"Pendere. Come sbarazzarsi delle perdite e raggiungere la prosperità dell'azienda. Produzione snella: scopo dell'implementazione nella produzione, principi, strumenti La produzione snella si chiama produzione

Lean è un intero modo di pensare. Una mentalità che ottimizza il tuo flusso di lavoro. A questo scopo utilizza principi e strumenti operativi.

La produzione snella o Lean ha avuto origine dal sistema produttivo delle fabbriche Toyota. I ricercatori americani hanno interpretato alcune idee di Taichi Ohno e hanno trovato il sistema da lui creato adatto non solo all'industria automobilistica, ma anche a qualsiasi altro settore.

La base del concetto di produzione snella è la riduzione degli sprechi. Tutto ciò che non aggiunge valore al prodotto è considerato una perdita. Per ridurre i costi, il processo di lavoro viene ottimizzato il più possibile e semplificato dove necessario. Un'altra parte importante del Lean è la costante ricerca dell'eccellenza.

Tipi di perdite

I rifiuti e il lavoro per ridurli sono una parte importante di questa mentalità. Gli ideatori della produzione snella identificano sette tipologie di spreco. Possono essere chiamati diversamente in diverse fonti.

1. Opera parzialmente completata. Quando un prodotto o un componente non è completamente completato, non ha alcuna utilità o valore. Ciò significa che risorse e tempo sono stati sprecati.
2. Passaggi o processi aggiuntivi. Si tratta di processi che richiedono tempo e impegno, ma non rendono il prodotto più costoso. Tale processo potrebbe consistere, ad esempio, nella stesura di rapporti.
3. Funzioni non necessarie o sovrapproduzione. Una nuova opzione o funzionalità può essere utile, ma se il cliente non ne ha bisogno, ciò non influirà sul prezzo del prodotto.
4. Multitasking e movimento. Ogni dipendente e il team nel suo insieme lavorano nel modo più efficiente possibile su un compito. Più compiti vengono eseguiti contemporaneamente, minore è l’efficienza del lavoro.
5. Aspettativa. Tempo di lavoro sprecato perché il processo potrebbe essersi interrotto o rallentato in altri passaggi.
6. Trasporto o spostamento. Quando i lavoratori sono lontani gli uni dagli altri, o il processo di assemblaggio/lavoro stesso è esteso, aumenta il tempo per la comunicazione o lo spostamento delle parti del prodotto attraverso le fasi di produzione.
7. Difetti. I prodotti difettosi hanno un valore basso o costringono il team a perdere tempo a risolvere i difetti.

Fonti di perdite

Esistono anche tre tipi o fonti di perdite.

• Muda- Inutilità, ridondanza, spreco. Queste sono le perdite descritte sopra.
• Moore- irregolarità, mancanza di ritmo. Costi derivanti da programmi intermittenti e produzione irregolare.
• Muri- irragionevolezza, sovraccarico. Carico di lavoro eccessivo per i dipendenti, che li rende meno efficaci a lungo termine.

Principi snelli

La produzione snella contiene diversi principi e una serie di valori. I valori probabilmente giocano un ruolo più importante qui, poiché riflettono e spiegano l’intero concetto.

• Eliminazione delle perdite.
• Insegnamento rafforzativo.
• Prendere decisioni all’ultimo momento cruciale.
• Ridurre i tempi di ritardo.
• Rispetto per la squadra e lavoro sulla sua efficacia.
• Integrità e qualità del prodotto.
• Vedere il quadro generale.

I principi sono raggiungere la massima qualità ed eliminare i costi. Ci sono cinque fasi della loro attuazione.

1. Determinazione del valore del prodotto.<
2. Definire il flusso di valore.
3. Garantire il flusso continuo di questo flusso.
4. Permettere al consumatore di tirare il prodotto.
5. La ricerca dell'eccellenza.

Utensili

Lean fornisce una vasta gamma di strumenti. Alcuni strumenti regolano il cambio delle attrezzature, altri organizzano il posto di lavoro e altri ancora analizzano i risultati del lavoro. È interessante notare che la maggior parte degli strumenti sono applicabili in varie aree di produzione. Ecco qui alcuni di loro.

Mappa del flusso di valore

Una mappa del flusso di valore è un diagramma che descrive il movimento di un prodotto o la sua funzionalità specifica attraverso le fasi.

Ogni tappa è evidenziata in un rettangolo e collegata da una freccia a quella successiva. Sotto la catena di rettangoli è raffigurato il tempo trascorso dal prodotto in ciascuno di essi e il tempo impiegato a spostarsi tra di essi. Sulla base della mappa del flusso temporale, è facile calcolare quali fasi richiedono più tempo e quante ore o giorni totali vengono trascorsi in attesa o in transizione.

5 "Perché?"

Cinque "Perché?" - metodo per risolvere un problema. Ti consente di arrivare alla causa principale di problemi o perdite. Ciò si ottiene attraverso una serie di cinque domande “Perché?”. quando viene rilevato un problema. Dopodiché la soluzione di solito diventa molto più ovvia.

5S

5S è anche uno degli strumenti lean volti a migliorare l’organizzazione del luogo di lavoro. Consiste, come puoi immaginare, di cinque componenti o passaggi (5 Steps).

• L'ordinamento è la divisione di tutti gli elementi in necessari e non necessari, eliminando questi ultimi.
• Mantenere l'ordine significa organizzare lo stoccaggio delle cose necessarie in modo tale che possano essere facilmente accessibili.
• Mantenerlo pulito: pulizia regolare del posto di lavoro.
• Standardizzazione: elaborazione di standard per le tre fasi precedenti.
• Miglioramento: mantenere gli standard stabiliti e migliorarli.

Applicazione della Lean

La produzione snella è più vantaggiosa da implementare nelle industrie manifatturiere. È qui che Lean ti consente di risparmiare seriamente e ridurre i costi. Il modo di pensare e gli strumenti sono convenienti da introdurre sia in tutta l'azienda che in piccoli team. Nell'industria del software è stato persino creato lo sviluppo snello del software, una metodologia che utilizza il concetto Lean e i suoi principi.

L’uso diffuso delle tecnologie di produzione snella è stato pioniere di Toyota. Seguendo il suo esempio, molte grandi aziende, durante varie crisi, hanno iniziato a cercare modi per ridurre i costi e sono arrivate al Lean. Ora 2/3 delle aziende statunitensi aderiscono ai suoi principi. In parte anche perché lo Stato ha contribuito alla diffusione dei metodi.

In Russia non sono molte le aziende che vogliono organizzare il proprio processo lavorativo secondo la filosofia. Tuttavia, le grandi aziende si stanno gradualmente spostando verso nuovi metodi di produzione. Le Ferrovie Russe, KAMAZ, Irkut e Rosatom hanno implementato con successo Lean e grazie ad esso hanno ottenuto buoni risultati.

Letteratura sul Lean

È stata scritta molta letteratura sulla produzione snella, nonché sulle metodologie flessibili. Tre libri che ti aiuteranno a iniziare a comprendere Lean e ad applicarla.

1. "Produzione snella: come eliminare gli sprechi e far prosperare la vostra azienda", James P. Womack, Daniel Jones.

2. “Sistema di produzione Toyota”, Taiichi Ohno.

3. “Produzione senza perdite per i lavoratori”.

4. “Affari da zero. Avvio snello, Eric Ries.

per disciplina

"Qualimetria e gestione della qualità"

PRODUZIONE SNELLA

Studente V.S. Krotenko

introduzione

La storia della Lean Production e il suo sviluppo

Sette tipi di perdite

Strumenti snelli

Conclusione

introduzione

A prima vista, la frugalità è risparmio, avarizia, avarizia. Infatti, la produzione snella non funziona con la riduzione dei costi, che potrebbe portare a una diminuzione della qualità del prodotto, ma con la riduzione delle perdite che esistono in ogni luogo di lavoro, sia esso un tornitore, un banchiere, un impiegato pubblico o un direttore. Questo approccio consente di migliorare la qualità dei prodotti e dei servizi, garantire un aumento della produttività del lavoro e del livello di motivazione del personale, che in definitiva influisce sulla crescita della competitività dell’impresa.

Lo scopo del lavoro è uno studio dettagliato del principio della produzione snella, dei suoi principi, degli strumenti, delle loro caratteristiche, nonché delle possibilità e dei risultati dell'applicazione pratica del concetto Lean, una breve panoramica cronologica dello sviluppo di metodi e approcci alla gestione della produzione

produzione snella

1. Storia della Lean Production e suo sviluppo

Il concetto di “Lean Production” o “Lean” è stato coniato dall’americano John Krafcik, uno dei coautori del libro “La macchina che ha cambiato il mondo”.

Il padre fondatore della produzione snella è considerato Taiichi Ohno (1912-1990), che iniziò a lavorare presso Toyota Motor Corporation nel 1943, apportando all'azienda la migliore esperienza globale. A metà degli anni '50 sviluppò e implementò il Toyota Production System, TPS, che nell'interpretazione occidentale divenne noto come Lean Production, Lean Manufacturing o semplicemente Lean.

Da segnalare anche il significativo contributo allo sviluppo della teoria della Lean Manufacturing da parte del suo collega e assistente Shigeo Shingo, che introdusse anche nuovi metodi di gestione in Toyota negli anni '50.

Le idee della Lean Manufacturing furono formulate e implementate per la prima volta da Henry Ford. Ma queste idee avevano il carattere di eventi isolati e non influenzavano la visione del mondo stessa dei lavoratori. Fu creata una produzione in linea a basso costo e l'auto Ford-T non aveva concorrenti al mondo in termini di prezzo, qualità e livello di soddisfazione. Ma le idee di Ford non si diffusero, poiché l’economia del paese si stava sviluppando in modo dinamico, il mercato era chiuso ad altri paesi e c’erano opportunità per un ampio sviluppo. Ora le più grandi aziende del mondo, come Alcoa, Boeing e molte altre, stanno utilizzando con successo Lean.

Inizialmente, in Occidente e in Giappone, il Lean veniva utilizzato in settori con una produzione discreta, principalmente nell’industria automobilistica. Il concetto è stato poi adattato agli ambienti di produzione continua, quindi al commercio, ai servizi, ai servizi pubblici, alla sanità, al settore militare e al settore pubblico. L’attrattiva del Lean è che il sistema è costituito per l’80% da misure organizzative e solo per il 20% da investimenti in tecnologia.

La Lean si è gradualmente trasformata in una filosofia di management internazionale, nel Pensiero Lean, e perfino nella Cultura Lean della società moderna. La cosa principale nella cultura Lean è fare affidamento sul fattore umano e sul lavoro di squadra. Ciò è supportato in modo significativo dalla formazione dell’intelligenza emotiva (EQ) nei dipendenti che utilizzano il metodo del coaching. Altro punto importante è la ricerca del miglioramento costante, utilizzando il metodo dei miglioramenti graduali ma continui (metodo kaizen). Ora il Lean non riguarda solo l'impresa stessa, l'organizzazione, ma anche i suoi clienti e fornitori e si estende all'intera società. Ciò è facilitato da regolari conferenze internazionali e regionali sul Lean, molte delle quali si tengono su iniziativa del Lean Enterprise Institute (USA) e della Lean Enterprise Academy (Regno Unito). In molti Paesi è previsto il sostegno governativo alla diffusione della Lean Manufacturing.

In Russia, la transizione verso l’uso diffuso del Lean è iniziata dopo che nel 2006 si è tenuto a Ekaterinburg il primo Forum Lean russo. Nel 2007 vi si è svolto il secondo Lean Forum russo. Le prime imprese che hanno utilizzato Lean molto prima sono state Gorky Automobile Plant (Gruppo GAZ), VAZ, KAMAZ, Rusal, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, OJSC KUMZ, Severostal-auto, Tutaevsky Motor Plant, ecc. Contribuisce all'uso di Lean la tecnologia in Russia (così come in Giappone) è una psicologia collettivista, che non è tipica della cultura occidentale, soprattutto negli Stati Uniti.

Il concetto e l'essenza della produzione snella

La Lean Production/Lean Manufacturing è un concetto di gestione logistica incentrato su una ragionevole riduzione delle dimensioni degli ordini per la produzione di prodotti che soddisfino la domanda aumentandone la qualità; ridurre il livello delle riserve delle risorse utilizzate; sviluppo professionale continuo del personale di produzione, coprendo l'intero contingente; introduzione di tecnologie di produzione flessibili e loro integrazione in singole catene con tecnologie interagenti dei partner.

Il concetto di Lean Manufacturing è una sintesi e generalizzazione di una serie di pratiche di gestione avanzate provenienti da diversi paesi. In Europa, l’enfasi nella ristrutturazione era (ed è) in gran parte posta sulla motivazione del personale, compresa la sua partecipazione alla creazione di forme di lavoro ottimali. Lean in Europa significa un'enfasi molto maggiore sulla componente motivazionale nell'organizzazione della produzione rispetto agli Stati Uniti. L'approccio statunitense consiste nella possibilità di reclutare manodopera poco qualificata, nella loro rapida formazione, nella capacità di formare rapidamente il personale a un ritmo coerente con il tasso di crescita della produzione. È facile licenziare qualcuno ed è facile reclutare nuovo personale.

In conformità con il concetto di Lean Manufacturing, tutte le attività di un'impresa sono suddivise in operazioni e processi che aggiungono valore per il consumatore e operazioni e processi che non aggiungono valore per il consumatore. L'obiettivo della Lean Manufacturing è la riduzione sistematica dei processi e delle operazioni che non aggiungono valore: questo è un modo di pensare. Nella produzione snella, l'attenzione del top management e della prima persona dell'impresa è importante. Se la prima persona è preoccupata per l'implementazione della produzione snella, il risultato sarà, se non è interessata, sarà una perdita di tempo. L’esperienza nell’implementazione della produzione snella in Russia e nei paesi sviluppati ha una caratteristica importante. Nelle imprese russe, grande importanza è data agli strumenti di produzione snella, nelle organizzazioni straniere alla formazione di un'ideologia di produzione snella e di una cultura di gestione aziendale. Tuttavia, gli strumenti Lean non funzionano senza ideologia. Le questioni principali riguardano la riflessione e l'attuazione di proposte di razionalizzazione. È necessario creare una cultura aziendale che faciliti l’attuazione di questo sistema. La cultura aziendale, a sua volta, si basa sempre sul comportamento del leader e del suo team. E le azioni derivano dai pensieri, che è importante conoscere. Pertanto, la “locomotiva” è il pensiero corretto, e poi si mettono in fila le “macchine”, alcuni strumenti Lean.

Pertanto, l'ideologia Lean implica l'organizzazione della produzione Lean, l'ottimizzazione dei processi aziendali con il massimo orientamento al mercato e tenendo conto della motivazione di ciascun dipendente.

La produzione snella costituisce la base di una nuova filosofia di gestione: pensiero snello, cultura snella.

Tradotto dall'inglese, "Lean" significa "magro, senza grassi, magro". "Produzione snella" ("Produzione snella") - letteralmente "produzione senza grassi", produzione dove non ci sono eccessi e perdite.

Sette tipi di perdite

Per aumentare radicalmente il valore aggiunto del consumatore, è necessario ridurre sette tipi di perdite (muda, giapponese ?? ):

Sovrapproduzione di beni quando la loro domanda non è ancora sorta.

In attesa della prossima fase di produzione.

Trasporto inutile di materiali.

Passaggi di lavorazione non necessari richiesti a causa della mancanza di attrezzature o di una progettazione imperfetta.

Disponibilità di eventuali riserve, ad eccezione del minimo richiesto.

Movimento non necessario delle persone durante il lavoro (alla ricerca di pezzi, strumenti, ecc.).

Difetti di fabbricazione.

Le relazioni tra tali perdite sono chiaramente mostrate nella Figura 1.

Figura 1 – Sette tipologie di perdite

Eliminando i muda, la qualità migliora, i tempi di produzione si riducono e i costi si riducono.

Per risolvere il problema dell’eliminazione dei muda, la produzione snella utilizza kaizen ( ??) - miglioramento continuo e continuo delle attività al fine di accrescere il valore e ridurre i muda; estraendo i prodotti utilizzando il metodo tag-kanban ( ??) - informare la fase di produzione precedente che il lavoro deve iniziare (ad esempio, una piccola scheda attaccata a una scatola con parti); prevenendo errori poka-yoke ( ????) - "infallibile" - un dispositivo o metodo speciale grazie al quale semplicemente non si formano difetti.

L’identificazione e l’eliminazione degli sprechi nascosti nei processi produttivi inizia con la certificazione delle riserve di efficienza, che funge da meccanismo per monitorare i progressi nel controllo della produzione snella.

Perdite da movimenti. Si tratta di perdite di orario di lavoro legate a spostamenti di personale inutili dal punto di vista della produzione del prodotto. L'eliminazione di questo tipo di perdita si ottiene attraverso una pianificazione e un'organizzazione razionale del posto di lavoro, una disposizione ottimale di controlli, strumenti e dispositivi nell'area di lavoro, al fine di eliminare il tempo necessario per la ricerca dell'elemento richiesto e accelerare al massimo il processo di il suo passaggio dallo stato di attesa allo stato d’uso. Un esempio di tali perdite è, ad esempio, lo stoccaggio non sistematico delle scorte sul posto di lavoro. Tali perdite possono essere facilmente eliminate, ad esempio, installando un piccolo scaffale per riporre gli attrezzi direttamente sul posto di lavoro, alla visibilità e alla portata del lavoratore, e lo scaffale deve essere dotato di celle con designazioni (iscrizioni o simboli) chiaramente visibili l'attrezzatura corrispondente.

