bar 

Decisioni basate sui dati. Fondamenti teorici per prendere decisioni gestionali basate sulla contabilità di gestione e sui dati di reporting. Procedura decisionale

Descrizione

Le decisioni basate sull’analisi e sulla valutazione di dati e informazioni hanno maggiori probabilità di produrre i risultati desiderati.

Spiegazione

Il processo decisionale può essere un processo complesso e comporta sempre qualche incertezza. Spesso sono coinvolti numerosi dati iniziali ottenuti da varie fonti, con l'interpretazione di questi dati, che può essere soggettiva. È importante comprendere le relazioni di causa ed effetto e i possibili effetti collaterali. Fatti, prove e analisi dei dati portano a una maggiore obiettività e fiducia nelle decisioni prese.

Principali vantaggi

Migliorare i processi decisionali;

Migliore valutazione del funzionamento del processo e della capacità di raggiungere gli obiettivi;

Maggiore efficacia ed efficienza operativa;

Maggiore capacità di esplorare, testare e modificare opinioni e decisioni;

Maggiore capacità di dimostrare l’efficacia delle decisioni passate.

Azioni possibili

Alcune azioni possibili:

Stabilire, misurare e monitorare gli indicatori chiave per presentare i risultati del funzionamento dell'organizzazione;

Garantire che tutti i dati necessari siano disponibili ai dipendenti interessati;

Garantire che i dati e le informazioni siano sufficientemente accurati, affidabili e sicuri;

Analizzare e valutare dati e informazioni utilizzando metodi appropriati;

Garantire che il personale sia adeguatamente competente per analizzare e valutare i dati;

Prendere decisioni e intraprendere azioni basate sui fatti e su un equilibrio tra esperienza e intuizione.

Gestione delle relazioni

Descrizione

Per raggiungere un successo sostenibile, le organizzazioni gestiscono le proprie relazioni con le parti interessate come i fornitori.

Spiegazione

Gli stakeholder significativi influenzano le prestazioni dell’organizzazione. Il raggiungimento di un successo sostenibile è più probabile quando un’organizzazione gestisce le relazioni con i propri stakeholder per ottimizzare il loro impatto sulle proprie operazioni. La gestione dei rapporti con una rete di fornitori e partner è spesso di particolare importanza.

Principali vantaggi

Alcuni vantaggi principali:

Migliorare le prestazioni dell’organizzazione e dei suoi stakeholder attraverso la contabilità


le opportunità e i vincoli associati a ciascun stakeholder;



Comprensione condivisa di obiettivi e valori tra le parti interessate;

Maggiore capacità di creare valore per gli stakeholder condividendo risorse e migliorando le competenze, nonché gestendo i rischi legati alla qualità;

Una catena di fornitura ben gestita che garantisce un flusso costante di prodotti e servizi.

Azioni possibili

Alcune azioni possibili:

Identificazione degli stakeholder significativi (come fornitori, partner, clienti, investitori, dipendenti e la società nel suo complesso) e delle loro relazioni con l'organizzazione;

Identificare e dare priorità alle relazioni con gli stakeholder che devono essere gestite;

Costruire relazioni tenendo conto dell’equilibrio tra interessi a breve e lungo termine;

Accumulare e rendere disponibili informazioni, conoscenze e risorse alle parti interessate;

Valutare le prestazioni e fornire feedback alle parti interessate, a seconda dei casi, per sviluppare iniziative di miglioramento;

Condurre sviluppo e miglioramento congiunti con fornitori, partner e altre parti interessate;

Incoraggiare e riconoscere fornitori e partner per miglioramenti e successi.

Sviluppo dei fondamenti del SGQ

Modello del SGQ

Le organizzazioni, in quanto sistemi sociali di vita e di apprendimento, hanno caratteristiche simili a quelle umane. Ciascuno è adattivo e include sistemi, processi e attività interagenti. Per adattarsi al proprio ambiente, ognuno richiede la capacità di cambiare. Le organizzazioni spesso ricorrono all’innovazione per ottenere miglioramenti rivoluzionari. Il modello di SGQ dell'organizzazione accetta che non tutti i sistemi, processi e attività possano essere predeterminati; pertanto, sono richieste flessibilità e adattabilità alle complessità dell'ambiente dell'organizzazione.



Disposizioni generali

Le organizzazioni, in quanto organismi sociali viventi e in via di sviluppo, hanno molte caratteristiche simili a quelle umane.

Sistemi

Le organizzazioni cercano di comprendere il contesto esterno ed interno per determinare i bisogni e le aspettative degli stakeholder significativi. Queste informazioni vengono utilizzate nello sviluppo del SGQ per raggiungere la sostenibilità organizzativa. I risultati di un processo possono essere gli input di altri processi, collegandoli in una rete comune. Nonostante il fatto che l'idea sia spesso formata da processi simili, tuttavia, ogni organizzazione e il suo SGQ sono unici.

Processi

Un’organizzazione dispone di processi che possono essere identificati, misurati e migliorati. Questi processi interagiscono per produrre risultati in linea con gli obiettivi dell'organizzazione e oltrepassano i confini funzionali. Alcuni processi potrebbero essere critici, mentre altri no. I processi implicano attività interrelate con input per produrre output.


Attività

Le persone collaborano mentre lavorano attraverso un processo mentre svolgono le loro attività quotidiane. Alcune di queste azioni sono prescritte in anticipo e dipendono dalla comprensione degli obiettivi dell'organizzazione, mentre la natura e l'attuazione di altre dipendono da eventi esterni.

