Struttura organizzativa del dipartimento commerciale di un'organizzazione commerciale. Strutture organizzative della direzione commerciale. Come organizzare la gestione competente di un reparto commerciale

Lezione pratica n. 6 nella disciplina

"Attività commerciale dell'impresa"

Argomento: struttura organizzativa del servizio commerciale di un'impresa

Le principali funzioni del servizio commerciale di un'impresa

Le attività commerciali di un'impresa sono organizzativamente incarnate in un insieme di servizi, dipartimenti e altre divisioni che svolgono determinate funzioni.

L’imprenditore del prodotto ha un triplice ruolo:

1) Garantisce l'uso produttivo dei fattori di produzione: lavoro, capitale e fattori naturali;

2) Svolge un ruolo commerciale - vende e acquista;

3) Si assume la responsabilità del rischio.

Questi ruoli di imprenditore corrispondono alle seguenti funzioni:

· Fabbricazione del prodotto

· Una pubblicità

· Responsabilità del rischio e del processo decisionale.

Oltre a quelle indicate, l'impresa svolge anche le seguenti funzioni: sicurezza, amministrazione, contabilità, controllo, gestione del personale e ricerca.

Il servizio commerciale di un'impresa comprende solitamente i seguenti dipartimenti: marketing, vendite, approvvigionamento (materiali e supporto tecnico), attività economica estera.

Alcuni dei seguenti fattori influenzano la costruzione della struttura organizzativa dei dipartimenti inclusi nel servizio commerciale:

1) Mercato

2) Economico

3) Tecnico

4) Organizzazioni produttive

5) Tipologie di canali distributivi

6) Tipologie di approvvigionamento di risorse materiali

Fattori di mercato - questa è l'effettiva capacità e potenziale del mercato in cui opera l'impresa, il tipo di mercato, le condizioni di mercato, determinate principalmente dal rapporto tra domanda e offerta di beni, nonché il livello dei prezzi in questo mercato, segmenti di mercato dominati da l'impresa, i confini territoriali del mercato, lo stato delle infrastrutture, il livello di concorrenza, l'atteggiamento degli acquirenti nei confronti dei beni prodotti dall'impresa.

A fattori economici includono: gli obiettivi e le capacità finanziarie dell'impresa, il volume dei prodotti fabbricati, la gamma di manufatti e risorse materiali acquistate, il numero di fornitori, le forme di pagamento per le merci vendute, le materie prime e i materiali acquistati, la quota delle forniture di esportazione , la quota di piccole spedizioni e spedizioni non di transito, la competitività dell'impresa sul mercato.

Fattori tecnici includono l'attrezzatura utilizzata nell'impresa, la tecnologia, la struttura del settore, lo scopo e la complessità dei prodotti fabbricati e le risorse materiali consumate, l'attrezzatura tecnica di trasporto e le strutture di stoccaggio.

Fattori dell'organizzazione produttiva tipologia di produzione (individuale, su piccola scala, su larga scala, di massa), livello di specializzazione, localizzazione territoriale della produzione e magazzini

Tipologie di canali distributivi, utilizzati in azienda, in una serie di tè, sono il fattore determinante nella scelta della struttura organizzativa del reparto vendite. I canali di vendita sono una delle componenti più importanti della rete di distribuzione di un'impresa industriale; assicurano la formazione di rapporti commerciali tra i soggetti delle attività di vendita, distribuzione, magazzinaggio, servizio clienti pre-vendita e post-vendita, consegna delle merci, così come oltre ad una serie di funzioni informative e commerciali. Il canale di distribuzione può essere interpretato come il percorso di movimento delle merci dal produttore al consumatore.

Tipi di approvvigionamento di risorse materiali in una certa misura influenzano la struttura organizzativa del reparto logistico (acquisti). Sono noti i seguenti tipi di acquisti: direttamente dal produttore, acquisti all'ingrosso tramite intermediario o borsa merci, acquisti tramite aste, acquisti in piccole quantità nei negozi al dettaglio.

La diversità e la natura interconnessa dell'influenza dei fattori di cui sopra sulla costruzione strutturale del servizio commerciale porta a un gran numero di diagrammi di struttura organizzativa per i dipartimenti di marketing, vendite, approvvigionamento (materiali e supporto tecnico) e altri dipartimenti inclusi nel commerciale servizio di un'impresa industriale.

Il reparto vendite nella struttura dell'impresa svolge un ruolo importante nelle condizioni delle relazioni di mercato, poiché in definitiva i risultati di tutte le sue attività produttive dipendono dalla vendita dei prodotti. Oggi, per il successo di un'impresa sul mercato, la corretta costruzione di un sistema di vendita è di grande importanza. Negli ultimi anni, in connessione con la transizione della Russia alle relazioni di mercato, si sono verificati cambiamenti significativi nella struttura organizzativa degli organi di vendita nelle imprese industriali. Attualmente le divisioni commerciali possono essere organizzate come segue:

Le funzioni di vendita sono svolte solo dal produttore di merci, in questo caso ha una propria rete di vendita, che comprende un reparto vendite, canali di vendita, inclusi magazzini, negozi, organizzazioni di trasporto e altre divisioni;

Tutte le funzioni commerciali sono svolte da società esterne specializzate;

Struttura mista degli organi di vendita, in cui le funzioni di vendita sono svolte non solo dalla rete di vendita propria dell'impresa, ma anche da organizzazioni intermediarie.

I propri reparti vendite dipendono completamente dal produttore: nei rapporti organizzativi, legali, amministrativi ed economici. La progettazione strutturale dei reparti vendite è determinata dall'influenza di numerosi fattori (sono stati annotati sopra).

Nelle imprese con una gamma ristretta di prodotti e un volume di produzione ampio o medio, la struttura dei reparti vendite può essere caratterizzata come segue funzionale(Fig. 3.2).

Direttore commerciale

Direttore delle vendite

Gruppo di ordini

Gruppo di pianificazione

Gruppo operativo e commerciale

Gruppo di invio

Magazzini prodotti finiti

Fig.3.2. Struttura funzionale del reparto commerciale

Il reparto vendite può comprendere altre divisioni strutturali, determinate dalle specificità delle attività di vendita dell'impresa.

Per le grandi imprese con una produzione multiprodotto e un volume significativo di output, la struttura del reparto commerciale può essere organizzata per prodotto (gamma di prodotti), oppure per funzione e prodotto.

In questo caso si ha una struttura mista del reparto commerciale. A specializzazione del prodotto Ciascun gruppo di prodotti svolge tutte le funzioni di vendita all'interno della gamma di prodotti. A struttura mista reparto vendite, può includere: un ufficio ordini e pianificazione, un ufficio spedizioni, un negozio (o sezione) di imballaggio, un negozio di spedizione e spedizione per prodotti finiti, una sezione di conservazione e imballaggio, un gruppo (o ufficio esportazione prodotti 1, come così come una serie di uffici delle merci specializzati in base alla nomenclatura dei prodotti fabbricati. Ciascun b è subordinato a un magazzino di prodotti finiti. I magazzini ricevono i prodotti fabbricati dalle officine di produzione, effettuano lo stoccaggio, assemblano le spedizioni di merci secondo i destinatari e le preparano per la spedizione, organizzare il carico sui mezzi di trasporto, redigere la necessaria documentazione di ricevute e spese, tenere registri operativi delle ricevute e rilasciare i prodotti finiti.

Le società commerciali possono essere considerate le divisioni di vendita proprie delle imprese. In alcuni casi, le società commerciali delle imprese industriali svolgono non solo funzioni di vendita, ma anche di acquisto.

Ci sono imprese industriali in cui sono stati creati dipartimenti di vendita (o commerciali) che vendono prodotti attraverso la propria rete di negozi di marca; si tratta spesso di imprese dell'industria alimentare e leggera.

Avere un proprio apparato di vendita in un'azienda presenta i seguenti vantaggi:

Possesso di tutte le informazioni necessarie sullo stato del mercato

Pieno controllo su tutte le attività di vendita.

La capacità di pianificare la gamma di prodotti tenendo conto delle preferenze dei consumatori.