Perdite nei trasporti. Questo tipo di perdita è associato al movimento caotico di materiali, semilavorati e informazioni di produzione, quando questi movimenti non aggiungono valore al prodotto di produzione. Tutti conoscono la situazione in cui, durante il processo di produzione, un prodotto subisce numerosi movimenti contrari e trasversali, che spesso rappresentano oltre il 50% del tempo totale di produzione. La soluzione sta in un ripensamento critico della tecnologia dei percorsi e della disposizione delle attrezzature.

Perdite da elaborazione eccessiva. Si tratta di perdite legate al fatto che il prodotto, durante il processo di creazione, viene sottoposto ad una lavorazione eccessiva, non necessaria a conferirgli le proprietà richieste dal cliente. Tali ridistribuzioni, se rilevate, devono essere immediatamente escluse dal processo tecnologico.

Perdite dovute ai tempi di inattività. Per eliminarli è necessario livellare il carico di lavoro pianificato e sincronizzare le operazioni. Eliminato trasferendo la produzione dalla lavorazione in lotti al principio del “flusso in una parte”, ovvero implementazione dei principi Lean. Ne sono un esempio la produzione di automobili Toyota (grandi serie) e la produzione di motori aeronautici di Pratt & Whitney (piccole serie).

Perdite da sovrapproduzione. Le perdite derivanti dalla sovrapproduzione sono causate dalla natura stessa della produzione di massa “in lotti”, quando un’impresa è costretta a produrre scorte per le quali attualmente non esiste un consumatore specifico. Ciò porta all'immobilizzazione del capitale circolante, al loro ritiro dalla circolazione, che aumenta le attuali esigenze finanziarie dell'impresa e influisce negativamente sul fatturato del capitale circolante e riduce significativamente la capacità di manovrare le finanze. C'è solo un rimedio qui: non produrre più prodotti di quanto richiede il consumatore, quando si pianifica la produzione, non fare affidamento sulle previsioni di vendita fatte almeno un mese fa, ma sulle reali esigenze del mercato.

Perdite matrimoniali. I difetti comportano un aumento dello spreco di materie prime e materiali o una lavorazione aggiuntiva per eliminare i difetti. In ogni caso, abbiamo delle perdite. Il metodo per affrontare questi tipi di perdite secondo Lean è la protezione contro i difetti, l'uso di schede operative standard e misure per il miglioramento continuo e il miglioramento dei processi produttivi.

Perdite dovute a scorte in eccesso. In sostanza, sono simili alle perdite dovute alla sovrapproduzione. La produzione pull, basata sul principio del "flusso in una parte", funziona sulla base non di una previsione di vendita, ma della domanda effettiva. Ciò consente di pianificare con precisione le dimensioni ottimali delle scorte, riducendo significativamente la dimensione del capitale circolante in esse immobilizzato.

Principi di base, scopi e obiettivi della produzione snella

La produzione snella mira a eliminare gli sprechi in tutte le aree della produzione, comprese le relazioni con i clienti, la progettazione del prodotto, la catena di fornitura e la gestione della produzione. L'obiettivo di tale produzione è ottenere costi di manodopera minimi, tempo minimo per creare nuovi prodotti, consegna garantita dei prodotti al cliente, alta qualità a costi minimi.

Il concetto di produzione snella implica lo sviluppo di una missione, la formazione di traguardi e obiettivi. Ogni azienda ha la sua. Ciò porta ai seguenti compiti:

formazione di principi per identificare i colli di bottiglia;

pianificazione e gestione di progetti pilota nell'ambito dell'intero sistema produttivo dell'impresa;

sviluppo di uno standard aziendale per l'organizzazione e il funzionamento della produzione snella;

formare una valutazione degli indicatori di efficacia dei progetti pilota e dei metodi per stimolare i loro partecipanti;

organizzazione della replica delle migliori pratiche delle divisioni aziendali per uso generale all'interno dell'azienda (massima qualità al minimo costo).

Ciò si ottiene applicando i seguenti principi:

Produzione pull (i prodotti vengono “tirati” dal cliente, anziché imposti dal produttore; le operazioni successive segnalano le loro esigenze alle operazioni precedenti).

Qualità eccellente (prima consegna, sistema “zero difetti”, rilevamento e soluzione dei problemi alla fonte)

Minimizzare i muda eliminando tutte le attività che non apportano valore aggiunto al cliente, massimizzando l'utilizzo di tutte le risorse (capitale, persone, territorio).

Miglioramento continuo (riduzione dei costi, miglioramento della qualità dei prodotti e delle informazioni utilizzate, aumento della produttività).

Flessibilità.

Stabilire relazioni a lungo termine con il cliente condividendo rischi, costi e informazioni.

La produzione pull è un metodo di gestione della produzione in cui le operazioni successive segnalano le proprie esigenze alle operazioni precedenti.

Esistono tre tipi di produzione pull:

sistema pull del supermercato (sistema di rimborso/rifornimento) - sistema pull di tipo A;

sistema di tiro sequenziale - sistema di tiro di tipo B;

sistema di trazione misto - sistema di trazione di tipo C.

Il sistema pull del supermercato è il più popolare. Con esso, in ogni fase della produzione c'è un magazzino - un supermercato, in cui viene immagazzinato un certo volume di prodotti fabbricati in questa fase. In ogni fase vengono prodotti tanti prodotti quanti sono stati ritirati dal supermercato. Tipicamente, quando i prodotti vengono rimossi da un supermercato mediante un processo a valle, il consumatore, quest'ultimo, invia l'informazione del ritiro a monte al processo a monte utilizzando un'apposita tessera (kanban) o altri mezzi.

Ogni processo è responsabile del rifornimento delle scorte del proprio supermercato, quindi la gestione operativa e la ricerca di oggetti di miglioramento continuo (kaizen) non sono difficili. Tuttavia, il suo utilizzo è complicato quando vengono fabbricati un gran numero di tipi di prodotti.

È consigliabile utilizzare un sistema di estrazione sequenziale quando esiste una vasta gamma di prodotti realizzati da un processo, ad es. quando è difficile o praticamente impossibile mantenere una scorta di ogni tipologia di prodotto nel supermercato. I prodotti vengono essenzialmente realizzati su ordinazione, mantenendo al minimo l'inventario complessivo del sistema. Un sistema coerente richiede il mantenimento di tempi di consegna brevi e prevedibili; è necessario avere una buona comprensione del modello degli ordini ricevuti dal cliente. Il funzionamento di un tale sistema richiede una leadership molto forte.

Un sistema di estrazione misto prevede una combinazione dei due sistemi elencati. Si consiglia di utilizzarlo quando si applica la regola 80/20, vale a dire quando una piccola percentuale di tipologie di prodotto (circa il 20%) rappresenta la quota maggiore della produzione giornaliera (circa l’80%).

Tutti i tipi di prodotti sono suddivisi in gruppi in base al volume di produzione: grandi volumi, medi volumi, piccoli volumi e ordini rari. Per il gruppo “ordini rari” è consigliabile utilizzare un sistema di pull sequenziale. Per gli altri gruppi: un sistema pull da supermercato. Con un sistema pull misto, sarà più difficile gestire il miglioramento e identificare le deviazioni.

Strumenti snelli

Per raggiungere la Lean, le aziende che hanno implementato le tecnologie Lean possono utilizzare i seguenti strumenti globali:

Eliminazione delle perdite nascoste.

Sistema di organizzazione del posto di lavoro 5S.

Cambio rapido (SMED).

Sistema Just in Time (JIT).

Etichetta (kanban).

Prevenire gli errori.

Mappatura del flusso di valore.

Metodo Kaizen e altri.

Eliminazione delle perdite nascoste. Nel sistema di produzione snella, lo spreco è definito come qualsiasi attività che consuma risorse ma non crea valore per il cliente. Esistono due tipi di perdite:

le perdite del primo tipo non creano valore, ma non possono essere evitate con le tecnologie e le immobilizzazioni esistenti;

le perdite del secondo tipo non creano valore, ma possono essere rapidamente eliminate.

La produzione snella si basa sul sistema 5s, un sistema per stabilire ordine, pulizia, rafforzamento della disciplina, aumento della produttività e creazione di condizioni di lavoro sicure, con la partecipazione di tutto il personale. Questo sistema consente, praticamente senza costi, non solo di ripristinare l'ordine nell'impresa (aumentare la produttività, ridurre le perdite, ridurre il livello di difetti e infortuni), ma anche di creare le condizioni di partenza necessarie per l'implementazione di processi di produzione complessi e costosi e innovazioni organizzative, garantendo la loro elevata efficienza a causa di cambiamenti radicali nella coscienza dei lavoratori, nel loro atteggiamento nei confronti del proprio lavoro.

S - cinque principi interconnessi dell'organizzazione del posto di lavoro che garantiscono il controllo visivo e la produzione snella. La traslitterazione inglese del nome giapponese per ciascuno di questi principi inizia con la lettera "S":

seiri (smistamento): separare gli elementi necessari - strumenti, parti, materiali, documenti - da quelli non necessari al fine di rimuovere questi ultimi;

seiton (ordinare): sistemare ordinatamente ciò che resta: mettere ogni oggetto al suo posto;

seiso (purificazione): mantenere la pulizia;

seiketsu (standardizzazione): mantenere la precisione eseguendo regolarmente le prime tre S.

Shitsuke (disciplina): aderire alla disciplina che garantisce il completamento delle prime quattro S.

Il sistema 5S è un metodo di organizzazione del lavoro che migliora significativamente l’efficienza e il controllo dell’area operativa, migliora la cultura aziendale e fa risparmiare tempo.

Alcuni sostenitori della produzione snella introducono un sesto concetto: sviluppare e aderire a procedure di sicurezza nella produzione. Toyota aderisce tradizionalmente al sistema 4S. Non importa quante S, l’importante è che questo programma sia parte integrante del sistema di produzione snella.

Cambio rapido (SMED). Molti produttori sono convinti che la lavorazione a lungo termine di un grande lotto sia più efficace e quindi redditizia rispetto alla lavorazione di più lotti piccoli, poiché in quest'ultimo caso sono necessari frequenti cambi di attrezzature.

Toyota si rese conto che era vero il contrario. Se il tempo di cambio viene notevolmente ridotto e il processo di cambio stesso viene semplificato, è possibile eseguirlo più spesso, grazie al quale le richieste dei clienti saranno meglio soddisfatte.

Oggi i clienti sono interessati all'esecuzione rapida e di alta qualità del loro ordine. Pertanto, tempi di cambio più rapidi su apparecchiature più piccole e più flessibili nel cambio di formato facilitano la risposta alle richieste dei clienti e riducono il costo di tenere grandi scorte in attesa degli ordini giusti.

Le idee principali per un passaggio rapido sono le seguenti:

evidenziare le operazioni di cambio formato interno che possono essere eseguite solo fermando l'attrezzatura (ad esempio, installazione di un nuovo stampo);

evidenziare le operazioni di cambio formato esterno che possono essere eseguite mentre l'attrezzatura è in funzione (ad esempio, consegna di un nuovo stampo alla macchina);

successiva trasformazione delle operazioni di changeover interne in esterne.

Se la maggior parte delle precedenti attività interne sono state convertite in attività esterne, ora possono essere eseguite prima e dopo il passaggio effettivo. Il prossimo passo è ridurre i tempi per le restanti operazioni interne. Lo sviluppatore dello strumento di cambio rapido è Shigeo Shingo (1950-1960). Credeva che il tempo di cambio dovesse essere misurato in minuti a una cifra, vale a dire essere inferiore a 10 minuti.

Sistema Just in Time (JIT). Un sistema di produzione in cui vengono prodotti e consegnati solo gli articoli necessari esattamente al momento giusto e nella quantità giusta. JIT utilizza tre elementi chiave: produzione pull, takt time e flusso continuo. Sebbene il sistema JIT sia semplice, richiede una rigorosa disciplina per implementarlo.

Lo scopo dell'indicatore del takt time è di allineare esattamente il tasso di produzione al tasso di consumo. Determina il “impulso” del sistema di produzione snella.

La velocità di un processo viene solitamente misurata dal takt time. (ad esempio, un impianto funziona 480 minuti al giorno, la domanda dei consumatori è di 240 unità di questo prodotto al giorno. Il Takt Time è di 2 minuti.) Il Takt Time è stato utilizzato per la prima volta come strumento di gestione in Germania negli anni '30 nell'industria aeronautica.

Il flusso continuo è la produzione e il movimento di un singolo prodotto (o di un piccolo lotto omogeneo di prodotti) attraverso diverse fasi di lavorazione con la massima continuità possibile. Inoltre, in ciascuna fase precedente viene fatto solo ciò che è richiesto dalla fase successiva.

Il flusso continuo è anche chiamato flusso one-piece e "fatto uno, consegnato uno". In un processo continuo, il lavoro in corso tra le fasi del processo e/o nei punti di partenza è ridotto al minimo. Possono essere considerati lavori in corso sia le materie prime prelevate dal magazzino, sia i prodotti o servizi parzialmente lavorati.

Un tag (kanban) è un mezzo informativo attraverso il quale si danno autorizzazioni o istruzioni per la produzione o il ritiro (trasferimento) di prodotti in un sistema pull. Esistono sei regole per utilizzare un tag in modo efficace:

processi: i consumatori ordinano i prodotti per l'intero importo indicato sull'etichetta;

i processi dei fornitori producono prodotti nell'esatto volume e nella sequenza indicata sull'etichetta;

senza cartellino i prodotti non vengono prodotti né spostati;

su tutte le parti e sui materiali è sempre applicata un'etichetta;

Le parti difettose e in quantità imprecise non vengono mai trasferite alla successiva fase di produzione;

Per ridurre l'inventario e scoprire nuovi problemi, è necessario ridurre costantemente il numero di tag.

L’utilizzo degli strumenti kanban è consigliabile nell’organizzazione della produzione, nella gestione delle scorte e nell’organizzazione della logistica nei reparti di riparazione e industriali, ecc.

Prevenire gli errori. Questo metodo elimina la possibilità stessa di commettere un errore. Gli stessi lavoratori, ingegneri e manager sviluppano procedure e dispositivi per prevenire gli errori laddove possono verificarsi. Prevenire gli errori dove e quando si verificano è il modo più conveniente ed economico per evitare problemi.

Il controllo che rivela errori ma non fornisce feedback è chiamato valutativo.

Il controllo informativo è il controllo che fornisce dati e informazioni su dove e quando si verificano gli errori. Potrebbe essere utile per prevenire errori futuri.

Il controllo che rileva, elimina e/o previene gli errori prima che si verifichino laddove avrebbero potuto o si sarebbero verificati è chiamato controllo alla fonte. Solo il controllo alla fonte impedisce che gli errori si diffondano alle fasi successive del processo e fornisce dati per prevenire errori o correggerli. Il controllo alla fonte è anche chiamato controllo in-process.

Mappatura del flusso di valore. Una visione olistica del processo di fabbricazione del prodotto fornisce un quadro generale del flusso di valore, della totalità di tutti i suoi componenti.

Una mappa del flusso di valore è un semplice diagramma che descrive ogni fase del flusso di materiali e informazioni necessarie per soddisfare un ordine del cliente.

La maggior parte dei processi inizia con la richiesta di eseguire un'azione o di consegnare un prodotto e termina con la consegna al cliente.

La mappatura del flusso di valore copre tutti i processi, dalla spedizione di un prodotto alla ricezione delle materie prime o alla richiesta di un'azione.

Elaborare una mappa del flusso di valore consentirà di identificare le perdite nascoste nel processo, che spesso costituiscono la maggior parte del costo di un prodotto o servizio.

Nel percorso dall'applicazione alla consegna del prodotto/servizio, il flusso di materiale passa attraverso molti lavoratori e attrezzature (macchine). Anche il flusso di informazioni si muove dalla richiesta iniziale di un prodotto/servizio all'accettazione da parte del cliente.

La mappatura del flusso di valore include una descrizione sia dei flussi di materiali che di informazioni. Innanzitutto viene elaborata una mappa dello stato attuale del processo di creazione di valore. Quindi, con l'aiuto di questa mappa, si forma una visione del processo tenendo conto del miglioramento: una mappa dello stato futuro del processo di creazione di valore.

Miglioramento continuo (kaizen). Esistono due livelli di miglioramento continuo: kaizen dell’intero flusso di valore e kaizen del processo.

Il concetto si basa sul principio del miglioramento continuo dei processi interni dell'organizzazione con un dispendio minimo di risorse e il coinvolgimento di tutti i dipendenti nell'implementazione dei miglioramenti.

Tecnologia per l'implementazione di metodi di produzione snella

L’algoritmo di implementazione può essere rappresentato in otto fasi:

Trova un agente di cambiamento (hai bisogno di un leader che possa assumersi la responsabilità).

Ottieni le conoscenze necessarie sul sistema Lean (da una fonte affidabile).

Trovare o creare una crisi (un buon motivo per introdurre Lean è una crisi in un'organizzazione).

