ელემენტებად.

იარაღის სისტემა გაყიდვების მენეჯერებისთვის.

მოთხოვნის სისტემა მენეჯერებისგან ან მენეჯერის ანგარიშგების სისტემა.

გაყიდვების განყოფილების მუშაობის მეთოდოლოგიური მხარდაჭერის სისტემა.

მაგალითად, ისეთი მეთოდოლოგიური განვითარება, როგორიცაა გაყიდვების მენეჯერის სამუშაოს აღწერა, ახალი მენეჯერის სამუშაო პროგრამა საცდელი პერიოდისთვის და სერტიფიცირების პირობები, გაყიდვების ტექნოლოგია, კომპანიისა და პროდუქტის კონკურენტული უპირატესობები, კლიენტებთან მუშაობის მახასიათებლები, კლიენტების მონაცემთა ბაზა. საანგარიშგებო დოკუმენტების ფორმები საოპერაციო ანგარიშგებისა და შესრულების შედეგების, გაყიდვების ბიუჯეტის და ა.შ.

1 -1

საწარმოს კომერციული სამსახურის ორგანიზაციული სტრუქტურა

კომერციულ სამსახურში შემავალი განყოფილებების ორგანიზაციული სტრუქტურის მშენებლობაზე გავლენას ახდენს მთელი რიგი შემდეგი ფაქტორები:

1) ბაზარი

2) ეკონომიკური

3) ტექნიკური

4) საწარმოო ორგანიზაციები

5) სადისტრიბუციო არხების სახეები

6) მატერიალური რესურსების შესყიდვის სახეები

TO ეკონომიკური ფაქტორები მოიცავს: საწარმოს მიზნებსა და ფინანსურ შესაძლებლობებს, წარმოებული პროდუქციის მოცულობას, წარმოებული საქონლისა და შეძენილი მატერიალური რესურსების დიაპაზონს, მომწოდებლების რაოდენობას, გაყიდული და შეძენილი ნედლეულისა და მასალების საქონლის გადახდის ფორმებს, საექსპორტო მარაგების წილს. მცირე და არატრანზიტული გადაზიდვების წილი, საწარმოს კონკურენტუნარიანობა ბაზარზე.

ტექნიკური ფაქტორებიმოიცავს საწარმოში გამოყენებულ აღჭურვილობას, ტექნოლოგიას, ინდუსტრიის სტრუქტურას, წარმოებული პროდუქციის და მოხმარებული მატერიალური რესურსების დანიშნულებასა და სირთულეს, სატრანსპორტო და საწყობების ტექნიკურ აღჭურვილობას.

წარმოების ორგანიზაციის ფაქტორები:წარმოების სახეობა (ინდივიდუალური, მცირე, მსხვილი, მასობრივი), სპეციალიზაციის დონე, წარმოების ტერიტორიული მდებარეობა და საწყობები.

სადისტრიბუციო არხების სახეები, გამოიყენება საწარმოში, ზოგიერთ შემთხვევაში ისინი არიან განმსაზღვრელი ფაქტორი გაყიდვების განყოფილების ორგანიზაციული სტრუქტურის არჩევისას. სადისტრიბუციო არხები სამრეწველო საწარმოს სადისტრიბუციო ქსელის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტია; ისინი უზრუნველყოფენ სავაჭრო საქმიანობის სუბიექტებს შორის კომერციული ურთიერთობების ფორმირებას, დისტრიბუციას, საწყობს, წინასწარ გაყიდვას და გაყიდვის შემდგომ მომხმარებელთა მომსახურებას, საქონლის მიწოდებას. ასევე მთელი რიგი საინფორმაციო და კომერციული ფუნქციები. განაწილების არხი შეიძლება განიმარტოს, როგორც საქონლის გადაადგილების გზა მწარმოებლიდან მომხმარებელამდე.

ზემოაღნიშნული ფაქტორების გავლენის მრავალფეროვნება და ურთიერთდაკავშირებული ბუნება კომერციული სერვისის სტრუქტურულ მშენებლობაზე იწვევს ორგანიზაციული სტრუქტურის სქემების დიდ რაოდენობას მარკეტინგის, გაყიდვების, შესყიდვების (მასალა და ტექნიკური მხარდაჭერა) განყოფილებებისა და სხვა განყოფილებებისთვის, რომლებიც შედის კომერციულ განყოფილებაში. სამრეწველო საწარმოს მომსახურება.