Ad oggi, ci sono imprese industriali caratterizzate dalla dispersione delle funzioni di vendita tra i diversi reparti dell'impresa. In particolare, una funzione di vendita come la formazione di un portafoglio di ordini presso queste imprese viene svolta nei reparti di produzione e ai dipartimenti di vendita sono affidate funzioni di vendita operative per la spedizione dei prodotti finiti. Per le condizioni di mercato, tali strutture organizzative non sono adatte, poiché possono causare una produzione arbitraria che non è necessaria ai clienti.

Un gruppo di esportazione può essere presente come parte del reparto vendite se l'impresa svolge attività economica estera, ma non esiste alcun dipartimento che svolga queste funzioni.

In molti casi, le imprese industriali trasferiscono tutte le funzioni di vendita a società specializzate (agenzie, rivenditori, distributori e altri intermediari) sulla base di accordi contrattuali. In questo caso l'impresa può non avere una propria rete di vendita e avvalersi di canali di vendita intermediari. Questo trasferimento delle attività non essenziali delle imprese a società specializzate esterne viene chiamato esternalizzazione . Le attività non principali delle imprese industriali comprendono, oltre alla vendita di prodotti, ricerche di mercato, manutenzione delle apparecchiature per ufficio, pubblicità, ecc. Il significato dell'utilizzo dell'outsourcing si manifesta nella concentrazione di tutte le risorse e gli sforzi su quei tipi di attività principali (in questo caso, la produzione) che costituiscono la competenza principale dell'impresa.

Va notato che l’outsourcing nella sua “forma pura” ha cominciato ad essere utilizzato in Occidente nell’ultimo decennio del XX secolo; in Russia è noto dalla seconda metà degli anni ’90, ma non si è diffuso.

Nel contesto della transizione alle relazioni di mercato in Russia, è stata spesso utilizzata una struttura mista di organi di vendita dei prodotti, in cui le funzioni di vendita sono svolte non solo dalla rete di vendita dell'impresa, ma anche da organizzazioni intermediarie. Di seguito (Fig. 3.3) è riportato un esempio di struttura mista di organi di vendita in una grande impresa produttrice di prodotti alimentari.

Questo schema di organizzazione delle vendite è tipico delle imprese dell'industria alimentare.

Le funzioni di vendita sono svolte, in primo luogo, dal reparto vendite, che fa parte della struttura aziendale e, in secondo luogo, da un distributore indipendente, che è una persona giuridica e dispone di una propria rete di vendita.

Principali funzioni del reparto commerciale dell'azienda comprende il coordinamento delle attività con i dipartimenti marketing e logistica, il controllo della politica dei prezzi, la preparazione dei rapporti di vendita, il monitoraggio del lavoro del responsabile dei rappresentanti di vendita. Quest'ultimo riporta al responsabile dell'area commerciale e gestisce i rappresentanti commerciali dell'azienda, le cui attività sono organizzate su base territoriale, ovvero A ciascun rappresentante di vendita dell'impresa viene assegnata un'area di vendita del prodotto specifica. I rappresentanti commerciali dell'azienda lavorano con i clienti più importanti: grossisti, grandi catene di negozi al dettaglio, clienti VIP. L'attività di ogni rappresentante di vendita di un'impresa si basa sul concetto di vendita personale: un rappresentante di vendita visita un potenziale cliente e presenta un'offerta commerciale.

dall'impresa. Se la decisione di acquistare il prodotto è positiva, viene firmato con il cliente un contratto di fornitura in cui vengono stabilite tutte le condizioni di consegna e la forma di pagamento del prodotto. Il rappresentante di vendita visita i clienti secondo il programma esistente, mentre vengono accettati gli ordini per la fornitura dei successivi lotti di merci e vengono eseguite le attività merchandising.

Fig.3.3. Struttura mista degli organi di vendita di un'impresa industriale produttrice di prodotti alimentari

Le principali attività di merchandising sono:

Ubicazione del luogo in cui le merci vengono vendute ai clienti;

Progettazione dell'aspetto dei punti vendita, delle vetrine e degli allestimenti per i clienti;

Selezione di attrezzature commerciali;

Controllo della durata di conservazione dei prodotti, rotazione della merce nei punti vendita.

Il rappresentante di vendita sistematizza costantemente le informazioni in entrata e apporta modifiche quotidiane al database sulla vendita di beni ai clienti.

CON distributore L'impresa stipula un accordo di distribuzione in base al quale il distributore ha il diritto di acquistare i prodotti dell'impresa a prezzi speciali, aderire alla politica di marketing dell'impresa nelle sue attività e partecipare a campagne pubblicitarie.

La struttura organizzativa del distributore comprende rappresentanti di vendita, le cui attività sono strutturate secondo il principio territoriale allo stesso modo dei rappresentanti di vendita dell'impresa. Allo stesso tempo, i rappresentanti delle vendite dei distributori lavorano con clienti meno significativi rispetto ai rappresentanti delle vendite delle imprese, come si può vedere nella Fig. 3.3.

Oltre a vendere beni, i rappresentanti di vendita del distributore devono organizzare campagne pubblicitarie locali, fornire ai clienti prodotti promozionali e condurre eventi di merchandising presso i punti vendita.

Formazione di strutture organizzative dipartimenti di marketing in Russia non è ancora stato completato, circa un terzo delle imprese industriali operative dispone di dipartimenti di marketing indipendenti. Inoltre, ciascuna impresa forma la struttura organizzativa del dipartimento marketing in modo tale da contribuire al raggiungimento degli obiettivi fissati dall'impresa e rispettare le condizioni di mercato esistenti e la strategia di marketing scelta. Circa il 30% delle imprese svolge funzioni di marketing tramite specialisti di marketing che lavorano in diversi dipartimenti dell'impresa.

La struttura del dipartimento marketing può avere uno dei seguenti orientamenti:

· funzionale;

Merce;

· regionale;

Mercato;

Funzionale e merce;

mercato funzionale;

Funzionale-regionale;

· matrice, ecc.

Dagli schemi di struttura organizzativa elencati possiamo evidenziare quelli che è praticamente consigliabile utilizzare nelle imprese industriali in Russia.

Struttura funzionale tipo Adatto per le imprese che producono una gamma ristretta di prodotti e servono un numero limitato di mercati. Nella fig. La Figura 3.4 mostra uno schema del reparto marketing organizzato per funzione.

Oltre a quelli indicati in Fig. È possibile creare 3.4 divisioni nei gruppi del reparto marketing: gestione della distribuzione dei prodotti, nuovi prodotti, pianificazione del marketing e alcune altre.

L’organizzazione funzionale del marketing si basa sulla divisione del lavoro secondo funzioni consolidate e nuove emergenti, e sulla specializzazione dei lavoratori. Con una piccola gamma di prodotti e una produzione sostenibile, un’organizzazione di marketing funzionale è efficace. Tuttavia, con l'ampliamento della gamma di prodotti, l'efficienza dell'organizzazione funzionale diminuisce, perché aumenta il periodo di reazione ai cambiamenti delle condizioni esterne.

ORGANIZZAZIONE – un gruppo di persone le cui attività sono consapevolmente coordinate per raggiungere un obiettivo comune.

Tre condizioni necessarie per l'emergere di un'organizzazione

La presenza di almeno due persone che si considerano parte dell'organizzazione;

La presenza di almeno un obiettivo che i membri dell'organizzazione accettano come comune;

Avere membri del gruppo che lavorano intenzionalmente insieme per raggiungere un obiettivo.

Organizzazione(ditta)– un sistema composto da molti elementi che assicura la trasformazione delle risorse per il raggiungimento dei risultati (produzione, prestazione di lavoro, fornitura di servizi).

ORGANIZZAZIONE COMMERCIALE - un'entità economica indipendente creata secondo la procedura stabilita dalla legge allo scopo di realizzare un profitto attraverso la produzione di prodotti, l'esecuzione di lavori e la fornitura di servizi per soddisfare le esigenze pubbliche

Principi fondamentali del funzionamento in un’economia di mercato:

Libera impresa

concorrenza

Interesse economico (commerciale).

