პროექტის წარმატების კრიტერიუმები. რა არის წარმატებული პროექტი? პროდუქტის წარმატების კრიტერიუმები

კითხვა 3 - პროექტის მიზნები და სტრატეგია.

პროექტის მიზნები– პროექტის წარმატებული განხორციელების შედეგად მიღწეული საქმიანობის სასურველი შედეგი, მისი განხორციელების მოცემულ პირობებში.

პროექტის სტრატეგია– აღწერს შედეგებს, რომლებიც მიღწეულია პროექტის მიზნების მთელი ნაკრების მისაღწევად.

პროექტის მიზნები აღწერს პროექტთან დაკავშირებული ძირითადი საკითხების სრულ სპექტრს ყველა ფუნქციონალურ სფეროში.

პროექტის მიზნების ინდიკატორები:

1. ეს არის საჭირო ხარისხის პროდუქტის ან მომსახურების შედეგები;

2. დრო (ხანგრძლივობა და კონკრეტული თარიღი);

3. ხარჯები.

პროექტის განმარტება აღწერს მის წინაშე არსებულ ამოცანებს და მისი განხორციელების ძირითად პირობებს. მიზანი ამოცანად იქცევა, თუ მითითებულია მისი მიღწევის ვადა და მითითებულია სასურველი შედეგის რაოდენობრივი მახასიათებლები.

პროექტის მიზნების პოვნა არის პროექტის განსაზღვრის ტოლფასი და მნიშვნელოვანი ნაბიჯია პროექტის კონცეფციის შემუშავებაში. პროექტის მიზნების პოვნის შემდეგ ისინი იწყებენ მის მიღწევის ალტერნატიული გზების ძიებას და შეფასებას.

მოთხოვნები პროექტის მიზნების ფორმულირებისთვის:

1. მკაფიო განმარტება და მკაფიო მნიშვნელობა;

2. მიზნის მიღწევისას მიღებული შედეგები უნდა იყოს გაზომვადი;

3. მითითებული შეზღუდვა და მოთხოვნა უნდა დაკმაყოფილდეს (დრო, ბიუჯეტი, რესურსები და შედეგის საჭირო ხარისხი).

მიზნის დასახვა– ეს არის უწყვეტი პროცესი, რომლის დროსაც ხდება არსებული მდგომარეობისა და ტენდენციის გაანალიზება და საჭიროების შემთხვევაში მიზნების კორექტირება.

პროექტის სტრატეგია განსაზღვრავს პროექტის მიმართულებას და ძირითად პრინციპებს და ხასიათდება ხარისხობრივი და რაოდენობრივი ინდიკატორების ერთობლიობით, რომლითაც ფასდება პროექტის განხორციელება.

სტრატეგიის შედგენის მოთხოვნები:

1. შემუშავებული უნდა იყოს მისი განხორციელების საწყის ეტაპებზე.

2. უნდა იყოს ყოვლისმომცველი.

3. პროექტის განხორციელების ყველა ძირითადი ასპექტი უნდა იყოს დაფარული.

4. პროექტის განვითარებით, სტრატეგია უნდა განახლდეს და შესაბამისად გადაიხედოს.

პროექტის წარმატებისა და წარუმატებლობის კრიტერიუმები არის ინდიკატორების ერთობლიობა, რომელიც შესაძლებელს ხდის პროექტის წარმატების მსჯელობას. მთავარი მოთხოვნა და კრიტერიუმი მათი ცალსახა და მკაფიო განმარტებაა. ყოველი პროექტისა და მომხმარებლისთვის წარმატების კრიტერიუმები უნდა განისაზღვროს, შეფასდეს და გაანალიზდეს.

კრიტერიუმების ძირითადი ტიპები:

1. ტრადიციული - „დროულად გამოყოფილი ბიუჯეტის ფარგლებში ხარისხისა და პროექტის შედეგების მოთხოვნების შესაბამისად“;

2. სპეციფიკური - წამყვანი ორგანიზაციის პროექტში;

3. სარგებელი პროექტის მონაწილეებისთვის.

პროექტის წარმატების კრიტერიუმების მაგალითები:

1. საჭირო ფუნქციონირების უზრუნველყოფა;

2. მომხმარებლის მოთხოვნების შესრულება;

3. სარგებელი კონტრაქტორისთვის;

4. პროექტის ყველა მონაწილის საჭიროებების დაკმაყოფილება;

5. წინასწარ დასახული მიზნის მიღწევა.

წარუმატებლობის კრიტერიუმების მაგალითები:

1. ღირებულებისა და დროის ლიმიტის გადაჭარბება;

2. ხარისხის მოთხოვნების შეუსრულებლობა;

3. მოთხოვნების ან პრეტენზიების იგნორირება ან იგნორირება.

ოდესმე გიფიქრიათ იმაზე, თუ რა შეიძლება იყოს პროექტის წარმატების კრიტერიუმები?

რა არის წარმატებული პროექტი და რა კრიტერიუმებით სარგებლობს პროექტის მენეჯერები?

ყველა პროექტის მენეჯერს ან სპეციალისტს, რომელიც ეხება პროექტის მენეჯმენტს და სურს გაზარდოს პროდუქტიულობა, აქვს საკუთარი ზომები და კრიტერიუმები წარმატებისთვის. თუმცა, ბევრი მათგანი ალბათ დამეთანხმება: ამ კითხვაზე პასუხის მისაღებად, თქვენ უნდა შეაფასოთ არა მხოლოდ თავად შედეგი, არამედ პროექტის მომზადების პროცესი მისი ყველა მეთოდით, ტექნოლოგიებით და გამოყენებული ინსტრუმენტებით.

თუ თქვენ ხართ თქვენი პროექტის დასაწყისში და აპირებთ გეგმის და სამუშაო გრაფიკის შედგენას ყველა ეტაპისა და ვადების შესახებ... თუ გეგმავთ მოსახერხებელი კალენდრების გამოყენებას და ოპტიმალური პროცესების შემუშავებას და დავალებების სწორად მიცემას მთელ გუნდს.. და ბოლოს, თუ გსურთ მიიღოთ პროექტი, რომელიც შეიცავს წარმატების რეალურ კრიტერიუმებს... მაშინ დროა გაეცნოთ აპლიკაციას, რომელიც საშუალებას გაძლევთ შექმნათ, დაგეგმოთ პროექტები და ააშენოთ.Gantt სქემები ონლაინ.

GanttPRO-ს აქვს მაღალი ხარისხის და სასარგებლო ფუნქციები და ინსტრუმენტები ნებისმიერი პროექტის წარმატებული დაგეგმვისთვის. GanttPRO-ს საშუალებით ყველას შეუძლია გამოიყენოს Gantt-ის დიაგრამები ნებისმიერ პროექტზე, მიუხედავად პროექტის სირთულის დონისა.

ვისთვის არის შექმნილი GanttPRO?

