Kavárna 

Rozhodnutí založená na datech. Teoretické základy pro přijímání manažerských rozhodnutí na základě manažerského účetnictví a výkaznictví. Postup rozhodování

Popis

Rozhodnutí založená na analýze a vyhodnocení dat a informací pravděpodobně přinesou požadované výsledky.

Vysvětlení

Rozhodování může být složitý proces a vždy s tím souvisí určitá nejistota. Často se jedná o různé výchozí údaje získané z různých zdrojů s interpretací těchto údajů, která může být subjektivní. Je důležité porozumět vztahům příčin a následků a možným vedlejším účinkům. Fakta, důkazy a analýza dat vedou k větší objektivitě a důvěře v učiněná rozhodnutí.

Hlavní výhody

Zlepšení rozhodovacích procesů;

Zlepšené hodnocení fungování procesů a schopnosti dosahovat cílů;

Zlepšená provozní účinnost a efektivita;

Zvýšená schopnost zkoumat, testovat a měnit názory a rozhodnutí;

Zvýšená schopnost prokázat účinnost minulých rozhodnutí.

Možné akce

Některé možné akce:

Stanovení, měření a sledování klíčových ukazatelů pro prezentaci výsledků fungování organizace;

Zajištění dostupnosti všech potřebných údajů příslušným zaměstnancům;

Zajištění, aby údaje a informace byly dostatečně přesné, spolehlivé a bezpečné;

Analyzovat a vyhodnocovat data a informace pomocí vhodných metod;

Zajistit, aby pracovníci byli přiměřeně kompetentní analyzovat a vyhodnocovat data;

Rozhodování a jednání na základě faktů a rovnováhy zkušeností a intuice.

Řízení vztahů

Popis

Aby organizace dosáhly udržitelného úspěchu, řídí své vztahy se zúčastněnými stranami, jako jsou dodavatelé.

Vysvětlení

Významné zainteresované strany ovlivňují výkonnost organizace. Dosažení udržitelného úspěchu je pravděpodobnější, když organizace řídí své vztahy se svými stakeholdery tak, aby optimalizovala jejich dopad na své operace. Řízení vztahů se sítí dodavatelů a partnerů je často zvláště důležité.

Hlavní výhody

Některé hlavní výhody:

Zlepšení výkonnosti organizace a jejích stakeholderů prostřednictvím účetnictví


příležitosti a omezení spojená s každou zúčastněnou stranou;



Sdílené porozumění cílům a hodnotám mezi zúčastněnými stranami;

Zvýšená schopnost vytvářet hodnotu pro zúčastněné strany sdílením zdrojů a posílením kompetencí a také řízením rizik kvality;

Dobře řízený dodavatelský řetězec, který zajišťuje stálý tok produktů a služeb.

Možné akce

Některé možné akce:

Identifikace významných zainteresovaných stran (jako jsou dodavatelé, partneři, zákazníci, investoři, zaměstnanci a společnost jako celek) a jejich vztahy s organizací;

Identifikace a stanovení priorit vztahů se zainteresovanými stranami, které je třeba řídit;

Budování vztahů zohledňující rovnováhu krátkodobých a dlouhodobých zájmů;

Shromažďování a zpřístupňování informací, znalostí a zdrojů příslušným zainteresovaným stranám;

Hodnocení výkonu a poskytování zpětné vazby zainteresovaným stranám, je-li to vhodné, za účelem rozvoje iniciativ ke zlepšení;

Provádění společného vývoje a zlepšování s dodavateli, partnery a dalšími zainteresovanými stranami;

Povzbuzujte a uznávajte dodavatele a partnery za zlepšení a úspěchy.

Vývoj základů QMS

Model QMS

Organizace jako živé a učící se sociální systémy mají vlastnosti podobné lidem. Každý z nich je adaptivní a zahrnuje vzájemně se ovlivňující systémy, procesy a činnosti. Aby se každý mohl přizpůsobit svému prostředí, potřebuje schopnost změny. Organizace se často uchylují k inovacím, aby dosáhly průlomového zlepšení. Model QMS organizace akceptuje, že ne všechny systémy, procesy a činnosti mohou být předem určeny; proto je vyžadována flexibilita a adaptabilita na složitost prostředí organizace.



Obecná ustanovení

Organizace jako živé a vyvíjející se společenské organismy mají mnoho vlastností podobných člověku.

Systémy

Organizace se snaží porozumět vnějšímu a vnitřnímu kontextu, aby určily potřeby a očekávání významných zainteresovaných stran. Tyto informace se používají při vývoji QMS k dosažení organizační udržitelnosti. Výsledky jednoho procesu mohou být vstupy jiných procesů a spojovat je do společné sítě. Navzdory tomu, že myšlenka je často tvořena podobnými procesy, přesto je každá organizace a její QMS jedinečný.

Proces

Organizace má procesy, které lze identifikovat, měřit a zlepšovat. Tyto procesy se vzájemně ovlivňují a vytvářejí výsledky, které jsou v souladu s cíli organizace a překračují funkční hranice. Některé procesy mohou být kritické, zatímco jiné ne. Procesy zahrnují vzájemně propojené činnosti se vstupy k produkci výstupů.