GestioneorganizzazioniEil suoessenza.

Necessità gestione

Una caratteristica di qualsiasi organizzazione con più di 2 dipendenti è la divisione del lavoro.

Orizzontale divisione del lavoro - divisione del processo lavorativo in elementi interconnessi (operazioni), assegnati ai singoli lavoratori. Ciò è particolarmente vero nelle grandi organizzazioni con un gran numero di dipendenti. L’effetto della divisione del lavoro è un aumento della produttività dovuto alla specializzazione dei lavori e all’aumento delle competenze dei lavoratori.

Verticale divisione del lavoro: la necessità di coordinare il lavoro di gruppi separati di lavoratori per garantire la coerenza dei risultati del lavoro e raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione.

Trelivellogestione

Tutti i ruoli svolti da un manager (sia nell'ambiente interno che esterno) passano sequenzialmente attraverso tre livelli:

Internolivello- Gestire i flussi di informazioni per influenzare le persone, costringendole ad agire nella giusta direzione. Queste funzioni sono la comunicazione e il controllo.

ControlloAttraversodelle persone– motivazione e motivazione.

Controlloazione– partecipazione attiva a determinati eventi. Il livello al quale un manager preferisce operare diventa un fattore determinante del suo stile di gestione.

2. Ciclo di vita di un'organizzazione. Caratteristiche delle fasi di sviluppo dell'organizzazione.

Il ciclo di vita di un'organizzazione è un insieme di fasi di sviluppo attraverso le quali passa un'organizzazione durante il periodo della sua attività.

Il ciclo di vita ha la seguente forma: origine e formazione, crescita, quando l'azienda riempie attivamente il segmento di mercato prescelto, maturità, quando l'azienda cerca di mantenere la quota di mercato esistente sotto il suo controllo, e vecchiaia, quando l'azienda perde rapidamente la sua quota di mercato. quota di mercato e viene sostituito dai concorrenti. Successivamente l'organizzazione viene liquidata, fusa in una più grande o suddivisa in organizzazioni più piccole che, a seconda della situazione, possono trovarsi nella fase di crescita o di maturità (meno spesso, in altre fasi).

La prima fase di sviluppo di un'organizzazione è la sua formazione. In questa fase, è importante che l'organizzazione trovi un prodotto che possa essere offerto al consumatore. Se un'organizzazione riesce a trovare il proprio posto nel mercato e a “promuovere” il proprio prodotto, può passare alla seconda stazione: la crescita intensiva.

In questa fase di sviluppo, l'organizzazione cresce, aumenta il volume delle merci vendute, aumenta il numero del personale, il numero di filiali, divisioni e aree di attività. Se un'organizzazione riesce a rimanere sull'onda, a stabilizzare le fonti di reddito e ad affermarsi nel mercato come agente a pieno titolo, può passare alla terza fase: la stabilizzazione.

In questa fase, è importante che l'organizzazione stabilizzi il più possibile le proprie attività. Per fare ciò, cerca di ridurre i costi di produzione tagliando i costi e massimizzando la standardizzazione delle proprie attività. Di solito, a causa della variabilità del mercato e del consumatore, il ciclo di vita del prodotto offerto dall'organizzazione è limitato, il che influisce anche sulla fase di sviluppo dell'organizzazione.

Dopo la fase di stabilizzazione, l'organizzazione può naturalmente passare alla fase successiva: una crisi, caratterizzata, di regola, da una diminuzione dell'efficienza delle attività al di sotto dei limiti di redditività, dalla perdita di posto nel mercato e, possibilmente, la morte dell'organizzazione.

Un'organizzazione può sopravvivere e passare al ciclo di sviluppo successivo solo se riesce a trovare un nuovo prodotto che sia attraente per i consumatori e occupi un nuovo posto nel mercato. Se ciò avrà successo, allora in una forma trasformata potrà nuovamente sperimentare le fasi di formazione, crescita intensiva e stabilizzazione, che saranno inevitabilmente sostituite da una nuova crisi. Nello sviluppo di un'organizzazione, le crisi sono inevitabili.

Ogni imprenditore deve creare la propria struttura organizzativa ed essere in grado di gestirla professionalmente. Il suo focus sarà sulla costruzione della struttura organizzativa. Nel processo di creazione della gestione della struttura organizzativa di un'organizzazione aziendale, l'imprenditore guida personalmente l'intero processo. Sebbene possa, in una certa misura, delegare l'autorità di gestione al manager. In futuro, in connessione con i cambiamenti negli scopi e negli obiettivi che l'imprenditore deve affrontare, cambierà anche la struttura organizzativa dell'organizzazione imprenditoriale.

Sembra razionale considerare la struttura organizzativa a tre livelli di interazione (Tabella 3.4): 1) “ambiente esterno - organizzazione”, 2) “divisione - divisione”, 3) “individuo - organizzazione”.

Approccio meccanicistico implica il funzionamento di una struttura organizzativa come un meccanismo di macchina. In tale organizzazione, le regole e le procedure sono estremamente formalizzate, il processo decisionale è centralizzato e le responsabilità sono strettamente definite. Con tali caratteristiche, un'organizzazione può agire efficacemente in condizioni di tecnologia di routine e in un ambiente esterno semplice e non dinamico. Questo approccio è spesso criticato, sebbene il suo utilizzo sia ragionevole nelle condizioni moderne.

La classificazione delle strutture organizzative secondo il metodo di interazione con l'ambiente esterno in meccanicistiche e organiche è la più terminologicamente corretta.

Successivamente, dovremmo considerare le strutture organizzative dal punto di vista dell'interazione tra i dipartimenti. Il più tradizionale è lineare-funzionale struttura organizzativa. La base qui sono le unità lineari che svolgono il lavoro principale nell'organizzazione e le servono con unità funzionali specializzate create sulla base delle “risorse”: personale, finanza, piano, materie prime, ecc. (Fig. 3.12).

Nello sviluppo di un'organizzazione moderna è obbligatorio passare attraverso la fase di struttura lineare-funzionale. Indipendentemente dalla durata di questa fase nel tempo, è necessaria, poiché “saltarla” priva l'organizzazione della possibilità di sviluppare il rapporto “capo-subordinato”. Solo una struttura lineare-funzionale è in grado di avviare una produzione efficiente, di massa e su larga scala (Fig. 3.13).

In generale, una struttura divisionale nasce dalla dipartimentalizzazione basata su qualche risultato finale: prodotto, consumatore o mercato. Il passaggio ad una struttura divisionale consente all'organizzazione di continuare a crescere e gestire efficacemente diverse tipologie di attività e in diversi mercati. I capi dipartimento all'interno del prodotto o del territorio loro assegnato coordinano le attività non solo lungo la linea, ma anche tra le funzioni, sviluppando le qualità richieste di leadership generale. Ciò crea un buon pool di talenti per il livello strategico dell'organizzazione.

La struttura divisionale è particolarmente efficace laddove la produzione è scarsamente suscettibile alle fluttuazioni delle condizioni di mercato e dipende poco dalle innovazioni tecnologiche, poiché la sua costruzione si basa su un approccio meccanicistico. Se l’approccio meccanicistico viene sostituito da uno organico, la struttura divisionale si sviluppa in matrice.

Le strutture a matrice (Fig. 3.14) sono apparse per la prima volta nella produzione di computer presso IBM. Il passaggio ad una struttura a matrice è stata una reazione ai cambiamenti nella profondità e nella forza dell'influenza di una serie di fattori ambientali: intensificazione dei flussi di informazioni, limitazione delle risorse finanziarie e umane e imposizione di elevate esigenze sia funzionali che di prodotto. aree contemporaneamente. Da qui il sistema di doppia subordinazione, quando un dipendente ha contemporaneamente due capi: funzionale e di prodotto. Di conseguenza, la matrice delle relazioni è composta da tre tipi di ruoli:

Il principale manager che mantiene l'equilibrio nel sistema di doppia subordinazione;

Responsabili dei dipartimenti funzionali e di prodotto, "dividendo" tra loro un subordinato in una cella di matrice;

Responsabili delle cellule della matrice, che riportano equamente ai responsabili funzionali e di prodotto.