„პროექტის მენეჯერები მსოფლიოში ყველაზე კრეატიული პროფესიონალები არიან. ჩვენ უნდა გადავწყვიტოთ ყველა პრობლემა, სანამ ისინი მოხდება. ”

ფრედრიკ ჰარენი

პროექტის მართვის პროგრამული გადაწყვეტილებები შეიძლება გამოყენებულ იქნას სხვადასხვა კომპანიის მიერ სხვადასხვა სფეროში. Მიხედვითშარშანდელი სწავლა, კომპანიების სია, რომლებიც იყენებენ პროექტების მართვის პროგრამულ უზრუნველყოფას ყველაზე ხშირად წარმოების (10%), მედიცინის (9%), ტექნოლოგიების (8%), სამშენებლო (8%), ბანკების/ფინანსური ინსტიტუტების (8%), პროგრამული უზრუნველყოფის შემქმნელებისგან ( 7%), ბიზნეს სერვისები (7%) და სხვა (43%).

ეს მასალა ხელს შეუწყობს GanttRRO-ს TOP 5 მახასიათებლის ხაზგასმას, რომლებსაც შეუძლიათ პროექტის წარმატების კრიტერიუმების იდენტიფიცირება და მაღალი შედეგების მიღწევა.

GanttPRO-ს ძირითადი მახასიათებლები თქვენი პროექტის წარმატებული მართვისთვის

ავტომატური დაგეგმვა კარგი პროექტის დასაწყებად

თუ თქვენ მიჩვეული ხართ ყველაფრის ხელით დაგეგმვას, იფიქრეთ იმაზე, თუ როგორ შეგიძლიათ გააუმჯობესოთ თქვენი პროექტის წარმატების კრიტერიუმები ავტომატური დაგეგმვის პროგრამის გამოყენებით.

• GanttPRO-ით ავტომატური დაგეგმვა საშუალებას გაძლევთ დაგეგმოთ და თვალყური ადევნოთ პროექტის ყველა ეტაპზე და განსაზღვროთ თითოეული დავალების ხანგრძლივობა.
• მომხმარებელს შეუძლია დააყენოს სასურველი პარამეტრები და დანიშნოს ვადები სამუშაო საათების, შაბათ-კვირის და არდადეგების და ა.შ.
• პროექტის ავტომატური დაგეგმვა საშუალებას გაძლევთ დააჩქაროთ პროექტის განხორციელების პროცესები და მნიშვნელოვნად დაზოგოთ თქვენი დრო, მაგალითად, ამოცანების სწრაფად გადატანის ან ფაილების პირდაპირ ცხრილებზე მიმაგრების შესაძლებლობის წყალობით.
• ავტომატური დაგეგმვისა და Gantt სქემების გამოყენებით, პროექტის მენეჯერებს შეუძლიათ ხელახლა გამოთვალონ ვადები და შეცვალონ დავალების განრიგი, მაგალითად, თუ პროექტის დაწყების თარიღი გადაინაცვლებს.

ახლა თქვენ შეგიძლიათ დაივიწყოთ მრავალი რუტინული გამოთვლითი პროცესი - ავტომატური სისტემა ყველაფერს გააკეთებს თქვენთვის.

ჭკვიანი კალენდარი, როგორც ბიზნესის მართვის მთავარი ინსტრუმენტი

"არასოდეს დატოვო ხვალისთვის ის, რისი გაკეთებაც დღეს შეგიძლია."

ბენჯამინ ფრანკლინი

პროექტის დაგეგმვისას მენეჯერებმა უნდა გაითვალისწინონ მრავალი ფაქტორი, რამაც შეიძლება გავლენა მოახდინოს ამოცანებსა და ვადებზე. GanttPRO გთავაზობთ მოსახერხებელი კალენდრის გამოყენებას ნებისმიერი პროცესისა და ბიზნეს მიზნებისთვის შესაფერისი სამუშაო გრაფიკის შესაქმნელად, სამუშაო დღეების, შაბათ-კვირის და არდადეგების გათვალისწინებით და ა.შ. Gantt სქემები შესანიშნავია პროექტის მენეჯერებისთვის, რომელთაც სურთ დეტალურად აღწერონ თავიანთი ამოცანები.

ჭკვიანი კალენდარი შეიცავს ბევრ სარგებელს, რომელიც აუმჯობესებს პროექტის წარმატების კრიტერიუმებს და დაგეხმარებათ წინასწარ დაგეგმვაში.

ამ ტიპის დაგეგმვა გულისხმობს ამოცანების წინასწარმეტყველებას და მათი შესრულების დროს. მის შემუშავებას ცოტა მეტი დრო სჭირდება, მაგრამ აქვს უფრო რეალისტური პროექტის განრიგის მკაფიო უპირატესობა, რადგან ის ასახავს რეალურ სამყაროს მოდელს, მათ შორის დამოკიდებულ ამოცანებსა და ხელმისაწვდომ რესურსებს.

ჭკვიანი კალენდარი და პროგნოზირებადი დაგეგმვა დაგეხმარებათ პროექტის გუნდების მართვაში, რადგან:

• დავალების დაწყებისა და დასრულების თარიღები დაფუძნებული იქნება გუნდის შესრულებაზე;
• გუნდში თითოეულმა ადამიანმა გაიგოს პროექტზე მათი მუშაობის გავლენა;
• პროექტის მენეჯერები შეძლებენ ადვილად იწინასწარმეტყველონ პროექტის დასრულების თარიღები. მაშინაც კი, თუ რომელიმე თანამშრომელი არ არის ხელმისაწვდომი.

გუნდური მუშაობა ყველას აერთიანებს

საკუთარი საქმეების მართვა საქმის ნახევარია; მთელი გუნდის სამუშაო პროცესების კონტროლი ნიშნავს გამარჯვებას!

GanttPRO-ს გამოყენებით შეგიძლიათ დაგეგმოთ პროექტები თქვენს გუნდთან და ითანამშრომლოთ Gantt-ის ჩარტებზე.

თუ გსურთ პროექტის ჯგუფის შექმნა, აირჩიეთ პარამეტრები თქვენი გვერდის ზედა მარჯვენა კუთხეში. იქ შეგიძლიათ მოიწვიოთ მონაწილეები ჯგუფში, ფანჯარაში მათი ელ.ფოსტის მისამართების შეყვანით და ღილაკზე „მოწვევის“ დაჭერით.

გახსოვთ თქვენი საყვარელი საკალათბურთო გუნდის ბოლო მატჩი? როგორც წესი, მატჩების შედეგებს პირდაპირ განსაზღვრავს შეკრული, კოოპერატიული და სწრაფად რეაგირებადი ეფექტური გუნდი. იგივე ხდება ნებისმიერი პროექტის დაგეგმვისა და განხორციელების დროს.

საუკეთესო მტკიცებულება არის ნათელი მაგალითი.