Aktivita

Lidé spolupracují, když procházejí procesem při provádění svých každodenních činností. Některé z těchto akcí jsou předepsány předem a závisí na pochopení cílů organizace, zatímco povaha a realizace jiných závisí na vnějších událostech.

2.4.2 Vývoj QMS

QMS je dynamický systém, který se v průběhu času zdokonaluje prostřednictvím pravidelných vylepšení a inovací. Každá organizace provádí činnosti řízení kvality, ať už byly formálně plánovány nebo ne. Tato mezinárodní norma poskytuje návod, jak vyvinout formalizovaný systém pro řízení těchto činností. Je nutné určit funkce, které již v organizaci existují a jejich vhodnost vzhledem k kontextu organizace. Tato mezinárodní norma, společně s ISO 9004 a ISO 9001, pak může být použita organizací jako pomoc při vývoji holistického QMS.

Formalizovaný QMS poskytuje základ pro plánování, provádění, monitorování a zlepšování činností řízení kvality. QMS nemusí být složitý; spíše musí přesně odrážet potřeby organizace. Základní pojmy a principy obsažené v této mezinárodní normě mohou poskytnout cenné vodítko při vývoji QMS.

Plánování QMS není jedinou událostí, ale průběžným procesem. Plány se mění s tím, jak organizace získává zkušenosti a mění se okolnosti. Plán pokrývá všechny činnosti organizace související s řízením kvality a zajišťuje, že zohledňuje všechna doporučení této mezinárodní normy a požadavky ISO 9001. Plán je realizován po schválení.

Pro organizaci je důležité pravidelně sledovat a vyhodnocovat jak plnění plánu, tak fungování QMS. Pečlivě zvolené indikátory takové sledování a vyhodnocování usnadňují.

Provádění auditů je prostředkem hodnocení účinnosti QMS za účelem identifikace rizik a stanovení souladu s požadavky. Aby byly audity účinné, musí být shromažďovány hmotné i nehmotné důkazy. Opatření přijatá pro nápravu a zlepšení jsou založena na analýze shromážděných důkazů. Získané znalosti mohou vést k inovaci a převedení fungování QMS na vyšší úroveň.

Úvod

Rozhodování v podniku je vždy volbou mezi možnostmi jednání s různými prognózami výsledků. Současná rozhodnutí managementu jsou málokdy tak globální, že cenné informace pro ně lze získat z konečných čísel finančních výkazů, které odrážejí stav společnosti jako celku. Systém manažerského účetnictví je především pracovním nástrojem pro manažera a teprve poté pro účetní.

Manažerské účetnictví zpravidla obsahuje další údaje o všech operacích nezbytných pro efektivní řízení podniku. To vám umožní rychle analyzovat jednotlivé aspekty podnikových aktivit a přijímat manažerská rozhodnutí. Jednoduchý provozní a formalizovaný systém pro hodnocení činností managementu (což je systém manažerského účetnictví) umožňuje vlastníkům porozumět tomu, co se děje v jejich podniku, a podílet se na monitorování jeho aktivit bez velkých investic času a úsilí.

Relevantnost tématu práce v kurzu je dána skutečností, že v moderních podmínkách, kdy podniky samostatně přijímají a realizují manažerská rozhodnutí a nesou nejdůležitější ekonomickou a právní odpovědnost za výsledky hospodářské činnosti, význam využívání dat manažerského účetnictví v přijímání manažerských rozhodnutí objektivně zvyšuje.

Teoretické základy pro přijímání manažerských rozhodnutí na základě manažerského účetnictví a výkaznictví

Manažerské účetnictví jako subsystém výměny informací ve struktuře řízení podniku

Jedním z důležitých úkolů manažerského účetnictví je sběr a syntéza informací užitečných pro manažery a vrcholový management podniku, aby mohli činit správná manažerská rozhodnutí.

Rozhodnutí managementu je výsledkem analýzy, prognózování, ekonomického zdůvodnění a výběru alternativ.

Rozhodnutí managementu na jedné straně předchází vlivu managementu, na druhé straně působí jako proces, který zahrnuje určité fáze.

Rozhodování je proces výběru postupu ze 2 nebo více alternativ k dosažení cíle.

Proces vytváření a implementace manažerského rozhodnutí zahrnuje následující fáze:

1. Tvorba (příprava) manažerských rozhodnutí.

Identifikace problému, stanovení cílů a záměrů.

Hledání informací o alternativních postupech.

Zpracování dat.

Výběr alternativního postupu z alternativních možností.

2. Implementace přijatého rozhodnutí.

Implementace zvolené možnosti.

3. Řízení a regulace.

Sledování realizace rozhodnutí a dosažených výsledků.

Porovnání dosažených a plánovaných výsledků.

Úprava akcí zaměřených na uvedení skutečných výsledků do souladu s plánovaným modelem.

4. Shromažďování informací pro následná rozhodnutí.

Na základě informací z manažerského účetnictví se řeší následující úkoly:

1) provozní úkoly:

Určení bodu zvratu;

Odmítnutí nebo přilákání dodatečných objednávek;

Plánování sortimentu výrobků (zboží) k prodeji;

Určení struktury produktu s přihlédnutím k omezujícímu faktoru;

Rozhodování o cenách;

Rozhodování o snížení nákladů;

Rozhodování o řízení zásob a materiálů;

Rozhodnutí o ukončení činnosti neziskového segmentu;

Rozhodnutí koupit nebo vyrobit sami;

2) úkoly dlouhodobého charakteru, které mají dlouhodobý strategický význam:

Rozhodnutí o modernizaci zařízení;

O kapitálových investicích;

O restrukturalizaci podniků;

O proveditelnosti vývoje nových typů produktů.

