Výrobní systém Rosatom. Jak je ruský jaderný průmysl ničen zavedením RPS. Pohled odborníků zevnitř. Historie vzniku AKP, její podstata

Nedávno byl můj kolega v Obninsku na pokročilých školeních v Rosatomu. Takže jakmile byla v rozhovoru mezi nimi zmíněna AKP, zvedla se naprosto jednomyslná vlna rozhořčení a rozhořčení. Všichni říkali, že kvůli obrovskému množství naprosto zbytečného papírování prostě na hlavní práci nezbyl čas, lidé byli nuceni zůstávat po práci a samotná výroba byla ponechána náhodě. Co je tedy tato zkratka, která způsobila ostrou reakci odmítnutí úplně jiných lidí – manažerů, inženýrů, ekonomů z celého Ruska?

Historie vzniku AKP, její podstata

RPS je produkční systém Rosatomu, který je implementován od roku 2009. Je založen na systému Toyota Lean Production System (TPS), který byl vyvíjen v Japonsku v letech 1945 až 1975. ve specifických podmínkách: v poválečných dobách bylo Japonsko v troskách a země potřebovala nová auta různých typů (osobní auta, lehká a středně těžká nákladní auta atd.) v malých množstvích. Některá ustanovení, např. barevné odlišení dílů, jsou spojena s negramotností dělníků a v poválečné době to byli především rolníci. Jako v carském Rusku: seno a sláma. Hlavní myšlenkou jsou správné díly právě včas na správném místě. Myšlenka je to dobrá a není vůbec nová. Ale tady je ztělesnění této myšlenky...

Přestože se výroba paliva pro jaderné elektrárny zásadně liší od výroby automobilů, zejména v poválečném Japonsku, Rosatom vytvořil samostatnou strukturu pro zavádění RPS - ředitelství (Director for RPS Development - S.A. Obozov) se štábem ze 41 lidí. Struktury RPS byly vytvořeny také v podnicích palivové společnosti TVEL, včetně strojírenského závodu v Elektrostalu, hlavního výrobce paliva pro jaderné elektrárny v Rusku.

Podniky organizovaly kanceláře RPS a vytvářely oddělení v dílnách s funkcionáři zbavenými hlavní práce. Myslím, že takových propuštěných lidí, kteří nejsou součástí centrálního štábu JSC PSR v celém Rosatomu, bude několik stovek.

Systém štíhlé výroby Toyota je obecně souborem dříve známých technik z jakékoli učebnice ekonomiky nebo organizace výroby ze sovětských časů a úspěšně aplikovaných v praxi:

Jak se říká, slavný „pull systém“ není nic jiného než systém plánování výroby s ohledem na mezioperační nedodělky, který se v závodě používal dříve.

Kaizen: existují a vždy byly plány na technické převybavení, přičemž je podporována volná kreativita – předkládání a realizace racionalizačních návrhů a vynálezů.

Je úsměvné mluvit o notoricky známém principu 5C (nastolení pořádku a čistoty, podle kterého byly vydány 90stránkové směrnice a povýšeny na filozofii!) - je to stejně organické jako mytí rukou před jídlem, navíc existují dílny a tovární komise na kulturu výroby, kteří se těmito otázkami neustále zabývají.

Andon, JIDOUKA (Jidoka): nepřenášejte závady na následující provozy – závady zjištěné v závodě byly odstraněny a umístěny do izolační místnosti, existují pro to speciální pokyny;

Gemba - výrobní porady by se měly konat ve výrobních prostorách.

Muda jsou neproduktivní ztráty, které je třeba minimalizovat.

Nyní k otázce: "Kam jsi šel?" někdy odpovídají: „Gembě, odstraňte mudu“.