მოდი ვნახოთ, როგორ შეუძლია GanttPRO-ს დაეხმაროს გუნდის სამუშაო პროცესის ორგანიზებაში მარკეტინგული პროექტის მომზადებისას.

მაგალითად, მარკეტერი მუშაობს დიდ კომპანიაში და გეგმავს გლობალური პროექტის განხორციელებას გარკვეულ დროს და გარკვეული შედეგებით. ეს შეიძლება იყოს, მაგალითად, მარკეტინგის პროფესიონალი, რომელიც ცდილობს დაგეგმოს მონაწილეობა კონფერენციაში ან გამოფენაში. დავუშვათ, რომ მან უნდა განსაზღვროს ყველა ვადა და დაგეგმოს პროექტის ამოცანები სხვადასხვა განყოფილების ან კოლეგისთვის:

• ამისთვის ბოსიმონაწილეობის დამტკიცება;
• ამისთვის ლოჯისტიკოსებიადგილზე მიტანის მოწყობა;
• ამისთვის ადვოკატებიმოამზადოს ყველა საჭირო დოკუმენტი და სერთიფიკატი;
• ამისთვის შესყიდვების განყოფილებასაჭირო საქონლის დროულად შეძენა;
• ამისთვის მარკეტოლოგებიპროექტის განმავლობაში ვიზუალური რეკლამისა და ბრენდის აღიარების უზრუნველყოფა;
• ამისთვის პიარის სპეციალისტებიუზრუნველყოს საინფორმაციო მხარდაჭერა და პოპულარიზაცია მედია არხებში;
• ამისთვის დიზაინერებიგანავითაროს საჭირო ატრიბუტები;
• ამისთვის შინაარსის განყოფილებაპროექტისთვის ყველა შეტყობინების შესაქმნელად და ა.შ.

და შეიძლება კიდევ ბევრი ასეთი ურთიერთქმედება იყოს.

როგორც ხედავთ, დაგეგმვასა და ორგანიზებულ გუნდურ პროცესებს შეუძლია მნიშვნელოვნად დააჩქაროს ნებისმიერი პროექტის შედეგები. დარწმუნებული იყავით, რომ კარგი სტრუქტურის არსებობის შემთხვევაში არაფერი დაიკარგება.

სტატუსის თვალყურის დევნება GanttPRO პარამეტრებში მაღალი ხარისხის პროექტის განხორციელებისთვის

არის GanttPRO-ს კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი ფუნქცია, რომელიც დაგეხმარებათ თვალყური ადევნოთ პროექტის პროგრესს და სტატუსს. სტატუსის თვალყურის დევნება საშუალებას გაძლევთ შეამოწმოთ თითოეული ეტაპის სტატუსი და პროგრესი პროექტის დაწყების დღიდან და ასევე ხდის დაგეგმვას უფრო მოსახერხებელს.

თქვენ შეგიძლიათ მარტივად შეამოწმოთ პროექტის ან ამოცანის სტატუსი პროექტის დაწყებისა და დასრულების თარიღის ცოდნით. გარდა ამისა, შეგიძლიათ თვალყური ადევნოთ პროექტის ნებისმიერი ეტაპის დასრულების პროცენტს და რამდენი დრო დაიხარჯა მასზე. ეს საშუალებას გაძლევთ გადაწყვიტოთ როგორ დაგეგმოთ ამოცანები მაშინაც კი, თუ თქვენს კომპანიას აქვს მოქნილი სამუშაო გრაფიკი ან განსხვავებული ცვლა. ამიტომ, პროექტის მენეჯერებს ყოველთვის შეუძლიათ ეფექტურად მართონ რესურსები და იცოდნენ ყველა ამოცანისა და საკითხის შესახებ. GanttPRO-ით რთული იქნება რაიმეს გამოტოვება.

შაბლონები, რომლებიც დაზოგავს დროს

ადრე დასრულებული პროექტების გამოყენებით, შეგიძლიათ შექმნათ შაბლონი თქვენი მომავალი მიზნებისთვის. ეს დაზოგავს დროს და თავიდან აიცილებს განმეორებით ნაბიჯებს სხვა პროექტის შექმნისას ნულიდან.

ეს ფუნქცია სასარგებლო იქნება, თუ თქვენი ბოლო პროექტი მთლიანად დასრულებულია. ამის მიზეზები შეიძლება განსხვავდებოდეს, მაგრამ ძალიან მოსახერხებელია ძირითადი პროექტის შაბლონი ყოველთვის ხელთ. ახალი პროექტის დასაწყებად, ყველაფერი რაც თქვენ უნდა გააკეთოთ არის პარამეტრების კონფიგურაცია და დაწყება. აქ შეგიძლიათ დაარქივოთ და შეინახოთ Gantt დიაგრამის შაბლონად.

GanttPRO-ს ეს ხუთი მახასიათებელი გამოიყურება საკმაოდ გონივრულად და მარტივად შესასრულებლად, არა? გსურთ გაიგოთ მეტი პროექტის წარმატების კრიტერიუმების შესახებ?უმარტივესი გზაა ინფორმაციის წაკითხვა GanntPRO ვებსაიტზე, ასევე youtubeარხი.

ვიმედოვნებთ, რომ ეს მასალა GanttPRO-ს სასარგებლო ფუნქციების შესახებ დაგეხმარებათ წარმატების მიღწევაში პროექტის მენეჯმენტში.

თქვენი კომენტარები და სურვილები ყოველთვის მისასალმებელია!

პროგრამა. პროექტებისა და პროგრამების პორტფოლიო.

პროგრამაარის ურთიერთდაკავშირებული პროექტების ჯგუფი, რომელსაც აერთიანებს საერთო მიზანი და მათი განხორციელების პირობები. ინდივიდუალური პროექტისგან განსხვავებით, პროგრამა მოითხოვს მრავალპროექტის მართვის სპეციალურ მეთოდებს (MU კოორდინაციას უწევს ორგანიზაციაში განხორციელებული ყველა პროექტის განხორციელებას).

პროექტის პორტფოლიო- ეს არის ჯგუფი ან მრავალი პროექტი, რომლებიც ერთმანეთთან არ არის დაკავშირებული საერთო მიზნით, მაგრამ დაკავშირებულია საერთო რესურსებით. მაგალითად, საინვესტიციო პროექტების პორტფელი - პროექტების შერჩევის მთავარი კრიტერიუმია მაქსიმალური მოგების მიღება.

პროექტის პორტფოლიოს ელემენტები (კომპონენტები).- ეს არის პორტფელის კომპონენტები: პროექტები, პროგრამები, ქვეპორტფოლიოები (ქვეპორტფოლიოები). პორტფოლიოს ელემენტები შეიძლება იყოს ერთმანეთისგან დამოუკიდებელი, პროგრამაში შემავალი პროექტებისგან განსხვავებით და თავად პორტფოლიო შეიძლება შეიცავდეს პროექტების ქვეპორტფოლიოებს.