Non lasciarti trasportare dalle questioni strategiche (puoi iniziare eliminando le perdite ove possibile).

Costruisci mappe dei flussi di valore (prima lo stato attuale e poi il futuro, dopo aver introdotto Lean).

Iniziare il lavoro nelle aree principali il più rapidamente possibile (le informazioni sui risultati dovrebbero essere disponibili al personale dell'organizzazione).

Sforzati di ottenere risultati immediatamente.

Effettuare miglioramenti continui utilizzando il sistema Kaizen (passare dai processi di creazione di valore in officina ai processi amministrativi).

Per creare una cultura snella, è necessario cambiare la cultura aziendale nell'organizzazione. Un esempio è un promemoria di un dipendente di KUMZ OJSC:

) Possiamo fare tutto ciò che vogliamo veramente.

) Conosciamo i mercati che serviamo.

) Siamo orgogliosi dei nostri prodotti e li valutiamo di conseguenza.

) Cerchiamo di cambiare ogni giorno, ottenendo un salto di qualità.

) Siamo in forma, agili, intraprendenti.

) Ci impegniamo per soluzioni snelle.

) Veniamo premiati in base ai risultati, non alle posizioni.

) Seguiamo la regola: “Non presentare un problema, ma presenta una soluzione”.

) Allo stesso tempo, diciamo: “Una decisione sbagliata è meglio di nessuna decisione”.

) E l'ultima cosa: "Il capo è occupato, quindi sii il capo".

Esempi di efficacia dell'implementazione

In generale, l’utilizzo dei principi Lean può avere effetti significativi:

aumento della produttività: 3-10 volte;

riduzione dei tempi morti: 5-20 volte;

riduzione del tempo del ciclo produttivo: 10-100 volte;

riduzione delle scorte di magazzino: 2-5 volte;

riduzione dei difetti: 5-50 volte;

accelerazione dell'ingresso nel mercato di nuovi prodotti: 2-5 volte.

La migliore pratica straniera e russa di implementazione di strumenti di produzione snella fornisce i seguenti risultati:

Industria elettronica. Riduzione delle fasi del processo produttivo da 31 a 9. Riduzione del ciclo produttivo da 9 a 1 giorno. Rilascio del 25% dello spazio produttivo. Risparmio di circa 2 milioni di dollari in sei mesi.

Aviaprom. Riduzione dei tempi di consegna degli ordini da 16 mesi a 16 settimane.

Industria automobilistica Aumento della qualità del 40%.

Metallurgia non ferrosa. Aumento della produttività del 35%.

Revisione di navi di grande tonnellaggio. Rilascio del 25% dello spazio produttivo. Riduzione del tempo di una delle operazioni principali da 12 a 2 ore. Risparmia circa 400mila dollari in 15 giorni.

Assemblaggio di componenti automobilistici. Rilascio del 20% dello spazio produttivo. Rifiuto di costruire un nuovo edificio produttivo. Risparmio di circa 2,5 milioni di dollari a settimana.

Industria farmaceutica. Ridurre gli sprechi dal 6% all'1,2%. Consumo elettrico ridotto del 56%. Risparmiando 200mila dollari all'anno.

Produzione di beni di consumo. Aumento della produttività del 55%. Riduzione del ciclo produttivo del 25%. Riduzione delle scorte del 35%. Risparmio di circa 135mila dollari a settimana.

Casi d'uso del settore per Lean

medicinale. I principi Lean si sono dimostrati efficaci non solo nel settore industriale, ma anche in altri settori, soprattutto in quello medico. Gli esperti stimano che circa il 50% del tempo del personale infermieristico non viene dedicato direttamente al paziente.

Si assiste al passaggio alla medicina personalizzata, in cui il paziente riceve aiuto “al momento giusto e nel posto giusto”. Le strutture mediche dovrebbero essere posizionate in modo tale che il paziente non debba perdere tempo in numerosi viaggi e attese in altri luoghi. Ciò comporta costi finanziari significativi per i pazienti e una diminuzione dell’efficacia del trattamento.

Nel 2006, su iniziativa della Lean Enterprise Academy, si è tenuta la prima conferenza europea sul problema dell'introduzione della cultura Lean nel settore sanitario. È stata discussa la possibilità di fornire servizi medici in modalità streaming utilizzando tecnologie logistiche. La medicina si basa sui seguenti principi:

creare più prodotti o servizi esenti da difetti;

ridurre o eliminare le perdite e aumentare l'efficienza;

aumentare la soddisfazione dei pazienti e dei dipendenti per i servizi;

ridurre i costi;

migliorare la sicurezza del paziente pedagogia. La cultura snella può essere particolarmente utile nel produrre lavoratori qualificati “al momento giusto nel posto giusto”. Per fare questo, dobbiamo passare all’apprendimento personalizzato nell’istruzione, cosa impossibile senza la “psicologizzazione” delle scuole. La logistica pedagogica consente di introdurre i principi della cultura Lean in pedagogy.mail. Nel dipartimento postale danese, nell’ambito della produzione snella, è stata effettuata una standardizzazione su larga scala di tutti i servizi offerti per aumentare la produttività del lavoro e accelerare le spedizioni postali. Per identificare e controllare i servizi postali sono state introdotte “mappe per la creazione continua del loro valore”. È stato sviluppato e implementato un efficace sistema di motivazione per i dipendenti delle poste. Grazie alle misure di Lean Manufacturing è stato possibile ridurre i costi del 20% e il grado di consegna puntuale di lettere, pacchi e pubblicazioni in abbonamento è aumentato dall'87 al 95%.

L'introduzione del concetto di produzione snella nel servizio postale giapponese ha portato ad un aumento della produttività del lavoro del 20% e ad una riduzione dei costi di circa 30 miliardi di yen all'anno.ecologia. Le città moderne sono lontane dai principi della cultura Lean, Lean City (città snella). È necessario eliminare gli spostamenti non necessari dei residenti verso luoghi di lavoro, centri di servizi e molto altro. Eliminando i muda, ad esempio, sarebbe possibile ridurre il consumo di carburante e quindi diminuire le emissioni di gas serra. Insegnare alle persone il pensiero snello consentirà loro di passare da una società dei consumi a una società snella con un’elevata cultura ambientale. Sebbene la transizione verso una nuova cultura e pensiero richiederà molto tempo e costi significativi, ma, in conformità con i principi Lean, sarà effettuata utilizzando il metodo dei cambiamenti piccoli e continui Logistica (Lean Logistics). La sintesi della logistica e del concetto di Lean ha permesso di creare un sistema pull che unisce tutte le aziende e le imprese (Lean Enterprise) coinvolte nel flusso di valore, in cui avviene il parziale rifornimento delle scorte in piccoli lotti di costruzione. Una strategia di gestione nello spirito del concetto di Lean Manufacturing nel settore delle costruzioni, volta ad aumentare l'efficienza di tutte le fasi della costruzione.

Sviluppo software snello. Adattare i principi Lean per lo sviluppo del software.

Conclusione

In ogni sistema, in ogni processo – dalla produzione e assemblaggio all’ospitalità, alla sanità, ai trasporti e ai servizi sociali – ci sono perdite nascoste. Identificare ed eliminare questi sprechi fa risparmiare milioni di dollari ogni anno per quelle organizzazioni che valutano regolarmente le proprie attività rispetto agli standard di produzione snella. Queste perdite aumentano i costi di produzione senza aggiungere il valore per il cliente di cui il cliente ha effettivamente bisogno. Aumentano inoltre il periodo di ammortamento degli investimenti e portano a una diminuzione della motivazione dei dipendenti. Queste perdite devono essere identificate e poi eliminate.

Ci sono 9 ragioni per cui è consigliabile implementare la produzione snella in un’organizzazione:

Costi di produzione elevati.

Prodotti di bassa qualità.

Tecnologie obsolete.

Attrezzature obsolete.

Alta intensità energetica.

Costi di produzione elevati.

Violazione dei termini di consegna.

Mancanza di personale qualificato

Alta concorrenza nel mercato.

Sono gli strumenti della produzione snella che ci consentono di risolvere questi e altri problemi.

Quando si parla di produzione snella si citano spesso la gestione snella e i risultati dell’azienda giapponese Toyota. C'è un'altra parola: kaizen (miglioramento continuo). Tutte queste parole insolite per noi indicano che l'organizzazione si pone un obiettivo globale: migliorare ogni giorno, progredire giorno dopo giorno. Andare avanti dipende dai leader stessi, perché non basta introdurre strumenti, occorre cambiare la cultura manageriale e il comportamento dei manager.

Più di vent'anni fa, l'autorità di gestione inglese Reg Revans affermò che se la velocità di apprendimento di un'azienda è inferiore alla velocità dei cambiamenti esterni, la prosperità di tale azienda è impossibile. L’apprendimento accelerato è molto importante per la sopravvivenza dell’impresa, per acquisire flessibilità e adattabilità. Le aziende richiedono lavoratori diversificati e valorizzano soprattutto le persone che imparano per tutta la vita. L’apprendimento rapido è necessario per sopravvivere semplicemente.

Nessuna impresa, sia essa una joint venture o una russa, che produce prodotti finali o è un fornitore, non importa quanto sostegno goda, può sopravvivere senza un'efficace gestione dei processi e senza un lavoro costante per ridurre le perdite.

Il processo di formazione del personale si riflette nel numero di proposte di miglioramento. Per risolvere questo problema, nelle imprese giapponesi, quasi tutto il personale viene formato sui principi e sugli strumenti della produzione snella e partecipa attivamente al miglioramento continuo dei processi. Ad esempio, in Honda, in media, ogni lavoratore presenta una proposta a settimana, in Toyota - 15 proposte all'anno. Per realizzare tale attività nelle nostre imprese, dobbiamo ancora lavorare molto e, soprattutto, studiare.

L'applicazione dei principi e dei metodi della produzione snella e l'uso sapiente dei suoi strumenti garantiranno la competitività in qualsiasi area di business.

Elenco delle fonti utilizzate

Womack James P., Jones Daniel T. Produzione snella. Come eliminare le perdite e raggiungere la prosperità per la tua azienda. - M.,: “Alpina Editore”, 2012.

Shigeo Shingo. Studio del sistema produttivo Toyota dal punto di vista dell'organizzazione produttiva. - M: ICSI, 2010.

Golokteev K., Matveev I. Gestione della produzione: strumenti che funzionano. - San Pietroburgo: Pietro, 2008.

Womack James P., Jones Daniel T., Rus Daniel. La macchina che ha cambiato il mondo. - M.: Potpourri, 2007.

Taiichi Ono. Sistema produttivo Toyota: allontanamento dalla produzione di massa. - M: Casa editrice ICSI, 2012.

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gestione snella della produzione fayol

La produzione snella (di seguito denominata lean, lean management, produzione snella) è un sistema di misure volte a ridurre i costi e migliorare la qualità dei processi produttivi, nato a metà del XX secolo presso Toyota e successivamente sviluppato da ricercatori americani.

Obiettivi della produzione snella:

• 1) riduzione dei costi, compresa la manodopera;
• 2) ridurre i tempi di sviluppo di nuovi prodotti;
• 3) ridurre il tempo necessario per creare i prodotti;
• 4) riduzione degli spazi produttivi e di magazzino;
• 5) garanzia di consegna dei prodotti al cliente;
• 6) massima qualità ad un certo costo, o costo minimo ad una certa qualità.

Gli elementi principali della filosofia Lean Production:

• 1) eliminazione delle perdite in tutte le loro forme;
• 2) coinvolgere tutto il personale dell'impresa nel miglioramento dei processi produttivi;
• 3) l'idea che il miglioramento debba essere effettuato continuamente.

Toyota ha identificato sette tipi di perdite tipiche di vari tipi di imprese, sia manifatturiere che di servizi. La lotta per l'eliminazione divenne la base della filosofia del "parsimonia".

• 1) Produzione di prodotti in eccesso. Secondo gli esperti Toyota, la principale fonte di rifiuti è la produzione di più prodotti del necessario nella fase successiva del processo produttivo dell'azienda.
• 2) Tempi di inattività per motivi organizzativi o tecnici. I parametri comunemente utilizzati per misurare le apparecchiature e i tempi di inattività dei lavoratori sono l'efficienza delle apparecchiature e la produttività dei lavoratori. Meno evidenti sono i tempi di inattività di un operatore macchina che lavora su prodotti grezzi che al momento non sono necessari.
• 3) Trasporti. Il movimento di materiali e parti in tutta l'impresa, nonché il doppio o triplo ricarico (trasbordo) di prodotti non finiti non aggiungono valore al prodotto finale dell'impresa. È possibile ridurre il volume delle perdite modificando la disposizione delle attrezzature tecnologiche in officina, riducendo le distanze tra le operazioni tecnologiche, stabilendo percorsi razionali per il trasporto di materie prime e semilavorati e scegliendo la corretta ubicazione dei luoghi di lavoro.
• 4) Processo tecnologico. La fonte delle perdite può essere il processo tecnologico stesso. Alcune operazioni di produzione sono il risultato di una progettazione inadeguata dei componenti del prodotto o dei processi di lavorazione dei materiali, oppure di una scarsa manutenzione delle apparecchiature. Pertanto, nel processo di miglioramento dell'organizzazione della produzione, possono essere semplicemente eliminati in modo indolore.
• 5) Inventari. Eventuali riserve dovrebbero indurre la direzione dell'impresa a sforzarsi di trovare opportunità per la loro liquidazione. Tuttavia, è necessario iniziare con i motivi che causano la comparsa delle scorte: eliminando questi motivi, è possibile ottenere una riduzione del volume (o la completa eliminazione) delle scorte.
• 6) Spostamenti del lavoratore sul posto di lavoro. Dall’esterno un dipendente può sembrare impegnato, ma in realtà il suo lavoro non crea alcun valore aggiunto. Un'ampia fonte di riduzione delle perdite derivanti da movimenti non necessari è la semplificazione del lavoro.
• 7) Prodotti difettosi. Le perdite di produzione dovute alla scarsa qualità del prodotto sono spesso piuttosto significative. Il costo complessivo del mantenimento della qualità del prodotto è molto più elevato di quanto si creda generalmente ed è quindi importante identificare le cause di tali costi.

Jeffrey Liker ha esaminato l'esperienza produttiva di Toyota insieme a James Womack e Daniel Jones. Nel libro "The Toyota Way: 14 principi di gestione dell'azienda leader a livello mondiale", ha sottolineato l'ottavo tipo di spreco: potenziale creativo non realizzato dei dipendenti (perdita di tempo, idee, competenze, opportunità di miglioramento e acquisizione di esperienza a causa di disattenzione verso i dipendenti che non hai tempo di ascoltare).

Chet Marchwinski e John Shook sottolineano altre due fonti di perdita: mura e muri, che significano rispettivamente "irregolarità" e "sovraccarico".

Mura - irregolarità nell'esecuzione del lavoro, come un programma di lavoro fluttuante causato non da fluttuazioni nella domanda degli utenti finali ma piuttosto dalle caratteristiche del sistema di produzione, o un ritmo di lavoro irregolare per completare un'operazione, causando la fretta degli operatori e poi aspetta. In molti casi, i manager possono eliminare le irregolarità livellando la pianificazione e prestando molta attenzione al ritmo di lavoro.

Muri - sovraccarico di attrezzature o operatori che si verifica quando si lavora a una velocità o ritmo maggiore e con uno sforzo maggiore per un lungo periodo di tempo - rispetto al carico previsto (progetto, norme di lavoro).

Nel libro Lean Manufacturing: How to Eliminate Waste and Make Your Company Prosper, James Womack e Daniel Jones delineano i seguenti principi di gestione snella:

• 1) Determinazione del valore del prodotto.
• 2) Determinazione del flusso di valore del prodotto.
• 3) Costruire un flusso continuo di creazione di valore del prodotto.
• 4) Tiraggio del prodotto da parte del consumatore.
• 5) Ricerca dell'eccellenza.

In particolare, il sistema JIT è in grado di fornire un flusso continuo, ma solo se il tempo di cambio formato è notevolmente ridotto. Ridurre i tempi di cambio attrezzature significa ridurre i tempi di transizione da una tipologia di attività all’altra. Ciò rende possibile realizzare un po' di alcune parti, riadattare la macchina, realizzare un po' di più di altre parti e così via. Cioè, le parti possono (e dovrebbero) essere prodotte solo quando richiesto dalla fase di produzione successiva.

I principi di base della Lean Manufacturing implicano l'esistenza di alcuni strumenti con cui le aziende creano i propri processi produttivi.

Taiichi Ohno ha scritto che il sistema di produzione della Toyota si basa su due pilastri: il sistema jidoka e il just-in-time.

La consegna just-in-time è un metodo di pianificazione e gestione, nonché una filosofia produttiva, il cui obiettivo è soddisfare immediatamente la domanda dei consumatori con alta qualità e senza sprechi.

Il termine consegna “just in time” riflette letteralmente il contenuto di questo concetto. Significa rilasciare e fornire beni e servizi esattamente quando sono necessari: né prima, perché poi rimarranno in magazzino, né dopo, perché poi i clienti dovranno aspettarli. Oltre al fattore tempo contenuto nel concetto di JIT, questo concetto include anche requisiti di qualità ed efficienza.