PSR - okovy pro výrobní dělníky

Celý tento systém tedy přichází na řadu dobře známých banálních pravd. Objevilo se množství sekundárních a doplňkových dokumentů s mnoha indikátory, různými strategiemi: 3 kroky, 5 otázek, 14 principů atd. a tak dále. Jsme povinni vyplnit obrovské množství papírování v podobě plánů, grafů, tabulek, reportů, prezentace dlouhodobých a „ambiciózních“ plánů atd. Během roku se na továrním webu AKP objevilo asi 90 dokumentů, mnohé z nich do 100 stran, navíc je tam záplava návodů a příkazů; Navíc se vůbec nebere v úvahu specifika výroby - speciální požadavky na kvalitu (spolehlivost) výrobků.

Podnik má unikátní zařízení s různými cykly zpracování. Přichází však tým RPS z Rosatomu vedený konzultantem Toyoty, prochází se podél linky a naznačuje, že skladovací zařízení by neměla mít více než 3-5 palivových tyčí (palivový článek). To vede k odstávce celé linky, pokud jedna jednotka selže. Na pokusy o diskusi existuje pouze jedna odpověď: neumíte pracovat, takže vaše místo je za plotem.

To vše připomíná univerzální pilulku na všechny nemoci a nazývá se to šarlatánství. Navíc jsou nastaveny vzájemně se vylučující úkoly - eliminovat mezioperační nedodělky jako třída a zároveň zvýšit produktivitu. Je to stejně nepřirozené jako pěstování vysoké morálky v nevěstinci: majitel nevěstince říká: „Dívky, ráno po obědě studujeme jasný obraz Nataši Rostové, odpovězte mně a klientům klientů. A kdo toto téma dostatečně nepokryje, půjde na policejní úklid komunity."

Četné ukazatele, grafy, diagramy, zprávy mají stejnou souvislost se zvyšující se produktivitou jako ve slavném Švejkově problému: je zde čtyřpatrový dům, každé patro má osm oken, na střeše jsou 2 vikýře a 2 komíny a v každém patře jsou 2 nájemníci. Řekněte mi, pánové, ve kterém roce zemřela babička vrátného? Jako by si hospodyňka před mytím nádobí nakreslila přes půl zdi graf a vyznačila do něj každý kousek každé umyté vidličky, spotřebu vody, mýdla, elektřiny a spočítala svou produktivitu.

Zde je výňatek pouze z jednoho dokumentu „Předpisy pro malé skupiny“ (MG: 6-10 osob): Formát DPA (výbor pro analýzu výroby) je zaveden v oddělení a MG (12 – 20 grafů, z nichž mnohé jsou barevné a zpracované pomocí speciálních programů), V tomto případě by měla být provedena hodinová analýza výroby. Vedoucí MG je nejkvalifikovanějším pracovníkem mezi členy MG. Tito. nejkompetentnější pracovník (z 8 lidí!) je uvězněn za vyplňování zbytečných papírků, ačkoliv jsou všechna data v elektronické databázi, a na víc už nestihne. Inženýři to všechno vyplňují v rozšířeném objemu pro oddělení a některé ukazatele jsou vhodné pro kandidátskou disertační práci.

Během několika let se AKP rozrostla natolik, že se stala soběstačná a funguje tak, že obecně vydává horu papírů, nepotřebuje výrobu, dokáže pracovat sama a pro sebe.

A redukce počtů se provádí dobrovolným příkazem - periodicky štípají jednoho člověka po druhém, protože ani pracovníci AKP nedokážou vysvětlit souvislost mezi produktivitou práce a desítkami obrázků. Dochází k cílené likvidaci personálu, na kterém do značné míry závisí kvalita a spolehlivost výrobků: vysoce kvalifikovaní pracovníci jsou jednoduše propouštěni a jejich technici a techničtí manažeři jsou propouštěni a utopeni v moři papíru, což jim brání v práci. normálně. A pak je to ještě horší - v závodě přistála výsadková skupina pracovníků PSR z Rosatomu (s platy několikanásobně vyššími než my) a můj kolega, vedoucí sekce výroby palivových tyčí a montáží, je občas obklopen třemi lidé najednou: jeden požaduje okamžitě kreslit schémata, druhý kreslí obrázky a vyplňuje tabulky, třetí vyžaduje sto magnetů k vytvoření dalšího „supermarketu“ (zbytečný stojan s desítkami zbytečných papírků, které jsou přichyceny. magnety). Člověk prostě není schopen dělat práci. A nemůžete je poslat - okamžitě si běží stěžovat řediteli.