პორტფელის ყველა კომპონენტს უნდა ჰქონდეს შემდეგი მახასიათებლები:

· ასახავს კომპანიის არსებულ ან პოტენციურ ინვესტიციებს

· შეასრულოს კომპანიის მიზნები და ამოცანები

· გააჩნიათ გამორჩეული თვისებები, რაც საშუალებას აძლევს მათ დაჯგუფდნენ უფრო ეფექტური მენეჯმენტისთვის

· შეიძლება რაოდენობრივად დადგინდეს

პროექტის პორტფოლიოს მენეჯმენტიარის ერთი ან მეტი პორტფელის ცენტრალიზებული მართვა, მათ შორის, პროექტების, პროგრამების და სხვა სამუშაოების იდენტიფიკაცია, პრიორიტეტიზაცია, ავტორიზაცია, მართვა და კონტროლი კომპანიის გარკვეული სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად.

პროექტების პორტფელის მართვის პროცედურა მნიშვნელოვნად განსხვავდება ერთი პროექტის მართვისგან, ის, ფაქტობრივად, უფრო მაღალი დონის პროცედურაა და აქვს სხვადასხვა მიზნები და მათი მიღწევის საშუალებები.

პროექტის პორტფელის მართვის პროცესები იყოფა ორ ჯგუფად: გასწორების პროცესის ჯგუფი ან პორტფელის ფორმირების პროცესის ჯგუფი და მონიტორინგის პროცესის ჯგუფი.

გასწორება:

· პროექტების იდენტიფიკაცია,

· პროექტის შეფასება (შეფასება),

· პროექტების შერჩევა,

· პრიორიტეტების განსაზღვრა (პრიორიტეტიზაცია),

პორტფელის დაბალანსება

მონიტორინგი და კონტროლი:

პორტფელის მოხსენება და მიმოხილვა

· სტრატეგიული ცვლილება

პროექტის მიზნები და სტრატეგიები. პროექტის წარმატების კრიტერიუმი.

ნებისმიერი პროექტის დასაწყისი არის იდეა, პროექტის დიზაინი, რომელიც განსაზღვრავს მის მიზნებსა და ამოცანებს და დასასრული არის კონკრეტული შედეგის მიღება: პროდუქტი, მომსახურება, ტექნოლოგია და ა.შ. ამრიგად, ნებისმიერი პროექტი იწყება მიზნის განსაზღვრით.

პროექტის მიზანი- ეს არის საქმიანობის სასურველი შედეგი, მიღწეული პროექტის წარმატებით განხორციელების შედეგად მისი განხორციელების მოცემულ პირობებში. აქ მთავარი ინდიკატორი არის შედეგის მიღება, ხარისხის მოცემული დონე, დროისა და ხარჯების შეზღუდვებში.

სტრატეგიაარის მიზნის მიღწევის გზა.

მიზანი არის ის, რისი მიღწევაც გვინდა. სტრატეგია არის განცხადება იმის შესახებ, თუ როგორ მივაღწევთ მიზანს.

ხარჯების შეზღუდვები არსებობს ნებისმიერ პროექტში; მათი ფარგლები დიდწილად განისაზღვრება არჩეული სტრატეგიით. თუ პროექტში მთავარი დროა (შედეგების რაც შეიძლება სწრაფად მიღება), მაშინ ამ სტრატეგიის არჩევა გამოიწვევს პროექტის ღირებულების ზრდას. შეიძლება აირჩეს სხვა სტრატეგია - სასურველი შედეგის მიღება მინიმალური დანახარჯით. ეს არჩევანი მიზანშეწონილია, როდესაც დროის ფაქტორი არც ისე კრიტიკულია.

პროექტის დასრულების შემდეგ მოცემულია მიღწეული შედეგების ზოგადი შეფასება და პროექტი, ინდიკატორების ნაკრებიდან გამომდინარე, შეიძლება კლასიფიცირდეს წარმატებულად ან წარუმატებლად.

თუ მიმდინარე ცვლილებების გამო პროექტი კარგავს აქტუალობას, აუცილებელია განიხილოს გეგმაში ცვლილებების შეტანის ვარიანტები ან გადაწყვიტოს ამ პროექტის დახურვა.

წარმატების მთავარი კრიტერიუმიპროექტი არის შედეგის შესაბამისობა მისი მიღწევის დროს.

პროექტის დასაწყისშივე ძალიან მიზანშეწონილია პროექტის შესაძლო წარუმატებლობის მიზეზების ანალიზი (პოტენციური რისკის სფეროები).

პროექტის წარუმატებლობის ძირითადი მიზეზები შეიძლება იყოს:

გაურკვეველი მიზნები;

არასაკმარისი დაფინანსება;

ბიზნესის პრიორიტეტების შეცვლა;

არასაკმარისი მხარდაჭერა უმაღლესი მენეჯმენტის მხრიდან;

არაეფექტური გუნდი (პროექტის პერსონალის კვალიფიკაცია);

არასაკმარისი ეფექტური ინტერაქცია პროექტში;

თვითმმართველობის ნაკლებობა;

არასაკმარისი ეფექტური კომუნიკაციები;

მოტივაციის ნაკლებობა (იგულისხმება შიდა რისკები);

აუცილებელია პროექტის ტესტირება „შესაძლო წარუმატებლობის მიზეზების გამო“: არის თუ არა პროექტის მიზნები საკმარისად ნათელი? რამდენად სანდოები არიან ინვესტორები? არის თუ არა პროექტის გუნდი საკმარისად კვალიფიციური? საკმარისია მისი მოტივაცია?

წარმატების კრიტერიუმები და წარუმატებლობის კრიტერიუმები ურთიერთდაკავშირებულია. მაგრამ ისინი შეიძლება შეიცვალოს დროთა განმავლობაში, განსაკუთრებით ბაზრის პირობების შეცვლისას.

24) ხარჯების დაგეგმვის მეთოდები.

პროექტის ღირებულების დაგეგმვის რამდენიმე მეთოდი არსებობს:

· ანალოგიურად,

· "ზემოდან ქვემოთ",

· პარამეტრების მიხედვით

· "ქვემოთ ზევით".

ანალოგიურად(ანალოგური შეფასება) შეიძლება გამოყენებულ იქნას, როდესაც დაგეგმილი პროექტი მსგავსია მრავალი სხვა ადრე განხორციელებული ორგანიზაციაში. ამ შემთხვევაში პროექტის ჯამური ღირებულება განისაზღვრება დაგროვილი გამოცდილებიდან გამომდინარე, შემდეგ კი მთლიანი ღირებულება ნაწილდება ამოცანებს შორის.

