Lavoro educativo. Formazione per identificare le qualità di leadership degli studenti Esercizio per sviluppare qualità di leadership negli scolari

FORMAZIONE PER IDENTIFICARE LE QUALITÀ DI LEADERSHIP

17.03.2016 9147 524 Penkovskaja Angela Valerievna

FORMAZIONE PER IDENTIFICARE LE QUALITÀ DI LEADERSHIP
Descrizione
Obiettivi formativi:
1.Sbloccare il potenziale personale dei membri del gruppo.
2. Formazione di idee sulla leadership, consapevolezza e manifestazione dei propri punti di forza.
Obiettivi formativi:
1.Formazione della comprensione reciproca e del senso di responsabilità reciproco.
2. Formazione di capacità di comprensione reciproca.
3. Acquisire la capacità di assumersi la responsabilità reciproca.
4.Identificazione e sviluppo di idee sulla leadership.
5. Acquisire competenze nella pianificazione delle attività e nell'organizzazione del lavoro di squadra.
Materiali e attrezzature: carta Whatman, matite, pennarelli, colla, riviste e giornali, candela, forbici, fogli A4, carte ruolo, moduli di prova.
Tempo: 2 ore.
RISCALDAMENTO
Fizminutka
"Ragazzi divertenti"
Obiettivo: creare un clima positivo e favorevole nel gruppo.
Materiali: carta Whatman, matite (pennarelli), colla, fogli A4, forbici.
1. Esercizio “Acquario”
Obiettivo: conoscenza.
Obiettivi: dare energia al gruppo.
Tempo: 15 – 20 minuti.
Materiali: carta Whatman, fogli A4, forbici, matite (pennarelli), colla.
Avanzamento dell'esercizio:
Ai partecipanti del gruppo vengono forniti fogli di carta, forbici e pennarelli. Entro 15 - 20 minuti dovranno decidere quale razza di pesci saranno in questa lezione, disegnare, ritagliare, colorare il pesce, scriverci sopra il nome del partecipante, la razza del pesce.
Nella fase successiva, ciascuno dei partecipanti deve attaccare il proprio pesce al muro (foglio di carta Whatman), che è l'immagine di un acquario. Ognuno decide dove infilare i pesci (chi più in profondità, chi in superficie), chi tra le alghe, chi tra le rocce. I partecipanti devono anche dire il loro nome e dire cosa cerca questo pesce nell'acquario, come immagina la sua esistenza tra gli altri pesci.
Problemi di discussione:
2.Hai avuto difficoltà a raccontare la storia?
3.Quali sensazioni hai provato?
2. Esercizio “Sono felice di vederti...”
Obiettivo: individuare gli aspetti positivi dei partecipanti.
Durata: 15 minuti.
Materiali: nessuno.
Avanzamento dell'esercizio:
Ogni partecipante si rivolge al suo vicino con le parole: “Sono felice di vederti, perché...”. Questa affermazione deve essere continuata non con descrizioni esterne della persona, ma con le qualità personali dei partecipanti.
Problemi di discussione:
1. È stato facile per te svolgere l'esercizio?
2.Che sentimenti hai provato quando il tuo vicino si è rivolto a te?
3. Come ti sei sentito quando hai dovuto rivolgerti ad un'altra persona con le parole “Sono felice di vederti...”?
4. È stato facile per te determinare perché sei felice di vedere il tuo vicino?
5.Ti capita spesso di fare complimenti alle persone nella tua vita?
PARTE PRINCIPALE
Obiettivo: identificare le qualità di leadership.
Materiali: fogli di carta, pennarelli, matite, giornali, riviste, forbici, colla.
1. Gioco “Il leader è...”
Obiettivo: padroneggiare uno stile di comunicazione attivo e sviluppare relazioni di partnership nel gruppo.
Obiettivi: esercitarsi a identificare segni chiari e distinti di comportamento di leadership e comprendere le qualità di leadership.
Durata: 40 minuti.
Materiali: fogli di carta, forbici, colla, pennarelli, matite, tanti opuscoli pubblicitari, riviste, giornali.
Avanzamento del gioco:
A tutti i giocatori viene fornita una varietà di materiale di cancelleria, giornali, riviste e opuscoli pubblicitari. Per 30 - 40 minuti preparano (da soli o in coppia) un collage utilizzando titoli di giornali, fotografie, disegni fatti a mano o quelli presenti in pubblicazioni pubblicitarie, riviste e giornali.
Argomento: “Un leader è”. Nel tuo lavoro devi cercare di rappresentare visivamente le qualità che caratterizzano un leader, parlare della capacità di guidare le persone e gestirle. Mentre il gruppo lavora, una musica energica e ritmata risuona in sottofondo nella stanza, creando un'atmosfera lavorativa e sostenendo lo stato d'animo creativo dei partecipanti.
Quando il tempo di preparazione è terminato, la musica viene mixata: questo è un segno per i partecipanti di iniziare a pulire i loro spazi di lavoro, liberando la stanza da scarti e detriti. A questo punto, il formatore numera i fogli anonimi ricevuti dai partecipanti e li appende. Dopo che il “subbotnik” è stato completato e il posto è stato sgombrato per continuare il lavoro, iniziamo la “passeggiata della leadership”. Tutti i leader camminano per la stanza, sulle cui pareti sono attaccati manifesti pubblicitari, e prendono appunti su chi, secondo loro, sono gli autori delle opere che hanno visto.
Completamento
Ci riuniamo e discutiamo di ciò che abbiamo visto. I partecipanti leggono le loro opinioni sulla paternità delle opere, raccontano ciò che hanno trovato più attraente e sorprendente nel lavoro dei loro compagni.
Problemi di discussione:
1. È stato facile per te eseguire questo esercizio?
2.Quali sensazioni hai provato mentre completavi questo compito?
3.Quali difficoltà hai incontrato durante il completamento dell'attività?
4.Chi pensi che sia un leader?
Infine, scrivi una serie di qualità di leadership sulla lavagna o sulla lavagna a fogli mobili.
Quindi, un leader è... (protezione poster)
2. Test “Sono un leader?”
Istruzioni per il test: “Leggi attentamente ciascuno dei dieci giudizi e scegli la risposta più adatta a te in forma di lettera. Quando lavori con il questionario, ricorda che non ci sono risposte buone o cattive. Un fattore importante è che nelle tue risposte devi cercare di essere oggettivo e scrivere per prima la risposta che ti viene in mente.
Materiale di prova
1.Cosa è più importante per te nel gioco?
R) Vittoria.
B) Intrattenimento.
2.Cosa preferisci nella conversazione generale?
A) Mostra iniziativa, offri qualcosa.
B) Ascoltare e criticare ciò che offrono gli altri.
3.Sei in grado di sopportare le critiche, di non farti coinvolgere in controversie private e di non trovare scuse?
R) Sì.
B) No.
4. Ti piace quando vieni elogiato in pubblico?
R) Sì.
B) No.
5. Difendi la tua opinione se le circostanze (l'opinione della maggioranza) sono contro di te?
R) Sì.
B) No.
6. In un'azienda, in generale, agisci sempre come leader, ti viene in mente qualcosa che interessi agli altri?
R) Sì.
B) No
7.Sei in grado di nascondere il tuo umore agli altri?
R) Sì.
B) No.
8. Fai sempre immediatamente e con rassegnazione ciò che ti dicono i tuoi anziani?
R) No.
B Sì.
9. In una conversazione, discussione, riesci a convincere e conquistare dalla tua parte coloro che prima non erano d'accordo con te?
R) Sì.
B) No.
10. Ti piace insegnare (istruire, educare, insegnare, dare consigli) agli altri?
R) Sì.
B) No.
Elaborazione e interpretazione dei risultati dei test:
Contare il numero totale di risposte “A” e “B”.
Alto livello di leadership - A = 7-10 punti.
Il livello medio di leadership è A = 4-6 punti.
Basso livello di leadership - A = 1-3 punti.
La predominanza delle risposte “B” indica una leadership molto bassa o distruttiva.
Problemi di discussione:
1.Sei soddisfatto del risultato?
2.Hai imparato qualcosa di nuovo?
3.Gioco “Penetrare il cerchio”
Scopo del gioco: aiuta ad allenare le capacità di leadership.
Durata: 10 minuti.
Materiali: nessuno.
Avanzamento del gioco:
I partecipanti formano un cerchio ristretto, impedendo in ogni modo all'autista di entrarvi, che deve cadere nel cerchio in 3-5 minuti, utilizzando vari strumenti di influenza: persuasione, minacce, promesse, destrezza, astuzia, persuasione, ecc. Perdere con tre o cinque piloti.
Problemi di discussione:
1.Quali sensazioni hai provato mentre giocavi?
2. È stato facile per te completare l'attività?
3.Quali strategie hanno utilizzato più spesso gli autisti?
4.Che cosa avevano in comune che si è rivelato più efficace?
4. Gioco "Conduttore di programmi TV"
Scopo del gioco: Sviluppare la capacità di assumersi la responsabilità.
Obiettivi: imparare a pianificare e realizzare obiettivi lavorando in gruppo. Scoperta di sé attraverso l'attività creativa.
Tempo: 20 – 30 minuti.
Materiali: nessuno.
Avanzamento del gioco:
Presentatore: Ora andremo in un insolito studio televisivo, dove potrai cimentarti come presentatore televisivo di vari programmi.
Rimaniamo negli stessi sottogruppi di “La scelta del re degli animali” (5-6 persone ciascuno). Parteciperai a diversi programmi. Per ogni programma, la squadra deve scegliere un presentatore televisivo, senza ripetere i partecipanti.
Prima trasmissione "Notizie"
Il presentatore televisivo selezionato dovrà riflettere e mostrare una notizia con tutto il suo gruppo (la storia può essere qualsiasi cosa). Tempo di preparazione (5 minuti).
Seconda marcia "Sport"
Il presentatore televisivo dovrà riflettere e mostrare il riscaldamento mattutino per 3-5 minuti. Il presentatore può agire come allenatore del gruppo o come commentatore. Il riscaldamento dovrebbe includere almeno cinque esercizi diversi. Tempo di preparazione (5 minuti).
Mostrare storie inventate (3 – 5 minuti per ciascun gruppo).
Terzo programma “The Smartest”
I presentatori televisivi vanno al centro e i restanti partecipanti costituiscono un gruppo di supporto che può aiutare il loro leader a ottenere punti extra.
Entro 3 minuti, devi scrivere quante più frasi semplici possibili, composte da tre parole, ciascuna delle quali inizia con la lettera "L" (ad esempio: "Le rondini amano l'estate"). Dopo l'annuncio delle proposte, il gruppo di supporto può aggiungere le proprie opzioni.
Il quarto programma “About Animals”
Il presentatore televisivo dovrà riflettere e mostrare con tutto il suo gruppo una pantomima della vita degli animali. Tempo di preparazione (5 minuti).
Mostrare storie inventate (3 – 5 minuti per ciascun gruppo).
Quinta marcia “Cultura”
Il presentatore televisivo dovrà riflettere e mostrare con tutto il suo gruppo una storia su qualsiasi argomento musicale. architettura, pittura. Tempo di preparazione (5 minuti).
Mostrare storie inventate (3 – 5 minuti per ciascun gruppo).
Problemi di discussione:
1. È stato difficile come presentatore televisivo (pensare, organizzare e implementare le tue sceneggiature)?
2.Quale presentatore televisivo ti è piaciuto di più e perché?
Z. Durante la discussione e la pianificazione dello scenario, è stato difficile trovare un accordo tra di voi?
4. Cosa hai fatto per ottenere cooperazione e comprensione nel gruppo?
COMPLETAMENTO
Obiettivo: mantenere un clima positivo nel gruppo al termine della formazione.
Materiali: candela, forme con impasto.
1. Esercizio – battuta “Test con sottotesto”
Obiettivo: aumentare l'umore nel gruppo.
Tempo: 5 minuti.
Avanzamento dell'esercizio:
Ai partecipanti vengono consegnati i moduli di prova riportati di seguito e viene annunciato: “Ora controlleremo quanto sei attento e quanto sei disposto a seguire le istruzioni.
È necessario eseguire rapidamente un piccolo test.
Hai solo tre minuti a tua disposizione.
Prova di attenzione
Nome completo __________________________________________ Data ____________
Istruzioni: prima di fare qualsiasi cosa, leggi tutto attentamente e segui le istruzioni. Il tempo necessario per il completamento è di tre minuti.
1.Scrivi il tuo cognome, nome e patronimico nell'apposito spazio e metti la data odierna.
2. Inserisci il tuo numero di telefono di contatto. Se non ce l'hai, scrivi il numero 100.
3.Cerchia questo numero.
4. Posiziona una croce nell'angolo inferiore sinistro del foglio.
5.Cerchia questo cartello con un triangolo.
6.Pronuncia ad alta voce il numero che hai scritto al punto 2 in modo che tutti possano sentirlo.
7.Racchiudi la parola "angolo" nella frase numero 4 in un rettangolo.
8.Fai tre piccoli fori nella parte superiore del foglio con la punta di una matita o di una penna.
9.Prova a guardare il mondo attraverso questi buchi.
10. Con la tua voce normale, conta ad alta voce da 10 a 1.
11.Urla ad alta voce: "Ho quasi finito".
12.Ora che hai letto tutto attentamente, completa solo le attività 1 e 2.
2.Esercizio “Albero del successo”
Obiettivo: ricevere feedback.
Durata: 10 minuti.
Materiali: albero dipinto e mele dipinte in tre colori.
Avanzamento dell'esercizio:
I partecipanti, a turno, escono e scelgono il colore della mela che preferiscono e lo trasmettono al modello dell'albero. Dicono poche parole sulla formazione.