A bylo by dobré, kdyby tam byli opravdu odborníci, jinak se mě jeden z nich nedávno zeptal „takový vládce“ a snažil se gesty vysvětlit, který z nich se nakonec ukázal, že potřebuje čtverec! Samozřejmě vlastní složité programy na sestavení tabulek, grafů, diagramů, ale všechny jejich činnosti jsou snahy směřující kolmo ke směru pohybu - ať je zvýšíte jakkoli, rychlost se nezvýší, ale naopak zvýší. pokles v důsledku zvýšení třecí síly. S paralelní realitou by se ještě dalo smířit, ale obávám se, že nás tento kolmý svět zatlačí do propasti.

AKP jako neekonomická šamanistická ideologie

AKP se skládá z prvků nátlaku a propagandy, analyzoval jsem, co je v ní víc, čemu se podobá: buď církev z dob inkvizice a křižáků, nebo komisaři 20-30 s jejich agitprop, a rozhodl jsem, že je to spíše to druhé, něco jako šamanističtí komisaři (šamkora).

Metody pro dosažení jejich cílů: snižování nákladů - neekonomické, hodnocení výkonnosti je také neekonomické. Ideologie připomíná spíše šamanský kult s totemickými znaky – obrovské stojany s hromadou grafů, zpráv, tabulek, diagramů, plánů, z nichž některé musí pracovníci každou půlhodinu vyplnit; tabuizovaný systém - na lince by nemělo být více než 8 lidí (aktuálně ne více než 6, v blízké budoucnosti -5); neměly by být námitky – kdo není s námi, je proti nám; Všechny stojany musí mít čerstvé obrázky; podlahy by se měly mýt pouze podle zásad 5C, rituálů a recitování manter na stáncích.

Reakce výrobních dělníků na příchod špičkových šamkorů je stejná jako reakce rolníka na příchod komisařů. Pokud rolníci ukryli obilí a dobytek, pak skryjeme palivové tyče, odstraníme je z linky, protože je nemožné pracovat s mezioperačními nedodělky 3-5 palivových tyčí a kontejnerem s produkty, strkat je do zákoutí a skulin po celém světě. dílně. Pokud vidí operátora, jak sedí, sleduje normální průběh procesu nebo vyplňuje technickou dokumentaci, oblíbená otázka je, proč sedí? A neříkají, co by měl operátor dělat - buď se točit jako derviš, nebo vyskočit a radostně ječet, protože oni sami to nevědí.

Namísto řešení vážných problémů se manažeři AKP zabývají kreativitou žebráků: „Používejme místo klobouku čepici!“

Nebo ještě hůř – jsou předkládány technicky nepodložené nápady, které mohou způsobit kolaps výroby: neustále se po nich požaduje, aby vyrobili palivové tyče pro jednu palivovou kazetu, pak to zopakovali pro další atd. A palivové prvky v kazetě jsou různého obohacení, abyste mohli přejít na jiný typ, musíte odstranit palivové pelety a přestavět zařízení. Je to stejné jako při výrobě auta, nejdřív se pro něj vyrobí matice M10, přestaví se zařízení, pak se přestaví M14, přestaví se zařízení, pak M16 atd., sestaví se 1 auto a cyklus se opakuje. Jak se říká, bez komentáře! A Japonci obecně předkládají návrhy, a to v kategorické podobě, které nelze nazvat jinak než nesmysly.