La tecnologia di transizione verso una struttura a matrice consiste di tre fasi.

Il primo è creare task force temporanee per un prodotto, progetto o territorio. Questi gruppi sono formati da rappresentanti di diverse parti dell'organizzazione. Formalmente i rappresentanti restano nelle unità che li hanno delegati, ma devono anche riferire al capo del gruppo target.

Nella seconda fase, tali gruppi ricevono lo status di unità permanenti.

Nella terza fase, nel gruppo permanente viene nominato un leader formale, responsabile dell'integrazione di tutto il lavoro del gruppo dall'inizio alla fine. E' investito degli opportuni poteri ed intrattiene rapporti d'affari con i responsabili delle parti funzionali e di prodotto.

La struttura a matrice attrae i manager con il suo elevato potenziale di adattamento ai cambiamenti dell'ambiente esterno semplicemente modificando l'equilibrio tra risorse e risultati, funzioni e prodotti, obiettivi tecnici e amministrativi. Questa è l'unica struttura con connessioni orizzontali pronunciate che, in combinazione con quelle verticali, implementano i meccanismi della pluralità di potere e del processo decisionale locale. Questo stato di cose sviluppa le capacità dei dipendenti e li rende partecipi del processo decisionale. Allo stesso tempo, la struttura a matrice è difficile da implementare, ingombrante e costosa da gestire. Alcuni esperti lo definiscono un “ideale manageriale” e sono scettici al riguardo.

A seconda del livello di interazione con le persone, esistono tipi di strutture organizzative aziendali e individualistiche.

Un errore comune, in questo caso, è una distinzione poco chiara tra il concetto di organizzazione aziendale come un sistema speciale di relazioni tra le persone nel processo della loro interazione e una società come forma di persona giuridica - una società per azioni.

Aziendale tipo di organizzazione: gruppi chiusi di persone con accesso limitato dall'esterno, massima leadership autoritaria e completa centralizzazione della gestione. L'azienda si oppone ad altre comunità sociali di persone sulla base dei suoi interessi ristretti. Un esempio di società possono essere le botteghe artigiane e le corporazioni mercantili del Medioevo, i sindacati e i partiti politici, i ministeri e i dipartimenti governativi, i monopoli naturali e altre grandi entità.

Mettendo in comune le risorse, comprese le risorse umane, è assicurata la possibilità di esistenza di un particolare gruppo sociale, professione o casta. Tuttavia, questa unificazione avviene attraverso la divisione dei partecipanti alla corporazione secondo criteri sociali, professionali, di casta e altri. Gli interessi delle persone “divise” sono coordinati dai leader aziendali, che sono la fonte del loro potere (il principio “divide et impera”).

Nel corso delle sue attività, la società si sforza di standardizzare le proprie attività e prevenire la concorrenza interna sostenendo i deboli e limitando i forti. Ecco come si manifesta la politica di perequazione. Domina la lealtà dell'individuo verso l'organizzazione, l'obbedienza e la diligenza sono incoraggiate.

L'oggetto di interesse in una società è l'organizzazione stessa. Viene stabilita la priorità degli obiettivi organizzativi rispetto a quelli individuali. Un individuo, avendo i propri obiettivi e volendo realizzarli, deve sostenere gli obiettivi dell'azienda, identificandoli infine con i propri. La società si assume la responsabilità dei suoi membri. Di conseguenza, l'organizzazione o tutti i suoi membri diventano superiori a ciascun individuo, il che lo pone in una forte dipendenza e lo priva praticamente dell'indipendenza.

Tipo individualista l’organizzazione è esattamente l’opposto dell’azienda. L’organizzazione individualistica si fonda sui seguenti principi:

La combinazione di cooperazione e competizione fornita dalle strutture decentralizzate con “centri di profitto”;

Creazione di un sistema di comunicazioni aperte che consenta la libera ricerca di risorse all'interno della struttura e lo sviluppo della contabilità intraeconomica;

Rispetto della sovranità individuale in materia di distribuzione delle responsabilità nel prendere decisioni. La moralità si basa sull’individualismo, sulla lealtà dell’individuo alle sue convinzioni.

Un esempio lampante di tipo individualistico è l’adhocrazia, Inglese) organizzazione. Il potere in una tale organizzazione non si basa sulla posizione nella gerarchia, ma sulla conoscenza e sulla competenza. Gli artisti sono esperti nel loro campo e scelgono da soli i mezzi per raggiungere i propri obiettivi. La struttura ha una base organica ed è in continua evoluzione; prevalgono connessioni informali e orizzontali.

Un ulteriore sviluppo della struttura a matrice lungo il percorso dell'approccio individualistico è stato multidimensionale struttura. L'orientamento al mercato e ad un consumatore specifico ha reso necessario introdurre, oltre alle due dimensioni della struttura della matrice - risorse (funzioni) e risultati (progetti), una terza dimensione - servire un consumatore specifico, sviluppare o penetrare in un mercato specifico, condurre operazioni in un determinato territorio. Pertanto, il lavoro di squadra, utilizzato in URSS e che è essenzialmente una sorta di struttura a matrice, veniva utilizzato negli stabilimenti Volvo da squadre "carrello". La differenza era che un team separato non solo assemblava l'auto stessa e selezionava i componenti, ma accettava anche un ordine dal cliente e gli vendeva l'auto finita. Il vantaggio principale di questo approccio è la capacità di soddisfare al massimo le esigenze del consumatore, avvicinandolo il più possibile al produttore. Inoltre, questo approccio risolve il problema principale della struttura a matrice: la doppia subordinazione dei lavoratori.

Se le attività di specifici specialisti o dei loro gruppi al servizio delle esigenze del mercato non necessitano più di essere coordinate dal management dall'alto, la struttura organizzativa dovrebbe essere costruita secondo tipo imprenditoriale. Graficamente, la struttura organizzativa apparirà (Fig. 3.15) come una piramide rovesciata, con gli specialisti professionali al livello più alto e il management dell’organizzazione alla base.

Nelle condizioni moderne, quando è necessario adattarsi rapidamente a un ambiente aziendale in rapida evoluzione, i principali vantaggi competitivi sono l'efficienza e la flessibilità. L'interazione tra la struttura organizzativa e le moderne tecnologie dell'informazione (IT) è servita come base per la creazione di una nuova struttura organizzativa: virtuale.

Struttura organizzativa virtuale(BOS) si basa sull'interazione temporanea di diversi partner funzionali indipendenti che gestiscono la progettazione, produzione e vendita di prodotti utilizzando le moderne tecnologie informatiche. Una delle sue caratteristiche principali è il lavoro a distanza di tutte le parti di un obiettivo aziendale, coordinato utilizzando le moderne telecomunicazioni. I membri del team virtuale si scambiano informazioni e prendono decisioni collettive online. Allo stesso tempo, l’ambito della cooperazione commerciale comprende sia le risorse interne dell’azienda che quelle esterne (compresi fornitori e consumatori).

In generale, una BOC è un'alleanza strategica di diversi gruppi partecipanti, conclusa per raggiungere determinati obiettivi. I partner utilizzano le loro competenze chiave per completare le attività aziendali in modo più rapido, efficiente e, soprattutto, più economico. È il lavoro di squadra che diventa il fattore principale nella creazione di un nuovo prodotto o nell'introduzione di un nuovo servizio in un'azienda. Fornisce inoltre l’accesso a nuovi mercati, attrae nuove risorse e diffonde nuove forme e metodi di organizzazione della produzione e della gestione.

Attualmente, sempre più aziende utilizzano un approccio virtuale nelle proprie attività, spesso combinandolo con altre forme organizzative. BOS modifica completamente la maggior parte delle funzioni aziendali dell'azienda. I canali di fornitura formano catene temporanee costruite per soddisfare le esigenze di un particolare progetto e cessano di esistere dopo il suo completamento. La capacità produttiva può essere acquistata o venduta su una borsa elettronica. E il finanziamento è fornito principalmente dal capitale di rischio.