Řešení těchto problémů zahrnuje dlouhodobé odklonění vlastních prostředků z oběhu (imobilizaci oběžných aktiv), v některých případech vyžaduje dlouhodobé přitahování vypůjčených zdrojů, a proto si zaslouží zvláštní pozornost. Podnik musí financovat investiční projekt pouze v případě, že výnos z něj převyšuje příjem z investování volných prostředků do cenných papírů obchodovaných na burze.

V moderním podniku je řízení velmi rozšířenou činností. Systém řízení ovlivňuje objekt řízení prostřednictvím společných funkcí, jejichž propojení a interakce tvoří uzavřený cyklus (obr. 1.1).

Rýže. 1.1 Manažerské účetnictví a manažerské rozhodování

Proces kontroly je realizován ve formě určitého sledu rozhodnutí, jehož účinnost lze ověřit pouze na základě získávání informací o průběžných a konečných výsledcích, které spolehlivě a včas odrážejí stav a chování řízených parametrů. Tyto informace poskytuje účetní systém, který identifikuje a systematizuje údaje o ekonomických činnostech podniku. Část účetního systému, která zajišťuje informační potřeby managementu, se nazývá manažerské účetnictví. Manažerské účetnictví je informačním základem pro přijímání manažerských rozhodnutí v rámci podniku, a to jak provozních, tak aktuálních, ale i dlouhodobých.

Po definování manažerského účetnictví jako účetního subsystému podílejícího se na výměně informací, určeného k rozhodování managementu, lze říci, že hovoříme především o informacích finanční povahy. V důsledku toho lze systém manažerského účetnictví považovat za součást celkového systému finančního řízení podniku. Manažerské účetnictví by mělo být organizováno věcně jako soubor metod a postupů pro řízení informací a organizačně - jako samostatná část finanční služby podniku.

Funkce systému finančního řízení lze rozdělit do dvou oblastí:

komplex peněžních a finančních akcí;

komplex účetních a kontrolních akcí.

V současné době se používají dvě možnosti komunikace mezi managementem a finančním účetnictvím:

integrovaný účetní systém;

autonomní účetní systém.

Manažerské účetnictví tak pomáhá realizovat efektivní výměnu informací, především budováním vnitřního kontrolního systému.

Manažerské účetnictví přestalo být pouze účetnictvím „paralelním“ účetnictvím, což potvrzují i ​​finanční ředitelé předních společností. Výsledky studie provedené zahraničními odborníky5 ukazují, že ve všech zemích se manažerské účetnictví vyvíjelo po etapách v souladu se změnami konkurenční situace a výzvami, kterým společnosti čelí (viz obrázek 1).

Obrázek 1 - Etapy rozvoje manažerského účetnictví v podnicích ve vyspělých zemích

Během posledních 10-15 let se ruské podniky snažily jít cestou, která západním společnostem trvala století. Hlavní etapy rozvoje manažerského účetnictví jsou přitom pro ruské i západní společnosti stejné, protože jsou diktovány vývojem trhů.

Protože v počáteční fázi jsou klíčovými konkurenčními výhodami cena a úroveň nákladů, zaujímá nákladové účetnictví nejdůležitější místo v manažerském účetnictví. Poté firma roste a pro zefektivnění finančních toků se zavádí rozpočtování a alokují se centra finanční odpovědnosti. Nefinanční a kvalitativní parametry vystupují do popředí ve fázi, kdy je hlavním faktorem konkurenceschopnosti podniku efektivní řízení jedinečných zdrojů podniku, rozvoj specifických znalostí a personální kompetence.

V Rusku je mnoho trhů poháněno především cenovou konkurencí, a proto se někteří účastníci průzkumu stále zaměřují na finanční výkonnost. Na trhu služeb, kde je důležitá míra spokojenosti zákazníků, však již firmy aktivně zavádějí ukazatele kvality, které umožňují sledovat nejen výsledek, ale i proces jeho dosahování.

Mnoho ruských společností již prošlo významnou část cesty k založení manažerského účetnictví, ale ještě větší část práce je před námi. Jak ukázal náš výzkum, ruské podniky musí vyřešit následující hlavní úkoly:

  • - je nutné vytvořit jednotné informační prostředí, které by pokrývalo celý systém manažerského účetnictví. Funkční celky dnes řeší jednotlivé lokální problémy, o kterých nejsou informace poskytovány jiným službám, ale jsou upřesňovány až při diskuzi s vedením společnosti nebo na celofiremních poradách;
  • - nefinanční ukazatele by měly být aktivně využívány v systému manažerského účetnictví, protože bez nich není možné přijímat informovaná manažerská rozhodnutí. Těmto ukazatelům je dnes stále přisuzována role „produkčních“ statistik a statistik pro vnitřní využití funkčních služeb;
  • - je nutné propojit systémy personální motivace a manažerského účetnictví pro zajištění objektivity zaměstnaneckých odměn. Tento vztah se teprve buduje. Potíže mohou být spojeny jak s nedomyšleným motivačním systémem, tak s technickými problémy spojenými se sběrem a zpracováním informací.