2.4.2 Sviluppo di un SGQ

Il SGQ è un sistema dinamico che migliora nel tempo attraverso miglioramenti e innovazioni periodiche. Ogni organizzazione svolge attività di gestione della qualità, siano esse formalmente pianificate o meno. La presente norma internazionale fornisce una guida su come sviluppare un sistema formalizzato per la gestione di queste attività. È necessario determinare le funzioni già esistenti nell'organizzazione e la loro idoneità rispetto al contesto dell'organizzazione. Questo standard internazionale, insieme a ISO 9004 e ISO 9001, può quindi essere utilizzato da un'organizzazione per assistere nello sviluppo di un SGQ olistico.

Un SGQ formalizzato fornisce la base per pianificare, eseguire, monitorare e migliorare le attività di gestione della qualità. Un SGQ non deve essere complesso; piuttosto, deve riflettere accuratamente le esigenze dell’organizzazione. I concetti e i principi di base contenuti nella presente norma internazionale possono fornire una guida preziosa nello sviluppo di un SGQ.

La pianificazione del SGQ non è un singolo evento, ma un processo continuo. I piani cambiano man mano che l'organizzazione acquisisce esperienza e le circostanze cambiano. Il piano copre tutte le attività dell'organizzazione relative alla gestione della qualità e garantisce che tenga conto di tutte le raccomandazioni di questa norma internazionale e dei requisiti della ISO 9001. Il piano viene implementato dopo l'approvazione.

È importante che l'organizzazione monitori e valuti regolarmente sia l'attuazione del piano che il funzionamento del SGQ. Indicatori accuratamente selezionati facilitano il monitoraggio e la valutazione.

Lo svolgimento degli audit è un mezzo per valutare l'efficacia del SGQ nell'identificare i rischi e determinare la conformità ai requisiti. Affinché gli audit siano efficaci, è necessario raccogliere prove tangibili e immateriali. Le azioni intraprese per la correzione e il miglioramento si basano sull'analisi delle evidenze raccolte. La conoscenza acquisita può portare all’innovazione e al trasferimento del funzionamento del SGQ a un livello superiore.

introduzione

Il processo decisionale in un'impresa è sempre una scelta tra opzioni di azione con diverse previsioni di risultati. Le attuali decisioni del management raramente sono così globali da poter ottenere informazioni preziose dai dati finali dei rendiconti finanziari che riflettono lo stato dell'azienda nel suo complesso. Il sistema di contabilità di gestione è innanzitutto uno strumento di lavoro per il manager e solo successivamente per il contabile.

La contabilità di gestione, di norma, contiene dati aggiuntivi su tutte le operazioni necessarie per una gestione efficace dell'impresa. Ciò consente di analizzare rapidamente i singoli aspetti delle attività dell’impresa per prendere decisioni gestionali. Un semplice sistema operativo e formalizzato per valutare le azioni della direzione (che è ciò che è un sistema di contabilità di gestione) consente ai proprietari di comprendere cosa sta accadendo nella loro impresa e di partecipare al monitoraggio delle sue attività senza un enorme investimento di tempo e fatica.

La rilevanza dell'argomento del corso è determinata dal fatto che nelle condizioni moderne, quando le imprese prendono e attuano autonomamente decisioni di gestione e si assumono la responsabilità economica e giuridica più importante per i risultati delle attività economiche, l'importanza dell'utilizzo dei dati di contabilità gestionale nel prendere decisioni gestionali oggettivamente aumenta.

Fondamenti teorici per prendere decisioni gestionali basate sulla contabilità di gestione e sui dati di reporting

Contabilità di gestione come sottosistema di scambio di informazioni nella struttura di gestione aziendale

Uno dei compiti importanti della contabilità di gestione è la raccolta e la sintesi delle informazioni utili ai manager e al top management di un'impresa per prendere le giuste decisioni gestionali.

Una decisione gestionale è il risultato di analisi, previsioni, giustificazione economica e selezione di alternative.

Una decisione del management, da un lato, precede l'influenza del management, dall'altro agisce come un processo che comprende determinate fasi.

Il processo decisionale è il processo di scelta di una linea d'azione tra 2 o più alternative per raggiungere un obiettivo.

Il processo di elaborazione e attuazione di una decisione gestionale comprende le seguenti fasi:

1. Prendere (preparare) decisioni gestionali.

Identificare il problema, stabilire scopi e obiettivi.

Cercare informazioni su linee d’azione alternative.

Elaborazione dati.

Scegliere una linea d’azione alternativa tra opzioni alternative.

2. Attuazione della decisione presa.

Implementazione dell'opzione scelta.

3. Controllo e regolamentazione.

Monitoraggio dell'attuazione della decisione e dei risultati ottenuti.

Confronto tra i risultati ottenuti e quelli pianificati.

Azioni di adeguamento volte ad allineare i risultati conseguiti al modello pianificato.

4. Raccolta di informazioni per le decisioni successive.

Sulla base delle informazioni di contabilità di gestione, vengono risolti i seguenti compiti:

1) compiti operativi:

Determinazione del punto di pareggio;

Rifiuto o attrazione di ordini aggiuntivi;

Pianificazione della gamma di prodotti (beni) da vendere;

Determinazione della struttura del prodotto tenendo conto del fattore limitante;

Prendere decisioni sui prezzi;

Prendere decisioni per ridurre i costi;

Prendere decisioni sulla gestione delle scorte e dei materiali;

Decisioni di cessare l'attività di un settore no-profit;

La decisione di acquistare o produrre da soli;

2) compiti di natura a lungo termine che hanno un significato strategico a lungo termine:

Decisioni sulla modernizzazione delle attrezzature;

Informazioni sugli investimenti di capitale;

Sulla ristrutturazione aziendale;

Sulla fattibilità dello sviluppo di nuove tipologie di prodotti.