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Inizierò con la storia della leadership e della formazione del team in Russia per il periodo dal 1995 al 2017. Durante questo periodo hanno avuto luogo quattro fasi di trasformazione dei programmi di leadership.

Come diventare un leader. Formazione alla leadershipL'essenza di ogni fase di trasformazione:

• Compilazione dei programmi per ogni fase.
• Fonti chiave di idee per ogni fase.
• Standard di leadership in ogni fase.
• Caratteristiche dei termini chiave di ogni fase.

Amici, voglio parlarvi della mia esperienza ventennale nella conduzione di formazione sulla leadership e sul team building in formato aziendale e a porte aperte. Nel corso degli anni ho condotto più di trecento corsi di formazione su questi argomenti. Sono stati pubblicati i miei quattro libri: “Leader. Leader in Russia”, “Sopra la folla”, “Come diventare il primo”. “Salire su un albero appiccicoso...” Una rivista popolare ha pubblicato una serie di miei articoli “La scuola dei leader in Russia”.

Sulla base della mia esperienza nella conduzione di corsi di formazione, ho identificato approssimativamente quattro fasi principali nella trasformazione dei programmi di formazione.

La prima fase risale all'inizio degli anni Novanta. L’essenza dei programmi è la trinità della leadership: la visione del futuro del leader, l’ispirazione delle persone e la costruzione di un team. Inoltre leadership situazionale. Dove saremmo senza di lui?)))

In quel periodo, diversi specialisti stranieri stavano conducendo corsi di formazione alla leadership in Russia: Marilyn Atkinson, Kirk Rector e il team di formatori “Life spring second stage”. I nostri formatori hanno tratto molto dai programmi di questi esperti.

Abilità di leadership di base acquisite durante la formazione:

• abilità comunicative: oratoria, capacità di motivare, persuadere;
• capacità decisionali;
• “nucleo interiore”: fiducia, perseveranza, determinazione;
• sviluppo dell'immagine di un leader;
• creare un nucleo di valore per il team;
• formazione della squadra.

Secondo le leggi del genere, parallelamente ai programmi di leadership si sono svolti corsi di formazione sulla creazione di team, team building, che includevano capacità di comunicazione efficace e capacità di interazione di squadra durante il lavoro su progetti.

Nella modalità competizione tra squadre, ho utilizzato i seguenti giochi: “Torre”, “Ponte”, “Aereo”, “Naufragio”, “Elezioni”, “Scavenger”.

Personalmente ho sempre cercato di combinare programmi di leadership e programmi di team building. Sono sicuro che non esiste un leader senza una squadra efficace, così come non esiste una squadra efficace senza un leader.

Chi era l'idolo, lo standard di leadership in quel momento? Molto spesso, politici: Boris Eltsin nei suoi tempi migliori, Alexander Lebed, Boris Nemtsov. Politici americani: Bill Clinton. Per i dipendenti delle società MLM, questi sono i leader di aziende simili. Per gli imprenditori: Richard Branson, Artem Tarasov.

I termini principali di quegli anni: leader, leadership, visione, visionario, carisma, immagine, retorica, squadra, team building, coesione, valori, piramide di Maslow. Analizzando la terminologia del tuo interlocutore, capirai rapidamente se è in tema o se vive ancora nel quadro dei vecchi approcci alla leadership di dieci anni fa. Conosce le tendenze attuali?

La seconda fase va dal 2000 al 2007. L’essenza di questa fase è l’attenzione alla leadership tecnologica. L’enfasi era sullo sviluppo delle funzioni manageriali di un leader:

• definizione degli obiettivi, pianificazione;
• organizzare il lavoro di squadra;
• motivazione dei membri del team;
• valutazione e controllo delle prestazioni del personale.

Le competenze del leader erano correlate con le caratteristiche di un manager efficace:

• capacità di delegare;
• capacità di incontro;
• leve del potere;
• utilizzare feedback positivi;
• la capacità di prendere decisioni rapide e corrette;
• capacità di risoluzione dei conflitti;
• gestione del tempo.

I programmi sul tema della leadership includevano necessariamente moduli dedicati allo sviluppo delle competenze gestionali: capacità di pianificare compiti, condurre progetti, delegare, tenere riunioni, monitorare l'esecuzione degli ordini, utilizzare l'equilibrio tra ricompensa e punizione, motivazione non monetaria, risoluzione del conflitto.

I materiali per la formazione sono stati presi dai libri:

• "Il manager efficace" Peter F. Drucker.
• "Sviluppo della leadership: come comprendere il proprio stile di gestione e comunicare in modo efficace con quelli di altri stili" Isaac Calderon Adizes.
• "Strategia competitiva" Michael Porter.
• "Leader from Within" di Peter Bender e Eric Hellman.

Standard di leadership di questa fase. Miliardari americani: Steve Jobs, Bill Gates. I nostri leader politici, Vladimir Putin e Dmitry Medvedev, erano estremamente popolari tra i giovani all’inizio degli anni 2000.

In questa fase sono apparsi nuovi programmi di formazione alla leadership e team building, mirati alla coesione tra i dipendenti, che si sono svolti in modalità estrema: percorso su corde, rafting, sopravvivenza della squadra nella foresta, paintball.

Mi è piaciuto usare i giochi di squadra di mia creazione: "Obstacle Course", alcuni elementi dei quali sono stati presi dall'addestramento delle forze speciali, "Scavenger" e "Forest Survival".

Termini chiave di questa fase: pensiero strategico, gestione operativa, circuito di gestione, ciclo di Deming, ciclo di Kolb, matrice di Johari, matrice di Eisenhower, matrice di Cartesio, le cinque domande di Porter, le quattro domande di Drucker, gestione del tempo, modello Canvas.

La terza fase va dal 2007 al 2014. Sul mercato sono apparsi nuovi programmi: "Intelligenza emotiva di un leader", "Leadership coinvolta", "Leadership in stile coaching", "Design thinking".

Molti approcci, principi, strumenti sono presi dai libri:

• "Leadership emotiva: l'arte di gestire le persone utilizzando l'intelligenza emotiva" di Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee.
• “La forza interiore di un leader. Il coaching come metodo di gestione del personale" John Whitmore.
• “Un’organizzazione viva. Un'azienda come organismo vivente" Christopher Meyer. Stan Davis.
• Design Thinking negli affari di Tom Brown.
• "Dinamiche a spirale" di Don Beck.

L'essenza di questa fase è un leggero allontanamento dalla gestione formalizzata del team e l'attenzione alle emozioni, ai valori, ai significati dei dipendenti e alle caratteristiche della cultura aziendale. Ciò include la leadership della presenza esecutiva.

I programmi di leadership avanzata, utilizzando un approccio sistematico, durano un anno e consistono già in diversi moduli: formazione standard sulle competenze di leadership, coaching personale sulle capacità di leadership, coaching di squadra, lavoro con un mentore, conduzione di progetti speciali insieme a una squadra, formazione da parte di analizzare casi aziendali, condurre sessioni strategiche e di trasformazione.

Alle vecchie competenze di leadership sono state aggiunte nuove competenze:

• tutoraggio per lo sviluppo dell'intelligenza emotiva;
• coaching personale e di squadra;
• capacità di condurre sessioni di facilitazione;
• capacità di design thinking, capacità di sviluppare e condurre progetti complessi;
• analisi e adeguamento della cultura aziendale dell'organizzazione.

Appaiono anche nuovi corsi di formazione di squadra: giochi di squadra in modalità simulazione aziendale utilizzando speciali programmi per computer. Anche la tendenza alla digitalizzazione della comunicazione aziendale sta guadagnando slancio.

I leader lavorano con il proprio team online: webinar, conferenze, riunioni, consultazioni, utilizzo di sistemi CRM.

I leader più avanzati creano attivamente comunità sui social network, mantengono blog e creano canali su YouTube.

Gli standard di leadership di questa fase: Elon Musk, Sergei Polonsky, Mikhail Prokhorov, Evgeny Chichvarkin (tuttavia, il percorso di vita degli ultimi tre è fallito per vari motivi).

Termini chiave di questo periodo: intelligenza emotiva, tutoring, coach, coaching, ruota dell'equilibrio della vita, modello GROU, piramide di Dilts, facilitazione, design thinking, consapevolezza, responsabilità, coinvolgimento, sito web, Internet, social network, info business, startup, spirale dinamiche, organizzazioni vive. Potrei continuare a lungo, ma non voglio annoiare i lettori.

I leader, in particolare delle società MLM, sviluppano attivamente i propri team da soli, conducendo sistematicamente corsi di formazione su leadership, vendite, negoziazioni, parlare in pubblico e team building. I leader formano il proprio team nelle tecnologie Internet.

La quarta fase – dal 2014. La tendenza dominante di questa fase rimane ancora nei programmi di leadership sul mercato: Agile Leadership. Vengono sviluppate le capacità di leader: lavorare in modo flessibile in un team, sviluppare, guidare e completare con successo progetti sistemici innovativi in ​​breve tempo con risultati ottimali. L’essenza di questa fase è il ritorno alla leadership tecnologica, ma a un livello più alto.

Competenze necessarie di un leader moderno:

• pensiero sistematico;
• creatività, pensiero progettuale;
• pensiero critico;
• intelletto emotivo;
• autoapprendimento del leader;
• stili di gestione del coaching e della facilitazione;
• Approccio agile al lavoro in team;
• competenze per lavorare online, formazione del personale, riunioni, forum, conferenze.

Questa fase include i seguenti termini chiave: kanban, agile, scrum, incremento di integrazione, backlog, sprint, retrospettiva, storie degli utenti, mappatura, Agile coach, organizzazioni turchesi, gestione flessibile.

Un elenco di libri da cui i leader moderni traggono approcci, principi e strumenti di gestione moderna.

• “Comprendere l’Agile. Jennifer"Andrew Stellman.
• "Kanban" John Anderson.
• "SCRUM" Un metodo rivoluzionario di gestione dei progetti Jeff Sutherland.
• "Alla scoperta delle organizzazioni del futuro" Frederic Laloux.

Ho partecipato come esperto al concorso Business Battle nel 2017. Questo è un campionato di strategia e gestione aziendale, organizzato dall'Accademia russa di economia e dall'Università statale, che si tiene da molti anni. Si tratta di un concorso basato sulla business Simulation (un programma informatico internazionale) che simula le attività di un'azienda manifatturiera.