Ve statutárních dokumentech je RPS umístěna jako poradenská společnost s následujícím typem činnosti:

konzultace v otázkách podnikání a řízení;

poskytování služeb pro analýzu výkonnosti podniku, optimalizaci výrobního procesu, výuku a vedení školení, zavádění technik zaměřených na snižování neproduktivních ztrát.

AKP zjevně výrazně překračuje svou autoritu, šíří metastázy ve všech podnicích Rosatomu (332 přidružených podniků k 31. březnu 2015), velí všem, aniž by byla za cokoli zodpovědná.

A z pohledu teorie managementu je RPS jakýmsi nezodpovědným plácnutím do boku (podle vědy je to systém bez zpětné vazby, ať udělají cokoli, za to bude odpovědná výroba).

Podle zprávy za rok 2013 (odst. 2. RPS OJSC nemá pobočky ani zastoupení. Odkud se vzaly kanceláře RPS v podnicích a osvobození pracovníci v dílnách? A pak při poskytování poradenských služeb musí proběhnout výběrové řízení, musí být uzavřena dohoda a musí být vyplacena odměna na základě výsledků práce Ukazuje se, že podniky vykonávají svou práci pro OJSC „PSR“ a také se jim hlásí!

Všechno je obrácené vzhůru nohama! Kromě ředitelství AKP je vše ostatní nezákonné – jen jakási iniciativa vnucená shora. V dnešní době více lidí kreslí „obrázky“, než vyrábí palivové tyče.

Napadá mě analogie s oblastními výbory, které za sovětských časů dávaly pokyny, kdy orat, sít, sklízet, do jaké hloubky sázet brambory atd. Každý ví, jak to skončilo. Ale byli alespoň zodpovědní za své pokyny. Takže v roce 1959 dostal první tajemník oblastního výboru Rjazaň třikrát Hrdinu socialistické práce za splnění plánu na maso a o rok později se zastřelil, protože dal všechny krávy pod nůž a už nebylo žádné maso nebo mléko. Tyto se nezastřelí. Za všechno budou vinit výrobu - analýza měla být provedena ne podle 80 ukazatelů, ale podle 180, vyplňování papírů v „supermarketu“ ne každou půl hodinu, ale každých pět minut atd. a tak dále. Ale nezbyly tam skoro žádné krávy.

Přerozdělení finančních toků do RPS

Funkcionáři RPS dostávají určité procento úspor z jakéhokoli typu činnosti podniku, takže do jakéhokoli dokumentu jsou vložena 3 magická písmena „PSR“. V poslední době se počet personálu na místě snížil téměř 2krát, zatímco plán se zvýšil o 30%, ale platy zůstaly na stejné úrovni. Podle stávajících norem by měl mít areál dvakrát tolik personálu. Ušetřené prostředky jdou samozřejmě na udržení struktury RPS. Podle Protokolu č. 1 ze dne 30. září 2011 do konce roku 2011 je pouze na jeden úkol RPS přiděleno 42 105 000 rublů. Technický ředitel hovořil s týmem dílny s následujícími informacemi: zisk závodu v roce 2011 byl 1 700 milionů rublů a v roce 2012 byl plánován na 200 milionů rublů a vše bude distribuováno prostřednictvím RPS. V roce 2012 OJSC „PSR“ obdržela 277 264 000 rublů pouze za konzultace, a to pouze pro ústředí a s přihlédnutím ke stovkám zaměstnanců v celém Rosatomu a stovkám formálně uváděným jako dělníci a inženýři, kteří se však zabývají výhradně RPS, což je v rovnováze. list podniků, jejich covenů (říkají jim konference) po celé zemi (v dubnu tohoto roku - v Soči), bude částka několikanásobně větší. Nyní pracovníci AKP odepnou drobky ze svého výrobního stolu podle jim známých kritérií (pokud mají dobrou náladu a nenasytnost není zcela uškrtena).