La risoluzione di tali problemi comporta la diversione a lungo termine dei fondi propri dalla circolazione (immobilizzazione delle attività correnti), in alcuni casi richiede l'attrazione a lungo termine di risorse prese in prestito e pertanto merita un'attenzione speciale. Un'impresa deve finanziare un progetto di investimento di capitale solo se il reddito che ne deriva supera il reddito derivante dall'investimento dei fondi disponibili in titoli negoziati sul mercato azionario.

In un'impresa moderna, la gestione è un'attività molto diffusa. Il sistema di gestione influenza l'oggetto di gestione attraverso funzioni comuni, la cui interconnessione e interazione forma un ciclo chiuso (Fig. 1.1).

Riso. 1.1 Contabilità gestionale e decisioni gestionali

Il processo di controllo è implementato sotto forma di una determinata sequenza di decisioni, la cui efficacia può essere verificata solo sulla base dell'ottenimento di informazioni sui risultati intermedi e finali che riflettono in modo affidabile e tempestivo lo stato e il comportamento dei parametri controllati. Tali informazioni sono fornite da un sistema contabile che identifica e sistematizza i dati sulle attività economiche di un'impresa. La parte del sistema contabile che soddisfa le esigenze informative della direzione è chiamata contabilità di gestione. La contabilità di gestione è la base informativa per prendere decisioni gestionali all'interno di un'impresa, sia operative che attuali, nonché a lungo termine.

Avendo definito la contabilità di gestione come un sottosistema contabile che partecipa allo scambio di informazioni, destinato a prendere decisioni gestionali, possiamo dire che stiamo parlando, prima di tutto, di informazioni di natura finanziaria. Di conseguenza, il sistema di contabilità di gestione può essere considerato parte del sistema complessivo di gestione finanziaria dell'impresa. La contabilità di gestione dovrebbe essere organizzata sostanzialmente come un insieme di metodi e procedure per la gestione delle informazioni e, a livello organizzativo, come una parte separata del servizio finanziario dell'impresa.

Le funzioni del sistema di gestione finanziaria possono essere suddivise in due aree:

complesso di azioni monetarie e finanziarie;

complesso di azioni contabili e di controllo.

Attualmente vengono utilizzate due opzioni per la comunicazione tra la gestione e la contabilità finanziaria:

sistema contabile integrato;

sistema contabile autonomo.

Pertanto, la contabilità gestionale aiuta a implementare un efficace scambio di informazioni, principalmente costruendo un sistema di controllo interno.

La contabilità di gestione ha cessato di essere solo contabilità, “parallela” alla contabilità, come confermano i direttori finanziari delle principali aziende. I risultati di uno studio condotto da esperti stranieri5 mostrano che in tutti i paesi la contabilità di gestione si è sviluppata gradualmente in base ai cambiamenti nella situazione competitiva e alle sfide che le aziende devono affrontare (vedi Figura 1).

Figura 1 - Fasi di sviluppo della contabilità di gestione nelle imprese dei paesi sviluppati

Negli ultimi 10-15 anni, le imprese russe hanno cercato di seguire la strada che le aziende occidentali hanno impiegato un secolo. Allo stesso tempo, le fasi principali dello sviluppo della contabilità di gestione sono le stesse sia per le società russe che per quelle occidentali, poiché sono dettate dallo sviluppo dei mercati.

Poiché nella fase iniziale i principali vantaggi competitivi sono il prezzo e il livello dei costi, la contabilità dei costi occupa il posto più importante nella contabilità di gestione. Quindi l'azienda cresce e per semplificare i flussi finanziari viene introdotto il budget e vengono assegnati centri di responsabilità finanziaria. I parametri non finanziari e qualitativi vengono alla ribalta nella fase in cui il fattore principale della competitività dell’azienda è la gestione efficace delle risorse uniche dell’impresa, lo sviluppo di conoscenze specifiche e competenze del personale.

In Russia, molti mercati sono guidati principalmente dalla concorrenza sui prezzi, motivo per cui alcuni partecipanti al sondaggio si concentrano ancora sulla performance finanziaria. Tuttavia, nel mercato dei servizi, dove il grado di soddisfazione del cliente è importante, le aziende stanno già introducendo attivamente indicatori di qualità che consentono loro di monitorare non solo il risultato, ma anche il processo per raggiungerlo.

Molte aziende russe hanno già percorso una parte significativa del percorso verso la creazione di una contabilità di gestione, ma resta ancora da fare una parte ancora maggiore del lavoro. Come ha dimostrato la nostra ricerca, le imprese russe devono risolvere i seguenti compiti principali:

  • - è necessario creare un ambiente informativo unificato che copra l'intero sistema di contabilità gestionale. Oggi le unità funzionali risolvono singoli problemi locali, le cui informazioni non vengono fornite ad altri servizi, ma vengono chiarite solo durante il dialogo con la direzione aziendale o in riunioni a livello aziendale;
  • - gli indicatori non finanziari dovrebbero essere utilizzati attivamente nel sistema di contabilità gestionale, poiché senza di essi è impossibile prendere decisioni gestionali informate. A questi indicatori viene ancora oggi assegnato il ruolo di statistica di “produzione” e di statistica di utilizzo interno dei servizi funzionali;
  • - è necessario collegare i sistemi di motivazione del personale e di contabilità gestionale per garantire l'oggettività dei premi dei dipendenti. Questa relazione è appena in fase di costruzione. Le difficoltà possono essere associate sia ad un sistema di motivazione mal concepito sia a problemi tecnici associati alla raccolta ed elaborazione delle informazioni.