L'obiettivo del gioco è insegnare ai partecipanti a prendere decisioni gestionali costruttive ed efficaci in un mercato altamente competitivo. Prime impressioni: un buon strumento per imparare a gestire un'impresa. Questo programma allena le seguenti competenze:

Per i leader, sta diventando la norma che la formazione del personale, le conferenze, le riunioni e le sessioni di facilitazione avvengano da remoto.

• I programmi di leadership e di team building vengono costantemente aggiornati e i periodi di cambiamento si concentrano sulla razionalità e sulla leadership tecnologica, oppure sulla gestione flessibile basata sull’uso di emozioni, valori e significati.
• L’attenzione è posta sullo sviluppo della consapevolezza, della responsabilità dei membri del team e della loro auto-organizzazione e auto-apprendimento.
• I programmi di leadership stanno diventando sistemici, includendo diversi moduli con principi e strumenti diversi per la formazione, o meglio lo sviluppo.
• La tendenza online all’interazione tra un leader e un team sta diventando un luogo comune.
• I leader sfruttano al massimo l’opportunità di sviluppare community sui social network, agendo come opinion leader e interagendo attivamente con il pubblico target.
• I leader formano e sviluppano attivamente i propri team, fornendo formazione online e offline.
• L'uso delle simulazioni aziendali nella formazione dei team sta diventando un luogo comune.
• Scatta la legge della “Negazione della Negazione”. La trasformazione procede a spirale. La fase precedente non è annullata dalla fase successiva, ma integra la fase precedente di trasformazione dei programmi di formazione. Tecnologie di team e project management in sinergia per sbloccare il potenziale dei dipendenti con il massimo coinvolgimento nella vita dell'azienda.

GIOCHI- ESERCIZI SU IDENTIFICAZIONE CAPI, SU COOPERAZIONE

"Direzione"

I membri del gruppo stanno in fila, rivolti in una direzione. Al segnale del leader, i partecipanti devono girarsi di 90°. Il compito è che tutti voltino la faccia in una direzione e provino a farlo il più rapidamente possibile. L'attività dovrebbe essere completata in silenzio, senza parlare tra loro.

Il leader smette di dare comandi quando tutti i membri del gruppo sono rivolti nella stessa direzione. Esercizio

unisce il gruppo, migliora l'umore, riduce la tensione, elimina la rigidità, identifica i leader e, inoltre, fornisce esperienza nella partecipazione ad attività congiunte, durante le quali i membri del gruppo devono "essere d'accordo" e giungere a una decisione comune.

Domande:"Cosa ha aiutato il gruppo ad affrontare il compito?", "Cosa ha impedito loro di completare il compito più velocemente?", "Cosa avrebbe potuto aiutare?" ecc. consentono di identificare momenti di comportamento che sono importanti in una situazione in cui si rivela la necessità di concentrarsi l'uno sull'altro, di coordinare le proprie azioni con quelle degli altri, di approfondire la logica e la posizione degli altri.

"Karabas"

Per giocare, i partecipanti vengono posizionati in cerchio. Il presentatore pronuncia il numero e i partecipanti devono, senza essere d'accordo, alzarsi dalle sedie, e il numero di persone deve corrispondere al numero indicato dal presentatore. Si siedono dopo che il presentatore ha detto "grazie". L'attività deve essere completata in silenzio. I partecipanti sviluppano tattiche per completare l'attività nel processo di lavoro, concentrandosi l'uno sull'altro.

All'inizio è meglio nominare i numeri 5-7, nel mezzo - 1-2. Il facilitatore blocca i tentativi dei membri del gruppo di discutere e accettare qualsiasi forma di algoritmizzazione del lavoro.

Questo gioco sviluppa l'attenzione e la velocità di reazione. La discussione del gioco consente ai membri del gruppo di rendersi conto che per completare un compito comune è necessario esplorare rapidamente le intenzioni, le tattiche e lo stato degli altri partecipanti e coordinare le proprie azioni con quelle degli altri. Molto spesso, si alzano i ragazzi più socievoli che lottano per la leadership. Chi si alza più tardi è meno determinato. C'è anche chi prima si alza e poi si siede. Questa è la "coscienza" del gruppo. Un gruppo senza iniziativa è quello che non regge affatto. Durante la discussione si può parlare di iniziativa e del problema di assumersi la responsabilità di ciò che accade nel gruppo.

"Dita"

Questo esercizio è una variante del gioco precedente, ma i partecipanti non si alzano in piedi, ma “lanciano” il numero richiesto di dita (viene contata la somma delle dita dell'intero gruppo).

L'esercizio è molto più difficile del precedente. Può accadere in diversi modi. A volte sono necessarie fino a 30 ripetizioni. In ogni caso, l'esercizio fornisce un ricco materiale di discussione, che può essere utilizzato durante la formazione, così come nei laboratori socio-psicologici.

"Parlare attraverso il vetro"

L'esercizio viene eseguito in coppia, o quando i partecipanti si siedono in un cerchio generale, scegliendo un partner opposto per le negoziazioni. Il compito dei partecipanti è concordare qualcosa usando i gesti. Quando si lavora in un circolo generale, ai partecipanti verrà richiesto non solo di essere in grado di comunicare utilizzando i gesti, ma anche di concentrare l'attenzione solo sul proprio partner. Sulla base dei risultati del gioco, vengono analizzati i metodi per trasmettere le informazioni necessarie, i metodi per attirare l'attenzione dell'interlocutore, nonché i fattori che interferiscono con la comprensione del linguaggio non verbale.

"Quilui io"

Ad ogni partecipante vengono concessi 3-5 minuti per attirare l'attenzione del gruppo. La difficoltà è che i partecipanti devono completare questo compito tutti allo stesso tempo.

L'esercizio è vivace. Trascorso il tempo stabilito, ai partecipanti viene chiesto “chi hanno notato durante questi 3-5 minuti di lavoro di gruppo”. Successivamente vengono analizzati i metodi e le tecniche utilizzate dai partecipanti “notati” per attirare l'attenzione.

"Corda"

I partecipanti stanno in cerchio, tenendosi con entrambe le mani.

una corda comune, dopodiché la corda viene tesa e legata in modo che i partecipanti stiano vicini l'uno all'altro. Il presentatore ti chiede di chiudere gli occhi. Il compito dei partecipanti è formare un quadrato. Tutti insieme possono aprire gli occhi solo dopo che il gruppo ha deciso che la piazza è finita. Colui che ha aperto gli occhi per primo è fuori dal gioco e può diventare un osservatore che aiuterà il gruppo a discutere l'esercizio. Quindi puoi costruire un cerchio, un triangolo equilatero, un rombo, un trapezio, un poliedro, una stella, ecc.

L'esercizio mostra l'importanza dell'autorganizzazione del gruppo e consente di identificare i leader. Risposte alle domande "Cosa è stato più difficile nel risolvere il problema?", "Quale tecnica ha compensato la mancanza di contatto visivo?", "Come è emerso il leader?" costituirà l’occasione per valutare la capacità del gruppo di coordinare le proprie azioni.

Come abbiamo detto prima, un leader deve lavorare attivamente su se stesso. Pertanto, offriamo una serie di test che ti permetteranno di conoscere meglio te stesso, le tue capacità e abilità e di comprenderti come persona con le sue caratteristiche individuali intrinseche. Comprendi su quali tratti caratteriali è necessario lavorare.

Puoi utilizzare alcuni dei test nel tuo lavoro con il tuo team.

PROVE

"VOI CAPO? »

Leggi le domande 1-10. Cerchia "a", "b" o "c".

1. Stai discutendo di un problema in gruppo. Come ti comporterai?
senti se l'idea di qualcuno risulta essere migliore della tua?

a) allarmarsi;

b) essere imbarazzato;

c) sarai interessato.

2. In gruppo, state sviluppando uno scenario per un progetto scolastico.
Chera. Come valuti le tue idee rispetto alle idee?

a) i tuoi sono peggiori;

b) i tuoi sono migliori;

c) i tuoi non sono peggiori, ma non necessariamente migliori.

3. Cosa succede quando provi a suggerire qualcosa
importante per gli altri?

a) non ti ascoltano;

b) ti ascoltano, ma è “difficile per loro capire”;

c) sei solitamente ascoltato e compreso.

4. Non hai dedicato molto tempo a qualcosa. Ma tu
nessuno ti ha ancora elogiato e in generale non ne hai ricevuto nessuno
che ritorno. Cosa farai?

a) ti scoraggerai e rinuncerai a tutto;

b) abbandonare questo argomento e passare ad altro;

c) finisci questo compito perché ritieni che sia necessario.

5. Ti è stato assegnato un compito che non rientra affatto nella "leadership".
prepararsi per un grande evento. Come ti senti a riguardo?

a) normale, perché comunque nel ruolo di leader
ti senti a disagio;

b) non parteciperà se non sarai nominato responsabile;

c) a volte non ti dispiace essere un insegnante normale
stnikom.

6. Cosa succede quando fallisci in ciò che provi
lo farai?

a) te ne vai perché il fallimento lo dimostra
non sei buono a nulla;

b) te ne vai perché gli altri non ti capiscono;

c) impari dal fallimento una lezione che ti aiuterà in futuro
in futuro.

7. Se sei responsabile del fatto che il gruppo faccia qualcosa
compiti, come condurrai l'attività?

a) lasciare la maggior parte del lavoro ad altri;

b) fai tutto da solo;

c) distribuire istruzioni individuali tra tutti i membri della squadra
rispondente agli interessi e alle competenze di tutti.

8. Come ti senti quando lavori con persone la cui formazione

diverso dal tuo?

a) imbarazzo;

b) un sentimento di superiorità o inferiorità;

c) interesse e rispetto per altri approcci e punti di vista.

9. Le critiche oneste nei tuoi confronti ti rendono...

a) insoddisfazione di se stessi;

c) il desiderio di far progredire l'impresa.

10. Cosa fai se le cose vanno male a causa di vari ostacoli?
non è come vorresti che fosse?

a) pensa ai tuoi errori passati e a cosa è successo
sarebbe, se...;

b) incolpare gli altri per tutto;

7 o più "a" significano che per diventare un buon leader è necessario sviluppare fiducia in se stessi.

7 o più “b” indicano che devi imparare a fidarti di più degli altri.

7 o più “v” indicano che probabilmente hai una visione sana di te stesso e degli altri. Il modo in cui tratti te stesso e gli altri ti consente di essere un buon leader.

Se il tuo punteggio di attitudine alla leadership non è quello che ti aspettavi, prova a scoprire il motivo.

"ORGANIZZATO LI VOI UMANO? »

Una persona organizzata si distingue per un certo sistema di lavoro, rispetto per il tempo, chiara organizzazione del lavoro, sa gestire sia il tempo che gli affari. Il suo principio di funzionamento e i risultati del suo lavoro mostrano che l’autorganizzazione è una forza enorme. Una persona disorganizzata è guidata dal tempo e dagli affari.

Il test ti aiuterà non solo a determinare il livello di organizzazione personale, ma ti aiuterà anche a muovere i primi passi verso la comprensione dei segreti dell'auto-organizzazione e lo sviluppo di capacità e abitudini organizzative.

Dopo aver letto ogni domanda, scegli una sola risposta. Quindi, utilizzando la chiave situata alla fine del test, trova le stime quantitative delle opzioni di risposta che hai scelto. Successivamente, somma tutti i punti e confronta l'importo risultante con i risultati che troverai dopo la chiave del test.

1. Hai obiettivi principali nella vita?
cosa stai cercando di ottenere:

a) Ho questi obiettivi;

b) è necessario avere degli obiettivi? Dopotutto, la vita sta cambiando così tanto
chiva...;

c) Ho obiettivi principali e subordino la mia vita ad essi
risultato;

d) Ho degli obiettivi, ma le mie attività sono di scarsa utilità
favorevoli al loro raggiungimento.