Prima di iniziare a creare un VOS, gli esperti consigliano di valutare i fattori critici che ne influenzano l'efficacia. Innanzitutto, è necessario analizzare le opportunità di mercato in cui opererà il potenziale BOS. I punti chiave qui sono il grado di globalizzazione del mercato, la possibilità di un comportamento flessibile su di esso, l’ammontare dei costi che l’organizzazione è disposta a sostenere e necessariamente il potenziale innovativo del settore.

Il passo successivo è valutare la necessità di risorse aggiuntive. Per fare ciò, è necessario analizzare la struttura della produzione di beni e servizi durante l'intero periodo di attività dell'azienda, nonché determinare il ruolo delle competenze gestionali in ciascuna fase del processo di produzione.

Segue poi lo sviluppo di una struttura per le relazioni con potenziali partner nell'ambito della nuova forma organizzativa: è necessario capire con chi l'organizzazione intende mantenere la partnership (potrebbero essere individui, gruppi, altre organizzazioni). È inoltre opportuno stabilire i confini geografici per la selezione dei potenziali partner e formulare i requisiti per le funzioni che devono svolgere nell'ambito del BOS.

L'ultimo passaggio consiste nel determinare l'architettura VOS e il suo tipo più efficace. E infine, dopo tutto ciò, dovrebbe essere effettuata un’analisi dell’infrastruttura informatica dell’azienda e dovrebbero essere affrontate le questioni relative alla sua modernizzazione.

Se i reparti di un'azienda tradizionale vengono trasferiti in uno schema virtuale, allora è necessario formare i membri del team virtuale, perché dovranno utilizzare strumenti di lavoro concordati e prendere decisioni collettive senza comunicare tra loro. È auspicabile che la stessa formazione venga effettuata anche per i dipendenti dei dipartimenti tradizionali che, nell'ambito delle loro mansioni, dovranno trattare con i partecipanti al BOS. È utile inoltre curare preventivamente la standardizzazione dei processi di interazione intragruppo e la coerenza del lavoro dell'intero team.

L'Appendice D elenca i tipi più comuni di team virtuali.

Vantaggi del VOS:

Flessibilità di un'organizzazione aziendale;

Aumento della produttività del lavoro;

Costi amministrativi ridotti;

Risoluzione tempestiva delle problematiche emergenti.

L'uso delle tecnologie di telecomunicazione ci consente di mettere insieme un team dei migliori specialisti.

Svantaggi del VOS.

Ciò è dovuto principalmente alle caratteristiche psicologiche del leader BOS. I manager, abituati al tradizionale ruolo di controllo, volenti o nolenti devono abbandonare lo stile di leadership autoritario. Un team virtuale presuppone una relativa indipendenza dei partecipanti con diversi gradi di consapevolezza a seconda della loro competenza. Molto spesso in tali organizzazioni il livello decisionale scende ai livelli più bassi. Pertanto il manager dovrebbe limitarsi alla funzione di coordinamento. Inoltre, chi guida un team virtuale deve comprendere le peculiarità dei rapporti interpersonali, saper gestire le persone senza avere un contatto diretto con loro e tenere conto anche delle caratteristiche culturali dei membri del suo team multinazionale. Non dobbiamo dimenticare che il leader di un'azienda virtuale deve avere autorità tra tutti i membri del team, ma dovrebbe raggiungere i suoi obiettivi non esercitando pressioni sui suoi subordinati, ma influenzandoli. E, naturalmente, la forma organizzativa stessa di una società virtuale richiede flessibilità.

Un altro problema che affligge VOS è legato, stranamente, al livello di competenza del leader e dei membri del team virtuale. VOS è un'azienda ideale e tutto in essa dovrebbe essere ai massimi livelli. Altrimenti semplicemente non ha senso crearlo.

Vladimir Cheremisinov

L'organizzazione e la gestione del reparto commerciale è considerata parte del sistema di organizzazione e gestione delle vendite dell'autore, a seguito dell'audit o della diagnosi del sistema di vendita dell'azienda. Selezionare un manager, determinare la sua posizione, fissare obiettivi, accettare responsabilità e autorità è l'inizio della formazione del dipartimento. Viene fornito un esempio di descrizione del lavoro per un direttore commerciale. Si considerano: la collocazione e il ruolo del dipartimento nell'assetto societario, l'eventuale raggruppamento di reparti e servizi nell'assetto organizzativo e gestionale del dipartimento commerciale, nonché la delimitazione di aree di diretta subordinazione tra gli organi generali e direttori commerciali. Viene analizzata la struttura organizzativa e gestionale del reparto commerciale e i suoi rapporti funzionali con le altre divisioni e servizi dell'azienda. L'autore condivide la sua esperienza nella selezione del personale e nella formazione di una cultura aziendale, fornisce un modulo di domanda per la selezione di un candidato, delinea l'essenza del suo concetto di “Piramide gestionale”, fornisce alcune sezioni della lezione formativa “Elementi di professionalità nel lavoro di artisti a qualsiasi livello” e un algoritmo per organizzare e tenere una riunione efficace.

L'articolo è rivolto alle giovani imprese che vogliono costruire da subito con competenza il proprio sistema di organizzazione e gestione, alle aziende che hanno attraversato un periodo di crescita intensa e spontanea e si sono rese conto della necessità di adeguare il proprio sistema di organizzazione e gestione, nonché alle aziende che sono in un periodo di ristrutturazione.

L'autore non afferma che il materiale presentato sia indiscutibile in qualsiasi condizione ed è pronto a prendere parte a una discussione costruttiva su questioni controverse. Tuttavia, tutto ciò che viene detto proviene “dalla vita” ed è stato testato dall’autore in condizioni moderne.

Inserimento nel sistema di vendita

Le questioni relative all’organizzazione e alla gestione del reparto commerciale sono parte integrante del sistema di organizzazione e gestione delle vendite dell’autore, che generalmente si compone dei seguenti blocchi:

audit di gestione o diagnostica del sistema di vendita;

organizzazione e gestione del reparto commerciale;

supporto metodologico alle vendite;

supporto marketing e sviluppo vendite.

Prima di organizzare, costruire o ricostruire qualsiasi cosa è necessario dare una risposta imparziale alla domanda su cosa è stato costruito, valutare il livello esistente, capire cosa non è stato completato, cosa è mancato del tutto, cosa è stato fatto in modo errato, cosa ostacola il ulteriore sviluppo dell’azienda. In altre parole, è necessario formare una valutazione obiettiva delle condizioni dell'azienda in termini di svolgimento della sua funzione più importante: l'organizzazione e la gestione delle vendite. Questo è un audit o una diagnostica del sistema di vendita.

Durante il processo di audit, è necessario risolvere i seguenti compiti.

1. Formare o chiarire la struttura funzionale della società.

2. Visualizzare la struttura organizzativa e gestionale esistente dell'azienda e delle divisioni commerciali.

3. Determinare il grado di conformità della struttura funzionale con l'attuale struttura organizzativa e gestionale.

4. Modellare il sistema di vendita esistente in azienda e analizzarlo dal punto di vista del rispetto dell'obiettivo dell'audit.

5. Identificare e formulare chiaramente i problemi che ostacolano l'ulteriore sviluppo del sistema di vendita, la crescita dei volumi di vendita e l'efficienza.

6. Sviluppare proposte o un programma per lo sviluppo del sistema di vendita in azienda.

Questi obiettivi vengono raggiunti "immergendo" il revisore nella vita dell'azienda, nei sondaggi e nelle conversazioni con dipendenti di tutti i livelli. Supervisionare il lavoro dei responsabili delle vendite, dei capi reparto e degli altri dipendenti. Visite congiunte e contatti diretti con i clienti. Studio dei documenti organizzativi e di reporting esistenti.