In che modo l’approccio JIT differisce dagli approcci tradizionali all’organizzazione della produzione? L'approccio tradizionale all'organizzazione della produzione presuppone che ogni fase del processo produttivo “metta” i prodotti fabbricati nell'inventario. Questa scorta costituisce una scorta tampone o di sicurezza per la successiva fase di produzione, situata “a valle” del processo complessivo. Questa fase di produzione successiva prende l'inventario work-in-process dall'inventario, lo elabora e lo trasferisce all'inventario buffer successivo. Questi inventari fungono da confini che separano ciascuna fase di produzione dalle fasi vicine. Le scorte tampone rendono ciascuna fase di produzione relativamente indipendente, in modo che se la fase A smette di funzionare per qualche motivo (ad esempio guasto alle apparecchiature), la fase B può continuare a funzionare almeno per un certo periodo. La sezione "C" potrà continuare a funzionare ancora più a lungo perché è supportata da due scorte tampone e smetterà di funzionare solo dopo che tutte queste scorte saranno state esaurite. Tuttavia, questo relativo isolamento va a scapito della creazione di inventario (spreco di capitale circolante) e della riduzione della produttività (risposta più lenta alle richieste dei clienti). Questo è l’argomento principale contro l’approccio tradizionale all’organizzazione della produzione.

I prodotti realizzati durante la produzione just-in-time vengono inviati direttamente alla fase successiva della produzione. Ora i problemi che sorgono in qualsiasi fase della produzione hanno un impatto diverso sull'intero processo produttivo. Ad esempio, se la fase A smette di produrre prodotti, la fase B lo noterà immediatamente e la fase C lo noterà molto rapidamente. Il problema che si è verificato nella fase A ora diventa rapidamente noto a tutto il sistema, poiché questo problema riguarda l'intero sistema. Di conseguenza, la responsabilità della risoluzione del problema non è ora assegnata solo al personale “A”, ma si estende all'intero personale dell'impresa. Ciò aumenta notevolmente la probabilità che il problema venga risolto rapidamente perché è troppo importante per essere ignorato. In altre parole, prevenendo l'accumulo di scorte tra le fasi di produzione, l'impresa riceve un meccanismo per aumentare l'efficienza interna dell'impresa.

Jidoka (autonomizzazione) è l'introduzione dell'intelligenza umana in dispositivi automatici in grado di rilevare autonomamente un difetto, quindi arrestare immediatamente la linea di produzione e segnalare che è necessario aiuto. L’autonomia svolge un duplice ruolo. Elimina la sovrapproduzione, una componente importante delle perdite di produzione, e impedisce la produzione di prodotti difettosi.

Oltre a questi due sistemi si possono distinguere i seguenti elementi di lean manufacturing: kanban, il sistema delle “cinque S”, manutenzione produttiva totale (TPM), cambio rapido (SMED), kaizen.

Il termine "kanban" nella terminologia giapponese si riferisce ad una carta o ad un segnale. Questa scheda è un semplice strumento di gestione; viene utilizzato per abilitare (segnalare) il flusso di materiali in un sistema di controllo di tipo pull come quello utilizzato in un sistema JIT. Esistono diversi tipi di segnali kanban: kanban di movimento o kanban di movimento. Un kanban di trasferimento viene utilizzato per segnalare alla sezione precedente che il materiale può essere rimosso dall'inventario e inviato alla sezione successiva.

Un kanban di produzione è un segnale al processo di produzione che una parte o un'unità può essere rilasciata per il successivo trasferimento alle scorte.

Il Kanban del fornitore viene utilizzato per segnalare al fornitore di instradare materiale o parti verso un'area specifica di produzione. Sotto questo aspetto, è simile al kanban di movimento, ma viene generalmente utilizzato quando si interagisce con fornitori esterni piuttosto che internamente.

Qualunque sia il tipo di sistema kanban utilizzato, il principio di base è sempre lo stesso: la ricezione di un kanban attiva lo spostamento, la produzione o la consegna di un'unità di prodotto o di un pacchetto standard di tali unità. Se vengono ricevuti due kanban, questo è un segnale per spostare, produrre o consegnare due unità di prodotto o due confezioni standard di prodotto e così via.

Due sono le regole che regolano l’utilizzo del sistema Kanban. Sono anche conosciuti come sistemi a una e due carte. Il sistema a una carta viene utilizzato più spesso perché è il più semplice. Si applica solo il kanban di movimentazione (o il kanban del venditore in caso di ricezione di materiale da fonte esterna). Il sistema a due carte utilizza il kanban per il movimento e la produzione.

Il sistema delle “cinque S” implica una serie di regole di base per ridurre le perdite:

• 1) Eseguire l'ordinamento (Serti - Seiri). Togli ciò che non serve e mantieni ciò che serve.
• 2) Crea il tuo posto di lavoro (Seiton - Seyton). Disponi i tuoi strumenti in un ordine in cui siano facilmente accessibili quando necessario.
• 3) Mantieni pulita la tua area di lavoro (Seiso). Mantenere gli strumenti puliti e in ordine; Il posto di lavoro deve essere privo di detriti e sporco.
• 4) Standardizzare (Seiketsu - Seiketsu). Stabilire una norma in tutto ciò che soddisfa lo standard.
• 5) Imparare a mantenere un certo ordine (Shitsuke – Shitsuke). Sviluppare la necessità di mantenere un ordine standard e esserne orgogliosi.

Queste regole si concentrano sull'ordine esterno, su una certa organizzazione nella disposizione degli strumenti e di altri oggetti necessari, sulla pulizia e sulla standardizzazione dell'ambiente di lavoro. Sono progettati per eliminare tutte le possibili perdite legate all'incertezza, all'attesa e alla ricerca delle informazioni necessarie, che creano instabilità nell'ambiente di lavoro. Eliminando tutto ciò che non è necessario e mantenendo puliti e ordinati gli strumenti e le cose circostanti, è possibile ottenere l'ordine necessario e garantire che le cose necessarie siano sempre collocate nello stesso posto. Questo da solo semplifica qualsiasi lavoro e riduce il tempo necessario per completarlo.

L'obiettivo della manutenzione produttiva totale (TPM) è eliminare la variabilità delle condizioni di processo causata da arresti non pianificati delle apparecchiature. Ciò si ottiene coinvolgendo tutto il personale nell’identificazione delle opportunità per migliorare la manutenzione delle apparecchiature. Le persone responsabili di questo processo sono incoraggiate ad assumersi la responsabilità dell'uso dell'apparecchiatura, eseguire la manutenzione ordinaria ed eseguire semplici riparazioni. Con una tale organizzazione della manutenzione delle apparecchiature, gli specialisti operativi possono avere più tempo per migliorare le proprie competenze e approfondire la propria formazione professionale, necessaria per creare sistemi di servizio di livello superiore e migliorare la qualità del servizio per sistemi operativi più ampi.

Il cambio rapido (SMED) riguarda il tempo di cambio dell'attrezzatura (il tempo necessario per passare da un tipo di lavoro a un altro). La riduzione dei tempi di cambio delle apparecchiature può essere ottenuta in vari modi, ad esempio: riducendo il tempo impiegato nella ricerca degli strumenti e delle attrezzature necessarie, risolvendo in anticipo i problemi che potrebbero ritardare il cambio e utilizzando costantemente le stesse tecniche durante il cambio.

Il sistema Kaizen si concentra sul miglioramento continuo dei processi produttivi, di sviluppo, sul supporto dei processi aziendali e gestionali, nonché di tutti gli aspetti della vita. In giapponese la parola "kaizen" significa "miglioramento continuo". Sulla base di questa strategia, tutti sono coinvolti nel processo di miglioramento, dai dirigenti ai lavoratori, e la sua attuazione richiede costi materiali relativamente ridotti. La filosofia Kaizen suggerisce che la nostra vita nel suo insieme (lavorativa, pubblica e privata) dovrebbe essere focalizzata sul miglioramento continuo (Fig. 10). La connessione tra Kaizen e altri strumenti di Lean Manufacturing è mostrata in Fig. undici.

Riso.

Riso.

Per implementare la Lean Manufacturing, James Womack ha proposto il seguente algoritmo (Fig. 12):

• 1) Trova un agente di cambiamento, un leader. In genere questo ruolo è ricoperto da uno dei leader dell'azienda. È importante solo che questo sia uno dei leader che può assumersi la responsabilità dei cambiamenti imminenti.
• 2) Acquisire le conoscenze necessarie sul sistema di produzione snella. L'agente del cambiamento deve essere così imbevuto delle idee della produzione snella da farle diventare una seconda natura, altrimenti tutte le trasformazioni si fermeranno immediatamente al primo calo della produzione. Al giorno d'oggi ci sono molti modi per acquisire conoscenza. Questi includono la letteratura, che ormai non manca, i corsi di formazione (seminari, corsi di formazione) organizzati da numerose società di consulenza. Può essere molto utile visitare una delle aziende che hanno implementato con successo la produzione snella.
• 3) Utilizzare o creare una crisi che diventi leva. È la crisi che funge da buon motivo per introdurre il concetto di Lean Production in un'organizzazione. Sfortunatamente, molti leader aziendali si rendono conto della necessità di utilizzare un approccio snello solo quando devono affrontare problemi seri.
• 4) Descrivere i flussi di valore. Innanzitutto, riflettere lo stato attuale dei flussi di materiali e informazioni. Creare quindi una mappa degli stati futuri da cui saranno escluse le operazioni e i processi che non creano valore per il cliente. Successivamente, determina un piano per la transizione dallo stato attuale al futuro.
• 5) Iniziare il più rapidamente possibile con attività accessibili, ma importanti e visibili a tutti. In molti casi, è consigliabile che la trasformazione inizi con il processo di produzione fisica, dove i risultati del cambiamento sono più visibili. Inoltre, è possibile iniziare con processi che, sebbene estremamente importanti per l'azienda, vengono tuttavia eseguiti in modo molto scadente.

Riso.

• 6) Impegnarsi per ottenere i risultati del lavoro svolto il prima possibile. Il feedback immediato è una delle caratteristiche più importanti del concetto di Lean Production. I dipendenti devono vedere con i propri occhi come i nuovi metodi producono risultati. È psicologicamente importante per loro vedere che l'organizzazione sta cominciando a cambiare davvero.
• 7) Non appena si presenta un'opportunità conveniente, vai avanti. Una volta raggiunti i primi risultati locali, si possono iniziare ad apportare modifiche in altre parti del flusso di valore. L’ambito della produzione snella dovrebbe essere ampliato. Ad esempio, trasferire la metodologia dalla produzione agli uffici, utilizzare la pratica del miglioramento continuo (kaizen).

L'introduzione e il miglioramento del sistema produttivo da parte delle imprese russe non avviene per imitazione cieca delle imprese straniere, ma con l'obiettivo di ottenere i necessari risultati finanziari ed economici specifici utilizzando metodi non di investimento.

Attualmente, nei paesi di tutto il mondo, l’evoluzione di strumenti, tecniche, approcci, concetti e filosofie ha portato a una significativa varietà di tipologie di sistemi di produzione. I sistemi più promettenti sono dimostrati da organizzazioni giapponesi, occidentali e americane. Il posto centrale tra questi è occupato da un sistema di produzione che ha guadagnato popolarità in tutto il mondo relativamente di recente: il concetto di Lean Production, che tradotto in russo significa "Lean Production". Nella letteratura nazionale e straniera si trovano anche i nomi Lean e TPS (abbreviazione di Toyota Production System).

La produzione snella è intesa come un insieme di approcci, metodi e strumenti volti a ridurre tutti i costi e le perdite e ad aumentare la produttività del lavoro.

In quasi tutte le industrie dei paesi avanzati, il concetto di Lean Manufacturing è riconosciuto come una strategia per acquisire leadership di mercato e sviluppo industriale. Il TPS ha iniziato ad essere implementato nelle imprese russe solo negli ultimi anni. Ma quelle aziende che hanno iniziato ad implementare un sistema di produzione snella hanno già ottenuto risultati tangibili nelle loro attività.

La storia della creazione del Toyota Production System è iniziata negli anni '50 del XX secolo in Giappone. Per 30 anni, Tayoti Ohno e il suo socio Shigeo Shingu hanno creato, sviluppato e migliorato metodi per aumentare l'efficienza nello stabilimento Toyota, studiato e sistematizzato le competenze e le conoscenze precedentemente esistenti sulla gestione della produzione. Sulla base degli sviluppi, il sistema di produzione TPS è stato infine creato da Tayoti Ohno. Basato sui principi della gestione dei costi target, il sistema ha ottenuto risultati eccezionali nella riduzione dei costi di produzione delle automobili. Successivamente, questo sistema ha iniziato a essere studiato e implementato in America, poi nell'Europa occidentale e negli ultimi anni in Russia.

La base del concetto di produzione snella è la riduzione sistematica dei costi e dei vari tipi di perdite in tutta l'azienda, nonché una riduzione del livello dei prezzi senza compromettere i profitti. Ciò si ottiene migliorando le proprietà di consumo e la qualità dei prodotti realizzati in un periodo di tempo più breve. Tutto ciò aumenta la competitività non solo del prodotto venduto, ma anche dell'impresa nel suo complesso.

Esistono molti metodi all’interno del concetto di Lean Manufacturing. I più famosi sono i seguenti:

1) Sistema 5S: tecnologia per creare un ambiente di lavoro efficace;

2) kaizen: miglioramento continuo;

3) Sistema Just in Time - “just in time”;

4) Sistema SMED: cambio rapido delle apparecchiature;

5) kanban, ecc.

Diamo uno sguardo più da vicino a ciascuno dei metodi del sistema di produzione snella.

L’implementazione di un sistema di produzione snella dovrebbe iniziare con la metodologia 5S. Questo metodo prevede l'organizzazione del posto di lavoro (spazio), tenendo conto della creazione di condizioni ottimali, del mantenimento della pulizia, dell'ordine, dell'ordine, del risparmio di energia e tempo. Solo in tali condizioni è possibile produrre prodotti privi di difetti che soddisfano tutte le esigenze dei consumatori. L’implementazione della metodologia 5S prevede l’esecuzione di 5 passaggi:

Passaggio 1. Seiri: ordinamento e rimozione degli elementi non necessari. In questa fase, tutti gli elementi sul desktop sono divisi in necessari e non necessari. Gli elementi non necessari vengono quindi rimossi, creando un luogo di lavoro più sicuro e una cultura migliore.

Passaggio 2. Seiton: mantenere l'ordine, auto-organizzazione, determinare la posizione di ciascun elemento. Le cose dovrebbero essere posizionate sul desktop in modo che siano facilmente accessibili.

Passaggio 3. Seiso: pulizia sistematica del posto di lavoro, mantenimento della pulizia, pulizia approfondita delle attrezzature.

Passaggio 4. Seiketsu: standardizzare il processo, ovvero consolidare per iscritto i tre passaggi precedenti. Creazione di documenti sulla manutenzione delle apparecchiature, precauzioni di sicurezza e altro.

Passaggio 5. Shitsuke: migliorare la disciplina e l'ordine. La manutenzione del posto di lavoro dovrebbe essere conforme agli standard stabiliti dall'azienda, che dovrebbero essere costantemente migliorati.

Il secondo metodo è kaizen (tradotto dal giapponese "kai" - cambiamento e "zen" - buono) - miglioramento graduale e continuo di tutti i processi aziendali, effettuato continuamente giorno dopo giorno e da tutti i dipendenti dell'impresa. Quindi il cambiamento non viene effettuato dalle singole persone in un determinato momento, ma da tutti e ogni giorno. Tali cambiamenti possono essere raggiunti, ad esempio, attraverso un’organizzazione del posto di lavoro che riduca

tempo per la ricerca di strumenti e materiali o, migliorando il funzionamento delle apparecchiature, la sua manutenzione, riducendo il numero di guasti, ecc. L'elenco dei miglioramenti può essere continuato all'infinito, l'importante è che i miglioramenti avvengano ogni giorno da parte di ogni lavoratore, quindi la produzione migliorerà, il lavoro dei dipendenti sarà efficiente e sicuro.

L'essenza del sistema Just-in-Time (dall'inglese "just in time") è la seguente: il processo di spostamento dei prodotti in produzione e consegna dai fornitori di materiali, risorse e materie prime avviene esattamente in tempo. I lotti arrivano per la lavorazione esattamente quando il lotto precedente è stato completato, quindi non vi sono tempi di inattività per i lavoratori o attese per la lavorazione delle parti.

Il sistema SMED è il processo di riconfigurazione delle apparecchiature per il periodo di tempo più breve in modo da non influire affatto sulla velocità del lavoro.

Utilizzando i metodi elencati del sistema di produzione snella nelle imprese nazionali, è necessario tenere presente che la base di questo sistema è la loro combinazione organica simultanea nel quadro del concetto principale, la filosofia. Pertanto, quando si implementa il Toyota Production System, non si dovrebbe copiare ciecamente l'esperienza di un'altra organizzazione, estraendo i singoli strumenti del sistema fuori contesto. Ciò che serve qui, prima di tutto, è l'idea stessa, la filosofia.