ეს მეთოდი ყველაზე ნაკლებად ზუსტია, მაგრამ მის გამოყენებას მინიმალური დრო სჭირდება. როგორც წესი, პროექტის ღირებულება ამ გზით ფასდება მხოლოდ საწყის დაგეგმვის ეტაპზე, როდესაც სამუშაოს ფარგლები ჯერ არ არის საბოლოოდ განსაზღვრული და უფრო ზუსტი მეთოდების გამოყენება შეუძლებელია. MS Project-ში ამ მეთოდის გამოსაყენებლად, უბრალოდ ხელით უნდა შეავსოთ ცხრილში შესაბამისი ველები.

პროექტის ღირებულების განსაზღვრა პარამეტრების მიხედვით(პარამეტრული მოდელირება) საკმაოდ პოპულარული ტექნიკაა. ტიპიური მაგალითია მშენებარე სახლის ღირებულების შეფასება ფართობის მიხედვით ან ავეჯის ღირებულების განსაზღვრა ხაზოვანი მეტრით.

ამ მეთოდის სიზუსტე და, შესაბამისად, მისი გამოყენების შრომის ხარჯები დამოკიდებულია შეფასებული პარამეტრების რაოდენობაზე. თქვენ შეგიძლიათ გამოიყენოთ პრიმიტიული ტექნიკები, როგორიცაა მაგალითში მოცემული, მცირე პროექტებში, განსაკუთრებით იმ შემთხვევაში, თუ დაგროვილი გაქვთ დიდი გამოცდილება მათ განხორციელებაში. ფართომასშტაბიანი პროექტებისთვის შეიძლება გამოყენებულ იქნას ტექნიკა, რომელიც იყენებს დიდი რაოდენობით პარამეტრებს. ასეთი მეთოდების სიზუსტე გაცილებით მაღალია, მაგრამ მათ გამოყენებასაც მეტი დრო სჭირდება. MS Project-ში პარამეტრული ტექნიკის გამოსაყენებლად, თქვენ უნდა ისარგებლოთ მორგებული ველებითა და ფუნქციებით.

პროექტის ღირებულების განსაზღვრის მეთოდოლოგია "ქვემოთ ზევით"(ქვემოდან ზევით შეფასება) შედგება ინდივიდუალური პროექტის ამოცანების ღირებულების გაანგარიშებისგან და პროექტის მთლიანი ღირებულების ფორმირებას ყველა სამუშაოს მთლიანი ღირებულებიდან. სწორედ ეს ტექნიკაა ყველაზე ზუსტი და სწორედ მის გამოყენებაზეა ორიენტირებული MS Project პროგრამა. მართალია, მის გამოყენებას ყველაზე მეტი დრო სჭირდება, რადგან მისი სიზუსტე დიდწილად დამოკიდებულია სამუშაოსა და რესურსების დეტალურ ხარისხზე.

ხარჯების განსაზღვრის მეთოდი ზუსტად საპირისპიროა. "ზემოდან ქვემოთ",რომელშიც გამოითვლება პროექტის ან ფაზის ჯამური ხარჯები და ამის საფუძველზე განისაზღვრება პროექტის ან ფაზის კომპონენტების შესაძლო ხარჯები. როგორც წესი, ეს ტექნიკა გამოიყენება, როდესაც პროექტი შეზღუდულია ბიუჯეტით ან ანალოგური შეფასების მეთოდთან ერთად.

პროექტის წარმატების კრიტერიუმი— ინდიკატორების ერთობლიობა, რომელიც შესაძლებელს ხდის განვსაჯოთ პროექტის წარმატების ხარისხი.

პროექტის წარმატებული მართვის კრიტერიუმები— პროექტის მართვის ეფექტურობის ინდიკატორები.

პროექტის წარმატება,როგორც წესი, ნიშნავს, რომ ყველა დაინტერესებული მხარე იღებს შედეგებს, რომლებიც აკმაყოფილებს მათ მოლოდინებს, ტრადიციულად ჩამოყალიბებული მიზნებისა და მოთხოვნების სახით. თუ ასეთი მიზნები და მოთხოვნები ჩამოყალიბებულია, პროექტის წარმატების კრიტერიუმი შეიძლება იყოს რაოდენობრივი ინდიკატორები, რომლებიც ასახავს პროექტის მიზნების მიღწევის ან გარკვეული მოთხოვნების დაკმაყოფილების ხარისხს.

ამ კრიტერიუმების მკაფიო და ცალსახა განმარტება სავალდებულო ამოცანაა პროექტის დაწყების საწყის ეტაპზე. პროექტის მენეჯერმა უნდა განსაზღვროს და შეთანხმდეს წარმატების მეტრიკაზე და როგორ შეფასდება ისინი პროექტის ყველა დაინტერესებულ მხარესთან.

პროექტის წარმატების ზოგადი კრიტერიუმია პროექტის მიზნების მიღწევა დაგეგმილ დროში და დაგეგმილი რესურსების ფარგლებში.

კრიტერიუმების მთავარი მოთხოვნა მათი ცალსახა და მკაფიო განმარტებაა. ყოველი პროექტისა და მომხმარებლისთვის წარმატების კრიტერიუმები უნდა განისაზღვროს, შეფასდეს და გაანალიზდეს.

პროექტის დასაწყისში დასახული მიზნების მიუღწევლობა ყოველთვის არ ნიშნავს პროექტში წარუმატებლობას. თუმცა, თუ პროექტის მსვლელობისას მხარეთა შეხედულებები პროექტის მიზნებსა და ამოცანებს ცვლის, ეს ცვლილებები უნდა აისახოს წარმატების შესაბამის კრიტერიუმებში.

პროექტის მენეჯმენტის წარმატების კონცეფცია დაკავშირებულია პროექტის წარმატებასთან, მაგრამ ეს არ არის იგივე. თქვენ შეგიძლიათ წარმატებით მართოთ პროექტი, რომელიც შემდგომ შეწყვეტილია შესაბამისობის დაკარგვის გამო, მაგალითად, კომპანიის სტრატეგიის ცვლილების გამო. თუ პროექტის წარმატება ჩვეულებრივ ასოცირდება მოსალოდნელი ბიზნეს შედეგის მიღწევასთან, მაშინ პროექტის მენეჯმენტის წარმატება ჩვეულებრივ ასოცირდება ისეთ კრიტერიუმებთან, როგორიცაა ვადების და პროექტის ხარჯების დაცვა, დროული მიწოდება, კომუნიკაციის ხარისხი, რეაგირების დრო წარმოშობილ რისკებსა და პრობლემებზე. და ა.შ.

თუ მიმდინარე ცვლილებების გამო პროექტი კარგავს აქტუალობას, აუცილებელია განიხილოს გეგმაში ცვლილებების შეტანის ვარიანტები ან გადაწყვიტოს ამ პროექტის დახურვა.

განმსაზღვრელი წარმატების კრიტერიუმიპროექტი არის შედეგის შესაბამისობა მისი მიღწევის დროს.