Zároveň byste se neměli spoléhat na nějaký „speciální“ softwarový produkt, který vyřeší všechny problémy. Jakýkoli nástroj bez myslícího analytika je jako mikroskop používaný k zatloukání hřebíků.

Tvorba manažerských informací. Potřeby podniků na informace o řízení se mění podle určitých vzorců souvisejících s vývojem samotné organizace. Fáze generování manažerských zpráv lze formulovat následovně:

  • - sběr jednotlivých prvků manažerských informací (příjem peněz a dluhů konkrétních klientů, urgentní platby atd.);
  • - rozdělení příjmů podle oddělení;
  • - rozdělení nákladů mezi oddělení;
  • - tvorba (přibližně) rozpočtu a analýza ziskovosti oddělení;
  • - rozdělení výnosů z jednotlivých statků a služeb;
  • - analýza ziskovosti jednotlivých výrobků a služeb;
  • - prognózování příjmů a výdajů;
  • -příprava a pravidelná úprava poměrně realistického rozpočtu;
  • - příprava jednotlivých manažerských rozhodnutí (například investic) s přihlédnutím k informacím manažerského účetnictví;
  • - posouzení různých možností pro strategická rozhodnutí na základě informací z manažerského účetnictví.

Postupné zavádění manažerského účetnictví je dáno potřebou osvojit si přijímané informace a rozvíjet dovednost je analyzovat. Postupnost a jednoduchost jsou klíčem k efektivitě zavádění a rozvoje manažerského účetnictví.

Mnoho společností začíná zavádět manažerské účetnictví až tehdy, když čelí ekonomickým potížím. Tento problém je vyjádřen v dílech slavného ekonomického publicisty S. N. Parkinsona, který formuloval mnoho zákonů obchodního života, včetně jeho slavných „zákonů“. Když je příliv peněz velký a zdánlivě neomezený, jediná ekonomika, ke které dochází, je ekonomika myšlení. V druhé polovině 20. stol. Parkinson popsal evoluci, období posledních 50-70 let.

V Rusku události, které popisuje, pravděpodobně zapadají do 10-15 let vývoje tržní ekonomiky. Parkinson popsal, že "dříve se vynakládaly peníze na pořádání banketů a udržování tanečníků. Takové excesy mají ale (alespoň teoreticky) určité fyziologické limity. Administrativní novinky nejsou taková omezení, administrativní personál a různí konzultanti mohou být udržováni v takovém počtu, že milenky pouze dráždí a obecně se stávají nesnesitelnými.“

Zvyk velkých příjmů a velkých výdajů, které se jim rychle přizpůsobí, vede ke zvláštním inovacím v účetnictví, kdy se utrácejí peníze, které ve skutečnosti neexistují. V Rusku od počátku 90. let. a až do roku 1998 to byl kritický rys rozvoje mnoha společností. Pak se situace začala postupně měnit. V obdobích ekonomických reforem, kdy jsou finanční toky výrazně omezeny, dochází ke zvýšení efektivity: firmy si udělají pořádek ve své „domácnosti“, zavedou běžné účetnictví atd. Období obtíží jsou ale samozřejmě katalyzátorem procesu uvědomění si potřeby shromažďovat a analyzovat informace, které přispívají ke zlepšení kvality rozhodnutí managementu.

Při přijímání manažerského účetnictví můžete použít analýzu A B C - jedná se o metodu průzkumu zdrojů, která spočívá v rozdělení produktů do kategorií A, B a C, které tvoří 80, 15 a 5% ve struktuře prodeje, a zahrnuje různé přístupy k řízení těchto skupin produktů. Analýza ABC se také používá k hodnocení zákazníků.

Jednou z podmínek zvyšování kvality a efektivity manažerských rozhodnutí je zajištění jejich všestrannosti. Na základě toho by měly být vypracovány alespoň tři organizační a technické možnosti výkonu stejné funkce k dosažení cíle. Například dva plechy lze spojit následujícími technologickými metodami: svařováním, lepením, nýty, šroubovými spoji atd. Úkolem specialisty je vybrat takový způsob připojení, který by plnil požadované funkce efektivně a zároveň s minimálními náklady na vývoj problému, výrobu, provoz a likvidaci konstrukce. Je třeba vzít v úvahu, že různá technologická řešení nelze realizovat s absolutně stejnou úrovní kvality. Proto je při porovnávání efektivnosti variant řešení problému bezpodmínečně nutné uvést je do srovnatelné podoby z hlediska úrovně kvality.

Alternativní manažerská rozhodnutí jsou prezentována ve srovnatelné formě na základě následujících faktorů:

  • - časový faktor (doba realizace projektů nebo investic);
  • - faktor kvality objektu;
  • - faktor měřítka (objemu) výroby předmětu;
  • - úroveň rozvoje zařízení ve výrobě;
  • - způsob získávání informací pro rozhodování managementu;
  • - podmínky užívání (provozu) objektu;
  • - inflační faktor;
  • - faktor rizika a nejistoty.