Allo stesso tempo, non dovresti fare affidamento su qualche prodotto software "speciale" che risolverà tutti i problemi. Qualsiasi strumento senza un analista pensante è come un microscopio usato per piantare chiodi.

Formazione delle informazioni gestionali. Le esigenze delle imprese per le informazioni gestionali cambiano secondo determinati modelli associati all'evoluzione dell'organizzazione stessa. Le fasi di generazione del reporting gestionale possono essere formulate come segue:

  • - raccolta di singoli elementi di informazione gestionale (incasso di denaro e debiti di clienti specifici, pagamenti urgenti, ecc.);
  • - distribuzione delle entrate per dipartimenti;
  • - distribuzione dei costi tra i reparti;
  • - formazione (approssimativa) del budget e analisi della redditività dei dipartimenti;
  • - distribuzione dei ricavi derivanti dai singoli beni e servizi;
  • - analisi della redditività dei singoli beni e servizi;
  • - previsione delle entrate e delle spese;
  • -preparazione e adeguamento periodico di un budget abbastanza realistico;
  • - preparazione delle singole decisioni gestionali (ad esempio, investimenti) tenendo conto delle informazioni contabili di gestione;
  • - valutazione di diverse opzioni per decisioni strategiche basate sulle informazioni di contabilità gestionale.

La graduale implementazione della contabilità di gestione è dovuta alla necessità di padroneggiare le informazioni ricevute e sviluppare la capacità di analizzarle. La gradualità e la semplicità sono la chiave per l'efficacia dell'implementazione e dello sviluppo della contabilità di gestione.

Molte aziende iniziano ad implementare la contabilità di gestione solo di fronte a difficoltà economiche. Questo problema è espresso nelle opere del famoso pubblicista economico S. N. Parkinson, che formulò molte leggi della vita economica, comprese le sue famose “leggi”. Quando l’afflusso di denaro è ampio e apparentemente illimitato, l’unica economia che ha luogo è un’economia del pensiero. Nella seconda metà del 20 ° secolo. Parkinson descrisse l'evoluzione, il periodo degli ultimi 50-70 anni.

In Russia, gli eventi da lui descritti si inseriscono probabilmente in 10-15 anni di sviluppo di un’economia di mercato. Parkinson ha spiegato che “in precedenza, i soldi venivano spesi per organizzare banchetti e mantenere i ballerini. Ma ci sono (almeno in teoria) alcuni limiti fisiologici a tali eccessi. Non ci sono restrizioni di questo tipo per le innovazioni amministrative e vari consulenti possono essere mantenuti in tali numeri che le amanti non fanno altro che irritare e generalmente diventano intollerabili."

L'abitudine a grandi entrate e grandi spese che si adattano rapidamente ad essi porta a peculiari innovazioni nella contabilità, quando vengono spesi soldi che in realtà non esistono. In Russia dall'inizio degli anni '90. e fino al 1998 questa è stata una caratteristica fondamentale per lo sviluppo di molte aziende. Poi la situazione ha cominciato a cambiare gradualmente. Durante i periodi di riforme economiche, quando i flussi finanziari vengono significativamente ridotti, si verifica un aumento di efficienza: le aziende mettono in ordine la loro “famiglia”, stabiliscono una contabilità normale, ecc. Ma i periodi di difficoltà, ovviamente, sono un catalizzatore per il processo di realizzare la necessità di raccogliere e analizzare informazioni che contribuiscono a migliorare la qualità delle decisioni gestionali.

Quando si adotta la contabilità di gestione, è possibile utilizzare l'analisi ABC: questo è un metodo di ricerca delle risorse che consiste nel dividere i prodotti nelle categorie A, B e C, che costituiscono rispettivamente l'80, il 15 e il 5% nella struttura delle vendite, e coinvolge diversi approcci alla gestione di questi gruppi di prodotti. L'analisi ABC viene utilizzata anche per classificare i clienti.

Una delle condizioni per migliorare la qualità e l’efficienza delle decisioni gestionali è garantirne la versatilità. Sulla base di ciò, dovrebbero essere elaborate almeno tre opzioni organizzative e tecniche per svolgere la stessa funzione per raggiungere l'obiettivo. Ad esempio, due lamiere possono essere collegate mediante i seguenti metodi tecnologici: saldatura, incollaggio, rivetti, giunzioni bullonate, ecc. Il compito dello specialista è quello di scegliere un metodo di connessione che svolga le funzioni richieste in modo efficiente e, allo stesso tempo, con costi minimi per lo sviluppo del problema, la produzione, il funzionamento e lo smaltimento della struttura. Va tenuto presente che soluzioni tecnologiche diverse non possono essere implementate con lo stesso livello di qualità. Pertanto, quando si confronta l'efficacia delle opzioni per risolvere un problema, è imperativo portarle in una forma comparabile in termini di livello di qualità.

Le decisioni di gestione alternative sono presentate in forma comparabile sulla base dei seguenti fattori:

  • - fattore tempo (tempo di realizzazione di progetti o investimenti);
  • - fattore di qualità dell'oggetto;
  • - fattore di scala (volume) di produzione dell'oggetto;
  • - livello di sviluppo dell'impianto in produzione;
  • - modalità per ottenere informazioni per prendere decisioni gestionali;
  • - condizioni d'uso (funzionamento) dell'oggetto;
  • - fattore di inflazione;
  • - fattore di rischio e incertezza.