2. Fai un piano di lavoro per la settimana utilizzando
È a questo che serve il settimanale?

c) Non posso dire “sì” o “no”, perché delineo l'essenziale
le cose sono nella tua testa e il piano per la giornata attuale è nella tua testa o sulla carta;

d) provato a fare un piano utilizzando un'agenda settimanale. Poi ho capito che questo non dà nulla.

3. Ti rimproveri per non aver realizzato ciò che ti eri prefissato?
per una settimana, per un giorno?

a) Rimprovero nei casi in cui il motivo è pigrizia o meno
agilità;

b) riporto, indipendentemente da qualsiasi soggettiva o
ragioni oggettive;

c) adesso tutti si rimproverano comunque, altrimenti perché dovrebbero farlo i padri
prendersi in giro;

d) Aderisco al seguente principio: cosa è stato realizzato
oggi va bene, e quello che non ha funzionato lo farò più tardi.

4. Come tieni il tuo quaderno con i numeri?
parenti, conoscenti, amici di Lefonov?

a) Sono la proprietaria (padrona) del mio taccuino. Prendo appunti come voglio. Se hai bisogno del numero di telefono di qualcuno,

Beh, lo troverò sicuramente;

b) Cambio spesso quaderno, perché sfrutto senza pietà
Li sto attaccando. Nella corrispondenza cerco di fare tutto “secondo scienza”,
tuttavia, in futuro mi perderò di nuovo nel programma gratuito
scrivere;

c) l'importante è annotare il numero di telefono, il nome completo e
su quale pagina, diritta o storta, non ha alcun significato speciale
valori;

d) Utilizzo il sistema generalmente accettato: in conformità con
Scrivo il mio nome e numero di telefono in ordine alfabetico, se necessario,
e informazioni aggiuntive;

5. Sei circondato da varie cose che usi frequentemente.
lo usi. Quali sono i tuoi principi per organizzare le cose:

a) ogni cosa è/è necessaria;

b) Aderisco al principio: ogni cosa ha il suo posto;

c) periodicamente metto le cose in ordine e le metto prima
oggetti al loro posto;

d) Penso che questa domanda non abbia nulla a che fare con
soluzioni all’auto-organizzazione.

6. Puoi dire alla fine della giornata dove, quanto,
Per quali motivi hai dovuto perdere tempo:

a) Posso parlare di tempo perduto;

b) se il tempo perduto fosse convertito in denaro, allora
Sì, lo conterei (contarlo);

c) Ho sempre una buona idea di dove, quanto e perché è stato
il tempo è stato sprecato;

d) Non solo rappresento bene, ma cerco anche
modi per ridurre queste perdite.

7. Quali sono le tue azioni durante una riunione o una riunione?
Inizia la “trasfusione da vuoto a vuoto”:

a) Propongo di prestare attenzione a una questione importante;

b) qualsiasi riunione o incontro è una combinazione
dobbiamo fare i conti con l’esistenza sia del “pieno” che del “vuoto”.
Questo;

c) sprofondare nell'“oblio”;

d) Comincio a fare quello che ho portato con me in anticipo

a “versare da vuoto a vuoto”.

8. Supponiamo che tu debba fare un rapporto.
Presterai attenzione non solo al contenuto del rapporto?
sì, ma anche la sua durata?

a) Presterò la massima attenzione al contenuto
rapporto. Penso che la sua durata dovrebbe essere determinata
solo approssimativamente. Se il rapporto è interessante, allora è tutto
dove daranno il tempo di finirlo;

b) Presterò uguale attenzione al contenuto e
durata del rapporto, nonché le sue opzioni a seconda
sti di tanto in tanto.

9. Cerchi di utilizzare letteralmente ogni mi
ceci per realizzare i tuoi progetti?

a) Ci provo, ma non sempre ci riesco per motivi personali
nuove ragioni;

b) Non mi sforzo per questo, perché penso che non ce ne sia bisogno
meschino riguardo al tempo;

c) perché sforzarsi se ancora non riesci a battere il tempo;

d) Provo e riprovo, qualunque cosa accada.

10. Quale sistema per registrare ordini, attività e richieste?
tu stai usando?

a) Scrivo nella mia agenda settimanale cosa fare e
quali sono le scadenze?

b) Registro le istruzioni più importanti, le richieste ai miei
Mangio settimanalmente. “Piccole cose” sto cercando di ricordare. Se dimentichi
Se parlo di “piccole cose” non lo considero uno svantaggio.

c) Cerco di ricordare istruzioni, compiti e richieste,
perché allena la memoria. Tuttavia, la memoria spesso mi tradisce.

d) Aderisco al principio della “memoria inversa”: lett
È colui che dà loro che pensa alle istruzioni e ai compiti.

11. Arrivi puntuale a una riunione, a un incontro con gli amici,
alle lezioni?

a) Arrivo 5-7 minuti prima;

b) Arrivo puntuale, proprio all'inizio delle lezioni, delle riunioni,
collezione;

c) di regola sono in ritardo;

d) Sono sempre in ritardo, anche se cerco di arrivare prima o
durante.

12. Che importanza attribuisci al completamento tempestivo?
non accettare compiti, istruzioni, richieste?

a) l'esecuzione tempestiva è uno degli indicatori
lei capacità di lavorare, ma non sempre è possibile portare a termine tutto
durante;

b) è meglio ritardare un po’ l’esecuzione. È più sicuro;

c) Preferisco parlare meno e svolgere compiti
istruzioni e istruzioni puntuali;

d) se completi l'attività in tempo, ne riceverai una nuova.
La prestazione è sempre punita.

13. Supponiamo che tu abbia promesso di fare qualcosa o qualcosa -
poi aiuta un'altra persona. Ma le circostanze sono cambiate
in modo tale che è abbastanza difficile mantenere la promessa
accuratamente. Cosa farai in questa situazione?

a) Informerò la persona del cambiamento delle circostanze e del no
opportunità di mantenere ciò che è stato promesso;

b) Informerò la persona del cambiamento delle circostanze e del
difficoltà nel mantenere quanto promesso;

c) Cercherò di mantenere la mia promessa. Se lo faccio -
ok, se non lo faccio, non importa, perché raramente fallisco
Vivo le mie promesse;

d) Non dirò nulla alla persona. Manterrò la mia promessa
tra alti e bassi.

Determinare ora i punti secondo la tabella:

	Opzione di risposta e punteggio

72-78 punti. Sei una persona organizzata. L’unica cosa che posso consigliarti è di non fermarti qui, di sviluppare ulteriormente la capacità di autorganizzarti. Non pensare di aver raggiunto il tuo limite.

63-71 punti. Consideri l'organizzazione parte integrante del tuo lavoro. Questo ti dà un chiaro vantaggio rispetto a quelle persone che ricordano l'organizzazione in caso di emergenza. Ma dovresti dare un'occhiata più da vicino a te stesso, trovare riserve per migliorare il processo di auto-organizzazione.

63 punti o meno. Il tuo stile di vita, il tuo ambiente, ti hanno insegnato ad essere organizzato. Ma l’organizzazione appare nelle tue azioni e poi scompare. Questo è un segno dell’assenza di un chiaro sistema di autorganizzazione. Esistono leggi e principi organizzativi oggettivi. Tentativo

analizza le tue azioni, il consumo di tempo, la tecnica di lavoro. E imparerai i motivi della tua mancanza di organizzazione. Per diventare una persona organizzata, devi superare te stesso, mostrare volontà e perseveranza.

"DINAMICO LI VOI? »

Ci sono persone molto dinamiche: hanno costantemente fretta di arrivare da qualche parte, fanno più cose contemporaneamente e la giornata sembra loro troppo breve. Altri vivono lentamente e alla fine della giornata hanno ancora tempo per fare una passeggiata. Sono felici nella loro pace. E tu? Sei dinamico o contemplativo? Un gioco di prova ti aiuterà a capirlo. Rispondi alle domande fornite con "sì" o "no".

1. Ti annoi quando non hai niente da fare?

2. Hai bisogno di più di mezz'ora per prepararti al mattino (lavarti, vestirti)?

3. Riorganizzi spesso i mobili del tuo appartamento (camera)?

4. Rifiuti qualcosa se non sei sicuro del suo successo?

5. Ti piace trascorrere le vacanze (vacanze) con calma e tranquillità, senza fare nuovi viaggi?

6. Ti piacerebbe fare un viaggio nella giungla?

7. Rimandi le tue decisioni (casi) importanti fino al mattino (secondo il principio “la mattina è più saggia della sera”)?

8. Ti alzi facilmente la mattina?

9. Parli velocemente?

10. Se hai molto lavoro da fare e hai paura di essere sopraffatto, inizi con il compito più difficile o spiacevole?

11. Sei interessato ad almeno tre delle seguenti attività: ciclismo, pattinaggio, stenografia, nuoto, sci?

12. Ti piacciono le attività tranquille, ad esempio passeggiare, leggere, filatelia, pescare?

13. Ti piace sperimentare?

14. Pensi che vinca colui che “fa una mossa per primo”?
tu sei"?

15. La vittoria appartiene a chi dura più a lungo?

16. I libri o i film ti sembrano noiosi se l'azione in essi si svolge troppo lentamente?

17. Ti capita mai di iniziare qualcosa con il pensiero che non sarai in grado di finirlo?

Scrivi un punto per ogni risposta affermativa alle domande 1, 3, 6, 8, 10, 11, 13, 14, 16, 17 e per ogni risposta negativa alle domande 2, 4, 5, 7, 9, 12, 15. Calcola tutti i punti.

Il totale è più di 12 punti: sei troppo dinamico. Nel tuo desiderio di “abbracciare l’immensità”, ti dimentichi di una vacanza rilassante.

Punteggio compreso tra 6 e 12. Sei moderatamente dinamico. Sai come regalarti momenti salvifici di tranquillo riposo.

I punti totali sono inferiori a 6. Sarebbe meglio "iniziare". Impara a sbrigarti e raggiungerai il tuo obiettivo più velocemente.

"SAI LI VOI POSSEDERE DA SOLO? »

Siamo tutti diversi. Uno non verrà spezzato dalla prova più difficile, mentre un altro verrà schiacciato da una sciocchezza. Che tipo di personalità ti consideri? Scegli le tue opzioni.

1. Puoi parlare apertamente delle tue difficoltà?
esattamente:

a) no, questo non mi aiuterà;

b) ovviamente, se c'è un interlocutore amichevole;

c) non sempre, a volte li vivo personalmente.

2. In che misura riscontri rimostranze e fallimenti:

a) Prendo sul serio i miei fallimenti;

b) dipende dalla loro causa;

c) Cerco di trattarli filosoficamente, perché
tutti i problemi prima o poi finiranno.

3. Cosa fai quando senti che qualcosa non va in te?
boko offeso:

a) fai qualcosa di carino per te stesso che non potevi fare per molto tempo -
la) permettersi;

b) andare a cena con buoni amici;

c) starai seduto a casa e sarai arrabbiato.

4. Tra le braccia della felicità tu:

a) non pensare alla tristezza precedente;

b) hai paura che questi minuti finiscano;

c) non dimenticare i lati oscuri della vita.

5. Quando una persona cara ti ferisce, tu:

a) ritirarsi in se stessi;

b) chiedere spiegazioni;

c) raccontalo a tutti coloro che ti augurano il meglio
Ascoltare

a) non vorrebbe cadere nelle loro mani;

b) possono aiutare molte persone;

c) non sono onnipotenti, una persona deve aiutare se stessa.

7. Opinione della gente:

a) ti sta perseguitando;

b) ingiusto nei tuoi confronti;

c) ti favorisce;

8. A cosa pensi dopo un serio litigio con qualcuno?
amici, quando passò la prima rabbia:

a) dopotutto l'amicizia era buona;

b) sulla vendetta segreta;

c) che ora hai sentito tutto quello che si pensa a te.
Valuta le tue risposte utilizzando la tabella e riassumi i risultati.

Opzioni di risposta

7-15 punti. Affronti facilmente i tuoi fallimenti e sai come dare loro la valutazione corretta. Inoltre, non sai come arrabbiarti con te stesso. La tua tranquillità è sorprendente.