Non esistono regole e approcci uniformi per introdurre la produzione snella nelle imprese, tutto dipende dalle specificità dell'azienda stessa. Tuttavia, alcuni specialisti di gestione stanno cercando di sviluppare algoritmi e sequenze di utilizzo unici

Produzione snella. Ad esempio, presidente e fondatore del Lean Enterprise Institute

James Womack ha creato il seguente algoritmo di implementazione:

1) trovare un agente di cambiamento. Di solito è un manager-leader attivo, da cui proviene l'iniziativa principale;

2) acquisire le conoscenze necessarie sul sistema di produzione snella;

3) trovare o creare una crisi;

4) costruire una mappa dei flussi di valore al fine di identificare successivamente le perdite ed eliminarle;

5) attuazione dei lavori nelle principali aree previste;

6) la voglia di ottenere risultati subito;

7) apportare miglioramenti continui secondo il sistema Kaizen.

Come puoi vedere, l'algoritmo elenca azioni e raccomandazioni in modo piuttosto semplificato, il che dimostra ancora una volta la specificità dell'implementazione di un sistema di produzione snella in un'impresa. I manager devono aggiornare in modo intuitivo i loro sistemi di produzione a un sistema di produzione snella. Tuttavia, vale la pena notare che se ciò verrà raggiunto, l’azienda subirà cambiamenti significativi nelle sue attività.

Ad esempio, lo stabilimento automobilistico KamAZ ha iniziato a seguire i principi del sistema di produzione snella abbastanza recentemente, dal 2005. L'azienda dispone di manager appositamente formati che hanno difeso oltre 50 progetti per migliorare il ciclo tecnologico di produzione e che ora lo insegnano ai loro subordinati. Seguendo i metodi TPS, iniziarono ad essere apportate varie modifiche e aggiornamenti. Ad esempio, nove macchine non necessarie (con produttività molto bassa e guasti frequenti) sono state identificate e rimosse nell'officina stampi di KamAZinstrumentspetsmash OJSC, riducendo così di tre volte il numero di tempi di fermo macchina non programmati di tutte le apparecchiature. Inoltre si sta lavorando per ottimizzare l'utilizzo dei terreni presenti nel bilancio dell'impresa (circa 1900 ettari).

Si prevede che gli spazi inutilizzati verranno affittati o venduti, ottenendo così profitti anziché costi di manutenzione.

Pertanto, tra tutti i sistemi di produzione esistenti, il più vincente e promettente è il sistema giapponese Toyota - Toyota Production System (TPS), ovvero il sistema di produzione snella, creato negli anni '50 del secolo scorso e modernizzato nell'arco di trent'anni da Tayochi Ohno. Comprende molti strumenti e metodi per migliorare il processo produttivo e l'intera impresa nel suo insieme. Questi includono principalmente metodi come il sistema 5S, Kaizen, Kanban, SMED, Just-in-Time. Solo il loro utilizzo congiunto basato sull'idea principale del sistema consentirà all'impresa di ottenere i risultati desiderati. Non esiste un approccio unico alla sua implementazione, tuttavia, alcuni esperti stanno cercando di sviluppare algoritmi che spesso sono solo di natura generale, e quindi le aziende devono implementare il sistema in modo intuitivo, “al tocco”, per tentativi ed errori.

Dopo aver esaminato le caratteristiche dell'implementazione di un sistema di produzione snella nelle imprese russe, si è riscontrato che per aumentare la competitività, le aziende devono introdurre, modificare o migliorare i propri sistemi di produzione. Tuttavia, questo è un processo piuttosto laborioso che causa difficoltà alla maggior parte delle organizzazioni. Inoltre, oggi esistono una serie di fattori esterni ed interni che ostacolano la creazione di un sistema efficace. Ad esempio, mancanza di informazioni, mancanza di specialisti qualificati, difficile situazione economica nel paese. Nonostante ciò, negli ultimi anni ha acquisito sempre maggiore popolarità lo sviluppo del concetto di Sistemi Produttivi, in particolare il sistema di lean manufacturing. Il TPS viene implementato con successo presso KamAZ, GAZ, Rusal e altri. Utilizzano nelle loro attività una serie di metodi di sistema di produzione snella, come kaizen, sistema 5S, kanban, just in time, cambio rapido delle attrezzature e altri. E, cosa più importante, i loro sistemi di produzione si basano su un'unica filosofia sviluppata individualmente, che è il punto principale nell'implementazione di un sistema di produzione snella. L'utilizzo di un sistema di produzione efficace ridurrà significativamente i costi, aumenterà la produttività del lavoro, migliorerà il processo di produzione, raggiungerà elevate prestazioni finanziarie, aumenterà la competitività dell'impresa e otterrà molti altri cambiamenti qualitativi e quantitativi.

calcolo dei costi snelli

La produzione snella è:

Un approccio sistematico per identificare le perdite e trovare modi per eliminarle al fine di ridurre il tempo che intercorre tra l’ordine del cliente e la spedizione della merce;
processi aziendali che richiedono meno risorse umane, investimenti di capitale, spazio produttivo, materiali e tempo in tutte le fasi.

Questa metodologia mira a combattere le perdite in tutte le loro manifestazioni: inventario in eccesso, arretrati interoperativi, tempi di inattività, movimenti non necessari, tenendo conto della comodità e della sicurezza delle operazioni per il personale.

Piano d'azione:

1. Determinare il valore atteso di un prodotto specifico che ha determinate caratteristiche e un determinato prezzo attraverso il dialogo con i consumatori interessati.
2. Determinare l'intero flusso di creazione del valore atteso dal consumatore per ciascun tipo di prodotto: dal concetto al prodotto che raggiunge il consumatore.
3. Organizzare il movimento del flusso di creazione del valore atteso dal consumatore, ad es. concentrandosi non sull'impresa e sulle attrezzature, ma sul prodotto e sui suoi "bisogni".
4. Ascoltare costantemente la voce del consumatore, permettendogli di ritirare i prodotti dall'azienda quando ne ha bisogno.

I metodi e le idee di base della produzione snella furono proposti da H. Ford e furono utilizzati negli stabilimenti Ford negli anni '20 del secolo scorso, ma per la prima volta furono pienamente implementati in Giappone. Toyota ha creato un sistema il cui obiettivo è ridurre o eliminare le attività che consumano risorse e non aggiungono valore, cioè quelle per le quali il consumatore non è disposto a pagare.

Oggi questo sistema è noto come Toyota Production System (TPS), i cui principi e strumenti si riflettono nella sua versione americana: il sistema Lean Production. Molti elementi erano ancora nella versione sovietica: l'organizzazione scientifica del lavoro (NON).

La produzione snella è un approccio e un metodo volto a ridurre tutti i costi possibili e ad aumentare la produttività. Questi strumenti sono rivolti principalmente alla parte produttiva dell’azienda. Modificando il sistema produttivo sulla base dei principi della lean manufacturing, riduciamo le perdite interne (scorte, movimenti, ecc.) e allo stesso tempo liberiamo persone, locali ed energie.

Gli sforzi del personale si concentrano su quelle attività che non aggiungono valore al prodotto dal punto di vista del consumatore e, quindi, non aumentano il valore aggiunto (incrementale) per l'azienda.

Informazioni aggiuntive:

1. Il concetto di produzione snella è facile da capire, ma la parte più difficile è renderlo parte del lavoro quotidiano.
2. Per implementare con successo la produzione snella, è necessario un cambiamento nella cultura aziendale.
3. Il concetto di produzione snella si concentra sulla massima considerazione degli interessi e delle richieste dei consumatori.
4. Se si mantiene l'attenzione costante sulla riduzione delle perdite di tutti i tipi, non c'è praticamente alcun limite ai vantaggi che si possono ottenere.
5. La produzione snella è un approccio mirato alla qualità della conformità dei prodotti fabbricati ai requisiti stabiliti. Il principio del lavoro con qualità secondo il sistema TPS è descritto come tre NON: non prendere in lavorazione pezzi difettosi, non realizzare prodotti difettosi, non trasferire i prodotti difettosi all'operazione successiva.
6. L'abbreviazione TPS - Toyota Production System (Toyota Production System) sta per, in particolare, in questo modo: Thinking Production System - Thinking Production System.

Processi altamente organizzati consentono di evitare completamente costi inutili e di competere con successo nel mercato moderno.

Mancanza di coinvolgimento del personale e difficoltà nell'attuazione dei cambiamenti in azienda.

Consegna dei prodotti richiesti nel più breve tempo possibile al ricevimento di un ordine senza accumulo di scorte intermedie.

Implementazione della produzione snella

La produzione snella è un concetto di gestione che si concentra sull'ottimizzazione dei processi aziendali con il massimo orientamento al mercato e tenendo conto della motivazione di ciascun dipendente. La produzione snella costituisce la base di una nuova filosofia di gestione. L'obiettivo è: ridurre al minimo i costi di manodopera e i tempi per la creazione di nuovi prodotti; garanzia della consegna del prodotto al cliente; massima qualità al minimo costo. L’idea di base è eliminare gli sprechi da qualsiasi attività che consuma risorse ma non crea valore.

Taiichi Ohno, il fondatore di questo sistema, ha individuato sette tipologie di rifiuti: dovuti alla sovrapproduzione; tempo dovuto all'attesa; durante trasporti non necessari; a causa di passaggi di lavorazione non necessari; a causa di scorte in eccesso; a causa di movimenti non necessari; a causa del rilascio di prodotti difettosi. Esistono anche altre due fonti di perdite: "carico eccedente la capacità" e "irregolarità del carico", che alla fine porta al rilascio di prodotti difettosi.

Sovrapproduzione. La sovrapproduzione è solitamente chiamata produzione di quantità in eccesso di prodotti o loro produzione prematura prima che si verifichi la domanda reale. Nelle officine, la sovrapproduzione porta alla produzione di prodotti in eccesso, e negli uffici porta alla creazione di documenti non necessari o di informazioni ridondanti. La produzione di quantità in eccesso di prodotti o la loro produzione prematura non contribuisce ad aumentare l'efficienza, poiché sono associate al consumo di risorse materiali e lavorative aggiuntive e alla necessità di immagazzinare i prodotti in eccesso. Ciò costringe i dipendenti a lavorare più velocemente del necessario, il che è accompagnato da altre perdite.

Per eliminare le perdite causate dalla sovrapproduzione è necessario:

Sviluppare processi tecnologici in modo tale che le operazioni precedenti forniscano in modo affidabile quelle successive;
- stabilire norme e standard di produzione per ciascun luogo di lavoro del processo;
- fornire segnali per evitare l'avvio anticipato della produzione.

Aspettativa. Qualsiasi aspettativa – persone, documenti, attrezzature o informazioni – è sempre una perdita. Aspettare significa restare inattivo e questo causa l'interruzione dell'intero processo. Durante l'attesa non viene creato alcun valore aggiunto e il consumatore è naturalmente riluttante a pagare i tempi di inattività. Questo tipo di perdita è il più facile da rilevare. Sono particolarmente fastidiosi per i lavoratori. In qualsiasi ufficio, ci sono spesso situazioni in cui i dipendenti aspettano a lungo le firme dei loro capi, l'opportunità di utilizzare attrezzature occupate, telefonate, ricezione di materiali dai fornitori, ecc.

Analizzare quali firme sui documenti sono realmente necessarie, eliminare tutte quelle non necessarie e standardizzare la nuova procedura;
- formare i dipendenti nelle professioni affini in modo che possano sostituirsi a vicenda;
- distribuire uniformemente i carichi di lavoro nell'arco della giornata al fine di utilizzare in modo ottimale le risorse lavorative disponibili;
- assicurare la produzione con tutte le attrezzature necessarie e la fornitura tempestiva dei prodotti e dei materiali acquistati.

Elaborazione eccessiva. Sono considerate operazioni superflue quelle operazioni che non sono necessarie ai consumatori che non vogliono pagare più del dovuto per la loro implementazione. Spesso tali operazioni comportano azioni non necessarie (ad esempio, controlli reciproci del lavoro svolto da diversi dipendenti), ottenimento di un numero eccessivo di firme, considerazione non necessaria di documenti e risultati del lavoro.

Per eliminare questo tipo di perdita è necessario:

Analizzare tutto il lavoro che crea valore aggiunto, ottimizzare o eliminare tutte le operazioni non necessarie;
- determinare quali firme di approvazione sui documenti sono realmente necessarie ed eliminare tutte quelle non necessarie.

Inventario in eccesso. Qualsiasi inventario in eccesso disponibile presso l'azienda costituisce una perdita. Lo stoccaggio di tali forniture richiede spazio aggiuntivo e può avere un impatto negativo sulla sicurezza ingombrando i corridoi e le aree di produzione. Questi inventari potrebbero diventare inutili e diventare obsoleti man mano che la domanda di prodotti cambia. La produzione snella richiede un cambiamento radicale nel modo in cui pensiamo alle scorte. Avere scorte in eccesso significa che è necessario uno sforzo aggiuntivo per gestirle e può rallentare altri processi di produzione poiché devi girare pile di carta e materiali per trovare ciò di cui hai bisogno.

Per eliminare questo tipo di perdita è necessario:

Produrre in ciascun sito o luogo di lavoro solo la quantità di prodotti richiesta dai consumatori situati a valle del flusso produttivo;
- standardizzare il layout delle aree produttive e il loro caricamento;
- garantire la ricezione di tutto il necessario per le fasi successive del processo produttivo esattamente all'orario stabilito ed evitare ritardi nell'ulteriore movimento dei materiali attraverso il processo produttivo.

Movimenti aggiuntivi. Qualsiasi movimento non necessario per completare con successo l'operazione in questione è uno spreco. Tali movimenti sono considerati una forma di spreco, poiché ogni movimento effettuato dovrebbe aumentare il valore aggiunto del prodotto o servizio. Spesso, un'organizzazione inefficace del processo lavorativo e una disposizione impropria dei luoghi di lavoro causano movimenti non necessari degli artisti: camminare, allungarsi, piegarsi, ecc.

Per eliminare questo tipo di perdita è necessario:

Standardizzare cartelle portadocumenti, cassetti e armadietti in tutto l'ufficio e utilizzare la codifica a colori il più ampiamente possibile;
- disporre i fascicoli (con documenti su tavoli o elettronici su computer) in modo tale da facilitarne l'accesso;
- collocare le attrezzature d'ufficio comuni nella parte centrale dell'ufficio, acquistare attrezzature aggiuntive per ridurre il numero di dipendenti che si spostano nell'ufficio.

Perdite dovute a difetti o rilavorazioni. I costi di rilavorazione, o di riesecuzione di un lavoro già eseguito in cui si riscontrano difetti, rientrano sicuramente nella categoria delle perdite, poiché qualsiasi lavoro oltre il necessario non è necessario, aumentando le perdite dell'impresa. Le perdite dovute a difetti includono anche la perdita di produttività dovuta all'interruzione del normale flusso di lavoro per correggere difetti o rilavorare prodotti. Questo tipo di rifiuti è molto più facile da identificare rispetto ad altri tipi di rifiuti.

Per eliminare le perdite da difetti è necessario:

Introdurre metodi di lavoro e forme di documenti d'ufficio standardizzati;
- sviluppare e implementare ausili per facilitare il lavoro.

Trasporti. Il trasporto su distanze superiori al necessario o la creazione di luoghi temporanei, depositi e magazzini, spostamenti non necessari da un luogo all'altro di materiali, persone, informazioni o documenti: tutto ciò comporta una perdita di tempo ed energia. I materiali e gli articoli acquistati vengono spesso spostati più volte da un luogo all'altro all'interno di uno stabilimento fino a raggiungere la destinazione finale. Naturalmente, tutti questi movimenti portano a perdite. Inoltre, il posizionamento dei prodotti in aree di stoccaggio temporaneo aumenta la probabilità di danni, perdite e furti e interferisce con il normale movimento all'interno dell'azienda.

Per eliminare le perdite causate dal trasporto in eccesso, è necessario quanto segue:

Ridurre al minimo le distanze di qualsiasi trasporto;
- eliminare tutti i luoghi di deposito temporaneo o di deposito dei materiali.

Il problema della determinazione dell'efficienza economica predetermina la necessità di prendere in considerazione e analizzare correttamente il livello e la portata dell'attuazione delle misure di produzione snella. Ciò significa che la determinazione dell’efficienza richiede l’uso di metodi di analisi e misurazione quantitativi, che implicano la creazione di una relazione tra l’aumento della scala di attuazione del concetto di produzione snella e l’aumento del profitto aziendale.

La produzione snella in azienda

A prima vista, la frugalità è risparmio, avarizia, avarizia. Infatti, la produzione snella non funziona con la riduzione dei costi, che potrebbe portare a una diminuzione della qualità del prodotto, ma con la riduzione delle perdite che esistono in ogni luogo di lavoro, sia esso un tornitore, un banchiere, un impiegato pubblico o un direttore. Questo approccio consente di migliorare la qualità dei prodotti e dei servizi, garantire un aumento della produttività del lavoro e del livello di motivazione del personale, che in definitiva influisce sulla crescita della competitività dell’impresa.

La produzione snella è un sistema di organizzazione della produzione volto al miglioramento continuo delle attività dell’organizzazione e al raggiungimento della sua competitività a lungo termine.

L’esperienza mondiale mostra i seguenti risultati dell’implementazione di strumenti di produzione snella:

Aumento della produttività del lavoro del 35-70%;
Riduzione del tempo del ciclo produttivo del 25-90%;
Riduzione dei difetti del 58-99%;
Aumento della qualità del prodotto del 40%;
Aumento del tempo di funzionamento delle apparecchiature in buone condizioni fino al 98,87%;
Rilascio dello spazio produttivo del 25-50%.