Oggetto dell'audit sono: il top management dell'azienda, il middle management, i responsabili delle vendite, le funzioni e la struttura dell'azienda, il sistema di supporto metodologico per le vendite, la presenza delle condizioni necessarie per il buon esito del lavoro, il supporto informativo e analitico, la pianificazione sistema, clima psicologico e cultura aziendale, interazione tra i dipartimenti, disponibilità di supporto di marketing.

Sulla base dei risultati dell'audit, viene effettuata un'analisi SWOT e vengono sviluppate proposte o un programma di sviluppo del sistema di vendita. Ciò costituisce l'essenza del primo blocco del sistema.

Leader: posizione, definizione degli obiettivi, accettazione della responsabilità e dell'autorità

L'organizzazione e la gestione di un reparto commerciale inizia con la selezione di un manager, determinandone la posizione, fissando obiettivi, accettando responsabilità e autorità.

Il titolo professionale non è una formalità. Dietro il nome c'è l'essenza: cosa dovrebbe fare il dipendente, di cosa dovrebbe essere responsabile, quali poteri dovrebbe avere a riguardo, cosa gli si può e si deve chiedere.

Il dipartimento commerciale è solitamente diretto da un direttore commerciale. A seconda delle dimensioni e dell'infrastruttura dell'azienda, una posizione simile nella funzione può essere chiamata direttore delle vendite, direttore delle vendite e del marketing o capo del reparto vendite.

Quali compiti prioritari sono assegnati al direttore commerciale? Costruisci o esegui il debug di un sistema di vendita. Aumenta le vendite, diciamo, del 40% o 2 volte. Ottimizzare i canali di distribuzione. Sviluppare una rete regionale. Altri compiti. Le risposte a queste domande dovrebbero essere formulate dal capo dell'azienda e percepite dal direttore commerciale come un compito affidatogli. È possibile la seconda opzione, che è più attraente per l'autore. Il direttore commerciale effettua un audit indipendente (diagnosi) del sistema di vendita, sviluppa proposte per lo sviluppo delle vendite e dell'azienda nel suo insieme, le discute con il direttore generale o nel consiglio di amministrazione e solo dopo viene presa una decisione collettiva fatto per fissare un obiettivo. L’obiettivo è specificato in obiettivi prioritari e a lungo termine.

Un esempio di una delle possibili soluzioni alle questioni di cui sopra relative alla definizione di traguardi e obiettivi per la posizione di capo del dipartimento commerciale, alla determinazione del sistema di subordinazione e interazione nell'azienda, ai criteri per la valutazione del lavoro e all'elenco dei principali compiti funzionali è indicato nella descrizione del lavoro del direttore commerciale. (Versione ridotta non mostrata.)

Collocazione e ruolo nella struttura aziendale

Struttura organizzativa. Molte aziende non dispongono di una struttura organizzativa e gestionale ben sviluppata e approvata. Né l'azienda nel suo insieme, né la sua struttura aziendale più importante: il dipartimento commerciale. Credono che questa sia una formalità, burocrazia. Tuttavia, con il pretesto di combattere la burocrazia, si apre automaticamente la strada verso l’anarchia, il disordine e la disorganizzazione. Se i vecchi dipendenti dell'azienda stessi arrivano a capire chi effettivamente riferisce a chi e chi ha bisogno di essere contattato su quali questioni, allora per i nuovi dipendenti questo diventa un problema. Un tale “sistema” è vantaggioso per il tipo comune di quadri intermedi che cercano di prendere le principali decisioni interne all'azienda, indipendentemente dalla loro posizione ufficiale e dai relativi poteri. Ciò porta all'emergere in azienda di “cardinali grigi”, che occupano una posizione sconosciuta, ma hanno un certo “peso” in azienda.

I principali “attori” nel campo del marketing dell’attività dell’azienda

SU Figura 1 Vengono fornite le principali divisioni di marketing (dipartimenti, servizi) dell'azienda all'ingrosso. L'unicità delle aziende non ci consente di parlare di una composizione e raggruppamento di dipartimenti e servizi unici o generalmente accettati. Una struttura organizzativa e gestionale accettabile per una grande azienda può essere del tutto irragionevole per una piccola azienda dove è richiesta una combinazione di funzioni e servizi. Tuttavia, la compilazione di un elenco di possibili attori è un elemento iniziale necessario per la formazione e il successivo chiarimento della struttura organizzativa e gestionale di una determinata azienda.

Composizione del reparto commerciale

SU figura 2 evidenzia un possibile raggruppamento di dipartimenti e servizi nella struttura della direzione commerciale, nonché una possibile delimitazione di aree di diretta subordinazione tra i direttori generali e commerciali.

La pratica dimostra che per risolvere problemi intersettoriali è consigliabile avere un consiglio di amministrazione composto dai responsabili dei principali dipartimenti dell'azienda. Una discussione aperta su questioni controverse nel consiglio di amministrazione consente di guardare il problema da diverse angolazioni, trovare la soluzione ottimale ed evitare discussioni dietro le quinte e l'influenza personale dei capi dipartimento sul direttore generale.

Un'opzione possibile, ma controversa, è quella di costruire la struttura organizzativa e gestionale dell'azienda in cui il direttore marketing sia il supervisore diretto o funzionale del direttore commerciale.

L'introduzione della carica di direttore esecutivo e la riassegnazione a lui di alcuni dipartimenti è un'altra opzione per soluzioni organizzative e gestionali per le condizioni di una determinata azienda. Questa opzione è consigliabile se è necessario sollevare il direttore generale e consentirgli di concentrare i suoi sforzi, ad esempio, sullo sviluppo delle relazioni esterne dell'azienda e sulla creazione di contatti commerciali con le agenzie governative competenti. Per raggiungere questo obiettivo, è possibile delegare al direttore esecutivo le funzioni di supervisione del lavoro del dipartimento contabilità, del dipartimento finanziario o del servizio di sicurezza.

Reparto vendite

Il reparto vendite è la divisione principale di un'azienda commerciale. Questa tesi non toglie nulla al ruolo degli altri dipartimenti, soprattutto nelle condizioni moderne, quando il successo commerciale dipende sempre più dai risultati del lavoro di “squadra” della squadra. Ma la divisione che porta soldi, il reparto “macellazione”, è proprio il reparto vendite. Questo non deve essere dimenticato. Ciò determina varie conclusioni pratiche nel lavoro dell’azienda. In particolare, l'attenzione del management, l'organizzazione di un sistema informativo e di feedback analitico e la motivazione dei dipendenti.

SU Figura 3 Viene mostrata la struttura organizzativa e gestionale del reparto commerciale di un'ipotetica azienda. Per semplicità i responsabili delle divisioni strutturali del dipartimento sono chiamati dirigenti principali. Questa è la forma. La conclusione è che ogni dipartimento ha il proprio capo, che è responsabile del funzionamento efficace del dipartimento. Possibili opzioni nella qualifica professionale, a seconda delle condizioni specifiche dell'azienda: capo del dipartimento regionale, capo del dipartimento di telemarketing, senior manager del reparto vendite, responsabile del settore per il lavoro con clienti VIP (vice capo delle vendite dipartimento), ecc.

Le relazioni funzionali del reparto commerciale (Tabella 1) mostrano le principali informazioni e flussi di cassa materiale che collegano il reparto commerciale con gli altri dipartimenti dell'azienda, e confermano la tesi che il reparto commerciale è il cuore dell'intera azienda.