Technologie pro zajištění srovnatelnosti možností pro faktory uvedené výše spočívá v tom, že počet zohledněných faktorů je určen konkrétní situací.

První, zajišťující srovnatelnost alternativních možností na základě časového faktoru, se provádí na základě předpokladu, že „dnešní rubl je dražší než zítřejší“. Například po umístění 100 konvenčních peněžních jednotek na vkladový účet dnes budeme mít za rok s úrokovou sazbou 10 procent ročně 110 jednotek, za dva roky - 121, za tři roky - 131 konvenčních peněžních jednotek.

Pro zohlednění časového faktoru jsou minulé náklady redukovány do dalšího roku – rok uvedení zařízení do provozu nebo do roku realizace opatření (do zúčtovacího roku) pomocí diskontního postupu.

Toho je dosaženo vynásobením nominálních minulých nákladů diskontním faktorem, který se vypočítá pomocí vzorce

kde kd je diskontní faktor;

r - úroková sazba z vkladu;

t je počet let mezi rokem umístění finančních prostředků a aktuálním rokem, na který se minulé náklady snižují.

Znáte-li výši nadcházejících nákladů a úrokovou sazbu, můžete určit současnou hodnotu této částky peněz. K tomu je třeba vydělit náklady budoucího období diskontním faktorem, který se vypočítá podle výše uvedeného vzorce.

Metoda zohlednění časového faktoru tedy umožňuje porovnat velikost minulých a budoucích nákladů se současnou hodnotou peněžní jednotky.

Druhý faktor, kvalita objektu, se bere v úvahu při vývoji manažerského rozhodnutí pomocí následujícího vzorce:

Nahoru = Un* kKQ1

kde U p je hodnota funkce staré verze objektu snížená v kvalitě na novou verzi (investice, cena, náklady, pracnost, náklady na spotřebu atd.);

U n - stejná jmenovitá hodnota funkce;

k k - koeficient zohledňující faktor kvality objektu;

Q 1 - váhový koeficient analyzovaného ukazatele kvality objektu.

Koeficient kvality se vypočítá jako podíl analyzovaného ukazatele kvality staré a nové verze objektu.

Třetí faktor, faktor rozsahu (objemu) výroby objektu, se při vývoji rozhodnutí managementu bere v úvahu podle vzorce:

Q P =Q n *k m

kde Q p je hodnota funkce staré verze objektu zmenšená na novou verzi;

Q n - jmenovitá hodnota funkce;

k m - koeficient zohledňující rozsah výroby.

Koeficient zohledňující rozsah výroby je stanoven individuálně pro každý typ výrobku.

Čtvrtý faktor, úroveň zvládnutí předmětu ve výrobě, se bere v úvahu pouze tehdy, když je nutné určit cenu nebo pracnost prvních sériových vzorků nebo šarží výrobků před jejich úplným rozvinutím v sériové výrobě. V podmínkách ostré konkurence je tendence zkrátit dobu sériové výroby na 2-5 let. Proto se také zkracuje doba vývoje nového zařízení ve výrobě.

Pátým faktorem, metodou získávání informací pro rozhodování managementu, je použití stejných přístupů a metod pro získávání informací a provádění výpočtů, protože jinak se do výchozí informace zanesou chyby různé velikosti pro tento faktor.

Šestý faktor, podmínky pro využití (spotřeba, provoz) objektu pro zajištění srovnatelnosti alternativních možností rozhodování managementu, zahrnují:

  • - provozní režim spotřebiče analyzovaného objektu;
  • - druh výroby u spotřebitele (jednorázová, malosériová, sériová, velkosériová, hromadná);
  • - vlastnosti výrobků vyrobených pomocí tohoto předmětu (rozměry, hmotnost, složitost, množství, kvalita atd.)
  • - organizační, technická a sociální úroveň výroby u spotřebitele (úroveň automatizace výroby, progresivita technologie, pracovní a odpočinkové podmínky pracovníků atd.);
  • - spotřebitelský image a kultura produkce, geografická poloha.

Sedmý faktor, inflace, zohledňuje znehodnocování peněz, které se projevuje v podobě růstu cen zboží a služeb bez zlepšování jejich kvality a zvyšování výrobních nákladů. Mechanismus inflace je znázorněn na obr. 5.

Inflační faktor by neměl být zaměňován s časovým faktorem. Ten bere v úvahu „práci“ peněz, příjem zisku z jejich investice do projektu, bez ohledu na míru inflace, která se teoreticky může rovnat nule.

Osmým faktorem je riziko a nejistota. Pro tento velmi důležitý faktor neexistují žádné obecně uznávané přístupy a metody.

Nejistotou se rozumí neúplnost nebo nepřesnost informací o podmínkách realizace projektu (rozhodnutí), včetně souvisejících nákladů a výsledků.

Při hodnocení projektů jsou nejvýznamnější typy nejistot v investičních rizicích:

  • - riziko spojené s nestabilitou ekonomické legislativy a aktuální ekonomické situace, investičních podmínek a použití zisku;
  • - zahraniční ekonomické riziko;
  • - nejistota politické situace, riziko nepříznivých socioekonomických změn v zemi nebo regionu;
  • - neúplnost nebo nepřesnost informací o dynamice technicko-ekonomických ukazatelů, parametrech nových zařízení a technologií;
  • - kolísání tržních podmínek, cen, směnných kurzů atd.;
  • - nejistota přírodních a klimatických podmínek, možnost přírodních katastrof;
  • - výrobní a technologické riziko;
  • - nejistota cílů, zájmů a chování účastníků;
  • - neúplnost nebo nepřesnost informací o finanční situaci a obchodní pověsti zúčastněných podniků (možnost nezaplacení, úpadků, selhání smluvních závazků).