In ogni sistema, in ogni processo – dalla produzione e assemblaggio all’ospitalità, alla sanità, ai trasporti e ai servizi sociali – ci sono perdite nascoste. Identificare ed eliminare questi sprechi fa risparmiare milioni di dollari ogni anno per quelle organizzazioni che valutano regolarmente le proprie attività rispetto agli standard di produzione snella. Queste perdite aumentano i costi di produzione senza aggiungere il valore per il cliente di cui il cliente ha effettivamente bisogno. Aumentano inoltre il periodo di ammortamento degli investimenti e portano a una diminuzione della motivazione dei dipendenti. Queste perdite devono essere identificate e poi eliminate.

Va notato che le idee della “produzione snella” furono formulate e implementate per la prima volta da Henry Ford. Ma queste idee avevano il carattere di eventi isolati e non influenzavano la visione del mondo stessa dei lavoratori. Fu creata una produzione in linea a basso costo e l'auto Ford-T non aveva concorrenti al mondo in termini di prezzo, qualità e livello di servizio. Ma le idee di Henry Ford non si diffusero, poiché l'economia del paese si stava sviluppando in modo dinamico, il mercato era chiuso ad altri paesi e c'erano opportunità per un ampio sviluppo. Il Giappone non aveva tali opportunità e quindi ha immediatamente seguito la strada dell'uso razionale delle risorse, eliminando tutti i tipi di perdite, aumentando l'iniziativa e la responsabilità dei lavoratori e migliorando costantemente e sistematicamente la qualità e le procedure. Il centro per lo sviluppo e l'implementazione dei principi e dei metodi della “produzione snella” è stata l'azienda automobilistica Toyota, che ha preso in prestito il meglio dai sistemi di produzione delle aziende di tutto il mondo. Nel 1980, il Giappone non solo aveva ripristinato la propria economia e creato il sistema produttivo più efficiente del mondo, ma aveva anche iniziato un’attiva espansione in altri paesi.

Tornando alla Russia, vorrei evidenziare 9 motivi per cui è consigliabile implementare la produzione snella in un'organizzazione:

1. Costi di produzione elevati.
2. Prodotti di bassa qualità.
3. Tecnologie obsolete.
4. Attrezzature obsolete.
5. Alta intensità energetica.
6. Elevati costi di produzione.
7. Violazione dei termini di consegna.
8. Mancanza di personale qualificato.
9. Alta concorrenza nel mercato.

Sono gli strumenti della produzione snella che ci consentono di risolvere questi e altri problemi.

Quando si parla di produzione snella si citano spesso la gestione snella e i risultati dell’azienda giapponese Toyota. C'è un'altra parola: kaizen (miglioramento continuo).

Tutte queste parole insolite per noi indicano che l'organizzazione si pone un obiettivo globale: migliorare ogni giorno, progredire giorno dopo giorno. Andare avanti dipende dai manager stessi, perché non basta introdurre strumenti, è necessario cambiare la cultura manageriale e il comportamento dei manager.

Questi sono i temi che verranno discussi alla conferenza di Izhevsk “Visione e implementazione del Lean sull’esempio della Toyota”. È importante che la conferenza discuterà le questioni pratiche relative all'implementazione degli strumenti di produzione snella in un'organizzazione moderna.

Lean è un tipo di pensiero

Nella produzione snella, l’attenzione del senior management e della prima persona dell’impresa è importante. Se la prima persona è preoccupata per l'implementazione della produzione snella, il risultato sarà, se non è interessata, sarà una perdita di tempo. Lean è un tipo di pensiero. L’esperienza nell’implementazione della produzione snella in Russia e nei paesi sviluppati ha una caratteristica importante. Nelle imprese russe, grande importanza è data agli strumenti di produzione snella, nelle organizzazioni straniere alla formazione di un'ideologia di produzione snella e di una cultura di gestione aziendale. Si noti che gli strumenti di produzione snella non funzionano senza ideologia. Le questioni principali riguardano la riflessione e l'attuazione di proposte di razionalizzazione. È necessario creare una cultura aziendale che faciliti l’attuazione di questo sistema. La cultura aziendale, a sua volta, si basa sempre sul comportamento del leader e del suo team. E le azioni derivano dai pensieri, che è importante conoscere. Pertanto, la locomotiva è il pensiero giusto, e poi le carrozze vengono allineate: alcuni strumenti Lean.

Regola – 5 perché

Per quanto riguarda il modo in cui agiscono i manager, in un sistema di produzione snella dovranno riorientarsi per trovare la causa dei problemi e non per punire il dipendente. È importante capire perché si è verificato l'errore, cosa ha causato l'errore? L'opinione del manager secondo cui tutto dovrebbe essere fatto senza intoppi non è corretta: in qualsiasi attività nessuno è immune dagli errori e da essi bisogna imparare lezioni. Gli errori sono uno stimolo per ottimizzare il processo, un modo per garantire che non si ripeta, per eliminarlo una volta per tutte. I manager moderni, alla ricerca dell'assenza di errori, si pongono compiti semplici, questo è sbagliato: i compiti dovrebbero essere complessi e gli errori commessi nel risolverli sono nell'ordine delle cose.

Gli stessi strumenti Lean sono semplici, ma applicarli richiede impegno. Seguendo la filosofia Toyota, il Lean è una scienza che ci obbliga a avanzare un'ipotesi, testarla e cercarne conferma. In tutti i settori: sicurezza, qualità, costi: il principale fattore di successo sarà la cultura aziendale e il comportamento del leader. È impossibile cambiare rapidamente il suo pensiero (Toyota lo fa da oltre 60 anni). Ma se mostri ai dipendenti un nuovo approccio e li aiuti a scegliere uno strumento, vedranno da soli tutti i vantaggi di tale lavoro.

La produzione snella si basa sul sistema delle 5 C, un sistema per stabilire ordine, pulizia, rafforzamento della disciplina, aumento della produttività e creazione di condizioni di lavoro sicure, con la partecipazione di tutto il personale. Questo sistema consente, praticamente a costo zero, non solo di ripristinare l'ordine nell'impresa (aumentare la produttività, ridurre le perdite, ridurre il livello di difetti e infortuni), ma anche di creare le condizioni di partenza necessarie per l'attuazione di progetti complessi e costosi innovazioni produttive e organizzative, garantendo la loro elevata efficienza a causa di cambiamenti radicali nella coscienza dei lavoratori, nel loro atteggiamento nei confronti del proprio lavoro.

Sistema di produzione snella

La definizione presentata di un sistema di produzione snella esprime in modo molto succinto l'essenza di questo concetto. Proviamo a rivelare alcune disposizioni di questa definizione.

Un principio importante del concetto di produzione snella è il miglioramento continuo e la partecipazione dell'intero team a questo processo.

“Creare un valore per il cliente chiaramente definito” implica comprendere quale valore rappresenta per il cliente. E qui non puoi fare affidamento esclusivamente sulla tua conoscenza. Dovrebbe essere svolto un lavoro per identificare tutte le componenti del valore del consumatore, a volte direttamente con il consumatore finale del prodotto/servizio. Questa è una garanzia che le esigenze dei consumatori saranno soddisfatte nel modo più completo e al minor costo (il lavoro eccessivo viene eliminato).

Se un'azienda è impegnata nella produzione snella, significa che mette in primo piano gli interessi del cliente, dell'acquirente, del cliente, del partner e dei propri dipendenti, e tutti ne traggono vantaggio. Pertanto, l’implementazione della produzione snella è il miglior biglietto da visita per presentare l’azienda a partner e clienti.

"Con meno manodopera, su un'area di produzione più piccola, con meno capitale e in meno tempo" - nel concetto di produzione snella, ciò significa l'eliminazione di tutti i tipi di perdite (sovrapproduzione, lavorazioni non necessarie, perdite di attesa, perdite di trasporto, movimenti di personale , scarti). per difetti/rilavorazioni, ecc.).

Il concetto di produzione snella si basa su cinque principi che forniscono linee guida per i manager nella transizione alla produzione snella:

Determinare il valore di ciascuna famiglia di prodotti dal punto di vista del cliente.
- Identificare tutte le fasi del flusso di valore per ciascuna famiglia di prodotti ed eliminare, ove possibile, le attività che non creano valore.
- Organizzare le operazioni che creano valore in una sequenza rigorosa che garantisca il movimento regolare del prodotto nel flusso diretto al cliente.

Al completamento della formazione del flusso, si crea l'opportunità per i clienti di “trarre” valore dalla fase precedente.

Una volta definito il valore, identificati i flussi di valore, eliminati i passaggi che causano sprechi e creato un sistema pull, ripetendo l'intero processo tutte le volte necessarie per raggiungere uno stato di perfezione in cui viene creato valore assoluto e non ci sono sprechi .

È necessario chiarire cosa sono la produzione push e la produzione pull.

La produzione push è l'elaborazione di prodotti in grandi lotti alla massima velocità in base alla domanda prevista, seguita dallo spostamento dei prodotti alla fase di produzione o al magazzino successivo, indipendentemente dal ritmo effettivo del processo successivo o dalle esigenze del cliente (consumatore). All’interno di un sistema del genere è quasi impossibile implementare strumenti di produzione snella.

La produzione pull è un metodo di gestione della produzione in cui le operazioni successive segnalano le proprie esigenze alle operazioni precedenti.

Il sistema pull del supermercato è il più popolare. Con esso, in ogni fase della produzione c'è un magazzino - un supermercato, in cui viene immagazzinato un certo volume di prodotti fabbricati in questa fase. In ogni fase viene prodotto tanto prodotto quanto è stato prelevato dal supermercato. Tipicamente, quando i prodotti vengono rimossi da un supermercato mediante un processo a valle, il consumatore, quest'ultimo, invia l'informazione del ritiro a monte al processo a monte utilizzando un'apposita tessera (kanban) o altri mezzi.

Ogni processo è responsabile del rifornimento delle scorte del proprio supermercato, quindi la gestione operativa e la ricerca di oggetti di miglioramento continuo (kaizen) non sono difficili. Tuttavia, il suo utilizzo è complicato quando vengono fabbricati un gran numero di tipi di prodotti.

È consigliabile utilizzare un sistema di estrazione sequenziale quando esiste una vasta gamma di prodotti realizzati da un processo, ad es. quando è difficile o praticamente impossibile mantenere una scorta di ogni tipologia di prodotto nel supermercato. I prodotti vengono essenzialmente realizzati su ordinazione, mantenendo al minimo l'inventario complessivo del sistema. Un sistema coerente richiede il mantenimento di tempi di consegna brevi e prevedibili; è necessario avere una buona comprensione del modello degli ordini ricevuti dal cliente. Il funzionamento di un tale sistema richiede una leadership molto forte.

Sistema di tiro misto: prevede una combinazione dei due sistemi elencati. Si consiglia di utilizzarlo quando si applica la regola 80/20, vale a dire quando una piccola percentuale di tipologie di prodotto (circa il 20%) rappresenta la quota maggiore della produzione giornaliera (circa l’80%).

Tutti i tipi di prodotti sono suddivisi in gruppi in base al volume di produzione: grandi volumi, medi volumi, bassi volumi e ordini rari. Per il gruppo “ordini rari” è consigliabile utilizzare un sistema di pull sequenziale. Per gli altri gruppi: un sistema pull da supermercato. Con un sistema pull misto, potrebbe essere più difficile gestire il miglioramento e identificare le deviazioni.

Il concetto di produzione snella mira a massimizzare il risparmio delle risorse nel processo produttivo, principalmente quelle temporanee. Il principio di base di questo concetto è identificare ed eliminare i processi che non aggiungono valore o lo riducono (ad esempio, processi che portano a scorte in eccesso, processi di attesa, processi di trasporto non necessari, processi di lavorazione non necessari, processi che creano difetti, ecc.) .

Il flusso del valore si riferisce a tutte le attività - sia creatrici che non creatrici di valore - che consentono a un prodotto di passare attraverso tutte le fasi del processo:

1) dallo sviluppo del concetto al rilascio del primo prodotto,
2) dall'accettazione dell'ordine alla consegna. Queste attività includono l'elaborazione delle informazioni ricevute dal cliente, nonché le operazioni per trasformare il prodotto mentre si sposta verso il cliente.

Quando la produzione snella fu ampiamente introdotta nelle pratiche gestionali, si scoprì che aveva un disperato bisogno di una descrizione del processo aziendale.

Il business può essere caratterizzato come un insieme di processi interconnessi e interagenti. Quindi, se descriviamo attentamente ciascun processo e studiamo le relazioni tra i processi, capiremo come funziona qualsiasi attività e saremo in grado di utilizzare questa descrizione per una varietà di scopi.

Per l'applicazione pratica del sistema di produzione snella è necessario essere in grado di descrivere sistematicamente i processi aziendali, ovvero i processi aziendali più importanti che ci portano denaro per pagare i nostri prodotti o servizi.

Come imparare a vedere i processi? In un'impresa vediamo innanzitutto macchine, apparecchi, sistemi di trasporto, persone impegnate nel loro lavoro.

Un processo è una sequenza di azioni volte ad ottenere un determinato prodotto e/o servizio. Inoltre, queste azioni sono distribuite nel tempo e nello spazio. Raramente queste azioni possono essere viste tutte in una volta da un punto. "E allora?" - tu dici. I processi sono in corso, tutto funziona. Perché documentarli, descriverli? Non basta tenere tutto in testa, come è adesso?

Innanzitutto, descrivere il processo accelera lo scambio di informazioni e riduce i rischi di prendere decisioni e azioni intempestive ed errate.

I processi possono essere descritti a parole, ma le parole vengono intese in modo diverso. A questo proposito, la più visiva e accessibile al pubblico è la visualizzazione dei processi aziendali utilizzando un'immagine visiva del processo.

Innanzitutto, abbiamo bisogno di una descrizione del processo così come esiste attualmente per fornire un punto di partenza per ulteriori miglioramenti. Avendo una descrizione attuale del processo, possiamo costruire un processo “ideale” e delineare un piano per la transizione ad esso. E solo dopo inizia il miglioramento continuo dei processi secondo il concetto di produzione snella.

Strumenti di produzione snella

La Total Productive Maintenance (TPM) è uno degli strumenti di produzione snella che aiuta a ridurre le perdite associate ai tempi di inattività delle apparecchiature dovuti a guasti e manutenzione eccessiva. L'idea principale del TPM è il coinvolgimento di tutto il personale aziendale, e non solo dei servizi interessati, nel processo di manutenzione delle apparecchiature. Il successo dell'implementazione del TPM, come di qualsiasi altro strumento di produzione snella, è legato alla misura in cui le idee della metodologia vengono trasmesse alla coscienza del personale e vengono da loro accolte positivamente.

La particolarità della metodologia TPM è che, sulla sua base, è possibile una trasformazione graduale e pianificata del sistema di servizi esistente in uno più avanzato.

A tal fine, è conveniente presentare il percorso di implementazione del TPM come una sequenza di fasi, ciascuna delle quali persegue obiettivi molto specifici e, soprattutto, dà un effetto molto tangibile:

1. Riparazione tempestiva dei guasti: un tentativo di migliorare il sistema di manutenzione esistente e di trovare i suoi punti deboli.
2. Manutenzione basata sulle previsioni: organizzazione della raccolta di informazioni sui problemi delle apparecchiature e la loro successiva analisi. Pianificazione della manutenzione preventiva delle apparecchiature.
3. Manutenzione correttiva: miglioramento delle apparecchiature durante la manutenzione al fine di eliminare le cause di malfunzionamenti sistematici.
4. Manutenzione autonoma - distribuzione delle funzioni di manutenzione delle apparecchiature tra il personale operativo e quello di manutenzione.
5. Il miglioramento continuo è un attributo obbligatorio di qualsiasi strumento di produzione snella. Si tratta infatti di coinvolgere il personale in attività di ricerca continua delle fonti di perdite di esercizio e di manutenzione, nonché di proporre modalità per eliminarle.

La gestione visiva è la disposizione di tutti gli strumenti, le parti, le fasi di produzione e le informazioni sulle prestazioni di un sistema di produzione in modo che siano chiaramente visibili e in modo che chiunque sia coinvolto nel processo possa valutare lo stato del sistema a colpo d'occhio.

La gestione visiva viene implementata in più fasi:

Fase 1. I luoghi di lavoro sono organizzati: questa è la fase in cui è necessario utilizzare tutta la potenza e le capacità delle 5S.
Fase 2. Vengono visualizzate le informazioni importanti che si trovano sui luoghi di lavoro: informazioni sulla sicurezza, sulla qualità, su come vengono eseguite le operazioni e su cosa e come utilizzare le attrezzature.
Fase 3. Vengono visualizzati i risultati e gli indicatori di prestazione di un particolare processo.
Fase 4: viene introdotto il processo decisionale basato su queste informazioni visualizzate.