Tabella 1. Reparto vendite. Relazioni funzionali

№ p/p	Nome	Da chi/a (dipartimento, servizio)
Flussi in entrata
	Politica di vendita: concetto di vendita, assortimento, prezzi, ecc.
	Supporto metodologico per l'organizzazione e la gestione delle vendite	Responsabile del reparto vendite. Direttore commerciale
	Prodotto: disponibilità per le vendite correnti, stock pianificato, consegne programmate	Distribuzione del prodotto (magazzino)
	Consegna della merce ai clienti: esattamente all'indirizzo, in tempo, senza compromettere le qualità del consumatore	Distribuzione del prodotto (distribuzione)
	Informazioni sulla disponibilità e sulla circolazione delle merci	Distribuzione delle merci (magazzino). Approvvigionamento. La logistica. DB
	Contanti	Contabilità, dipartimento finanziario
	Supporto materiale (attrezzature sul posto di lavoro - telefoni, computer, ecc.)	Capo ufficio
	Supporto informativo, risultati di calcoli analitici	Database, analisi di marketing
		Marketing
	Analisi basate sui risultati di vendita	Marketing
	I risultati dei sinistri funzionano	Marketing
	Risultati della ricerca di mercato: piano di vendita al banco per clienti, segmenti e regioni, nuove forme di lavoro con i clienti, ecc.	Marketing
	Dati sull'efficienza economica delle vendite per prodotto	Dipartimento finanziario. DB
	Dati contabilità clienti	Contabilità. DB
	Personale che decide tutto	Servizio del personale
	Risoluzione delle controversie con i clienti	Servizio legale. Servizio di sicurezza

	Denaro in banca/contanti, transazioni concluse, contratti, ordini	Contabilità, dipartimento finanziario
	Budget delle vendite (piano di vendita)	Dipartimento finanziario. Marketing
	Piano-ordine di assortimento per le merci	Produzione. Approvvigionamento. Distribuzione del prodotto. La logistica. Marketing
	Bilancio dei costi	Dipartimento finanziario
	Informazioni sul feedback dei clienti sulla qualità dei beni e dei servizi dell’azienda	Marketing
	Informazioni sullo stato del mercato di riferimento, raccolte per conto del servizio di marketing	Marketing
	Proposte per la politica commerciale dell'azienda	Direttore commerciale. Marketing
	Database dei clienti attuali e potenziali. Reporting operativo dei responsabili delle vendite. Reporting finale del reparto commerciale sui risultati del lavoro del periodo	Direttore commerciale. Dipartimento finanziario. Marketing

Quindi con chi non è connesso o con cui non interagisce il reparto vendite?

Reclutamento. Formazione della cultura aziendale

L'organizzazione e la gestione di un ufficio commerciale riguarda innanzitutto le persone e l'organizzazione del loro lavoro: la selezione dei responsabili delle vendite e la loro formazione, l'organizzazione e la gestione del lavoro del/i reparto/i di vendita e delle divisioni a loro subordinate il direttore commerciale, l'organizzazione dell'interazione tra i dipartimenti coinvolti nel servizio al cliente. E vi partecipano quasi tutti i reparti, come abbiamo già visto considerando i collegamenti funzionali del reparto commerciale. Pertanto, il fulcro della questione dell'organizzazione e della gestione delle vendite è sempre stato e rimane il fattore umano, il personale, che, come sappiamo, decide tutto.

Reclutamento

La selezione del personale viene effettuata tenendo conto delle caratteristiche dell'azienda e delle specificità del prodotto promosso o del servizio fornito. Dietro questa frase, cari colleghi, c'è un lavoro enorme e importante per l'azienda. Per una selezione di successo è necessario tenere conto non solo del livello salariale che l'azienda può attualmente pagare a un dipendente, non solo delle qualifiche professionali e delle caratteristiche psicologiche del candidato, ma anche della complessità del prodotto e delle caratteristiche della squadra (livello di buona volontà, ecc.) e il carisma del leader. Con ultimo parametro intendo lo stile, i metodi e le caratteristiche del lavoro del fondatore, se è un “allenatore in gioco” nella squadra. O un altro manager, la prima persona dell'azienda. Ad esempio, se un manager inizia la sua giornata lavorativa, diciamo, alle 18:00 o preferisce lavorare il sabato e la domenica, non tutti sono in grado di realizzare le proprie qualità professionali e di altro tipo in tali condizioni. Ci sono altre caratteristiche aziendali che devono essere prese in considerazione durante il reclutamento. Ad esempio, il prestigio dell'azienda, la sua ubicazione territoriale, il livello di supporto materiale necessario per il lavoro, il clima psicologico prevalente nella squadra.

Non voglio togliere il “pane” ai miei colleghi psicologi che studiano in modo esauriente il tema della selezione del personale. Se c'è l'opportunità di lavorare insieme agli psicologi, bene. In caso contrario, il direttore commerciale, il direttore delle vendite o il capo del reparto vendite dovrà risolvere questi problemi in modo indipendente. Tuttavia, in ogni caso, c'è un lavoro che solo loro devono svolgere: determinare chiaramente quali responsabili delle vendite sono necessari, organizzare la loro ricerca e prendere un ruolo decisivo nella selezione dei candidati. Il secondo è fornire loro “armi” metodologiche e un sistema di controllo sulle loro attività.

Affinché il dipartimento del personale possa cercare con successo i candidati, è consigliabile considerare attentamente, formulare e approvare una domanda per un candidato da parte del capo dell'impresa, che fornisca una descrizione dettagliata dei requisiti del capo dipartimento per il futuro dipendente .

Durante la formazione del reparto vendite, l'autore ritiene opportuno spiegare e introdurre nella mente dei dipendenti il concetto di "Piramide gestionale", nonché condurre una lezione-formazione "Elementi di professionalità nel lavoro degli artisti a qualsiasi livello .” Di conseguenza, è possibile gettare le basi per l'ulteriore formazione di una cultura aziendale nell'azienda.

Disposizioni fondamentali del concetto "Piramide gestionale" sono rappresentati schematicamente in Figura 4 e sono i seguenti. L'organizzazione manageriale del team si basa su un principio gerarchico multilivello: top management, middle management, ecc., tenendo conto delle dimensioni e delle caratteristiche dell'azienda. Ogni livello è guidato da un leader. Riceve l'incarico e l'autorità corrispondente da un manager di livello superiore e organizza il lavoro suo e dei suoi subordinati in modo tale da garantire la soluzione del problema o proporre opzioni per la sua soluzione. I compiti vengono assegnati ai dipendenti solo attraverso i capi dipartimento, che si assumono la responsabilità personale della loro soluzione da parte delle forze delle squadre loro affidate. È escluso il principio della leadership “sopra la testa”.

Per evitare un'eccessiva concentrazione di potere e suoi abusi, ogni funzione è aperta ai contatti con dirigenti e dipendenti di ogni livello e alle necessarie verifiche.

La situazione è inaccettabile quando, invece di risolvere il problema, cioè aiutare il suo capo, un manager di livello inferiore, in modo non costruttivo, solleva problemi del suo livello e giustifica il motivo per cui il problema non può essere risolto. In questo caso, il capo sarà costretto a risolvere lui stesso i problemi del suo subordinato e a svolgere il suo lavoro. In questo caso, la piramide occupa una posizione instabile. Possibili ragioni per portare in alto i problemi di livello inferiore sono l'incapacità o la riluttanza del manager interessato a "lavorare il proprio pane" o la formulazione inadeguata del compito.

Lezione-formazione “Elementi di professionalità nel lavoro di artisti di qualsiasi livello” rappresenta una serie di regole, principi, metodi, algoritmi per il lavoro professionale del team, formati dall'autore dalla sua esperienza professionale nell'organizzazione e nella gestione delle vendite. Allo stesso tempo, l'obiettivo è informare i dipendenti e discutere con loro i principi di un'organizzazione efficace del lavoro nel dipartimento, per formare un team di persone che la pensano allo stesso modo. Questo è il secondo elemento della formazione pratica della cultura aziendale di un’azienda.

Alcuni dei temi discussi.

1. Siamo tutti PERFORMER.

2. Squadra. Lavoro di squadra.

3. Denaro. Cosa stiamo facendo qui? Perché siamo riuniti qui?

4. Il problema è positivo. Formulazione del problema.

5. Piramide gestionale. Concetto di aiuto.

6. Intelligenza collettiva.

7. Incontro efficace: organizzazione e svolgimento.

8. Atteggiamento verso le “richieste” del management.

9. Atteggiamento verso gli ordini e le richieste del top management.

10. “Nota” sull'esecuzione.

11. Relazioni “esterne” di un'unità strutturale.

12. Periodo di prova.

13. Licenziamento in una società professionale.

14. Piani e relazioni.

15. Disciplina.

16. Stile di scrittura aziendale.

17. Approccio positivo/ottimistico.

18. Approccio “aggressivo” alle vendite.

19. “Io” e “noi” nel lavorare con i clienti.