16-26 punti. Di tanto in tanto giudichi te stesso. Ma hai una "valvola" invidiabile: "grida" i tuoi problemi a chi ti circonda - e sarà più facile per te. È consigliabile controllarti di più e non fare affidamento solo su questo metodo per superare le difficoltà.

27-31 punti. Non hai ancora imparato ad affrontare le tue difficoltà, motivo per cui ti deprimono così tanto. Ti isoli e ti arrabbi impotente con te stesso. Assicurati di raccogliere la tua volontà. Hai molte buone qualità che ti aiuteranno a superare le prove più difficili della vita.

"SICURO LI VOI IN TE STESSO? »

Questo test ti aiuterà a determinare quanto sei sicuro di te. Rispondi alle domande con "sì" o "no".

1. Diversi fallimenti successivi possono farti dubitare delle tue capacità?

2. Provi un sentimento di paura quando ti trovi in ​​una folla densa?

3. Segui la moda?

4. Ti guardi spesso allo specchio?

5. Sei rilassato?

6. Pensi che le persone ti calunnino?

7. Ti preoccupi quando devi visitare le istituzioni per risolvere eventuali problemi spiacevoli?

8. A volte hai la sensazione che qualcuno ti stia osservando?

9. Decidi facilmente di trascorrere le tue vacanze in un posto nuovo?

10. Ti senti libero quando ti trovi in ​​una compagnia sconosciuta?

11. Hai incubi?

12. Preferisci decidere i tuoi problemi?

problemi senza discuterne con le persone a te vicine?

13^ Risparmiate soldi per una giornata piovosa?

14. Sei sicuro che i tuoi amici ti amino?

15. Trovi che puoi imparare qualcosa di nuovo su te stesso ogni giorno?

16. Avendo constatato che l'articolo acquistato non ti soddisfa, tornerai in negozio per cambiarlo?

17. Sei tormentato dai dubbi sulla possibilità di raggiungere i tuoi obiettivi?

18. Le persone intorno a te si rivolgono spesso a te per chiedere consigli?

Per ogni corrispondenza tra la tua risposta e il risultato, scrivi 2 punti per te stesso: 1 - no, 2 - no, 3 - no, 4 - no, 5 - no, 6 - no, 7 - no, 8 no, 9 - no, 10 - sì, 11 - no, 12 - sì, 13 - sì, 14 - sì, 15 - sì, 16 - no, 17 - no, 18 - sì. Ora somma i punti.

2 punti. Hai mai dubitato di te stesso o delle tue capacità? Le persone intorno a te si rivolgono a te per chiedere consiglio. Alcune persone pensano che tu sia vanitoso e ti comporti in modo arrogante.

16-24 punti. Hai fiducia in te stesso, anche se a volte mostri indecisione. Questo test ti offre l'opportunità di darti un'autovalutazione più accurata.

6-14 punti. Si può sostenere che non hai fiducia in te stesso, non puoi nasconderlo agli altri. Cerchi di non metterti in una posizione che ti costringerebbe a prendere una decisione importante da solo.

0-4 punti. Fortunatamente, un punteggio simile in questo test è molto raro. E se hai risposto sinceramente a tutte le domande, allora dovresti parlare con uno psicoterapeuta che ti aiuterà ad acquisire fiducia in te stesso.

Ogni persona ha le sue barriere che gli impediscono di prendere il controllo della sua vita, leggiamo. Di norma, inizia con l'identificazione delle convinzioni limitanti.

E il primo passo nel percorso verso la liberazione e la crescita della leadership è il riconoscimento che alcune convinzioni e blocchi limitanti sono inerenti a te. Ma ancora una volta, questo è solo il primo passo. Ne serviranno anche altri. Per acquisire la tua forza, credere nella realizzabilità del tuo obiettivo, comprendere e accettare te stesso e acquisire nuove abilità nello sviluppo personale, avrai bisogno di esercizi speciali per sviluppare qualità di leadership.

La prima priorità Un potenziale leader (o qualcuno che desidera sviluppare capacità di leadership) inizia ad analizzare i propri punti di forza, a determinare il proprio potenziale e a cercare i propri approcci e metodi di lavoro. Il potenziale di leadership è “qualcosa” che già esiste dentro di te; devi scoprirlo in te stesso e imparare a usarlo.

Nella seconda fase, devi imparare a credere nel tuo successo, anche se al momento non ci sono prerequisiti reali per questo.

La terza fase è il turno della forza di volontà, perché questa è l’area di azione. Come capisci, senza determinate azioni non sarà possibile realizzare i tuoi piani. Da soli, sul divano, anche se sembrano assolutamente reali, non lo diventano affatto. Tuttavia, la forza di volontà è necessaria non solo per il bene dell'azione, ma anche per non aver paura di fallire e andare avanti.

Ognuno deve sperimentare lo sviluppo delle qualità di leadership dalla propria esperienza; nessuno percorrerà questo percorso al posto tuo o con te. Esistono programmi e corsi di formazione per lo sviluppo della leadership, ma è una teoria che rimarrà una perdita di tempo finché non avrai il coraggio di provarla tu stesso.

Ti offro esercizi per sviluppare qualità di leadership. Appartengono alla fase iniziale di sviluppo del potenziale di leadership. Sono stati compilati da psicologi Jose Stevens e Mike Woodcock.

Voglio avvertirti subito che data la loro apparente semplicità avrai dei dubbi sulla loro efficacia, ma se ti prendi il rischio e li fai semplicemente giorno dopo giorno, in un mese sentirai la tua forza e il tuo valore in gli occhi degli altri aumenteranno.

Esercizio n. 1. Dialogo con il critico interiore

Se c'è "qualcuno" dentro di te che ti dice costantemente che non funzionerà nulla per te perché sei incompetente (un fannullone, un mediocre, un buono a nulla, un idiota, ecc.) - impara a opporti a lui.
Non ascoltare in silenzio tutto ciò che dice e, soprattutto, non essere d'accordo con lui. Se ti dà fastidio, arrabbiati!

Prenditi il ​​tempo per scrivere tutto quello che dice. Anche se le sue parole non hanno alcun significato, scrivi tutto. L'unica condizione è parlare e scrivere in seconda persona. Invece di “sono stupido” o “non diventerò mai un leader”, scrivi “sei stupido” e “non diventerai mai un leader”. Dopodiché rispondigli come se fosse un prepotente arrogante ma codardo: "E allora?"

Avvicinati alle sue parole da un punto di vista filosofico. Chiediti: “Chi sono io quando questa voce tace?”

Un ottimo modo per distruggere il tuo critico interiore è.

Esercizio n. 2. Diario del successo

Prendi un quaderno e ogni sera, prima di andare a letto, scrivici alcune cose che hai realizzato oggi. Questo deve essere fatto, non importa quanto sia brutta la giornata.

Il modo in cui funziona la memoria umana è che ricordiamo il dolore meglio della gioia, e la maggior parte delle persone alla fine ricorda principalmente le sue difficoltà e i suoi problemi. Concentrandoci sul male perdiamo energia; concentrandoci sul bene ci ricarichiamo

Mostra la tua volontà: concentra la tua attenzione su quelle situazioni in cui hai vinto. Registra queste situazioni utilizzando un diario di successo

Esercizio n. 3. Opinioni degli altri

Registra e ascolta il riconoscimento delle persone intorno a te riguardo ai tuoi punti di forza e di debolezza. Ciò richiederà un grande coraggio da parte tua, ma deve essere fatto.

Fai un elenco di diversi amici o parenti da cui provi amore e desiderio di aiutare. Chiedi a ciascuno di loro di scrivere perché ti amano e ti rispettano e, al contrario, cosa li infastidisce e li infastidisce di te. C'è solo una condizione: il numero di vantaggi e svantaggi dovrebbe essere approssimativamente uguale.

Dopo aver raccolto gli appunti, leggili per intero. Quando trovi la forza di scoprire l’opinione di qualcun altro su te stesso senza tensione (senza rifuggire dalla paura o dalla vergogna), ti libererai di molte pressioni interne.

Suggerimento: il tuo critico interiore ti dirà costantemente che tutto questo non ha senso e non vale la pena. Non lasciare che ti fermi.

Esercizio n. 4. Riflessione allo specchio

Impara a guardarti allo specchio senza vestiti. Guardati negli occhi. All'inizio ti sembrerà una vera stupidità. Ottieni forza e pazienza.

La maggior parte delle persone ha bisogno di molto tempo per guardarsi per la prima volta allo specchio e non voltarsi dall'altra parte o scappare: ci vuole coraggio.

Questo accade quando non ti accetti perché sei guidato dalle opinioni degli altri o dagli standard di Hollywood. Potresti sentirti arrabbiato con loro perché sprecano il loro tempo cercando di soddisfare gli standard di qualcun altro. Consenti a te stesso di sentirti arrabbiato, ma non dirigere la rabbia su te stesso.

Chiediti: “Che diritto ho di giudicare questa persona, il suo corpo?” Dopo la rabbia arriverà la tristezza, seguita da un sentimento di sollievo e accettazione. Ma lascia che arrivino al loro ritmo, lentamente, senza cercare di affrettarli.

Esercizio n.5. Rischio quotidiano

Quindi, se pratichi esercizi di sviluppo della leadership per un mese, vedrai sicuramente dinamiche positive. La cosa principale è assumersi la responsabilità di lavorare su tutti loro. Se fai qualcosa qualche volta, non ci sarà alcun risultato. Alcune cose ti piaceranno subito, alcune causeranno dolore, ma almeno dieci di esse dovrebbero diventare parte di te.

• gli abbracci sono un simbolo di grande amore e simpatia;
• stringere la mano è un'espressione di sentimenti amichevoli e intimi;
• schiaffeggia il palmo della mano: “sei un bravo ragazzo, ma niente di più...”;
• un cenno della testa significa per un partner - "Ti percepisco in modo neutrale, senza certa simpatia o antipatia":
• un pollice cadente è un segnale che indica che il tuo rapporto con una persona è seriamente danneggiato. Qualche gatto è corso tra te e vale la pena pensare a come trovare modi per riconciliarsi.

Dopo che tutti i segnali condizionati sono stati risolti e appresi, il gioco inizia. I partecipanti al piccolo cerchio stanno fermi, e i partecipanti al grande cerchio, quando il leader applaude, fanno un passo a sinistra e si ritrovano di fronte a un nuovo partner. La coppia si mostra a vicenda il codice di accettazione. Se entrambe le persone aprono le braccia, possono abbracciarsi; se entrambe le persone allungano il palmo per battere o allungano la mano per stringere, allora avviene uno scambio reciproco. Se il livello di accettazione è diverso, allora ogni persona mostra solo un segno del suo atteggiamento, ma non impone al suo amico la sua realizzazione. Dopo lo scambio di segnali, ciascun membro della coppia considera le informazioni ricevute dal partner. L'applauso del leader risuona di nuovo, il grande cerchio effettua la transizione e sorgono nuove coppie in cui si ripete la stessa sequenza di azioni.

Ritratto di gruppo

Obiettivi:

• invitare i membri del gruppo a dare e ricevere i feedback necessari per una collaborazione efficace e fiduciosa;
• sviluppare qualità di leadership, capacità di analizzare le informazioni sui processi che si verificano nel gruppo;

Ampiezza di banda: preferibilmente non molto grande. Per questo esercizio è sufficiente un gruppo di 8-15 persone.

Risorse: non sono necessari, ma idealmente una videocamera o una macchina fotografica che ti permetta di catturare un ritratto di gruppo su pellicola.

Tempo: per un gruppo di dimensioni ottimali ci vorranno dai 40 minuti a un'ora e mezza. Molto dipende dalla volontà dei partecipanti di intraprendere un lavoro analitico individuale e di gruppo serio e dettagliato.

Avanzamento del gioco

Questa tecnica, chiamata "atomo sociale", consente di riflettere visivamente il grado di contatti tra i membri di una particolare associazione formale o informale. Per fare questo, colui che è pronto per essere il leader dispone i partecipanti in una sorta di foto di gruppo, dove la distanza tra le persone è un riflesso metaforico della reciproca attrazione/repulsione tra di loro.