La tecnologia per garantire la comparabilità delle opzioni per i fattori sopra elencati prevede che il numero di fattori presi in considerazione sia determinato dalla situazione specifica.

Il primo, che garantisce la comparabilità delle opzioni alternative in base al fattore tempo, viene effettuato partendo dal presupposto che “il rublo di oggi è più caro di quello di domani”. Ad esempio, avendo depositato oggi 100 unità monetarie convenzionali su un conto di deposito, in un anno con un tasso di interesse del 10% annuo avremo 110 unità, in due anni - 121, in tre anni - 131 unità monetarie convenzionali.

Per tenere conto del fattore tempo, i costi passati vengono ridotti all'anno successivo - l'anno di messa in funzione dell'impianto o all'anno di attuazione delle misure (all'anno di fatturazione) utilizzando la procedura di attualizzazione.

Ciò si ottiene moltiplicando i costi passati nominali per il fattore di sconto, calcolato utilizzando la formula

dove kd è il fattore di sconto;

r - tasso di interesse sul deposito;

t è il numero di anni tra l'anno di collocamento dei fondi e l'anno corrente a cui vengono ridotti i costi passati.

Conoscendo l'importo dei costi futuri e il tasso di interesse, puoi determinare il valore attuale di questa somma di denaro. Per fare ciò, i costi del periodo futuro devono essere divisi per il fattore di sconto, che viene calcolato utilizzando la formula sopra.

Pertanto, il metodo di presa in considerazione del fattore tempo consente di confrontare l'entità dei costi passati e futuri con il valore attuale di un'unità monetaria.

Il secondo fattore, la qualità dell'oggetto, viene preso in considerazione quando si sviluppa una decisione gestionale utilizzando la seguente formula:

Su = Un* kкQ1

dove U p è il valore della funzione della vecchia versione dell'oggetto ridotto in termini di qualità alla nuova versione (investimento, prezzo, costo, intensità di lavoro, costi di consumo, ecc.);

U n - lo stesso valore nominale della funzione;

k k - coefficiente che tiene conto del fattore di qualità dell'oggetto;

Q 1 - coefficiente di peso dell'indicatore analizzato della qualità dell'oggetto.

Il coefficiente di qualità viene calcolato come il rapporto tra l'indicatore di qualità analizzato della vecchia e della nuova versione dell'oggetto.

Il terzo fattore, il fattore di scala (volume) di produzione di un oggetto, quando si sviluppa una decisione gestionale, viene preso in considerazione secondo la formula:

Q P =Q N *K M

dove Q p è il valore della funzione della vecchia versione dell'oggetto scalato alla nuova versione;

Q n - valore nominale della funzione;

km m - coefficiente che tiene conto della scala di produzione.

Il coefficiente che tiene conto della scala di produzione è determinato individualmente per ciascun tipo di prodotto.

Il quarto fattore, il livello di padronanza dell'oggetto nella produzione, viene preso in considerazione solo quando è necessario determinare il costo o l'intensità della manodopera dei primi campioni seriali o lotti di prodotti prima del loro pieno sviluppo nella produzione di massa. In condizioni di forte concorrenza, si tende a ridurre la durata della produzione in serie a 2-5 anni. Pertanto si riduce anche la durata dello sviluppo di un nuovo impianto in produzione.

Il quinto fattore, il metodo per ottenere informazioni per prendere una decisione gestionale, consiste nell'utilizzare gli stessi approcci e metodi per ottenere informazioni ed eseguire calcoli, poiché altrimenti nelle informazioni iniziali verranno introdotti errori di diversa entità per questo fattore.

Il sesto fattore, le condizioni per l'uso (consumo, funzionamento) dell'oggetto per garantire la comparabilità delle opzioni decisionali di gestione alternative, includono:

  • - modalità operativa del consumatore dell'oggetto analizzato;
  • - tipologia di produzione al consumatore (singola, piccola scala, seriale, grande scala, massa);
  • - caratteristiche dei prodotti fabbricati utilizzando questo oggetto (dimensioni, peso, complessità, quantità, qualità, ecc.)
  • - livello organizzativo, tecnico e sociale della produzione al consumatore (livello di automazione della produzione, progressività della tecnologia, condizioni di lavoro e di riposo dei lavoratori, ecc.);
  • - immagine del consumatore e cultura produttiva, collocazione geografica.

Il settimo fattore di inflazione tiene conto del deprezzamento del denaro, manifestato sotto forma di aumento dei prezzi di beni e servizi senza migliorarne la qualità e aumentare i costi di produzione. Il meccanismo dell’inflazione è illustrato in Fig. 5.

Il fattore inflazione non deve essere confuso con il fattore tempo. Quest'ultimo tiene conto del “lavoro” del denaro, del profitto derivante dal suo investimento in un progetto, indipendentemente dal tasso di inflazione, che teoricamente può essere pari a zero.

L’ottavo fattore è il rischio e l’incertezza. Non esistono approcci e metodi generalmente accettati per questo fattore molto importante.

L'incertezza si riferisce all'incompletezza o all'inesattezza delle informazioni sulle condizioni per l'attuazione di un progetto (decisione), compresi i costi e i risultati associati.