პროექტის დასაწყისშივე ძალიან მიზანშეწონილია პროექტის შესაძლო წარუმატებლობის მიზეზების ანალიზი (პოტენციური რისკის სფეროები).

პროექტის წარუმატებლობის ძირითადი მიზეზები შეიძლება იყოს:

გაურკვეველი მიზნები;

არასაკმარისი დაფინანსება;

ბიზნესის პრიორიტეტების შეცვლა;

არასაკმარისი მხარდაჭერა უმაღლესი მენეჯმენტის მხრიდან;

არაეფექტური გუნდი (პროექტის პერსონალის კვალიფიკაცია);

არასაკმარისი ეფექტური ინტერაქცია პროექტში;

თვითმმართველობის ნაკლებობა;

არასაკმარისი ეფექტური კომუნიკაციები;

მოტივაციის ნაკლებობა (იგულისხმება შიდა რისკები);

აუცილებელია პროექტის ტესტირება „შესაძლო წარუმატებლობის მიზეზების გამო“: არის თუ არა პროექტის მიზნები საკმარისად ნათელი? რამდენად სანდოები არიან ინვესტორები? არის თუ არა პროექტის გუნდი საკმარისად კვალიფიციური? საკმარისია მისი მოტივაცია?

წარმატების კრიტერიუმები და წარუმატებლობის კრიტერიუმები ურთიერთდაკავშირებულია. მაგრამ ისინი შეიძლება შეიცვალოს დროთა განმავლობაში, განსაკუთრებით ბაზრის პირობების შეცვლისას.

რა არის წარმატებული პროექტი?

8 ივნისს, კომპანია Spider Ukraine Management Technologies-ის მიერ ორგანიზებული მე-3 საერთაშორისო პროექტების მართვის კვირეულის ფარგლებში, გაიმართა სემინარი „პროექტის წარმატება - კრიტერიუმები, მენეჯმენტი, კორპორატიული კულტურა“.

მარტივ კითხვაზე „როდის ითვლება პროექტი წარმატებულად“ ხშირად შეიძლება მოისმინოთ აშკარა პასუხი. პროექტი წარმატებულია, როდესაც პროექტის მიზნები მიიღწევა და ის სრულდება დროულად და ბიუჯეტის ფარგლებში. თუმცა, ყოველთვის არ არის შესაძლებელი მარტივ კითხვაზე მარტივი პასუხის გაცემა. ნებისმიერ შემთხვევაში, ბევრ ღონისძიებაზე, სადაც პროექტის მენეჯმენტის თემა ამა თუ იმ ხარისხით განიხილება, ხანდახან მწვავე დისკუსიები იბადება იმის შესახებ, თუ რა ითვლება წარმატებულ პროექტად. კომპანია "Spider Management Technologies Ukraine"-ს მიერ ორგანიზებულ სემინარზე, PMI-ს მოსკოვის ფილიალის საპატიო პრეზიდენტმა, კომპანია "Spider Management Technologies"-ის გენერალურმა დირექტორმა (მოსკოვი) ვლადიმერ ლიბერზონმა გამოთქვა თავისი თვალსაზრისი ამ თემაზე.

პროექტების სახეები

ვ.ლიბერზონის აზრით, უპირველეს ყოვლისა, გასათვალისწინებელია ის ფაქტი, რომ პროექტებს შეიძლება ჰქონდეთ განსხვავებული მიზნები და წარმატების კრიტერიუმები. ამ თვალსაზრისით, ყველა პროექტი უნდა დაიყოს სამ ტიპად.

• ბიზნეს პროექტები, რომლებიც მიზნად ისახავს მოგების მაქსიმიზაციას (მაგალითად, საკონტრაქტო პროექტი).
• ორგანიზაციული (ინფრასტრუქტურული) პროექტები, რომლებიც მიზნად ისახავს ბიზნეს პროცესების გაუმჯობესებას და განხორციელებულია ორგანიზაციის შიდა რესურსების გამოყენებით (ეს მოიცავს IT პროექტებს).
• სოციალური თუ პოლიტიკური პროექტები - ისინი არ მიზნად ისახავს მოგების მიღებას.

პროექტები ერთმანეთს ეჯიბრებიან რესურსებისთვის და ეს მათი წარმატების შეფასების მნიშვნელოვანი ასპექტია.

პროექტის წარმატება მის საზღვრებს მიღმაა

პროექტის წარმატების სწორად შეფასება არ არის ტრივიალური ამოცანა. პრობლემა, რომელიც ჩნდება, არის ის, რომ ბიზნესპროექტის მოგება წარმოიქმნება პროექტის პროდუქტის გამოყენების შედეგად, ე.ი. ეს ხდება თავად პროექტის სასიცოცხლო ციკლის მიღმა. ეს ნიშნავს, რომ პროექტი ორიენტირებული უნდა იყოს მოგების მაქსიმიზაციაზე პროდუქტის მთელი სასიცოცხლო ციკლის განმავლობაში. მაგრამ თავად მოგების ზღვარი ბევრს არ ამბობს; ყურადღება უნდა მიაქციოთ ინვესტიციების ეკონომიკურ ეფექტურობას პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლში. უნდა გვახსოვდეს, რომ პროექტი ამ სასიცოცხლო ციკლის მხოლოდ ერთ-ერთი პირველი ეტაპია.

წარმატება შეფასდება NPV-ით და IRR-ით

თუ დავუშვებთ, რომ პროექტის წარმატება ფასდება პროდუქტში ინვესტიციების ეფექტურობით, მაშინ ცნობილია ასეთი ეფექტურობის ინდიკატორები. ამ მიზნებისათვის ხშირად გამოიყენება ბიზნეს მეტრიკა.

• წმინდა მიმდინარე ღირებულება (NPV).თუ NPV>0, მაშინ პროექტში ინვესტიცია უფრო მიმზიდველია, ვიდრე უბრალოდ ფულის შენახვა ბანკში.
• ანაზღაურების შიდა კოეფიციენტი (IRR). IRR აჩვენებს რამდენად ეფექტურად გამოიყენება ფული.
• ანაზღაურებადი პერიოდი.რაც უფრო შორს ვუყურებთ მომავალს, მით ნაკლებია ჩვენი შეფასებები და მით უფრო დიდია რისკები. აქედან გამომდინარე, საინტერესოა ვიცოდეთ თუ და როდის გადაიხდება ჩვენი ინვესტიციები.

რომელ ინდიკატორს მიენიჭება უპირატესობა დამოკიდებულია ორგანიზაციის პოლიტიკაზე. რაც შეეხება პოლიტიკურ პროექტებს, ისინი პირდაპირ არ არიან ორიენტირებული მოგების მიღებაზე. მათი მიზანი არაპირდაპირი მოგებაა - მაგალითად, რეპუტაციის განმტკიცება (მომავალი შეკვეთების მოპოვება). ჩვენ ასევე ვიღებთ ირიბ ეფექტს ორგანიზაციული პროექტებიდან. ორივე ამ შემთხვევაში, ვ. ლიბერზონი გვირჩევს სამომავლო შემოსავლის (თუნდაც ექსპერტის შეფასებით) შეფასების გაკეთებას.