La questione però non si esaurisce con la riflessione sulla “struttura interna” della squadra. Il presentatore dovrà dare ai giocatori quelle pose ed espressioni facciali che, a suo avviso, sono loro caratteristiche durante il periodo di interazione di gruppo.

Questo compito non è affatto facile. Richiede capacità di analisi, un grande potenziale creativo e un certo coraggio personale: non a tutti i compagni di gruppo può piacere il posto assegnato loro o la posa o l'espressione facciale suggerita dal leader.

Quando il gruppo è allineato nella composizione desiderata, il leader si unisce ad esso, prendendo il suo posto, assumendo una posa e un'espressione facciale che corrisponde alla sua idea.

È positivo se hai l'opportunità di scattare una foto di gruppo, senza dimenticare di annotare chi ha lavorato al ritratto di gruppo. Tale documento sarà utile sia all'allenatore che al gruppo se conservato nell'archivio.

Completamento: discussione del gioco.

Scopriamo dai membri del gruppo il loro atteggiamento nei confronti del modo in cui loro e l'intero gruppo appaiono agli occhi dei loro compagni. Quanto è obiettiva questa opinione? Chi, secondo loro, è riuscito a trasmettere al meglio i processi che si svolgono nel gruppo?

Scolpisco dalla plastilina.

Obiettivi:

• sviluppare qualità di leadership, capacità di analizzare informazioni su una persona, caratteristiche del suo comportamento e carattere;
• verificare il livello di apertura dei partecipanti alla formazione e il grado del loro rapporto personale con il gruppo.

Ampiezza di banda:

Risorse: wÈ consigliabile che nella stanza dove si svolge la formazione ci sia un grande specchio che copra tutta la parete. Idealmente, inoltre, l'allenatore avrà una videocamera o una macchina fotografica che gli consentirà di catturare su pellicola l'azione in corso e il suo risultato.

Tempo: per un gruppo di dimensioni ottimali da 40 minuti a un'ora e mezza. Molto dipende dalla volontà dei partecipanti di intraprendere un lavoro analitico individuale e di gruppo serio e dettagliato.

Avanzamento del gioco

I membri del gruppo si siedono in fila. Il partecipante che si è offerto volontario per diventare scultore deve dare ai suoi compagni una posa e un'espressione facciale che, a suo avviso, sono caratteristiche per loro. Sarebbe bello se allo stesso tempo fosse possibile far sedere i partecipanti davanti a uno specchio, in modo che, come risultato del lavoro dello scultore, ognuno possa vedere il proprio riflesso e capire come appare dall'esterno nella percezione di uno dei loro compagni.

Superata questa fase, lo scultore ha la possibilità di sfruttare l'opportunità data dalla qualità del materiale - la plastilina - per modificare le pose e i volti dei giocatori come vorrebbe vederli. Diciamo che aggiungerà allegria al volto di qualcuno, aprirà le labbra chiuse con arroganza di qualcuno, raddrizzerà le spalle di un compagno costantemente timido e teso, aggiungerà cordialità a qualcuno con cui ha una relazione difficile...

Note a margine

Veloce J. Linguaggio del corpo. M.: Veche, 1995.

“Nel mondo degli affari, dove non c'è posto per insegne e altre insegne, i capi possono facilmente trasmettere la loro superiorità sui subordinati attraverso il linguaggio del corpo. Come? A quali tecniche ricorre il capo per soggiogare le persone?

Due ricercatori hanno tentato di studiare queste tecniche utilizzando il film muto. Gli attori hanno interpretato un capo e un subordinato in varie scene. Raffiguravano un visitatore che entrava in un ufficio in cui un uomo era seduto a un tavolo.

Agli spettatori che guardavano queste scene è stato chiesto di valutare il comportamento del capo e del visitatore. Le loro valutazioni e spiegazioni hanno permesso di notare una serie di modelli. Secondo il pubblico, lo status del visitatore era al minimo quando si fermava sulla porta e da lì cominciava a rivolgersi alla persona seduta al tavolo. La sua posizione era elevata quando arrivò a metà strada verso la scrivania. La sua posizione più alta era quando si avvicinava direttamente alla scrivania e da lì iniziava a parlare con il capo.

Un altro segno in base al quale veniva determinata la posizione del visitatore era il tempo trascorso tra il suo bussare alla porta e l'ingresso nell'ufficio. Lo status del capo era determinato dal tempo trascorso dal momento in cui ha sentito bussare alla porta e ha risposto. Quanto più lentamente il visitatore entra nel capo, tanto più basso è il suo status. Al contrario, più lentamente il capo rispondeva a un colpo alla porta, più alta era la sua posizione...

Con quali tecniche e quali parole nel linguaggio del corpo il leader afferma il diritto alla sua posizione di leadership?

Poco prima dello scoppio della seconda guerra mondiale, Charlie Chaplin creò il film “Il grande dittatore”. Man mano che il film procede, Hitler, interpretato da Chaplin, e Mussolini, interpretato da Jack Oakey, vengono rasati su sedie adiacenti. La scena è costruita sul fatto che ciascuno dei personaggi cerca di mettersi in una posizione dominante rispetto all'altro. Poiché entrambi gli eroi, ricoperti di sapone e fasciati, si ritrovavano sulle sedie, potevano esprimere la loro superiorità solo regolando l'altezza delle loro sedie utilizzando una maniglia speciale a cui potevano raggiungere. La scena è stata costruita sui tentativi di Hitler e Mussolini di alzare le sedie il più in alto possibile.

La superiorità raggiunta da una posizione fisicamente più elevata è nota al mondo animale. Recenti studi sui lupi hanno dimostrato che il capobranco afferma il suo dominio abbattendo uno per uno i suoi parenti e torreggiando su di loro. Il subordinato esprime la sua sottomissione strisciando sotto il leader e lasciando la gola e lo stomaco non protetti. La leadership va a colui che si eleva al di sopra degli altri.

La stessa cosa accade tra le persone. Conosciamo la tradizione di adorare re, idoli e altari. In generale, l’inchino e lo accovacciamento sono opzioni per esprimere la propria umile posizione. Tutte queste azioni trasmettono nel linguaggio del corpo: “Tu sei al di sopra di me, sei un maestro” (pp. 56-62).

Due gruppi

Obiettivi:

• incoraggiare i membri del gruppo a dare e ricevere il feedback necessario per una collaborazione efficace e fiduciosa;
• sviluppare qualità di leadership, la capacità di analizzare le informazioni sui processi che si verificano nel gruppo.

Ampiezza di banda: preferibilmente piccolo. Un gruppo di 8-15 persone è l'ideale.

Risorse: non richiesto.

Tempo: 15-20 minuti.

Avanzamento del gioco

Questo compito aiuta i partecipanti alla formazione a sviluppare attenzione e pensiero logico. Uno dei giocatori, un volontario, lascia la stanza. In questo momento il gruppo concorda un criterio secondo il quale potrebbe essere diviso in due sottogruppi. Inizialmente, questo segno dovrebbe essere solo visivo. Diciamo che in un angolo ci sono persone con gli occhiali, nell'altro no. Oppure in un gruppo - quelli che hanno un orologio al polso, nell'altro - i partecipanti senza orologio...

Dopo che è avvenuta la divisione, il giocatore ritorna nella stanza e gli viene chiesto di analizzare il “quadro” e, in base a ciò che vede, dire quale caratteristica ha costituito la base per la distribuzione dei partecipanti.

In una fase avanzata della formazione, puoi provare a fare una divisione in base ai tratti caratteriali e agli interessi comuni.

Bagaglio personale

Obiettivi:

• sviluppare la capacità di elaborare un ritratto psicologico di una persona;
• padroneggiare uno stile di comunicazione attiva e sviluppare relazioni di apertura e partnership nel gruppo;
• aiutare i membri del gruppo a comprendere se stessi, a superare le barriere interne, l’incertezza e i vincoli.

Ampiezza di banda: non importante.

Risorse: carta e penne per tutti i giocatori.

Tempo: a seconda del numero dei partecipanti.

Avanzamento dell'esercizio

Il gruppo ha già trascorso molto tempo insieme. Vi siete incontrati, vi siete conosciuti. Ora proveremo a determinare quanto bene hai iniziato a comprendere i tuoi compagni e le loro qualità personali. Immagina che presto dovrai separarti e che tutti stiano preparando lo zaino per il viaggio. Questo è il suo bagaglio personale.

Imballeremo insieme lo zaino. Allo stesso tempo, accetteremo di inserire non cose, ma le qualità personali di un compagno. Ugualmente: quelli che abbiamo amato in lui e quelli che, come ci sembra, potrebbero interferire con la sua vita. Cosa metterà il gruppo nello zaino di un amico?

Questo gioco ha qualche regola in più.

Primo: mettiamo nel nostro zaino solo quelle qualità di cui abbiamo potuto constatare il lavoro svolto insieme.

In secondo luogo, non possiamo mettere nel nostro zaino una qualità del personaggio per la quale l'intero gruppo non ha votato. Anche uno solo tra voi ha potere di veto. Il gruppo dovrà convincerlo altrimenti la controversa qualità non entrerà mai nel bagaglio del tuo amico.

Nota: per ogni partecipante che il gruppo ha aiutato a ritirare i bagagli personali, facciamo un elenco finale, indichiamo la data e firmiamo i membri del gruppo. Presentiamo solennemente questo foglio al giocatore che si è preparato per il viaggio.

Completamento

• Cosa ti è piaciuto del gioco?
• Cosa ti ha fatto pensare a come ti percepisce la band? Quali cose ti sono state date dal gruppo che sono state una sorpresa per te?
• Sei d'accordo con il bagaglio di cui ti ha dotato la band? Forse non sei pronto o non vuoi ascoltare l'opinione del gruppo? Che bagaglio vorresti tenere?

Capitolo 7. Mobilitare un gruppo per risolvere insieme un problema

Una fiaba in sei fotogrammi

Obiettivi:

• Esercita diverse abilità con il tuo gruppo contemporaneamente:

Interazione con un partner,

Strutturazione del testo,

Uso delle espressioni facciali e dei gesti;

• considerare nella pratica e analizzare lo stile delle relazioni interpersonali nel gruppo e la responsabilità del leader per la loro efficacia;
• dare ai partecipanti l'opportunità di mettere alla prova se stessi e la propria disponibilità ad agire come leader;
• Esercitati a lavorare su un compito di gruppo, utilizzando in modo efficace i contributi di ciascun membro del team.

Ampiezza di banda: abbastanza numerosi, divisi in piccoli gruppi (5-7 persone).

Risorse:È auspicabile che ciascun sottogruppo possa lavorare in privacy, e quindi sono necessarie o stanze adiacenti all'aula, oppure uno spazio ampio che permetta ai sottogruppi di lavorare in autonomia senza interferire tra loro. Potrebbero essere necessari carta e penne per ciascun sottogruppo. È anche positivo che l'allenatore prepari elementi di abbigliamento di scena (cappelli, berretti, pezzi di tessuto, giacche, gonne), parrucche - almeno oggetti di scena minimi - per mostrare i risultati del lavoro. Ciò renderà lo spettacolo molto più impressionante e interessante.

Tempo: 45-60 minuti.

Avanzamento dell'esercizio

L'essenza del compito è questa: viene presa una fiaba famosa e vengono determinati i suoi nodi della trama, cioè i luoghi di azione che sono più importanti e che formano la trama.

Prendiamo ad esempio "Cappuccetto Rosso". In esso troveremo sei di questi nodi (ecco perché l'esercizio è chiamato una fiaba in sei fotogrammi, anche se ci sono altre storie, molto più lunghe e complesse in cui non possiamo cavarcela con sei nodi della trama!)

Ma torniamo a “Cappuccetto Rosso”. Quali sono gli snodi della trama della fiaba?