Quando si valutano i progetti, i tipi più significativi di incertezza nei rischi di investimento sono:

  • - rischio associato all'instabilità della legislazione economica e dell'attuale situazione economica, delle condizioni di investimento e dell'utilizzo degli utili;
  • - rischio economico estero;
  • - incertezza della situazione politica, rischio di cambiamenti socioeconomici sfavorevoli nel paese o nella regione;
  • - incompletezza o inesattezza delle informazioni sulla dinamica degli indicatori tecnici ed economici, parametri di nuove attrezzature e tecnologie;
  • - fluttuazioni delle condizioni di mercato, dei prezzi, dei tassi di cambio, ecc.;
  • - incertezza delle condizioni naturali e climatiche, possibilità di disastri naturali;
  • - rischio produttivo e tecnologico;
  • - incertezza degli obiettivi, degli interessi e del comportamento dei partecipanti;
  • - incompletezza o inesattezza delle informazioni sulla posizione finanziaria e sulla reputazione aziendale delle imprese partecipanti (possibilità di mancati pagamenti, fallimenti, inadempienze contrattuali).

La comparabilità delle opzioni alternative per i fattori elencati è garantita, di norma, quando si aggiornano misure tecniche, organizzative o economiche volte a migliorare particolari indicatori del sottosistema di gestione target (indicatori di qualità e intensità di risorse dei prodotti, livello organizzativo e tecnico di produzione, livello di sviluppo sociale della squadra, problemi ambientali), nonché lo sviluppo di sottosistemi di supporto, funzionali o di controllo, migliorando le connessioni con l'ambiente esterno del sistema.

In ciascun caso specifico, le decisioni gestionali alternative potrebbero non differire in tutti i fattori. Il compito di uno specialista, manager o decisore è condurre un'analisi completa di situazioni specifiche al fine di garantire la comparabilità per il numero massimo di fattori. Meno fattori vengono presi in considerazione, meno accurate saranno le previsioni sull'efficienza dei sistemi (processi).

Esistono quattro regole fondamentali per garantire la comparabilità delle decisioni gestionali alternative:

  • - il numero di opzioni alternative deve essere almeno tre;
  • - l'opzione più recente dovrebbe essere accettata come soluzione di base. Le restanti opzioni alternative vengono ridotte a quella di base utilizzando fattori di correzione;
  • - la formazione di opzioni alternative dovrebbe essere effettuata sulla base di condizioni volte a garantire l'elevata qualità ed efficienza delle decisioni gestionali.

Il rispetto di questa regola presuppone: l'applicazione di approcci di gestione scientifica allo sviluppo di soluzioni gestionali; studiare l'influenza delle leggi economiche sull'efficacia delle decisioni gestionali; fornire al decisore informazioni di qualità; applicazione di metodi di analisi funzionale dei costi, previsione, modellizzazione e giustificazione economica di ogni decisione; strutturare il problema e costruire un albero di obiettivi; garantire la comparabilità (comparabilità) delle opzioni di soluzione; garantire soluzioni multivarianti; preparazione giuridica del decisore; automazione del processo di raccolta ed elaborazione delle informazioni, sviluppo e implementazione di soluzioni; sviluppo e funzionamento di un sistema di responsabilità e motivazione per lo sviluppo e l'adozione di decisioni gestionali efficaci e di alta qualità; la presenza di un meccanismo per l'attuazione delle decisioni di gestione.

Per ridurre i tempi, migliorare la qualità delle decisioni gestionali e ridurre i costi, si raccomanda di fare un uso più ampio di metodi di codifica e moderne tecnologie per il supporto informativo del processo decisionale.

Pertanto, l'opzione ottimale è una conseguenza della soluzione ottimale, cioè la più efficace tra tutte le soluzioni alternative scelte secondo alcuni criteri di ottimizzazione. A sua volta, l'ottimizzazione della soluzione è un processo di ricerca attraverso molti fattori che influenzano i risultati di un'azienda o organizzazione.

Un confronto tra i meccanismi decisionali basati sui big data e un modello rappresentativo viene fornito in conformità con lo schema sviluppato “Big data vs modello rappresentativo”.

Processo decisionale basato sui big data

I big data sono una risorsa per prendere decisioni gestionali, la cui giustificazione non è tanto la professionalità e l’esperienza del manager, quanto piuttosto calcoli affidabili e probabilistici.

Sequenza del processo decisionale basato sui big data:

2. Informazioni raccolte utilizzando tecnologia e algoritmi aggregato in alcuni set di dati. I risultati dell'aggregazione vengono salvati dall'azienda.

3. Formato grandi dati– set di dati analitici corrispondenti al problema in esame e alle possibilità di risolverlo.

4. I big data vengono analizzati:

UN. Prodotto campione dati necessari (restrizione, espansione, aggiunta, combinazione, ecc.)

B. Prodotto trattamento dati (calcoli, trasformazioni, filtraggi, calcoli di formule, ecc.)

C. Prodotto studiando dati (viene valutata l'affidabilità, determinata la qualità, verificata l'integrità, selezionata la forma di presentazione, ecc.)

5. Otteniamo calcolo automatico delle soluzioni – i risultati dell’analisi dei dati che giustificano l’adozione di una particolare decisione. I risultati dei calcoli della macchina sono: modelli di comportamento o interazione, indicatori statistici, regole, modelli identificati, stime probabilistiche, cluster caratteristici, ecc.

6. Sulla base dei calcoli della macchina ottenuti sulla base dei big data, viene presa la decisione confermato dall’affidabilità statistica e dall’analisi numerica.



Processo decisionale basato su un modello rappresentativo

Un modello rappresentativo è una risorsa per prendere decisioni gestionali, la cui logica è una comprensione approfondita del business e dell'ambiente esterno, basata sulla conoscenza e sull'esperienza professionale.