20. Quando non riesci a “non pensare” mentre svolgi un compito.

21. "Rendilo bello per me, poi lavorerò."

22. Atteggiamento verso i cambiamenti nella struttura della rendicontazione informativa.

23. Consigli ai manager di Lazarev S.N.

Incontro efficace: organizzazione e svolgimento

Un elemento importante della cultura aziendale è anche l'organizzazione e lo svolgimento di riunioni efficaci. I motti “Il tempo è denaro” e “Siamo tutti manager” hanno già acquisito grande rilevanza nelle aziende moderne e l’incontro è lo strumento di lavoro dei manager. E in questo senso un incontro efficace diventa un fattore di risparmio per l'azienda nel senso letterale del termine.

Questo è un algoritmo collaudato. Naturalmente, ciò richiede un'attenta preparazione da parte dell'organizzatore della riunione, ma per i partecipanti alla riunione rappresenta un notevole risparmio di tempo e fatica. Allo stesso modo, è consigliabile che un direttore commerciale prepari e conduca riunioni di lavoro, ad esempio, con il suo amministratore delegato o fondatore. Vantaggio: viene prescritto cosa discutere, cosa è necessario ottenere “in uscita”, viene allegato materiale fattuale per la familiarità e la comprensione e viene fornita una stima del tempo impiegato.

Il sistema di organizzazione e gestione delle vendite viene ulteriormente sviluppato nelle due sezioni successive: supporto metodologico alle vendite e supporto al marketing e sviluppo delle vendite.

Per supporto metodologico alle vendite si intende lo sviluppo e l'implementazione di algoritmi di lavoro e documenti organizzativi e di rendicontazione, condizionatamente suddivisi nei seguenti elementi.

Sistema d'arma per responsabili delle vendite.

Sistema di richiesta da parte dei manager o sistema di reporting del manager.

Sistema di supporto metodologico al lavoro della funzione commerciale.

Ad esempio, sviluppi metodologici come la descrizione del lavoro di un responsabile delle vendite, il programma di lavoro di un nuovo manager per un periodo di prova e le condizioni di certificazione, tecnologia di vendita, vantaggi competitivi dell'azienda e del prodotto, caratteristiche del lavoro con i clienti, database dei clienti, moduli di documenti di rendicontazione per il reporting operativo e il reporting sui risultati delle prestazioni, sul budget delle vendite, ecc.

1 -1

Struttura organizzativa del servizio commerciale dell'impresa

La costruzione della struttura organizzativa delle strutture comprese nel servizio commerciale è influenzata da alcuni dei seguenti fattori:

1) Mercato

2) Economico

3) Tecnico

4) Organizzazioni produttive

5) Tipologie di canali distributivi

6) Tipologie di approvvigionamento di risorse materiali

A fattori economici includono: gli obiettivi e le capacità finanziarie dell'impresa, il volume dei prodotti fabbricati, la gamma di manufatti e risorse materiali acquistate, il numero di fornitori, forme di pagamento per beni venduti e materie prime e materiali acquistati, la quota di forniture per l'esportazione , la quota di piccole spedizioni e spedizioni non di transito, la competitività dell'impresa sul mercato.

Fattori tecnici includere l'attrezzatura utilizzata nell'impresa, la tecnologia, la struttura del settore, lo scopo e la complessità dei prodotti fabbricati e le risorse materiali consumate, l'attrezzatura tecnica delle strutture di trasporto e stoccaggio.

Fattori di organizzazione della produzione: tipologia di produzione (individuale, su piccola scala, su larga scala, di massa), livello di specializzazione, localizzazione territoriale della produzione e magazzini

Tipologie di canali distributivi, utilizzati in azienda, in alcuni casi costituiscono il fattore determinante nella scelta della struttura organizzativa del reparto commerciale. I canali di distribuzione sono una delle componenti più importanti della rete di distribuzione di un'impresa industriale; assicurano la formazione di rapporti commerciali tra i soggetti delle attività di vendita, distribuzione, magazzinaggio, servizio clienti pre-vendita e post-vendita, consegna delle merci, così come oltre ad una serie di funzioni informative e commerciali. Il canale di distribuzione può essere interpretato come il percorso di movimento delle merci dal produttore al consumatore.

La diversità e la natura interconnessa dell'influenza dei fattori di cui sopra sulla costruzione strutturale del servizio commerciale porta a un gran numero di schemi di struttura organizzativa per i dipartimenti di marketing, vendite, approvvigionamento (materiali e supporto tecnico) e altre divisioni incluse nel commerciale servizio di un'impresa industriale.

Oggi le divisioni commerciali sono così organizzate:

Le funzioni di vendita sono svolte solo dal produttore della merce, in questo caso ha una propria rete di vendita, che comprende un reparto vendite, canali di vendita, inclusi magazzini, negozi, organizzazioni di trasporto e altre divisioni;

Tutte le funzioni commerciali sono svolte da società esterne specializzate;

Struttura mista degli organi di vendita, in cui le funzioni di vendita sono svolte non solo dalla rete di vendita propria dell'impresa, ma anche da organizzazioni intermediarie.

Nelle imprese con una gamma ristretta di prodotti e un volume di produzione ampio o medio, la struttura dei reparti vendite può essere caratterizzata come segue funzionale(Fig. 1).

Gruppo operativo e commerciale

Fig. 1. Struttura funzionale del reparto commerciale

Il reparto vendite comprende anche altre divisioni strutturali, determinate dalle specificità delle attività di vendita dell'impresa.

A struttura mista Il reparto vendite può comprendere: un ufficio ordini e pianificazione, un ufficio spedizioni, un negozio (o sezione) di confezionamento, un negozio di spedizione e spedizione per i prodotti finiti, una sezione di conservazione e confezionamento, un gruppo (o un ufficio di esportazione prodotti, se il un'impresa svolge attività di commercio estero) e anche una serie di uffici delle materie prime specializzati nella gamma di prodotti.

Ogni ufficio è subordinato ad un magazzino di prodotti finiti. I magazzini ricevono i prodotti fabbricati dai reparti di produzione, effettuano lo stoccaggio, assemblano le spedizioni di merci ai destinatari e le preparano per la spedizione, organizzano il carico sui veicoli, redigono la documentazione necessaria di ricevute e spese e tengono registri operativi del ricevimento e del rilascio dei prodotti finiti.

A proprie vendite le divisioni delle imprese possono includere commercio Case. In alcuni casi, le società commerciali delle imprese industriali svolgono non solo funzioni di vendita, ma anche di acquisto.

Avere un proprio apparato di vendita in un'azienda presenta i seguenti vantaggi:

Possesso di tutte le informazioni estremamente importanti sullo stato del mercato

Pieno controllo su tutte le attività di vendita.

La capacità di pianificare la gamma di prodotti tenendo conto delle preferenze dei consumatori.

Ad oggi, ci sono imprese industriali caratterizzate dalla dispersione delle funzioni di vendita tra i diversi reparti dell'impresa. In particolare, una funzione di vendita come la formazione di un portafoglio di ordini presso queste imprese viene svolta nei reparti di produzione e ai dipartimenti di vendita sono affidate funzioni di vendita operative per la spedizione dei prodotti finiti. Tali strutture organizzative non sono adatte alle condizioni del mercato, poiché provocano la produzione di prodotti che non sono necessari ai clienti.

Le attività non principali delle imprese industriali comprendono, oltre alla vendita di prodotti, ricerche di mercato, manutenzione delle apparecchiature per ufficio, pubblicità, ecc. Il significato dell'utilizzo dell'outsourcing si manifesta nella concentrazione di tutte le risorse e gli sforzi su quei tipi di attività principali (in questo caso, la produzione) che costituiscono la competenza principale dell'impresa.

Va notato che l’outsourcing nella sua “forma pura” ha cominciato ad essere utilizzato in Occidente nell’ultimo decennio del XX secolo; in Russia è noto dalla seconda metà degli anni ’90.