• La mamma manda Cappuccetto Rosso alla nonna.
• Cappuccetto Rosso incontra il lupo nel bosco.
• Il lupo finisce a casa della nonna.
• Il lupo mangia la povera nonna.
• Il lupo divora Cappuccetto Rosso.
• I cacciatori uccidono il Lupo e liberano i personaggi (trionfo della giustizia!).

Gli artisti che illustrano le fiabe, di regola, raffigurano sulle pagine dei libri proprio i punti della trama di un'opera particolare. Perché qui c'è azione intensa, conflitto e non una semplice descrizione.

Ora dovrai interpretare una fiaba. Ma devi suonarlo in un modo speciale: senza movimenti e parole. Immaginiamo una fiaba come una serie di disegni o fotografie, ad es. ogni illustrazione è una scena congelata, un frammento interrotto dell'azione. Poi, vedendo le immagini una dopo l'altra in ordine, è come se leggessimo l'intera fiaba dall'inizio alla fine.

"Ditemi, per favore, le nostre scene saranno riprodotte in movimento?", ci rivolgiamo ai partecipanti alla formazione.

- Riuscirete a comunicare tra voi, parlare, discutere? - Continuiamo a verificare la comprensione dell'esercizio.

— Come può lo spettatore capire cosa sta succedendo sul palco, qual è la relazione tra i personaggi?

Da qui parte la riflessione condivisa.

1. Anche in un fermo immagine, che chiameremo la parola inglese "frieze" (congelamento), possiamo mantenere l'illusione del movimento. Per fare questo, i tuoi fregi devono essere dinamici: come se solo un secondo fa i personaggi si muovessero e fossero congelati nel culmine dell'azione! Tutte le pose e i gesti dovrebbero essere il più espressivi possibile.
2. Le espressioni facciali sono il tuo secondo assistente. Un volto neutro e inespressivo non trasmette informazioni allo spettatore. Dobbiamo esprimere le emozioni dell'eroe e il suo atteggiamento nei confronti di ciò che sta accadendo con una maschera.
3. La messa in scena, cioè il quadro che il gruppo costruirà, dovrà essere intelligibile e chiara. Per fare questo, devi sempre ricordare lo spettatore.

PROVA A “LAVORARE PER LA PALESTRA” CON IL VISO, NON CON LA SCHIENA. ASSICURARSI CHE GLI PERFORMER NON SI SOVRACCARICO A VICENDA. Utilizzare correttamente l'intero spazio dell'area di allenamento, senza affollarsi in un unico posto o lasciare vuoti i bordi del palco.

Prima di iniziare il lavoro sulla messa in scena dei dipinti, offriamo ai partecipanti la seguente procedura di lavoro.

1. Discutiamo del numero di immagini dei nodi della trama in una fiaba.
2. Determiniamo il numero di caratteri. (Scopriamo quale dei personaggi agisce in tutte le scene e quale appare solo in alcune di esse. Se necessario, decidiamo quale dei partecipanti alla formazione interpreterà più ruoli in scene diverse.)
3. Tutti coloro che non hanno ottenuto i ruoli partecipano comunque all'immagine del fregio. Interpretano il ruolo di animali, oggetti, alberi, ecc.
4. Disponiamo le cornici del fregio una per una, una dopo l'altra. Ricordiamo la messa in scena. Lucidiamo le espressioni facciali e i gesti. Lavoriamo sulla chiarezza e sulla velocità del passaggio da una scena all'altra.

...Dopo 20-30 minuti di prove invitiamo il gruppo (o i gruppi) sul palco. Al comando "congela!" i partecipanti si bloccano nel primo fotogramma. Insieme al pubblico (questi sono gruppi che aspettano il loro turno) discutiamo l'immagine. Stiamo cercando di determinare quale ruolo interpreta ciascun attore. Prestiamo attenzione all'espressività e all'accuratezza della messa in scena. Quando il leader applaude, il gruppo passa all'immagine successiva. Ancora una volta il comando "congela!" e analisi.

Alla fine dello spettacolo ringraziamo il gruppo per l'esibizione con applausi e invitiamo sul palco il gruppo successivo con la sua versione della fiaba senza parole.

Completamento

In realtà, questo esercizio è universale. Lavorando con un gruppo di formazione, come parte di questo compito puoi considerare l'efficacia della comunicazione non verbale, puoi utilizzare il “Racconto in sei fotogrammi” per sviluppare e allenare la spontaneità e l'immaginazione creativa. Nell'ambito della formazione alla leadership, saremo naturalmente più interessati a come i partecipanti hanno risolto i problemi di comunicazione, come (latentemente, senza alcuna pressione da parte nostra!) il gruppo ha lavorato come TEAM, quanto è stata efficace l'interazione di gruppo.

Materiale per formatore

Una delle condizioni per il successo degli esercizi è l'efficace organizzazione del lavoro di gruppo. Poiché questo esercizio viene utilizzato nella formazione alla leadership (sebbene sia ottimo anche per la formazione alla comunicazione!), uno dei compiti del formatore è monitorare come sarà organizzato il lavoro di gruppo e da chi. Non dovresti interferire nell'elemento di determinazione o autonomina dei leader. L'allenatore rimane un osservatore che solo occasionalmente stimola l'azione ricordando che il momento dello spettacolo si sta avvicinando. A volte un coach può anche essere un consulente su questioni creative: presta attenzione alla costruzione della messa in scena, ai dettagli dell'abbigliamento o degli oggetti di scena, ecc. Ma non interferisce nell'organizzazione del processo di prova.

Quando si discute lo svolgimento dell'esercizio, il formatore può utilizzare i materiali derivanti dalle sue osservazioni sul gruppo. Vorrei attirare la sua attenzione sui seguenti punti:

—Chi prende l'iniziativa nel gruppo?

— Quali idee creative sono supportate dagli altri membri del team e quali no? Perché?

— Come viene determinato un leader: mediante auto-nomina o tramite il gruppo che conferisce a uno dei partecipanti l'autorità di leader? Ci sono tentativi di introdurre una leadership collegiale o esiste un leader unico?

— Come reagisce il gruppo all'emergere di un leader? Si creano sacche di tensione e competizione oppure tutti si raggruppano attorno a un leader emergente?

—Quali membri del team cercano di spingere le idee e le azioni degli altri alla periferia dell'azione del gruppo? Chi prende l'iniziativa per stabilire una partnership, chi dimostra aggressività, chi rimane nella posizione di follower?

– Chi ha mostrato indipendenza di giudizio e di azione e chi ha preferito seguire le idee del leader o della maggioranza? Quanto sono state produttive tali tattiche date* al lavoro di squadra su un compito comune in un periodo di tempo limitato?

— Gli strumenti di influenza del leader sul gruppo sono cambiati nel corso del lavoro? È cambiato l'atteggiamento del gruppo nei suoi confronti? Qual è lo stile di interazione tra il leader e il team?

— L'interazione tra i partecipanti era di natura caotica o aveva una certa struttura?

Valutare gli elementi elencati del lavoro del gruppo consentirà di discutere con il team le caratteristiche di interazione tra i partecipanti, la presenza di alleanze e tensioni intragruppo, gli stili di comunicazione e i ruoli dei singoli attori.

Macchina da scrivere

Obiettivi:

• in modo giocoso, sottolinea l'importanza di ciascun giocatore nella risoluzione di un compito di gruppo;
• consolidare le capacità di risolvere congiuntamente un problema di gruppo;
• sviluppare la concentrazione dell'attenzione dei partecipanti alla formazione.

Dimensioni del gruppo: almeno 8-10 persone.

Risorse: lavagna e gesso o lavagna a fogli mobili con pennarelli per scrivere il testo dell'esercizio.

Tempo: 15-20 minuti.

Avanzamento dell'esercizio

È meglio eseguire questo esercizio con un gruppo di 8-14 giocatori. Se il gruppo è numeroso, formiamo dei sottogruppi. Il testo è scritto sulla lavagna/lavagna a fogli mobili:

- Non essere triste perché nessuno ti conosce, ma sforzati di essere qualcuno che possa essere conosciuto. (Confucio)

– Chi, rivolgendosi al vecchio, riesce a scoprire cose nuove, è degno di essere maestro. (Confucio)

- Una persona è come un mattone: quando viene bruciato diventa duro. (Spettacolo Bernard)

Il compito diventerà più difficile quando la lettura di ciascun testo diventerà un compito collettivo. Ciò significa che ora ogni giocatore riceverà solo una parola dal testo. Dopodiché ti chiederò di pronunciare l'aforisma per intero, ottenendo un suono logicamente corretto ed emotivamente carico.

Quindi, il primo giocatore - la prima parola è "non", il secondo - "scusa", il terzo - "o", il quarto - "quello", ecc. Distribuiamo quindi il testo del primo brano, dividendolo in segmenti. Se non ci sono abbastanza giocatori, allora diamo qualche parola ad alcuni.

Cominciamo con l'esercizio stesso. Leggendo una parola, il giocatore sembra imprimerla nel testo generale e nella coscienza dei membri del gruppo.

Fin dai primi tentativi di pronunciare il testo come un unico insieme logico ed emotivamente carico, il gruppo incontrerà un problema: ogni giocatore metterà un punto di intonazione dopo la sua parola, come se completasse l'affermazione con la sua parola. La differenza nella forza della voce e delle emozioni interferirà anche con la percezione olistica dell'aforisma. Raggiungiamo un suono unificato, logico ed emotivo fino a raggiungere una trasmissione olistica, significativa e ritmica del testo. Dopodiché passiamo all’aforisma successivo.

Completamento

— In che modo pensi che questo esercizio sia utile per i futuri leader?

— Dopo aver analizzato lo svolgimento del gioco, torniamo ai tre aforismi per discuterne il significato!

Ho bisogno di aiuto!..

Obiettivi:

• esercitarsi a prendere coscienza dei propri modelli comportamentali;
• consolidare le capacità di uno stile di comunicazione dialogico nella pratica di un leader, sviluppare le sue capacità empatiche;
• esercitati a “mirrorare” il tuo interlocutore, creando un'estensione.

Ampiezza di banda: composizione da camera - 12-15 partecipanti.

Risorse: lavagna a fogli mobili/lavagna.

Tempo: dipende dal numero dei partecipanti e dalla loro disponibilità al dialogo.

Avanzamento dell'esercizio

Il gruppo è diviso in sottogruppi di 3-5 persone.

I ruoli sono scritti sulla lavagna o sulla lavagna a fogli mobili:

• capo
• compagno
• subordinare
• vicino
• conoscente lontano
• un collega.

Il facilitatore chiede a ciascun sottogruppo di pensare a come la stessa informazione viene trasformata in situazioni diverse, in relazione a persone diverse, a seconda della forma dell'affermazione.

Quanto successo abbiamo in quello che potrebbe essere chiamato comportamento appropriato - reazioni adeguate alla situazione, al luogo in cui ci troviamo, alle persone con cui comunichiamo?

- Ho bisogno di aiuto! - ti rivolgi a persone diverse e ricevi in ​​risposta...

Controlliamo come ciascuna persona elencata sulla lavagna/lavagna a fogli mobili potrebbe rispondere alla tua richiesta. Strutturiamo il lavoro come segue:

- in ciascun sottogruppo, determina tu stesso quale tipo di attività verrà discussa, di che tipo di aiuto hai bisogno;

- ognuno proverà a immaginare (potete prendere le dovute note) come si svilupperà la scena del dialogo con ciascuno degli eroi indicati nella nostra lista;

— la fase successiva prevede che tutte le opzioni di dialogo con tutti i personaggi vengano eseguite nel gruppo. Ciascuno dei partecipanti al sottogruppo può prendere parte a una scena di dialogo improvvisata, presentando ai compagni la propria visione della situazione e rappresentando la propria versione dello sviluppo della scena con il proprio partner;

— l'ultima fase è la discussione. Per renderlo efficace e specifico, distribuiamo a ciascun sottogruppo un foglio con domande guida:

• Come si inseriscono le opzioni preparate in anticipo nella visione generale del gruppo su come la situazione potrebbe svilupparsi?
• Ritieni ottimali le tue proposte dopo aver conosciuto le opinioni degli altri membri del team?
• Ritieni che la tua versione dello sviluppo della trama sia più conciliante, più aggressiva, più neutrale, più intelligente delle opzioni proposte dai tuoi compagni? Il modo in cui scegli di reagire indica come ti comporti nelle situazioni della vita reale?
• Cosa hai trovato inaccettabile nelle reazioni e nei suggerimenti dei tuoi compagni di gruppo? Cosa è stata una sorpresa? Cosa sei disposto ad accettare incondizionatamente?