Ne nadarmo je George Orwell považován za velkého spisovatele. Také v roce 1945 vyšla jeho kniha „Farma zvířat“. Naše situace je tam velmi přesně předpovězena:

„Někdy se začalo zdát, že ačkoli farma bohatla, tato hojnost nemá nic společného se zvířaty – samozřejmě kromě prasat. Samozřejmě, že se nevyhýbali své práci. Byli nabiti, jak se Squealer nikdy neunavilo vysvětlováním, nekonečnými zodpovědnostmi za dohled a organizaci práce na farmě. Mnohé z toho, co udělali, bylo prostě mimo chápání zvířat. Například Squealer vysvětlil, že prasata se každý den zabývají tak záhadnými věcmi, jako jsou „souhrny“, „zprávy“, „minuty“ a „poznámky“. Byly to velké, hustě popsané listy papíru, a jak se plnily, listy se spálily v kamnech. Na této práci závisí prosperita farmy, vysvětlil Squealer. Ale přesto prasata svou prací nevytvářela žádné jídlo a jejich obrovský tým měl vždy vynikající chuť k jídlu."

Výsledky činnosti AKP. Začátek konce

A všechny aktivity zaměstnanců AKP připomínají zvyky těchto roztomilých zvířátek: všechny žaludy na mýtině jsou již snědeny a pod dubem se začalo kopat. A to, že jsou dubové kořeny již obnažené, jim nevadí. Příklady? – prosím: léto 2011 V jedné z jaderných elektráren byly odtlakovány 3 kazety a zjištěna koroze palivových článků v reaktoru - jedná se o havarijní stav. A tyto incidenty se začaly s alarmující pravidelností opakovat. Poměrně nedávno při spouštění jednoho reaktoru začaly odpadávat součásti palivových souborů, jejich úprava bude stát miliony (desítky milionů?) rublů. A tyto palivové tyče a sestavy jsou vyráběny přesně v oblastech, kde dělníci pobíhají z jedné operace do druhé a inženýři mají plné ruce práce s kreslením obrázků, které se táhnou podél linky desítky metrů jako šindele. A na lince zbývá 2x méně pracovníků než před třemi lety. A pak dorazí tým AKP z Rosatomu, vedený konzultantem z Japonska, asi 15 lidí, a zamyšleně říká, že je potřeba propustit ještě jednoho člověka. Svářeči a další kvalifikovaní pracovníci závislí na spolehlivosti palivových tyčí jsou nuceni vykonávat jiné úkoly, takže na svou hlavní práci nemají dostatek času. Jaký druh úplné kontroly produktu může existovat? Začala zpoždění v dodávkách komponentů s prudkým zhoršením jejich kvality. To se ještě nikdy nestalo. Nedávno jsme obdrželi vadné komponenty, s nimiž jsme smontovali 2 palivové soubory, které nelze nainstalovat do reaktoru, ztráta asi 20 milionů rublů.

Jakási slečna z AKP, která zřejmě nikdy nepracovala ve výrobě ani den, naštvaně vyčítala výrobnímu řediteli, že je nutné pořádat každodenní porady na stanovištích. Nelze neposlechnout – v naší dílně (lidé je okamžitě trefně nazvali zeď nářků) jsme postavili stojany s obrázky o délce 18 metrů a každý den se tam schází vedení závodu a hlavních dílen. Pokud v tuto chvíli dojde k mimořádné události a vedení není na místě, může dojít k nesprávnému rozhodnutí a zde máte odtlakování kazet a vadných součástí. Pracuji v podniku již dlouhou dobu a nikdy jsem nepozoroval tak těžkou, tísnivou, beznadějnou atmosféru, čím dále, tím více prodchnuta ostrým odmítáním činnosti nekompetentních dozorců a řidičů umístěných nad námi, apologeti za nesmysly. Vzhledem ke specifické povaze výroby máme kompetentní, kvalifikované zaměstnance, vše vidí a rozumí a nejčastější reakce na všechny ty bakchanálie je: „absurdita, šílenství, nespravedlnost“. Jestliže v roce 2009 byla cena podílu MSZ OJSC 11 400 rublů, pak 16. července 2013 to bylo 1 800 rublů – trh se nedá oklamat krásnými obrázky a pseudovědeckými texty.