Srovnatelnost alternativních možností pro uvedené faktory je zajišťována zpravidla při aktualizaci technických, organizačních nebo ekonomických opatření zaměřených na zlepšení jednotlivých ukazatelů cílového subsystému řízení (ukazatele kvality a zdrojové náročnosti výrobků, organizační a technické úrovně výroby, úroveň sociálního rozvoje týmu, environmentální problémy), dále rozvoj podpůrných, funkčních či řídících subsystémů, zlepšujících propojení s vnějším prostředím systému.

V každém konkrétním případě se alternativní rozhodnutí managementu nemusí lišit ve všech faktorech. Úkolem specialisty, manažera nebo osoby s rozhodovací pravomocí je provést komplexní analýzu konkrétních situací, aby byla zajištěna srovnatelnost pro maximální počet faktorů. Čím méně faktorů se bere v úvahu, tím méně přesné jsou prognózy účinnosti systémů (procesů).

Existují čtyři základní pravidla pro zajištění srovnatelnosti alternativních manažerských rozhodnutí:

  • - počet alternativních možností musí být alespoň tři;
  • - jako základní řešení by měla být přijata nejnovější možnost. Zbývající alternativní možnosti jsou redukovány na základní pomocí korekčních faktorů;
  • - tvorba alternativních možností by měla být prováděna na základě podmínek pro zajištění vysoké kvality a účinnosti rozhodnutí managementu.

Dodržení tohoto pravidla předpokládá: aplikaci vědeckých manažerských přístupů k vývoji manažerských řešení; studium vlivu ekonomických zákonů na efektivitu manažerských rozhodnutí; poskytování kvalitních informací osobě s rozhodovací pravomocí; aplikace metod funkční analýzy nákladů, prognózování, modelování a ekonomického zdůvodnění každého rozhodnutí; strukturování problému a budování stromu cílů; zajištění srovnatelnosti (srovnatelnosti) možností řešení; zajištění více variant řešení; právní připravenost osoby s rozhodovací pravomocí; automatizace procesu shromažďování a zpracování informací, vývoj a implementace řešení; rozvoj a provozování systému odpovědnosti a motivace pro rozvoj a přijímání kvalitních a efektivních manažerských rozhodnutí; přítomnost mechanismu pro provádění manažerských rozhodnutí.

Pro zkrácení času, zkvalitnění manažerských rozhodnutí a snížení nákladů se doporučuje širší využití metod kódování a moderních technologií pro informační podporu rozhodovacího procesu.

Optimální varianta je tedy důsledkem optimálního řešení, tedy nejúčinnějšího ze všech alternativních řešení zvolených podle nějakého optimalizačního kritéria. Optimalizace řešení je zase proces hledání mnoha faktorů, které ovlivňují výsledky společnosti nebo organizace.

Porovnání rozhodovacích mechanismů založených na velkých datech a reprezentativním modelu je provedeno podle vyvinutého schématu „Big data vs reprezentativní model“.

Rozhodování založené na velkých datech

Big data jsou zdrojem pro manažerská rozhodnutí, jejichž odůvodněním není ani tak profesionalita a zkušenost manažera, jako spíše spolehlivé a pravděpodobnostní výpočty.

Posloupnost rozhodování na základě velkých dat:

2. Informace shromážděné pomocí technologie a algoritmů agregované do některých datových sad. Výsledky agregace ukládá firma.

3. Vytvořeno velká data– analytické datové soubory odpovídající zvažovanému problému a možnostem jeho řešení.

4. Analyzují se velká data:

A. Vyrobeno vzorek potřebné údaje (omezení, rozšíření, přidání, kombinace atd.)

b. Vyrobeno léčba data (výpočty, transformace, filtrování, výpočty vzorců atd.)

C. Vyrobeno studovat data (posuzuje se spolehlivost, zjišťuje se kvalita, kontroluje se integrita, vybírá se forma prezentace atd.)

5. Dostáváme strojový výpočet řešení – výsledky analýzy údajů, které odůvodňují přijetí konkrétního rozhodnutí. Výsledky strojových výpočtů jsou: vzorce chování nebo interakce, statistické ukazatele, pravidla, identifikované vzorce, pravděpodobnostní odhady, charakteristické shluky atd.

6. Na základě strojových výpočtů získaných na základě velkých dat se rozhodne, že potvrzeno statistickou spolehlivostí a numerickou analýzou.



Rozhodování na základě reprezentativního modelu

Reprezentativní model je zdrojem pro přijímání manažerských rozhodnutí, jehož zdůvodněním je odborné porozumění podnikání a vnějšímu prostředí, založené na odborných znalostech a zkušenostech.

Posloupnost rozhodování na základě reprezentativního modelu:

1. Informace jsou shromažďovány metodami dostupnými odborníkovi a v rámci organizovaných relevantních projektů. Zdroje mohou být buď v rámci podniku, nebo v prostředí.