აწარმოე პროექტი, როგორც ბიზნესი?

პროექტის წარმატების ბიზნეს შეფასებებიდან გამომდინარე, მომხსენებელმა საკმაოდ გონივრულად დაასკვნა, რომ პროექტის მენეჯერი, ფაქტობრივად, ბიზნესმენი უნდა იყოს და შეაფასოს განხორციელების შორსმიმავალი ბიზნეს შედეგები. ეს კარგად მუშაობს ბიზნეს პროექტებში, მაგალითად, საინვესტიციო პროექტებში. თუმცა, როგორც ჩანს, აქ მთელი რიგი კითხვები უნდა დაისვას. პირველი, რა არის უკეთესი: მოამზადოთ ბიზნესმენი პროექტების მენეჯმენტში თუ პროექტის მენეჯერის მომზადება ბიზნესში. მეორეც, როგორ გავაერთიანოთ ერთ ოფიციალურ პირში პროექტის მენეჯერის ფუნქციები პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლის პროექტის ეტაპზე და პროცესის მენეჯერის ფუნქციები პროდუქტის ექსპლუატაციის ეტაპზე. პრინციპში, ეს შესაძლებელია, თუ განვიხილავთ პროექტს ბიზნესის უმაღლეს დონეზე იმ იდეოლოგიის მიხედვით, თუ როგორ იმართება ცალკეული ბიზნეს სფეროები ჰოლდინგებში. მაშინ საჭიროა ბიზნესპროექტის მენეჯერი, პასუხისმგებელი პროექტზე ორიენტირებული ტიპის ბიზნესზე და მანაც უნდა გააფორმოს კონტრაქტები. ამ შემთხვევაში, რიგ ორგანიზაციულ სტრუქტურებში შეიძლება წარმოიშვას სიტუაცია, როდესაც პროექტის გუნდის წევრის კლასიკური როლი - პროექტის სპონსორი - დიდწილად შერწყმულია პროექტის მომხმარებლის როლთან - ტოპ მენეჯერი, რომელმაც უნდა დააბალანსოს რესურსები პროექტის სხვადასხვა სფეროებს შორის. . მესამე, ბიზნესმენი-პროექტის მენეჯერი არ არის შესაფერისი ყველა შემთხვევისთვის. მაგალითად, ქარხნებში, წარმოების მომზადების ფარგლებში, ტარდება მრავალი ორგანიზაციული პროექტი, რომელთა მენეჯერები არიან სხვადასხვა მენეჯერები და სპეციალისტები.

ამ პროექტებიდან იმდენად ბევრია, რომ უბრალოდ არ არის საკმარისი ქარხნის ბიზნესმენი თითოეული პროექტისთვის. მეოთხე, სამშენებლო ბიზნეს პროექტშიც კი, რომელშიც ექსპლუატაციაშია მაღაზიის შენობა, პროექტის მენეჯერი ვერ იქნება პასუხისმგებელი საცალო სივრცის ექსპლუატაციის შემდგომ ეფექტურობაზე.

არაბიზნესის შეფასებები

თუმცა, ფაქტობრივად, ზემოთ დასმულ კითხვებზე საპასუხოდ, შემოთავაზებული იყო განსხვავებული მიდგომა, უფრო უნივერსალური, არაა აუცილებელი მიბმული ბიზნესის საქმიანობის ზემოაღნიშნულ ინდიკატორებთან. შედგენილია ინდიკატორების სია, რომელსაც კომპანია მიიჩნევს შესაფერისად ეფექტურობის შესაფასებლად. თითოეული პროექტი ფასდება ამ სიის მიხედვით (მაგალითად, 10-ქულიანი სისტემის გამოყენებით), თითოეული ინდიკატორი მრავლდება პროექტის მნიშვნელობის შეფასებაზე და სიაში მიღებული ქულები შეჯამებულია. ამრიგად, პროექტები ეფექტურობის მიხედვით დაჯილდოვდება მიღებული ინდიკატორების ჩამონათვალის შესაბამისად. თუ არ არის საჭირო NPV-ისა და IRR-ის გამოყენება, მაშინ ეს ნიშნავს, რომ არც ბიზნესმენი-პროექტის მენეჯერია საჭირო, რაც იმას ნიშნავს, რომ რიგითი პროექტის მენეჯერი არ "სწყურდება" პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლს, არამედ "ამზადებს" კონტექსტში. პროექტის სასიცოცხლო ციკლი.

როგორ დავაკავშიროთ გუნდის წარმატება და პროექტის წარმატება

პროექტის წარმატების საკითხთან ერთად, არის პროექტის გუნდის წარმატების საკითხიც. სავსებით აშკარაა, რომ პროექტში გუნდი შეიძლება იყოს წარმატებული, მაგრამ თავად პროექტი არა; საპირისპიროც შესაძლებელია. ფაქტობრივად, გუნდი შეხვდა პროექტის შეზღუდვებს, მაგრამ აღმოჩნდა, რომ პროექტი წამგებიანი იყო - მისი მიზნები არასწორად იყო დასახული გუნდისთვის. ან პირიქით, გუნდმა შედეგს გვიან და ბიუჯეტზე მეტი მიაღწია, მაგრამ ამავდროულად პროექტი წარმატებული იყო მოგების კუთხით. იმისათვის, რომ პროექტი წარმატებული იყოს, აუცილებელია პროექტის გუნდისა და პროექტის განმახორციელებელი ორგანიზაციის ინტერესების გაერთიანება. ამას განსაზღვრავს მიღებული კრიტერიუმები და მოტივაციის სისტემა. კრიტერიუმები უნდა იყოს ისეთი, რომ გადაწყვეტილების პუნქტებში მუშაობის გაგრძელების შესახებ (მკვლელობის წერტილები) შესაძლებელი იყოს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიზანშეწონილობის შეფასება. მაგალითად, ღირს თუ არა ფულის დახარჯვა განხორციელების დასაჩქარებლად, ან ფულის დაზოგვა, მაგრამ დაგვიანება - როგორ დაგიბრუნდებათ ეს მომავალში.