Sequenza del processo decisionale basato su un modello rappresentativo:

1. Le informazioni vengono raccolte utilizzando metodi a disposizione dello specialista e nel quadro di progetti pertinenti organizzati. Le fonti possono trovarsi all'interno dell'azienda o nell'ambiente.

2. Informazioni raccolte utilizzando strumenti e tecniche è in fase di progettazione in alcune idee sul business e sull'ambiente esterno sotto forma di diagrammi, modelli, conclusioni, giudizi, conclusioni, ecc. I risultati della progettazione vengono conservati dall'azienda.

3. Formato modelli rappresentativi– versioni funzionanti di modelli corrispondenti al problema in esame e alle possibilità di risolverlo.

4. Vengono analizzati i modelli rappresentativi:

UN. Prodotto modello di targeting (restrizione, espansione, addizione, combinazione, ecc.)

modelli (valutazione del funzionamento del modello, ottimizzazione, ordinamento, individuazione dei collegamenti, ecc.)

C. Prodotto grado modelli (viene valutata l'affidabilità, determinata la qualità, verificata l'integrità, selezionata la forma di presentazione, ecc.)

5. Otteniamo costruzione logica delle soluzioni – risultati dell’analisi del modello che suggeriscono di prendere una particolare decisione. I risultati delle costruzioni logiche sono: esperienza significativa, giudizi significativi, opinioni e valutazioni di esperti, formalizzazione di conoscenze e standard, classificatori attributivi, ecc.

6. Sulla base delle costruzioni logiche ottenute basate sul modello rappresentativo, viene presa la decisione confermato dalla conoscenza e dall’esperienza degli esperti.

7. La decisione presa viene formulata e implementata, avendo un impatto diretto sull'azienda o sull'ambiente esterno.



Tim Phillips

Gestione basata sui dati. Come interpretare i numeri e prendere decisioni di qualità nel business

TIM PHILLIPS

BUSINESS BASATO SUI DATI

UTILIZZA I NUMERI DELLA VITA REALE MIGLIORA IL TUO BUSINESS DEL 352%

Consulente Ruslan Salahiev


Tutti i diritti riservati.

Nessuna parte di questo libro può essere riprodotta in qualsiasi forma senza il permesso scritto dei detentori del copyright.


© Idee Infinite 2016

© Traduzione in russo, pubblicazione in russo, design. Mann, Ivanov e Ferber LLC, 2017

* * *

introduzione

Nel 2000, Google ha realizzato un profitto di 19,1 milioni di dollari nel suo primo anno intero di attività. Nel 2001, nel suo secondo anno intero di attività, quella cifra è balzata a 86,4 milioni di dollari se Google, una società di dati, fosse riuscita a far crescere i profitti del 352%. puoi farlo anche tu, a condizione che tu sappia come utilizzare i dati che hai e che puoi generare.

Forse il 352% è un obiettivo un po’ ambizioso, almeno all’inizio. Tuttavia, il punto è che oggi i non addetti ai lavori hanno la capacità pratica di utilizzare dati e statistiche di base per imparare molto di più sulle proprie attività, sui mercati e sui consumatori di quanto fosse possibile solo pochi anni fa. Google ha costruito un business su questo. Analizza continuamente ciò che fa, apporta modifiche, sperimenta, testa prodotti e, soprattutto, impara da ciò che le dicono i dati.

Google ha un vantaggio. L'azienda è principalmente una società di dati. Molte delle migliori menti del pianeta lavorano lì. E se sei un dipendente di Google, sei bloccato e hai bisogno di supporto tecnico, non dovrai aspettare a lungo.

Ognuno di noi, però, è capace di fare di più. Possiamo riconoscere i limiti di ciò che ci dice la nostra intuizione. Oggi siamo in grado di conoscere meglio la nostra attività e analizzare meglio i potenziali rischi e benefici delle nostre decisioni. Siamo in grado di rispondere a domande persistenti a cui nessuno ha una risposta. Possiamo imparare a essere scettici riguardo ai dati utilizzati dagli altri, evitando così di commettere errori stupidi. Possiamo diventare leader più efficaci e arrivare comunque a casa in orario, non quando i bambini stanno già dormendo.

Come usare questo libro?

Dipende dai tuoi obiettivi. Ecco alcune idee.

“Sono sempre stato pessimo in matematica. Non mi è stato dato."

Forse hai aperto questo libro con la tristezza nell'anima. Per tutta la tua vita adulta, cerchi di evitare i numeri e di dire a tutti che sei una di quelle persone che non hanno il “gene della matematica”. La buona notizia è che il tuo patrimonio genetico non ti impedirà in alcun modo di comprendere ciò che è scritto in questo libro. Gli economisti Miles Kimball e Noah Smith, scrivendo su Quartz nel 2013, sottolineano che il semplice parlare di un “gene della matematica” può dividere gli studenti di matematica in due gruppi. I bambini che inizialmente hanno difficoltà a comprendere la matematica iniziano a credere che “non gli viene data” e presto smettono del tutto di fare qualsiasi sforzo. E gli studenti con un buon rendimento scolastico credono di essere “naturali” e iniziano a impegnarsi ancora di più. Ma sai una cosa: non esiste un solo studio scientifico in cui gli scienziati abbiano trovato un gene responsabile delle abilità matematiche. Questo è puramente un effetto sociale basato sulle prime esperienze di apprendimento e sul rispetto del curriculum. Sei in grado di comprendere tutto ciò che viene presentato in questo libro. Prenditi il ​​​​tuo tempo. Respira profondamente.

“Il lavoro sarà costruito attorno a grandi tabelle e grafici, e questo non lo sopporto”.