2. Informace shromážděné pomocí nástrojů a technik se navrhuje do nějakých představ o podnikání a vnějším prostředí ve formě diagramů, modelů, závěrů, úsudků, závěrů atp. Výsledky návrhu jsou uchovávány v podniku.

3. Vytvořeno reprezentativní modely– pracovní verze modelů odpovídající zvažovanému problému a možnostem jeho řešení.

4. Jsou analyzovány reprezentativní modely:

A. Vyrobeno model cílení (omezení, rozšíření, přidání, kombinace atd.)

modely (posouzení fungování modelu, optimalizace, řazení, identifikace souvislostí atd.)

C. Vyrobeno školní známka modely (posuzuje se spolehlivost, zjišťuje se kvalita, kontroluje se integrita, vybírá se forma prezentace atd.)

5. Dostáváme logická konstrukce řešení – výsledky modelové analýzy, které naznačují přijetí konkrétního rozhodnutí. Výsledky logických konstrukcí jsou: smysluplné zkušenosti, významné úsudky, odborné posudky a posudky, formalizace znalostí a norem, atributivní klasifikátory atd.

6. Na základě získaných logických konstrukcí na základě reprezentativního modelu se rozhodne, že potvrzeno odbornými znalostmi a zkušenostmi.

7. Přijaté rozhodnutí je formulováno a realizováno s přímým dopadem na podnikání nebo vnější prostředí.



Tim Phillips

Správa řízená daty. Jak interpretovat čísla a dělat kvalitní rozhodnutí v podnikání

TIM PHILLIPS

OBCHOD ŘÍZENÝ DATMI

POUŽÍVEJTE SKUTEČNÁ ČÍSLA ZLEPŠETE SVÉ PODNIKÁNÍ O 352 %

Konzultant Ruslan Salahiev


Všechna práva vyhrazena.

Žádná část této knihy nesmí být reprodukována v žádné formě bez písemného souhlasu držitelů autorských práv.


© Infinite Ideas 2016

© Překlad do ruštiny, publikace v ruštině, design. Mann, Ivanov a Ferber LLC, 2017

* * *

Úvod

V roce 2000 vydělal Google za první celý rok provozu zisk 19,1 milionu dolarů. V roce 2001, ve druhém úplném roce provozu, tato hodnota vyskočila na 86,4 milionu dolarů. Pokud by Google, datová společnost, dokázala zvýšit zisk o 352 %, můžete to udělat také, pokud víte, jak používat data, která máte a můžete generovat.

Možná je 352 % trochu ambiciózní cíl, alespoň pro začátek. Jde však o to, že dnes mají laici praktickou schopnost používat základní data a statistiky k tomu, aby se o svých vlastních podnicích, trzích a spotřebitelích dozvěděli mnohem více, než bylo možné ještě před několika lety. Google na tom postavil byznys. Průběžně analyzuje, co dělá, provádí změny, experimentuje, testuje produkty a hlavně se učí z toho, co jí říkají data.

Google má výhodu. Společnost je především datovou společností. Pracuje tam mnoho z nejlepších mozků na planetě. A pokud jste zaměstnancem společnosti Google, máte problém a potřebujete technickou podporu, nebudete na ni muset dlouho čekat.

Každý z nás je však schopen více. Dokážeme rozpoznat omezení toho, co nám naše intuice říká. Dnes jsme schopni se dozvědět více o našem podnikání a lépe analyzovat potenciální rizika a přínosy našich rozhodnutí. Jsme schopni odpovědět na přetrvávající otázky, na které nikdo nemá odpověď. Můžeme se naučit být skeptičtí ohledně dat, která ostatní používají, a vyhnout se tak hloupým chybám. Můžeme se stát efektivnějšími vůdci a přesto se dostat domů včas, ne když už děti spí.

Jak používat tuto knihu?

Záleží na vašich cílech. Zde je několik nápadů.

"Vždycky jsem byl špatný v matematice." Není mi dán."

Možná jste tuto knihu otevřeli se smutkem v duši. Celý svůj dospělý život se snažíte vyhýbat číslům a všem říkáte, že patříte k lidem, kteří nemají „matematický gen“. Dobrou zprávou je, že vaše genetická výbava vám v žádném případě nebude bránit v pochopení toho, co je napsáno v této knize. Ekonomové Miles Kimball a Noah Smith, píšící v Quartz v roce 2013, poukazují na to, že pouhá řeč o „matematickém genu“ může rozdělit studenty matematiky na dvě skupiny. Děti, které mají zpočátku potíže s porozuměním matematice, začínají věřit, že jim „to není dáno“, a brzy přestanou vyvíjet jakékoli úsilí. A studenti s dobrými studijními výsledky věří, že jsou „přirození“ a začnou se snažit ještě víc. Ale víte co: neexistuje jediná vědecká studie, ve které by vědci našli gen odpovědný za matematické schopnosti. Jedná se čistě o sociální efekt založený na zkušenostech s učením v raném věku a souladu s učebními osnovami. Jste schopni porozumět všemu, co je uvedeno v této knize. Nepospíchej. Dýchej z hluboka.

"Práce bude postavena na velkých tabulkách a grafech, a to nemohu vystát."