Le procedure operative standard (SOP) sono un documento che definisce passo dopo passo la sequenza di esecuzione di qualsiasi operazione produttiva:

Le istruzioni orali vengono dimenticate e distorte, quindi devono essere sostituite con quelle scritte - SOP.
- Le SOP non dovrebbero richiedere molto tempo per essere comprese, quindi dovrebbero utilizzare simboli visivi, disegni, diagrammi, fotografie, ecc.
- Le POS devono essere costantemente aggiornate per riflettere i cambiamenti nell'ordine delle operazioni.
- Quando si sviluppa una POS, i dipendenti dovrebbero essere coinvolti, questo ne garantirà l'affidabilità e non causerà il rifiuto.

Just-In-Time (JIT) è un metodo per ridurre i tempi del ciclo produttivo fornendo materiali, servizi e altre risorse solo quando sono necessari:

Ridurre il volume del lotto al minimo economicamente sostenibile (idealmente a un'unità di prodotto).
- Bilanciare il numero di risorse umane, la quantità di materiali e attrezzature.
- “Tiro” dei prodotti. L’andamento dell’operazione attuale è determinato dalle esigenze di quella successiva.
- Utilizzo di mezzi audiovisivi per monitorare le condizioni del prodotto e del carico dell'attrezzatura.
- Delega del processo decisionale per la gestione della circolazione dei prodotti al livello più basso possibile.

La mappatura del flusso di valore è un diagramma grafico abbastanza semplice e visivo che descrive i flussi di materiali e informazioni necessari per fornire un prodotto o un servizio al consumatore finale. Una mappa del flusso di valore consente di vedere immediatamente i colli di bottiglia del flusso e, sulla base della sua analisi, identificare tutti i costi e i processi improduttivi e sviluppare un piano di miglioramento.

La mappatura è una descrizione visualizzata in una certa forma del flusso (materiale, informativo) di creazione del valore di un processo aziendale. La mappatura viene effettuata in termini di “così com’è”, “come dovrebbe essere” e “come sarà”.

Utilizzando questo strumento, viene creata una mappa del flusso di valore che identificherà chiaramente il momento della creazione di valore e gli sprechi esistenti nel flusso di valore.

Una mappa del flusso di creazione è uno strumento che può essere utilizzato per visualizzare i flussi di materiali e informazioni durante la creazione di valore. Il tempo necessario per creare valore è considerato il tempo necessario per completare il lavoro che trasforma il prodotto in modo che i consumatori siano disposti a pagare per questo. Un flusso di valore è costituito da tutte le attività (a valore aggiunto e non a valore aggiunto) necessarie per produrre un prodotto.

Sfortunatamente, la pratica dimostra che le perdite nel nostro Paese costituiscono la parte del leone nel processo, la loro dimensione raggiunge l'80%: questo è il campo di attività del sistema Kaizen: miglioramento continuo; un modo di tendere all'eccellenza eliminando gli sprechi; proposte per eliminare le perdite.

Tutti sanno che le esigenze dei consumatori sono in costante crescita, il che significa che anche il processo di miglioramento è continuo, poiché mira a trasformare le esigenze dei consumatori in prodotti specifici.

La mappatura del flusso di valore include i seguenti passaggi:

In questa fase viene creata una descrizione dettagliata del processo di creazione di qualsiasi prodotto (o famiglia di prodotti), indicando tutte le operazioni e gli stati, il tempo richiesto, il numero di lavoratori, i flussi di informazioni, ecc.

Lo scopo di costruire una mappa dello stato attuale è identificare: azioni che creano valore per il consumatore e azioni che non lo creano.

Di queste ultime, alcune possono essere necessarie e non eliminabili (ad esempio la contabilità), tali attività dovrebbero essere ottimizzate il più possibile, altre possono essere ridotte o ottimizzate (ad esempio il trasporto o lo stoccaggio). Per fare ciò, vengono chiariti i requisiti del cliente per la qualità e le proprietà del prodotto.

Vengono determinate le caratteristiche del prodotto che non possono essere modificate in nessun caso e le caratteristiche che possono essere modificate previo accordo. Solo sulla base di tali informazioni è possibile determinare con precisione dove viene creato valore per il cliente e dove no.

La mappa dello stato futuro riflette lo stato ideale dopo che tutte le modifiche pianificate saranno state implementate. Vengono inoltre individuate le perdite occulte in vista della loro successiva eliminazione.

Determinare i metodi per la transizione verso uno stato futuro, assegnando compiti specifici, scadenze e responsabili dell'attuazione.

La qualità integrata è una metodologia per gestire la qualità del prodotto direttamente nel punto di produzione.

Principi fondamentali della qualità integrata:

1. La possibilità per un dipendente di fermare il trasportatore se si verifica un difetto o si rompe l'attrezzatura (Jidoka).
2. Progettare le apparecchiature in modo che le deviazioni vengano rilevate e arrestate automaticamente.
3. Utilizzo di un sistema di segnalazione dei problemi sulla linea di produzione (Andon).
4. Utilizzo di tecniche per prevenire errori involontari dell'operatore o carenze tecnologiche (Poka-Yoke).
5. Standardizzazione delle procedure di controllo della qualità e assegnazione delle responsabilità di controllo agli operatori delle apparecchiature.

Esempi di produzione snella

Presso le imprese del Tatarstan, su iniziativa del Ministero dell'Industria e del Commercio della Repubblica, da quasi tre anni si lavora attivamente per introdurre la metodologia Lean Manufacturing.

Oggi, più di 80 imprese e organizzazioni di vari settori dell'economia della repubblica hanno aderito allo sviluppo del progetto di implementazione della tecnologia snella: ingegneria meccanica, industria leggera, petrolchimica, energia, agricoltura, trasporti e comunicazioni, alloggi e servizi comunali, sanità: KAMAZ OJSC, Associazione di produzione Stabilimento automobilistico Yelabuga OJSC", Impresa unitaria dello Stato federale "Associazione di produzione "Stabilimento intitolato a Sergo", OJSC "Kazan Engine Production Association", in OJSC "Kazan Aviation Production Association intitolata a S.P. Gorbunov" e altri.

Una così ampia diffusione e applicazione delle tecnologie snelle nelle attività produttive delle imprese di vari settori è facilitata dal lavoro di un gruppo di lavoro interdipartimentale.

Particolarmente evidente è l'effetto dell'introduzione delle tecnologie di produzione snella nelle imprese della repubblica, che utilizzano sistematicamente tecnologie snelle da diversi anni.

Nell'ambito dell'attuazione di progetti per ottimizzare i costi e aumentare la produttività del lavoro, a KAMAZ sono stati liberati 360mila mq. m di superficie è stato ottenuto un effetto economico: 16 miliardi di rubli, i costi per lo sviluppo del sistema produttivo ammontavano a meno dell'1% dell'effetto economico.

Nell'autunno di quest'anno, KAMAZ ha lanciato il progetto Mayak - un sistema per organizzare e gestire la produzione utilizzando tecnologie di produzione snella - un progetto congiunto di KAMAZ e Daimler. L'implementazione del progetto Mayak sulla catena di montaggio principale su una sola linea aumenterà il volume di produzione automobilistica a 48mila unità all'anno quando si lavora su due turni.

Presso ElAZ, nell'ambito dell'implementazione della filosofia Lean Manufacturing, sono stati formati più di mille dipendenti e sono stati formati 37 formatori aziendali interni. Sono stati creati 11 siti di riferimento, presentate circa 2mila proposte di miglioramento e realizzati 180 progetti. L’efficienza economica del risparmio di risorse ammonta a oltre 290 milioni di rubli.

Un altro esempio è la Kazan Engine Production Association. L'introduzione degli strumenti di Lean Manufacturing nel sito pilota dell'impresa ha permesso di ridurre il numero di operazioni di 2 volte, la distanza di movimento di 22 volte e il ciclo produttivo di lavorazione delle parti di 4 volte.

In generale, le imprese che seguono il percorso di implementazione dei principi e degli strumenti della “Lean Manufacturing” ottengono i seguenti risultati con investimenti minimi: aumento della produttività del lavoro - fino al 70%; aumento della qualità - fino al 60%; rilascio di spazio di produzione - fino al 50%; riduzione dei difetti - in media del 65%; riduzione dei tempi di attuazione dei progetti di investimento - fino al 20%.

Va notato che a seguito dell'introduzione della filosofia Lean Manufacturing, la psicologia e la mentalità dei lavoratori, del personale tecnico e dei dirigenti aziendali stanno cambiando.

Concetto di produzione snella

Il concetto di “produzione snella” è apparso quasi contemporaneamente al sistema “kaizen”. L'ideologia della "produzione snella" è che l'impresa si concentra sull'uso più efficiente delle risorse, con un minimo di difetti, rifiuti, immondizia, spazio di lavoro e non svolge lavori non necessari.

L'origine del concetto di Lean Production è anche associata all'ingegnere Co. T. Ono, che alla fine degli anni Quaranta con i suoi colleghi visitò le fabbriche americane e pose le basi per l'organizzazione del sistema produttivo della Toyota Motor Company.

T. Ono ha sviluppato una semplice serie di obiettivi per costruire un sistema di produzione automobilistica: produrre un'auto in conformità con le esigenze del cliente, consegnarla immediatamente e non tenere alcun inventario intermedio. Ha concluso che ciò potrebbe essere raggiunto solo garantendo la qualità in tutte le fasi del processo di produzione.

Questo sistema divenne noto come Toyota Production System (TPS), e i suoi principi e le sue tecniche furono successivamente reintrodotti e resi popolari in America sotto il nome di Lean Manufacturing.

Nella fase iniziale della creazione del TPS, sono stati utilizzati i seguenti strumenti:

1. Rifiuto del sistema “push” che crea scorte inutili in tutte le fasi della produzione, indipendentemente dalla domanda, e transizione verso un sistema “pull” “just in time”.
2. Autonomia: garantire ai lavoratori il diritto di fermare il trasportatore o la produzione per evitare che una parte o un insieme difettoso entri in un'operazione successiva.
3. Decentralizzazione della gestione: accesso aperto alle informazioni sul sistema produttivo, espansione dell'indipendenza e della responsabilità degli esecutori del lavoro, la loro partecipazione al processo decisionale sui problemi relativi allo svolgimento del loro lavoro.
4. Tenere conto dei requisiti di produzione durante la progettazione dei prodotti: progettazione modulare e partecipazione dei fornitori alla progettazione dei componenti che forniscono.
5. Eliminazione dei difetti, poiché altrimenti, in assenza di arretrati (scorte) di materie prime e semilavorati, la produzione è impossibile.

Nella produzione di massa tradizionale esistono principalmente otto tipologie di rifiuti, la cui eliminazione è l’obiettivo della Lean Manufacturing:

Sovraproduzione: produrre più volume prima e più velocemente di quanto richiesto nella fase successiva del processo;
l'inventario in eccesso è qualsiasi input in eccesso di un flusso di un singolo articolo in un processo di produzione, sia esso materie prime, prodotti intermedi o;
prodotto difettoso - prodotti che richiedono ispezione, cernita, smaltimento, declassamento, sostituzione o riparazione;
lavorazione o movimento aggiuntivi (eccessivi) - sforzi aggiuntivi che, secondo il consumatore, non aumentano il plusvalore (valore);
attesa – interruzioni del lavoro legate all'attesa di risorse umane (manodopera), materiali, attrezzature e informazioni;
persone – utilizzo incompleto delle competenze e dell’esperienza, delle capacità mentali e creative del personale;
Le perdite di trasporto sono movimenti non necessari di parti e materiali all'interno della produzione.

Molti autori, inoltre, evidenziano ulteriori tipi di perdite, ad esempio la “falsa economia”, che consiste nelle seguenti azioni: l'uso di materie prime economiche e di bassa qualità; semplificare la progettazione portando ad una diminuzione della qualità; riduzioni del personale che comportano il mancato svolgimento delle funzioni necessarie; varietà di elementi strutturali, mezzi e metodi di produzione, quando è possibile standardizzarli e unificarli.

Il Lean si basa sulla premessa che se si mantiene un focus costante sulla riduzione degli sprechi di ogni tipo, non c’è limite ai benefici che si possono ottenere.

Oltre agli strumenti TRS che abbiamo esaminato in precedenza, il sistema offre anche l'utilizzo di:

1. “5S” al fine di migliorare l'organizzazione del lavoro e la qualità sul posto di lavoro stabilendo l'ordine, mantenendo la pulizia e la disciplina;
2. Miglioramento continuo “kaizen”;
3. Gestione del flusso di valore (VSM);
4. Mappatura del processo: una rappresentazione grafica del processo che indica il flusso di informazioni, materiali, inventari, metriche (caratteristiche standard) delle operazioni;
5. Sistema di protezione dagli errori: processo decisionale basato sull'analisi multilivello dei rischi, possibili guasti e conseguenze;
6. Ridurre al minimo le dimensioni dei lotti;
7. Controllo visivo significa: tutti gli strumenti, le parti, le attività di produzione e gli indicatori sono visibili, in modo che chiunque sia interessato e coinvolto nel processo possa comprendere a colpo d'occhio lo stato del sistema. Sono ampiamente utilizzati strumenti di informazione visiva (schede, mappe, diagrammi, ecc.) per mostrare cosa dovrebbe fare ciascun operatore;
8. Un piano ben studiato per il posizionamento delle attrezzature basato sulla sequenza ottimale delle operazioni. Posizionamento vicino e comodo di pezzi e strumenti;
9. Lavoro normalizzato. Esecuzione del lavoro secondo metodi stabiliti (standardizzati), senza perdite, tenendo conto dei movimenti dei lavoratori (ergonomia). La standardizzazione e l'unificazione vengono utilizzate sin dalla fase di progettazione e funzionamento del prodotto;
10. Lavoro di squadra, sia nell'esecuzione del lavoro che nel miglioramento;
11. Qualità nel processo di lavoro. Il controllo e la gestione del processo di garanzia della qualità vengono effettuati da operatori che si assicurano che i prodotti che entrano nella fase successiva del processo siano della qualità richiesta;
12. Luogo in cui riporre gli oggetti necessari. Materie prime, componenti, informazioni, strumenti, standard di lavoro e procedure si trovano dove sono necessari;
13. Flessibilità produttiva. La capacità di riadattare rapidamente le attrezzature e cambiare gli strumenti consente alla stessa postazione di lavoro di produrre una gamma più ampia di prodotti e di ridurre le dimensioni dei lotti;
14. Progetto pilota. Viene selezionato il maggior “collo di bottiglia” nella produzione. Utilizzando il cosiddetto approccio "Kaizen Blitz" (attacco a sorpresa), apportare miglioramenti rivoluzionari e quindi spostare le azioni su altre aree problematiche più importanti;
15. Analisi dell'efficienza e delle perdite complessive dell'apparecchiatura. Utilizzando il diagramma di Pareto, determina le perdite, la cui eliminazione può produrre il rendimento maggiore.

L’implementazione di Lean prevede i seguenti passaggi:

1. Il management decide di implementare la produzione snella. In questa fase, il personale deve spiegare le ragioni della decisione, selezionare gli obiettivi, formare una squadra, delineare un piano e fornire le risorse necessarie per implementare la produzione snella. Il senior management deve dimostrare continuamente impegno, coinvolgimento nel lavoro quotidiano e supporto.
2. Selezione dell'oggetto di implementazione iniziale (progetto pilota). A tal fine, selezionare da 1 a 3 dei processi ad alta intensità di materiali e manodopera, il cui miglioramento può avere un effetto significativo.
3. Formazione del personale. Tutti i partecipanti all'implementazione della produzione snella, sia il management che gli esecutori dei processi ordinari, devono seguire una formazione. Gli obiettivi di apprendimento consistono nel comprendere gli obiettivi e i mezzi per raggiungerli (la tecnologia just-in-time, gli strumenti utilizzati, i metodi di valutazione dei processi e dei prodotti).
4. Mappatura del processo riorganizzato “as is”.
5. Calcolo delle caratteristiche (metriche) del processo attuale.
6. Mappatura del processo “come dovrebbe essere”.
7. Calcolo delle metriche per il processo riorganizzato e, se l'efficienza è bassa, il suo ulteriore miglioramento.
8. Attuazione del progetto.
9. Creazione e implementazione di piani per il miglioramento continuo del processo kaizen.
10. L'esperienza acquisita con il progetto pilota nell'implementazione della produzione snella viene gradualmente estesa ad altri processi.

Gli esperti considerano il concetto di “produzione snella” come un insieme integrato di strumenti di gestione della produzione, generalmente definiti attraverso il sistema just-in-time (JIT), la gestione della qualità totale (TQM), la manutenzione totale delle apparecchiature (TPM) e una serie di metodi di gestione del personale, compresa l'organizzazione del lavoro in team e il coinvolgimento dei dipendenti nel processo decisionale. Allo stesso tempo, molti esperti notano che in termini di compiti, contenuti e strumenti utilizzati non è fondamentalmente diverso dal sistema “kaizen”.

Principi di produzione snella

I principi Lean sono un’invenzione giapponese, ispirata allo sviluppo di Ford Motors negli anni ’50. Dopo aver visto come uno stabilimento di assemblaggio americano costruiva automobili in modo molto più efficiente di quanto potesse fare in patria, due dirigenti giapponesi svilupparono il Toyota Production System (TPS). Questo approccio ha contribuito a trasformare la Toyota Corporation da una modesta azienda giapponese in un gigante internazionale dell’industria automobilistica. Infatti, in un momento in cui la maggior parte delle case automobilistiche soffriva di una recessione economica, Toyota ha registrato un aumento del 23,2% su base annua dell’utile netto per il semestre. Va notato che questo aumento dell'utile è avvenuto in un contesto di aumento del reddito aziendale solo dell'8%. "Oggi, quando le altre aziende lottano per sopravvivere, la Toyota continua a fare soldi", dice Sharma.