Mimochodem, v místě výroby palivových tyčí pro společnost „AREVA“ vedení společnosti zakázalo takové aktivity vedené Japonci a neexistuje jediné odmítnutí jejich produktů!

Cesta nikam. Aplikace systému Toyota ve světě a v Rusku

Podívejme se na problém z druhé strany na základě dostupných faktů. Expert na štíhlou výrobu Curtis Quirin, který procestoval půlku světa, si stěžuje, že když se nad tím zamyslíte, pouze tři společnosti úspěšně zavedly systém štíhlé výroby. Jsou to Toyota, Honda a Danaher. Všechny ostatní podniky, které se vydaly cestou zavádění tohoto výrobního systému, se velmi povrchně zabývají používáním nástrojů štíhlé výroby. A tyto snahy jsou marné. Tito. systém se nikde nezakořenuje a výše zmíněné 3 společnosti fungují nejspíš ne díky, ale navzdory systému.

Příklad z ruského průmyslu: Nižnij Novgorod Kaizen

Prvním podnikem v ruském automobilovém průmyslu, který používal japonské technologie štíhlé výroby, byl GAZ. Od roku 2005 začal systém fungovat ve všech podnicích závodu Gorky Automobile Plant. Zahrnuje čtyři principy: „lidé jsou naším nejcennějším aktivem“, „zaměřit se na výrobní místo“, „neustálé každodenní zlepšování“ a „myslet na zákazníka“. Obyvatelé Nižního Novgorodu se „polepšili“ a „přemýšleli o tom“ natolik, že přestali vyrábět Volhu a vláda byla nucena napumpovat 38 miliard rublů do GAZ (1,2 miliardy dolarů v tehdejším směnném kurzu). síly a finanční prostředky šly do vydávání „obrázků“, jak jim říkáme, ale na auta už nezbyla energie ani peníze.

Ve vědě a technice existuje něco jako opakovatelnost (reprodukovatelnost) výsledku. Pokud se výsledek neopakuje (což pozorujeme), není to již systém.

Nyní pojďme dolů k Hlavnímu učiteli - Toyotě. Jsou světovými lídry ve výrobě vadných výrobků. Svolávání závadových vozů Toyota se již zřejmě stalo tradicí.

Poprvé, když poprvé prodala své vozy na americkém trhu, se Toyota stala první na seznamu automobilek, které v roce 2009 svolaly ve Spojených státech více než 4,8 milionu vadných vozů. Informoval o tom list The Detroit Free Press. A v jiných letech se jejich počet pohybuje v milionech, například v roce 2012 - asi 10 milionů.

A konečně, v březnu 2014 Toyota zaplatila bezprecedentní, největší pokutu v historii ve Spojených státech – 1,2 miliardy dolarů za předčasnou opravu závad a klamání spotřebitelů (formulace amerického ministerstva spravedlnosti), což vedlo k vážným nehodám a úmrtím. Duben 2014 – svolání 6,7 milionu vozidel se závadami.

Zde jsou recenze Toyoty z předposledního ženevského autosalonu: „Nejsmutnější pohled se naskytl na stánky japonských značek. Expozice Toyoty, jejíž vysokou úroveň produkce znají pouze Rusové a pouze prostřednictvím reklamních úletů, byla evropskou veřejností ignorována.

Potřebujeme druhý Černobyl?