Ano. Přesně to se stane. Najednou jste v týmu lidí, kteří s tím vědí pracovat, a jen se díváte na to množství informací a snažíte se pochopit, co tím myslí. Zaměřte se na část knihy o datové vědě: to je 90 % (přibližný odhad) toho, co budete muset udělat. Nechte knihu v případě potřeby na dosah ruky.

"Je pro mě těžké se rozhodovat."

Tím lépe pro vás: jedním z důvodů, proč děláme špatná rozhodnutí nebo neděláme dobrá, je nedostatek spolehlivých informací. Nejdůležitější je vědět, kde se právě nacházíte (3. část), ale stejně důležitá je schopnost využívat informace k předpovědím (4. část). A samozřejmě, efektivní rozhodovací dovednosti by měly být součástí vašich manažerských postupů, na které se zaměřuje 5. část.

"Moje prezentace jsou úplný nesmysl."

Nejsi sám. Pochopení dat poskytuje jasnost a přesnost při sdělování vašich myšlenek. Část 2, část 5 a část 6 vám pomohou.

"Nevěřím číslům."

Komik Stewart Lee jednou mluvil o taxikáři, který v reakci na všechny jeho argumenty v této věci sarkasticky řekl: „Ale no tak, všechno lze dokázat fakty.“ V roce 2013 se PR firma Edelman dotazovala 31 000 lidí ve 26 zemích, zda důvěřují tomu, co říkají jejich manažeři. Ukázalo se, že svým šéfům důvěřuje pouze 18 % dotázaných (mohlo by to být horší, politikům věří jen 13 % dotázaných). Je to smutná situace a nemusí to tak být. Zkusme to napravit tím, že budeme jednat na dvou frontách najednou. Nejprve se naučme být přesvědčivější pomocí čísel k informování lidí a rozhodování (část 5 a část 6). Za druhé, naučíme se rozpoznat, kdy se ostatní skrývají za čísly, aby vás uvedli v omyl – přečtěte si o tom v 7. části.

V posledních letech získalo téma „big data“ neuvěřitelnou popularitu. Bylo nám slíbeno, že tento koncept změní způsob, jakým žijeme a pracujeme. Mnoho lidí si ale nedokáže poradit ani s malým množstvím dat. Pokračujeme v rozhodování na základě naší intuice, i když selže (v části 6 a části 7 se dozvíte, proč byste neměli vždy důvěřovat svému vnitřnímu pocitu). Pokud chcete růst o 352 %, nebo 35,2 % nebo 3,52 % a vaši konkurenti se při podnikání spoléhají na data a vy budete nadále hrát hádanku, vaše šance na úspěch jsou zanedbatelné (pamatujte, že odhady vašich konkurentů jsou nejvíce pravděpodobně není horší než ten váš). Pokud nejste schopni činit informovaná rozhodnutí a věříte, že analýza dat není pro vás, spoléháte na štěstí a vaše podnikání podléhá rozmarům štěstí. Takže to je další osobní důvod, proč si přečíst tuto knihu, abyste zlepšili svou datovou gramotnost. V budoucnu se tato dovednost stane pro lidi klíčovou dovedností, jako je čtení a psaní. Vědět, jak zacházet s daty, bude znamenat, že jako specialista zůstanete žádaný.

Začněme pracovat s daty

1. Co je to datafikace?

Je to ošklivé slovo, ale skvělý nápad: když nám tolik z toho, co děláme, může poskytnout informace, můžeme se naučit ještě více, než je požadováno.

Toto slovo samo se začalo používat relativně nedávno, ale koncept, který označuje, je ve skutečnosti starý několik desetiletí. Tento koncept se začal formovat, když si geekové z generace našich rodičů uvědomili, že je možné uspořádat obrovské množství informací o světě v datovém formátu, jen kdybychom našli způsob, jak to udělat. Úkol datafikace byl komplikován problémem měření: v nedigitálních systémech je potřeba informace převést do numerického formátu. Digitální data již existují.

To je užitečné, protože, jak již bylo řečeno, nelze řídit to, co nelze měřit. Datafication je způsob, jak zavést princip měření do vaší práce. To je základ toho, co budeme dělat později, když budeme číst tuto knihu.

Uvedu příklad: kdybyste před 30 lety najednou chtěli vědět, kolik dopisů do vaší firmy chodí, museli byste jednomu ze svých zaměstnanců přidělit nudnou a časově náročnou práci, kterou by bylo počítání veškeré příchozí korespondence. Pokud byste chtěli zjistit, jak velká část této korespondence byla adresována vám osobně, musel by zaměstnanec třídit všechny dopisy adresované vám a denně počítat jejich počet. A pokud by vás zároveň zajímalo, zda dostáváte více dopisů než vaši kolegové, pak by zaměstnanec musel strávit několik týdnů tříděním a počítáním korespondence, poté sestavit protokol, udělat kopii a přinést vám ho.

Pokud byste pak provedli nějaké změny (například jste delegovali práci na kolegu), musel by tento nešťastník třídící korespondenci tento nudný úkol ještě několik týdnů opakovat, připravit další zprávu, najít první zprávu v katalogu, sešít je společně a možná si i zkusit vytvořit malou statistiku... Proč by vás to mělo zajímat?