Una volta implementato il TPS presso Toyota, divenne chiaro che molti dei potenziali vantaggi del sistema non sarebbero stati realizzati senza il coinvolgimento dei partner dell'azienda. Pertanto, negli anni '70. Yoshiki Iwata e altri entusiasti dei nuovi principi della Toyota Corporation fondarono la società di consulenza Shingijutsu, progettata per promuovere ampiamente questi principi. Shingijutsu iniziò a lavorare con l'impianto di freni Jacobs Equipment Company del conglomerato Danaher e contribuì a trasformarlo nel primo impianto di produzione snella negli Stati Uniti. Di conseguenza, dopo l'apertura del Toyota Supplier Support Center (TSSC) nello stato americano del Kentucky, il sistema TPS si è diffuso negli Stati Uniti.

Negli anni trascorsi dall’invenzione del sistema TPS, i principi snelli si sono espansi oltre l’industria automobilistica giapponese e si sono diffusi ad altri settori e territori. La maggior parte delle imprese internazionali situate in Asia sono già coinvolte in programmi Lean. I produttori automobilistici negli Stati Uniti stanno già utilizzando i principi Lean, ma altri settori stanno appena iniziando a interessarsi alle nuove possibilità.

Le aziende manifatturiere statunitensi che utilizzavano altre tecniche, come la produzione just in time, sono state in grado di implementare e stabilire rapidamente metodi di produzione snella nei loro stabilimenti. I settori con bassi margini di profitto, come le automobili e le aziende manifatturiere, sono stati tra i migliori risultati.

I principi Lean sono spesso abbinati alla metodologia Six Sigma, che consente una qualità impeccabile e ripetibilità del ciclo. Questo concetto è stato sviluppato negli Stati Uniti quando Bill Smith, scienziato e ingegnere senior della Motorola (USA), ha ideato un metodo standardizzato per il conteggio dei difetti. Il concetto prende il nome dalla lettera greca sigma, comunemente usata in statistica per rappresentare le deviazioni standard. I programmi Six Sigma, utilizzati da aziende diverse come GE, Allied Signal e Tyco, utilizzano analisi dettagliate dei dati per migliorare interi processi aziendali. L'obiettivo finale dell'implementazione di questa metodologia è raggiungere un tasso di difetti non superiore a 3,4 per milione. La combinazione dei principi Lean e Six Sigma aiuta a garantire benefici sostenibili.

Dieci principi della produzione snella:

1. Fornire supporto da parte del senior management. Prima di intraprendere qualsiasi azione, ottieni il supporto dei decisori della tua azienda. "Se volete trasformare la vostra impresa in un'impresa snella, assicuratevi che il senior management comprenda qual è il piano", afferma Sharma di TBM. Hamby di Emerson aggiunge: "È necessario adottare un approccio che tocchi tutti i livelli dell'azienda, dall'alto al basso, non solo il middle management e i dirigenti".
2. Rimboccarsi le maniche. I principi snelli possono fornire notevoli miglioramenti nei risultati. Ma non si può dire che questo sia facile da raggiungere. "Molte persone cercano soluzioni rapide a problemi complessi", afferma Sharma, "non si rendono conto che prima c'è del lavoro da fare".
3. Comunicare e imparare. "Abbiamo trascorso molto tempo comunicando prima, durante e dopo il completamento per assicurarci che tutti fossero sulla stessa lunghezza d'onda", afferma Van Zanten di Pella. – La comunicazione è necessaria. Quando raggiungiamo il successo, lo segnaliamo." Aggiunge Stephen di Emerson: "C'è molto da imparare. Creare consapevolezza, educare le persone e ottenere risultati record."
4. Non lesinare sull'allenamento. I principi della produzione snella vanno contro molte tradizioni. "Dedicare un tempo sufficiente a cambiare il modo di pensare dell'azienda", consiglia Parker. "Assicuratevi di raggiungere il livello di comprensione necessario. Se [i dipendenti] non lo raggiungono dopo il primo ciclo di formazione, fate un altro ciclo. Prima di andare avanti, fate certo che cambiare la cultura aziendale." Va ricordato che l'introduzione dei principi Lean non modifica solo i processi produttivi; Tutti gli aspetti delle attività dell'impresa sono soggetti a modifiche, dai metodi per determinare la produttività dei dipendenti ai metodi per assegnare le date di consegna dei prodotti finiti ai clienti.
5. Applicare metriche appropriate. Cambia il modo in cui misuri il successo e il fallimento. "Nel vecchio sistema di contabilità dei costi, i risultati erano considerati molto buoni se le apparecchiature più costose funzionavano 24 ore su 24, 7 giorni su 7", osserva Parker. “I principi snelli non avranno successo”, dice, “a meno che non cambino i criteri di valutazione”. I criteri tradizionali di successo – efficienza e utilizzo – dovrebbero essere sostituiti dalla reattività, dai tempi di consegna, dai tempi di consegna delle scorte e dalla qualità del prodotto.
6. Aiuta i tuoi partner. "Se non estendi il Lean oltre la tua azienda, scontenterai i tuoi fornitori", avverte Mody di Oracle. "Le aziende di successo hanno insegnato i principi Lean anche ai loro fornitori." Infatti, le aziende snelle di maggior successo coinvolgono i propri fornitori nello sviluppo del prodotto per migliorare la qualità del prodotto e semplificare la produzione. Stanno inoltre lavorando insieme per migliorare i metodi di comunicazione e ridurre i tempi di consegna lungo tutta la catena di fornitura.
7. Pensa in grande. Poiché l’azienda accorcia i cicli di produzione, gli esperimenti possono essere eseguiti più velocemente e in modo più indolore. Pertanto, ogni tentativo di miglioramento ha un enorme potenziale e può essere attuato senza gravi conseguenze, anche se fallisce. "In situazioni dubbie, siate audaci", consiglia Van Zanten, "fissiamo obiettivi aggressivi. Non si possono fare solo piccoli passi".
8. Cambia i tuoi punti di riferimento. “Non abbiate fretta di dichiarare la vittoria”, consiglia Sharma. E Van Zanten della Pella Corporation ama ricordare come, un anno dopo aver implementato pratiche di risparmio delle risorse, il suo direttore IT gli chiese di preparare un rapporto sui risultati. “Circa il 25%”, stima Van Zanten. Un anno dopo, il direttore IT ha posto la stessa domanda, ma questa volta la risposta è stata del 10%. Questo esempio mostra che la produzione snella è come un nuovo paio di occhiali che ti aiutano a vedere costantemente nuovi modi per ridurre gli sprechi e migliorare la tua attività. "Più fai, più opportunità ti si aprono", aggiunge il principe di Pella.
9. Credi nel successo. "Il miglioramento continuo (metodo Kaizen) è uno stile di vita", afferma un rappresentante del conglomerato industriale Danaher, che dagli anni '80 utilizza metodi di risparmio delle risorse. Solo la costante attenzione e l’impegno verso i nuovi principi permetteranno all’azienda di ottenere vantaggi. "Abbiamo scoperto che i clienti che hanno abbracciato il Lean come religione hanno ottenuto risultati migliori", afferma Mody.
10. Preparati per un lungo viaggio. Il Lean non si ferma una volta raggiunti i primi obiettivi, non è un progetto limitato con date di inizio e fine chiare. Si tratta piuttosto di uno stile di fare impresa che deve essere continuamente supportato dal management. "È necessaria la vigilanza da parte del management", afferma Parker. "Bisogna sempre cercare una soluzione migliore", aggiunge Robert Azavedo, direttore della produzione discreta di Oracle in Europa. "È un viaggio che non finisce mai".

Efficienza snella

L'approccio LIN consente di soddisfare meglio le esigenze dei clienti, utilizzando meno risorse, in aree più piccole, con meno attrezzature, utilizzando meno sforzo umano, in meno tempo.

Le aziende che hanno intrapreso la strada della produzione snella sono in grado di raddoppiare approssimativamente la produttività e accelerare i tempi di produzione, dimezzare lo spazio di produzione e dimezzare le scorte, praticamente senza costi finanziari.

Non sempre, ma spesso non è necessario acquistare nuove attrezzature costose, non è necessario passare a nuovi materiali e tecnologie, non è necessario informatizzare la produzione e implementare costosi sistemi ERP, ecc. Hai solo bisogno di cambiare la cultura della gestione aziendale, il sistema di relazioni tra i diversi livelli e divisioni dell'impresa, il sistema di orientamento al valore dei dipendenti e le loro relazioni.

Pertanto, l’uso dei principi della produzione snella può avere effetti significativi. Il professor O. S. Vikhansky sostiene che l'uso di strumenti e metodi di produzione snella consente di ottenere un aumento significativo dell'efficienza dell'impresa, della produttività del lavoro, del miglioramento della qualità dei prodotti e dell'aumento della competitività senza investimenti di capitale significativi.

Gli sprechi nella produzione snella

La produzione snella identifica sette tipologie di spreco:

1. Perdite di sovrapproduzione (produzione eccessiva di prodotti).
2. Perdite di trasporto (movimento eccessivo di materie prime, prodotti, materiali).
3. Perdite di attesa (non vengono svolte attività produttive durante l'orario di lavoro).
4. Perdite dovute alle rimanenze (quantità eccessive di materie prime, materiali, semilavorati).
5. Perdite dovute alla produzione di prodotti con difetti (difetti).
6. Sprechi di lavorazioni non necessarie (lavorazioni che non aggiungono valore o aggiungono funzionalità non necessarie).
7. Perdite dovute a spostamenti non necessari (non direttamente legati alle attività produttive).

La maggior parte del tempo di lavoro viene dedicato alle perdite e solo 1/8 viene dedicato alla creazione di valore e, di conseguenza, alla realizzazione di profitti.

È anche consuetudine distinguere altre 2 fonti di perdite: muri e mura, che significano rispettivamente "sovraccarico" e "irregolarità":

Mura - irregolarità nell'esecuzione del lavoro, come un programma di lavoro fluttuante causato non da fluttuazioni nella domanda degli utenti finali ma piuttosto dalle caratteristiche del sistema di produzione, o un ritmo di lavoro irregolare per completare un'operazione, causando la fretta degli operatori e poi aspetta. In molti casi, i manager possono eliminare le irregolarità livellando la pianificazione e prestando molta attenzione al ritmo di lavoro.
Muri - sovraccarico di attrezzature o operatori che si verifica quando si lavora a una velocità o ritmo maggiore e con uno sforzo maggiore per un lungo periodo di tempo - rispetto al carico previsto (progetto, norme di lavoro).

Perdite di sovrapproduzione

Uno dei modi più ovvi per aumentare i profitti è aumentare la produttività aziendale. Tuttavia, nel perseguimento della produttività, i top manager spesso dimenticano che la quantità di un prodotto che i consumatori sono disposti ad acquistare è determinata dalla domanda del mercato. All'improvviso arriva il momento in cui un prodotto che fino a ieri scarseggiava si accumula nel magazzino.

La sovrapproduzione è la produzione di più beni di quelli di cui il cliente ha bisogno.

Fonti delle perdite:

Costi di stoccaggio aggiuntivi;
uso eccessivo di materiali e risorse;
violazione dei programmi di consegna;
sconti forzati sulle vendite.

Modi per migliorare:

Produrre solo in tempo e solo ciò che il cliente desidera;
produzione in piccoli lotti;
cambi rapidi.

Perdite nei trasporti

Qualsiasi produzione più o meno complessa è una sequenza di operazioni per trasformare materie prime o semilavorati nel prodotto finale. Ma tutti questi materiali devono essere spostati tra le operazioni. Naturalmente, il trasporto è parte integrante della produzione, ma sfortunatamente non crea alcun valore, sebbene richieda costi per carburante o elettricità, per il mantenimento di una flotta di trasporto, per l'organizzazione delle infrastrutture di trasporto (strade, garage, cavalcavia, ecc.) . Inoltre, il trasporto richiede molto tempo e rischia di danneggiare il prodotto.

Fonti delle perdite:

Perdita di tempo per spostare materiali/prodotti fino alla consegna a un consumatore interno o esterno;
sovrapproduzione di prodotti e loro deterioramento durante lo stoccaggio.

Modi per migliorare:

Controllo dei percorsi per la movimentazione dei valori, riduzione degli spostamenti non necessari dovuti alla riqualificazione, ridistribuzione delle responsabilità, eliminazione degli inventari remoti;
riduzione delle distanze per lo spostamento fisico dei valori;
riduzione delle distanze tra operatore e attrezzatura.

Perdite in attesa

Le perdite associate all'attesa dell'inizio della lavorazione del materiale (parti, semilavorati) indicano che il processo di pianificazione e il processo di produzione non sono coordinati tra loro. Il processo di pianificazione in sé è piuttosto complesso, poiché richiede l’analisi di un gran numero di fattori. Tali fattori includono: la struttura degli ordini dei consumatori, lo stato del mercato delle materie prime, le prestazioni delle attrezzature, il programma dei turni, ecc. Una pianificazione veramente ottimale richiede una seria formazione matematica e una raffinata interazione tra vendite, acquisti e servizi di produzione.

Motivi dell'attesa:

Throughput variabile delle operazioni;
pianificazione non per le esigenze dei consumatori, ma per il caricamento delle attrezzature;
stoccaggio per operazioni ad alto rendimento.

Modi per migliorare:

Pianificazione flessibile della produzione in base agli ordini;
aumentare la capacità produttiva dell'area meno produttiva;
sospensione del processo produttivo in assenza di ordini;
Orari flessibili per lavoratori e attrezzature.

Perdite di inventario

Le scorte sono denaro congelato, vale a dire denaro tolto dalla circolazione e che perde il suo valore.

Fonti delle perdite:

Magazzini speciali di materiali e prodotti per garantire consegne puntuali, che nascondono problemi di produzione e non aggiungono valore al cliente;
materiali e semilavorati pagati dall'azienda, ma in fase di consegna.

Aree di miglioramento:

Analisi della domanda di prodotti a lunga conservabilità;
analisi della tempestività delle variazioni di prezzo per rimanenze illiquide, analisi dei reclami per rimanenze illiquide;
bilanciare produzione e vendite;
analisi della dinamica delle scorte e riduzione delle rimanenze di materiali e materie prime tra le operazioni.

Perdite dovute a difetti

Il rilascio di prodotti che non soddisfano le esigenze del consumatore comporta evidenti costi di materie prime, tempo di lavoro, manodopera, costi di lavorazione e smaltimento dei difetti.

Fonti delle perdite:

Costi delle operazioni di ispezione e controllo;
rilavorazione di prodotti difettosi;
eliminazione dei difetti che non possono essere corretti.

Aree di miglioramento:

Monitoraggio dell’efficacia e della tempestività delle ispezioni;
stabilire una connessione tra parametri di processo e qualità;
calcolo della fattibilità economica del riciclaggio dei rottami in relazione ai fermi produttivi;
premiare il lavoro di alta qualità e punire il lavoro di bassa qualità;
integrare il controllo qualità nel processo produttivo;
integrazione di sistemi di prevenzione dei difetti (Poka-Yoke).

Spreco di lavorazioni inutili

Il consumatore è disposto a pagare solo per le proprietà del prodotto che per lui sono preziose. Se il consumatore, ad esempio, si aspetta che la custodia della TV sia nera (bianco, argento, ecc.), ma hai solo plastica verde e dopo aver realizzato la custodia la ridipingi nel colore desiderato, anche questo è uno spreco di materiali inutili in lavorazione. Dopotutto, ciò richiede tempo, persone, attrezzature, vernice, ma la carrozzeria, che ha davvero valore per il consumatore, è già stata prodotta.

Fonti delle perdite:

Portare il prodotto allo stato richiesto dal consumatore;
apparecchiature automatiche che richiedono la presenza continua dell'operatore;
realizzare prodotti migliori di quanto richiesto dai clienti, aggiungendo funzionalità non necessarie o passaggi di produzione che mascherano i difetti.

Aree di miglioramento:

Acquisto di materie prime che non necessitano di lavorazioni aggiuntive;
eliminazione di ulteriori processi di lavorazione esterni all'impresa (outsourcing);
ricerca sulla necessità di miglioramenti del prodotto;
È preferibile ottenere risultati stabili piuttosto che migliorarli.

Perdite dovute a movimenti non necessari

I movimenti inutili che portano a perdite potrebbero essere chiamati più semplicemente: vanità, sottolineando così la loro irragionevolezza e caos. Dall'esterno, tali movimenti possono sembrare molte attività, ma a un esame più attento noterai che non contribuiscono alla creazione di valore per il consumatore.

Fonti delle perdite:

Transizioni, movimenti, impostazioni non necessari durante l'esecuzione del lavoro;
mancanza o standard errati di prestazione lavorativa;
mancanza di disciplina del lavoro.

Aree di miglioramento:

Monitoraggio della conformità delle attività alla norma;
sviluppare o migliorare gli standard di prestazione;
identificare ed eliminare le attività che non creano valore;
distribuzione della responsabilità per il risultato del lavoro;
formare il personale al corretto lavoro (5S);