დღეს გაყიდვების განყოფილებები ორგანიზებულია შემდეგნაირად:

გაყიდვების ფუნქციებს ასრულებს მხოლოდ სასაქონლო მწარმოებელი; ამ შემთხვევაში მას აქვს საკუთარი გაყიდვების ქსელი, რომელიც მოიცავს გაყიდვების განყოფილებას, გაყიდვების არხებს, მათ შორის საწყობებს, მაღაზიებს, სატრანსპორტო ორგანიზაციებს და სხვა განყოფილებებს;

გაყიდვების ყველა ფუნქციას ახორციელებენ გარე სპეციალიზებული კომპანიები;

ოპერაციების და გაყიდვების ჯგუფი

ნახ.1. გაყიდვების განყოფილების ფუნქციური სტრუქტურა

გაყიდვების განყოფილებაში ასევე შედის სხვა სტრუქტურული განყოფილებები, რომლებიც განისაზღვრება საწარმოს სარეალიზაციო საქმიანობის სპეციფიკით.

ზე შერეული სტრუქტურა გაყიდვების განყოფილება შეიძლება შეიცავდეს: შეკვეთისა და დაგეგმვის ბიუროს, სადისპეტჩერო ბიუროს, შეფუთვის მაღაზიას (ან განყოფილებას), მზა პროდუქციის გადაზიდვისა და გადაზიდვის მაღაზიას, კონსერვაციისა და შეფუთვის განყოფილებას, ჯგუფს (ან პროდუქტის ექსპორტის ბიუროს, თუ საწარმო ახორციელებს საგარეო ვაჭრობის საქმიანობას) და ასევე არაერთი სასაქონლო ბიურო, რომელიც სპეციალიზირებულია პროდუქციის ასორტიმენტში.

თითოეული ბიურო ექვემდებარება მზა პროდუქციის საწყობს. საწყობები იღებენ წარმოებულ პროდუქტებს საწარმოო მაღაზიებიდან, ახორციელებენ შენახვას, აწყობენ ტვირთის მიმღებებს და ამზადებენ მათ გადასაზიდად, აწყობენ მანქანებში ჩატვირთვას, ადგენენ საჭირო ქვითრისა და ხარჯვის დოკუმენტაციას და აწარმოებენ მზა პროდუქციის მიღებისა და გამოშვების ოპერატიულ ჩანაწერებს.

TO საკუთარი გაყიდვებისაწარმოთა განყოფილებები შეიძლება შეიცავდეს ვაჭრობა სახლები. ზოგიერთ შემთხვევაში, სამრეწველო საწარმოებში სავაჭრო სახლები ასრულებენ არა მხოლოდ გაყიდვების, არამედ შესყიდვების ფუნქციებს.

ბაზრის მდგომარეობის შესახებ ყველა უაღრესად მნიშვნელოვანი ინფორმაციის ფლობა

სრული კონტროლი ყველა გაყიდვების აქტივობაზე.

დღემდე არსებობს სამრეწველო საწარმოები, რომლებიც ხასიათდებიან გაყიდვების ფუნქციების გაფანტვით საწარმოს სხვადასხვა განყოფილებებს შორის. კერძოდ, გაყიდვების ისეთი ფუნქცია, როგორიცაა ამ საწარმოებში შეკვეთების პორტფელის ფორმირება, ხორციელდება წარმოების განყოფილებებში, ხოლო გაყიდვების განყოფილებებს ევალება გაყიდვების ოპერატიული ფუნქციები მზა პროდუქციის გადაზიდვისთვის. ასეთი ორგანიზაციული სტრუქტურები შეუფერებელია საბაზრო პირობებისთვის, რადგან ისინი იწვევენ პროდუქციის წარმოებას, რომელიც არ არის საჭირო მომხმარებლებისთვის.

სამრეწველო საწარმოების არაძირითადი საქმიანობა მოიცავს პროდუქციის გაყიდვის გარდა, ბაზრის კვლევას, საოფისე ტექნიკის მოვლა-პატრონობას, რეკლამას და ა.შ. აუთსორსინგის გამოყენების მნიშვნელობა გამოიხატება ყველა რესურსისა და ძალისხმევის კონცენტრაციაში იმ ძირითად საქმიანობაზე (ამ შემთხვევაში, წარმოებაზე), რომელიც წარმოადგენს საწარმოს ძირითად კომპეტენციას.

უნდა აღინიშნოს, რომ აუთსორსინგი „სუფთა სახით“ დასავლეთში მე-20 საუკუნის ბოლო ათწლეულში დაიწყო გამოყენება; რუსეთში ეს ცნობილია 1990-იანი წლების მეორე ნახევრიდან.