SÌ. Questo è esattamente ciò che accadrà. All'improvviso fai parte di un team di persone che sanno come lavorare con questo, e stai semplicemente guardando questa quantità di informazioni e cercando di capire cosa significano. Concentrati sulla sezione di scienza dei dati del libro: rappresenta il 90% (un'ipotesi approssimativa) di ciò che dovrai fare. Lascia che il libro sia a portata di mano, se necessario.

"Ho difficoltà a prendere decisioni."

Tanto meglio per te: uno dei motivi per cui prendiamo decisioni sbagliate o non riusciamo a prenderne di buone è la mancanza di informazioni affidabili. La cosa più importante è sapere dove ti trovi adesso (Parte 3), ma altrettanto importante è la capacità di utilizzare le informazioni per fare previsioni (Parte 4). E, naturalmente, capacità decisionali efficaci dovrebbero far parte delle vostre pratiche di gestione, su cui si concentra la Parte 5.

"Le mie presentazioni sono una totale assurdità."

Non sei solo. Comprendere i dati fornisce chiarezza e precisione nel comunicare i tuoi pensieri. La parte 2, la parte 5 e la parte 6 ti aiuteranno.

"Non mi fido dei numeri."

Il comico Stewart Lee una volta parlò di un tassista che, in risposta a tutte le sue argomentazioni su questo argomento, disse sarcasticamente: "Oh, andiamo, tutto può essere dimostrato con i fatti". Nel 2013, la società di pubbliche relazioni Edelman ha intervistato 31.000 persone in 26 paesi per verificare se si fidassero di ciò che dicevano i loro manager. Si è scoperto che solo il 18% degli intervistati si fida dei propri capi (potrebbe andare peggio: solo il 13% degli intervistati si fida dei politici). È una situazione triste e non deve essere così. Proviamo a risolverlo agendo su due fronti contemporaneamente. Innanzitutto, impariamo a essere più persuasivi utilizzando i numeri per informare le persone e prendere decisioni (Parte 5 e Parte 6). In secondo luogo, impareremo a riconoscere quando gli altri si nascondono dietro i numeri per ingannarti - leggi questo nella parte 7.

Negli ultimi anni il tema dei “big data” ha guadagnato un’incredibile popolarità. Ci era stato promesso che questo concetto avrebbe rivoluzionato il modo in cui viviamo e lavoriamo. Ma molte persone non sono in grado di gestire nemmeno una piccola quantità di dati. Continuiamo a prendere decisioni in base al nostro intuito, anche quando questo ci delude (nella Parte 6 e nella Parte 7 imparerai perché non dovresti sempre fidarti del tuo istinto). Se vuoi crescere del 352%, o del 35,2%, o del 3,52%, e i tuoi concorrenti si affidano ai dati per fare affari, e tu continui a fare indovinelli, le tue possibilità di successo sono trascurabili (ricorda, le ipotesi dei tuoi concorrenti sono più probabilmente non peggiore del tuo). Se non sei in grado di prendere decisioni informate e credi che l’analisi dei dati non faccia per te, stai facendo affidamento sulla fortuna e la tua attività è soggetta ai capricci della fortuna. Quindi questo è un altro motivo personale per leggere questo libro per migliorare la tua alfabetizzazione dei dati. In futuro, questa abilità diventerà una competenza chiave per gli esseri umani, come leggere e scrivere. Sapere come gestire i dati significherà che rimarrai richiesto come specialista.

Iniziamo a lavorare con i dati

1. Cos'è la dataficazione?

È una brutta parola, ma una grande idea: quando gran parte di ciò che facciamo può fornirci informazioni, possiamo imparare anche più di quanto sia necessario.

Questa parola stessa è entrata in uso relativamente di recente, ma il concetto che denota in realtà è vecchio di diversi decenni. Questo concetto ha cominciato a prendere forma quando i geek della generazione dei nostri genitori si sono resi conto che sarebbe stato possibile organizzare un'enorme quantità di informazioni sul mondo in formato dati, se solo fossimo riusciti a trovare un modo per farlo. Il compito della dataficazione è stato complicato dal problema della misurazione: nei sistemi non digitali, le informazioni devono essere convertite in formato numerico. I dati digitali sono già presenti.

Ciò è utile perché, come già detto, è impossibile gestire ciò che non è misurabile. La dataficazione è un modo per introdurre il principio della misurazione nel tuo lavoro. Questa è la base di ciò che faremo più avanti mentre leggeremo questo libro.

Faccio un esempio: se 30 anni fa volessi improvvisamente sapere quante lettere arrivano nella tua azienda, dovresti affidare a uno dei tuoi dipendenti il ​​compito noioso e dispendioso in termini di tempo di contare tutta la corrispondenza in arrivo. Se volessi scoprire quanta di questa corrispondenza è indirizzata a te personalmente, il dipendente dovrebbe smistare tutte le lettere indirizzate a te e contarne il numero ogni giorno. E se allo stesso tempo fossi interessato a ricevere più lettere dei tuoi colleghi, il dipendente dovrebbe trascorrere diverse settimane a smistare e contare la corrispondenza, quindi compilare un rapporto, fare una fotocopia e portartelo.

Quindi, se apportassi alcune modifiche (ad esempio, delegassi il lavoro a un collega), questa sfortunata persona che smista la corrispondenza dovrebbe ripetere questo noioso compito per molte altre settimane, preparare un altro rapporto, trovare il primo rapporto nel catalogo, pinzarlo insieme e magari provare anche a fare un po' di statistiche... Perché dovrebbe interessarti?