Completamento

Invitiamo tutti i gruppi a partecipare al forum. Invitiamo i partecipanti all'esercizio a determinare in modo indipendente cosa è stato più importante per loro nell'esercizio, quali sono i suoi vantaggi e il potenziale di apprendimento. Incoraggiamo a parlare prima del forum generale. Riassumiamo le prestazioni.

La lunga strada…

Obiettivi:

contribuire a mobilitare l'attenzione dei partecipanti e il loro coinvolgimento nella risoluzione di un compito di gruppo;

integrazione del gruppo attraverso la consapevolezza della responsabilità collettiva e il coinvolgimento in attività congiunte di squadra;

pratica nella definizione di obiettivi aziendali chiari, nello sviluppo di una strategia e tattiche comuni per il successo;

sviluppare qualità di leadership nei membri del team, testare la loro disponibilità ad assumersi la responsabilità di risolvere un compito, la capacità di lavorare in modo efficace e di comunicare con i compagni di squadra.

Ampiezza di banda: fino a 20-25 persone.

Risorse: due tavoli, due set Lego, una lavagna a fogli mobili, pennarelli per appunti, un cronometro (idealmente un grande orologio da parete con la lancetta dei secondi).

Tempo: 1-1,5 ore.

Avanzamento del gioco

Il gruppo viene diviso dall'allenatore in due sottogruppi uguali, ciascuno dei quali sceglie un leader. L'allenatore stabilisce un certo stile di comportamento per i leader. Uno dei leader lavorerà in base al tipo di attività, ad es. si concentra sul completamento dell'attività, il lavoro è la cosa principale. Gli stati d'animo, i dubbi, le ansie e le riflessioni dei partecipanti sono possibili solo se non distolgono dalla linea generale. Il secondo leader è definito come un tipo di leader socio-emotivo. Nel suo lavoro con il gruppo si lascia guidare dalle idee e dai suggerimenti dei partecipanti, è pronto ad essere attento ai loro problemi e li coinvolge emotivamente nel processo complessivo. Notiamo che il gruppo non ha nominato i leader, ma ha ricevuto una decisione dall'alto: i leader sono stati nominati dal direttore della formazione. Questo è importante e torneremo su questa osservazione più avanti.

Ogni gruppo riceve istruzioni. È lo stesso per entrambe le squadre.

Istruzioni

Amici! Vi trovate di fronte ad un compito colossale su scala nazionale. Siete voi che, con il vostro duro lavoro, energia creativa e cooperazione efficace, costruirete la tanto attesa autostrada che collega il centro del paese con la periferia. Un problema: l'attrezzatura deve essere trasportata dall'altra parte dell'ampio fiume.

Sul tavolo di fronte a te c'è un set Lego. Devi costruire un ponte di mattoni che colleghi entrambe le sponde.

Le regole di costruzione sono le seguenti:

1. Dovresti usare un minimo di mattoni.
2. Costruisci il ponte più lungo possibile (almeno 70 cm).
3. Il ponte dovrebbe essere il più alto possibile.
4. Utilizzare "mattoni" più piccoli del costruttore quando possibile.
5. Completa l'attività nel più breve tempo possibile.

Durante il lavoro, non potrai avvalerti dei consigli di un formatore o di qualsiasi altro partecipante alla formazione che non faccia parte della tua squadra. Solo la squadra sta lavorando alla costruzione del ponte.

Lasso di tempo:

— Discussione delle istruzioni e delle regole di costruzione con un formatore - tre minuti. Successivamente il gruppo inizierà a lavorare in modalità completamente autonoma!

— Discussione di gruppo sui metodi di costruzione, formazione, sperimentazione dei metodi di costruzione — 25 minuti.

— Discussione dei risultati dell'allenamento e presa di decisioni strategiche e tattiche - 15 minuti.

Così, 48 minuti dopo la lettura, inizia la costruzione. In questa fase a tutti i membri della squadra, tranne il leader, è VIETATO PARLARE. Puoi usare solo mezzi di comunicazione non verbale! Ogni tentativo di conversazione da parte dei membri del team costa al gruppo ulteriori 15 secondi (tempo di penalità che verrà sommato al tempo di costruzione).

Subito dopo aver letto le istruzioni, iniziano il conto alla rovescia e il gioco.

Completamento

Dopo che le squadre hanno completato il lavoro, viene annunciato il tempo impiegato per costruire il ponte, viene contato il numero di “mattoni” e vengono misurate la lunghezza e l’altezza del ponte. Una volta completate le misurazioni, il traffico si apre lungo il tratto di autostrada commissionato tra applausi e musica!

I costruttori non andranno ancora al banchetto, perché dopo la messa in servizio del ponte è prevista un'analisi delle attività - un dettagliato “debriefing”.

— Come ti sei sentito dopo aver letto le istruzioni e aver preso confidenza con le condizioni del gioco?

— Quale fase della discussione del compito ti è sembrata più importante?

— Come si sono svolti il ​​dibattito e il processo decisionale?

– Chi guidava il gruppo? Il leader formale nominato ha lavorato a pieno regime, il candidato del gruppo era un leader alternativo o forse il lavoro si è svolto sotto la guida collettiva?

— Quanto è stato efficace il tipo di leadership definito per il tuo leader formale per un compito specifico e un gruppo specifico?

— Cosa ha influenzato il risultato della partita?

— Cosa ha impedito al gruppo di lavorare in modo più efficiente?

— Cosa può portare ognuno di voi dopo la partita?

Materiale per formatore

Questo gioco-esercizio, come altri giochi per l'interazione di gruppo, è importante dal punto di vista della creazione di partenariati, del senso di responsabilità, del miglioramento della comunicazione, ma anche per preparare il feedback dei membri del gruppo. È importante dare ai giocatori l'opportunità di analizzare il comportamento di ciascun partner. Questo può essere fatto filmando l'intero incontro con una videocamera e poi discutendo il film con il gruppo. Ma la tecnologia non è sempre a portata di mano e può essere inaffidabile. Cosa fare in questo caso?

Suggerisco di utilizzare la tecnica "Macchina": questo è il nome della tecnica per valutare l'interazione di gruppo. Serviranno due osservatori esperti che osserveranno da vicino ciò che sta accadendo in ciascuna squadra fin dai primi minuti di gioco. (Puoi anche assegnare due esperti a ciascuna squadra. Questo ruolo non è meno entusiasmante e il risultato dell'apprendimento è serio. Un esperto che ha lavorato bene e con attenzione riceve materiale non meno emotivo e pratico dei costruttori!)

Osservatori esperti monitorano il lavoro dei team utilizzando un foglio di lavoro. Su di esso vediamo l'immagine di un'auto. Le parti della macchina sono una definizione metaforica del ruolo del giocatore nel gruppo. Pertanto, prendendo appunti su un foglio durante l'esercizio, gli esperti determinano IN OGNI FASE (sviluppo dell'idea e formazione, discussione dei risultati della formazione, costruzione effettiva del ponte) chi nel gruppo ha svolto il ruolo:

1) illuminazione frontale: guarda avanti, pensa al futuro;

2) luce posteriore: analizza l'esperienza passata, collegata al passato;

3) chiodi (forano la telecamera) - creano problemi, ritardano l'effettivo movimento della macchina;

4) molle: nasconde le buche (controversie, litigi, irritazioni) della strada;

5) carburante: fornisce energia per il movimento;

6) motore: dà benzina e trasforma le idee in azioni pratiche;

7) ruote: realizza il desiderio del motore di mettere in movimento l'auto;

8) freni: rallenta il movimento, riduce la velocità;

9) volante: controlla il movimento, sceglie la strategia, la direzione;

10) accessori - decorazioni esterne assolutamente inutili in senso pratico;

11) paraurti - prende il colpo in uno scontro (di interessi, ambizioni, idee...);

12) sportello - impedisce allo sporco di schizzare su altre parti;

13) radiatore: raffredda il motore e ne impedisce l'ebollizione;

14) legamenti - parti che collegano le parti anteriore e posteriore del corpo della macchina;

15) bagagliaio: contiene un carico importante, ma per utilizzarlo è necessario fermarsi e scendere dall'auto;

16) posto esterno - rimane all'esterno durante tutto il viaggio e non influisce in alcun modo su quanto sta accadendo.

Alla fine del gioco, gli esperti presentano ai partecipanti le loro valutazioni metaforiche. Prima del verdetto, è utile ascoltare i giocatori stessi, come pensano, quali ruoli nella macchina hanno svolto nelle diverse fasi del gioco. Quindi sarà interessante confrontare la loro opinione con quella di osservatori esperti.

A proposito, una tecnica simile sarà utile dopo il prossimo esercizio: "Il viaggio di Dunno". Anche tematicamente si adatta perfettamente a lui!

Il viaggio di non so

Obiettivi:

• contribuire a mobilitare l'attenzione dei partecipanti e la loro partecipazione alla risoluzione di un compito di gruppo;
• integrare il gruppo attraverso la consapevolezza della responsabilità collettiva e il coinvolgimento in attività congiunte di squadra;
• esercitarsi nello sviluppo di una strategia e di tattiche comuni per il successo;
• sviluppare qualità di leadership nei membri del team, testare la loro disponibilità ad assumersi la responsabilità di risolvere un compito, la capacità di lavorare in modo efficace e di comunicare con i compagni di squadra.

Ampiezza di banda: massimo fino a 26 persone.

Risorse: un set di carte con materiali di gioco, una lavagna a fogli mobili, pennarelli per scrivere, un cronometro (ideale - un grande orologio da parete con la lancetta dei secondi).

Tempo: 1 ora.

Avanzamento del gioco

Per giocare, devi preparare le carte di carta spessa. Su ogni carta inseriamo le seguenti informazioni (ogni paragrafo di testo corrisponde a una carta separata!):

-Cos'è un fagiolo?

- Quanto velocemente ha viaggiato Dunno dal fiume Cucumber a Sunny City?

— Non so, ho guidato dal fiume Cucumber alla Sunny City alla velocità di un grich.

- Cos'è il Nush?

— Quanti fagioli ci sono in un'ora?

— Ci sono 120 miglia tra Vasilkov Boulevard e Sunny City.

- Cos'è Mikh?

- 1 fagiolo = 2 leccate.

— Non lo so, stava guidando da Vasilkov Boulevard a Sunny City alla velocità di 0,8 grikh.

— Quanti mikh ci sono in un chilometro?

- Cos'è Lisa?

— Tra la Città dei Fiori e la Città del Sole ci sono 1500 nush.

— Bob è un'unità di tempo.

— Ci sono 10 mikh in un chilometro. (1 km = 10 mih).

— Dal fiume Cucumber alla Città dei Fiori, la distanza è 500 nush.

— Mich è un'unità di misura della distanza.

— Qual è la distanza tra Flower City e Sunny City?

— Non lo so, guida sempre l'auto a velocità costante.

— Ci sono due fagioli in un'ora. (1 ora = 2 fagioli).

— Non so percorse la distanza dal fiume Cetriolo alla Città del Sole nel tempo di un quinto di fagiolo.

- 1 nush = 10 mila.

— Qual è la distanza tra Sunny City e Vasilkov Boulevard?

- Cos'è il Grih?

— Qual è la distanza tra il fiume Cucumber e la Città dei Fiori?

— Non lo so stava guidando dalla Città dei Fiori al fiume Cucumber a una velocità di 25 nush/liz.

— 1 grikh = 25 nush/liz.

— Il percorso di viaggio di Dunno è un'autostrada diretta dalla Città dei Fiori attraverso Vasilkov Boulevard e il fiume Cucumber fino a Sunny City.