წარმატებისა და წარუმატებლობის კრიტერიუმები

პროექტის გუნდისა და ორგანიზაციის ინტერესების გაერთიანების მიზნით, V. Liberzon-მა შესთავაზა შემდეგი მიდგომა, როგორც წარმატების კრიტერიუმი. მოგების (ზარალის) გარკვეული დონე მითითებულია მომავალში დროის გარკვეულ მომენტში. პროექტის წარმატება განისაზღვრება მოგების მოცემული დონის გადამეტებით (ზარალის შემცირებით). ეს საშუალებას მისცემს ყველა მიმდინარე გადაწყვეტილებას განისაზღვროს იმის მიხედვით, ვამატებთ თუ ვაკლებთ მოგებას ამ მომავალი პუნქტით. ფაქტობრივად, ეს ნიშნავს, რომ ერთი დღის ღირებულება დგინდება პროექტის დაგვიანების ან წინსვლის თვალსაზრისით. მრავალფაქტორიანი გადაწყვეტილების მიღების რთული პროცესის მიყვანა ასეთი ადვილად გასაგები ინდიკატორის შეფასებამდე მნიშვნელოვნად ამარტივებს პროექტის მენეჯმენტს და ზრდის მის სანდოობას. ეს მიდგომა ასევე ამარტივებს პროექტის პორტფელის მენეჯმენტს, რადგან ის საშუალებას გაძლევთ შეაფასოთ რესურსების ერთი პროექტიდან მეორეზე გადაცემის შედეგები. ანალოგიურად, აუცილებელია პროექტის წარუმატებლობის კრიტერიუმის დადგენა. მაგალითად, მოგების მინიმალური დონე გარკვეულ მომენტში პროექტს გადააქვს ეკონომიკურად არამიმზიდველთა კატეგორიაში. ძალიან მნიშვნელოვანია, რომ კორპორატიულმა კულტურამ არ დააკავშიროს პროექტის წარუმატებლობა გუნდის წარუმატებლობასთან. უფრო მეტიც, მნიშვნელოვანია, რომ გუნდს მიეცეს დამსახურება პროექტის დროულად შეწყვეტისა და წარუმატებლობის შესახებ კომპანიის ცოდნის ბაზის განახლებისთვის. წარმატებისა და წარუმატებლობის კრიტერიუმების შესაბამისად უნდა აშენდეს როგორც გუნდის, ისე მისი ცალკეული წევრის მოტივაცია. ამ შემთხვევაში აუცილებელია თანამშრომლების მიერ დავალებებზე დახარჯული დროის აღრიცხვა.

პროექტის რისკების საწინააღმდეგო „სამი სცენარი“.

თავდაპირველად, პროექტის დაგეგმვისას გამოყენებული ნებისმიერი შეფასება უნდა შეიცავდეს შესაძლო მნიშვნელობების დიაპაზონს. მაგრამ რაც არ უნდა კარგი იყოს შეფასების კრიტერიუმები, უნდა გავითვალისწინოთ, რომ ისინი ყოველთვის შეიცავს გაურკვევლობის ელემენტს. მოვლენებისა და პირობების გაურკვევლობა იწვევს პროექტის რისკს. ამიტომ, პროექტის მენეჯმენტი მოითხოვს რისკების მართვას და PMBoK Guide-მა (PMI's Project Management Body of Knowledge) შემოიღო კონკრეტული განყოფილება რისკის მართვის პროცესებზე. ვ. ლიბერზონმა გამოაქვეყნა თავისი ვერსია ამ ნაწილის ინტერპრეტაციის შესახებ. ზოგადად, ეს ემთხვევა იმას, რაც წარმოდგენილია კლასიკურ კურსებში მთლიანობაში საწარმოს რისკის მართვის შესახებ. ყოველივე ამის შემდეგ, ბევრი მათგანის ბუნება იგივეა პროექტების, ფინანსების, IT და წარმოების მართვისას. რაც შეეხება რისკების მოდელირების მეთოდს, მომხსენებელი გვთავაზობს თეორიულად ლამაზი, მაგრამ პრაქტიკაში ცუდად განხორციელებული მონტე კარლოს მეთოდის შეცვლას „სამი სცენარის“ მიდგომით (ოპტიმისტური, დიდი ალბათობით, პესიმისტური), რისკების შეფასებისას, რომლებიც არ არის დაფუძნებული. თავად წარმატების ალბათობა, მაგრამ მათ ტენდენციებზე. „სამი სცენარი“ გამოიყენება რესურსებისა და კრიტიკული გზების შესაფასებლად. ამ შემთხვევაში კრიტიკული გრაფიკი დგება სადაზღვევო რეზერვების (ბუფერების) გათვალისწინებით. ამ სტრიქონების ავტორთან საუბრისას ვ. ლიბერზონმა გამოთქვა აზრი, რომ ყველა პროექტის მენეჯმენტი საბოლოოდ ამ რეზერვების მართვაზე მოდის. ამიტომ, „მეგობრული გზით“, „პასუხისმგებლობის“ სხვადასხვა დონის რეზერვების ხარჯზე აუცილებელია ხუთი (!) ბიუჯეტის გათვალისწინება - შემსრულებელი, გუნდი, მენეჯმენტი, კონტრაქტი და უარის თქმის წერტილი. ხელშეკრულების.კომპიუტერული მოდელირება წარმატების გასაღებია

V. Liberzon-მა მხარი დაუჭირა თავის თვალსაზრისს პროექტის წარმატების შესახებ მაგალითებით, რომლებიც მან წარმოადგინა კომპიუტერული პროექტების მართვის პროგრამაში Spider Project. მან აჩვენა, თუ როგორ უნდა განისაზღვროს წარმატების კრიტერიუმები და მათი როლი და ადგილი ოფიციალური პროექტის მოდელში. იგივე ეხებოდა რისკებსაც. და როდესაც პროგრამამ გამოიმუშავა ტენდენციები, აღმოჩნდა, რომ ფორმალურად სწორმა ქმედებებმა გამოიწვია ზარალი, ხოლო ქმედებები, რომლებიც მიმართულია ხარჯების გაზრდაზე და ვადების გამოტოვებაზე, იწვევდა მოგებას. პროექტის მოდელირების პროგრამული ინსტრუმენტების გარეშე სრულიად შეუძლებელია პროექტის რისკების აისბერგის წყალქვეშა ნაწილის დანახვა. მომხსენებლის თქმით, Spider Project-ის გარდა არცერთ პროგრამას არ აქვს სადაზღვევო რეზერვებისა და რისკების მართვის მექანიზმი.

ის, რაც სემინარზე იყო წარმოდგენილი, ძალიან აქტუალური იყო, რადგან სემინარის განმავლობაში მსმენელებმა უამრავი კითხვა დაუსვეს (სთხოვდნენ რჩევას) - „მტკივნეულ საკითხებზე“ მათი პრაქტიკიდან. მსმენელთა რეალური სიტუაციების „დებრიფინგმა“ ბევრი სპეციფიკა შემატა. ამან სემინარზე მისულებს საშუალება მისცა ღრმა თეორიულ მასალასთან ერთად მიეღოთ პრაქტიკული რჩევები, თუ როგორ უნდა განხორციელებულიყო პროექტი წარმატებული.

- ბორის ჟდანოვი, ჟურნალ "კორპორატიული სისტემების" მთავარი რედაქტორი.