V jaderném průmyslu je jediná porucha nouzová, až donedávna k takovým poruchám mnoho let nedošlo, ale náš Učitel jich měl miliony!!! Pokud bude AKP pokračovat ve svých aktivitách stejným tempem, pak se ke startujícím hydroelektrárnám (vodní elektrárna Sajano-Shushenskaya) a padajícím raketám se satelity brzy přidají explodující jaderné reaktory. Dokonce si dovedu představit, jak by mohl být reaktor přiveden k havárii. Pokud má v kazetě CPS řada palivových tyčí podél stěny pouzdra omylem jiné obohacení, kazeta se kvůli nerovnoměrnému ohřevu ohne a v případě nutnosti nouzového resetu se kazeta jednoduše zasekne. Jaderný výbuch samozřejmě nenastane, ale přehřátá pára může přes vstupní a výstupní potrubí odtrhnout víko reaktoru nebo zničit zařízení primárního okruhu.

Ani v Černobylu nedošlo k žádnému jadernému výbuchu – pouze tepelnému kvůli nesklopení tyčí nouzové ochrany. A pravděpodobnost chyb se v poslední době zvýšila kvůli prudkému poklesu počtu personálu a provádění několika operací jedním pracovníkem. V poslední informační den bylo s pompou oznámeno, že v závodě na výrobu odstředivek na obohacování uranu se čas na výrobu jedné odstředivky zkrátil téměř o 10! jednou. Teď už zbývá jen počkat, až se začnou rozpadat a v okolním vzduchu se objeví tělu tolik prospěšný hexafluorid uranu.

"Altruismus" Japonců

A nakonec poslední věc. Jsem ohromen lidmi, kteří jsou dojati ochotou a touhou Toyoty sdílet s nimi a dokonce poskytovat školení o systému Lean Manufacturing. Pravděpodobně nevědí, že sýr zdarma přichází pouze v pasti na myši, nebo si myslí, že to platí pouze pro myši. Pak speciálně pro ně, o lidech, od Virgila: "Bojte se Danaanů, kteří přinášejí dary." Moje babička, uralský kozák, jim říkala „cizinci“.

Samotná Toyota se vzdaluje systému, který vytvořila. Řízení kvality Toyoty se pod tlakem globalizace mění. Firma již nespoléhá na sebezdokonalování, ale na přísné dodržování norem. Toyota věří: v Rusku (v jeho továrnách) můžete usilovat o absolutní kvalitu a snižovat náklady se stejnou efektivitou jako v Japonsku, a to je správné, všechno má svůj čas.

Špatné je, že Toyota vnucuje zbytku světa svůj zastaralý a nákladný systém. Každý ví, že Japonci jsou patrioti své země a společnosti a není divu, že svým systémem oslabují konkurenty a v éře globalizace je konkurenty celý svět. Ve vojenské vědě se tomu říká návnada: nepřátelská letadla bombardují překližkové makety tanků a děl. Ve výrobě se to dá přirovnat k zázračné parní lokomotivě, jejíž design se nabízel za nic. Pravda, půl páry jde na píšťalu, lokomotiva se sotva plazí, ale diskuse jsou zakázány: kdo není s námi, je proti nám; a pak přijde poradce z Japonska a říká, že klakson je slyšet jen na 30 km, bylo by potřeba jeho výkon ještě zvýšit. A budou to zvyšovat, dokud lokomotiva nezastaví, což se u GAZ stalo.

Ale ve světle posledních rozhodnutí (plánované snížení zisku závodu 8,5krát, převod většiny zisku do RPS, zastavení vyplácení odměn za úsporu hmotných zdrojů) jsem si vytvořil názor, že manažeři spol. RPS by mohla převzít jakoukoli teorii: korpuskulární vlnu, teoretická šachová otevření atd., jen aby pro ni vytvořila strukturu a uzavřela jí finanční toky. A systém Toyoty vyvedli z pocitu vrozené jemnosti, aby nebyli pracovníci ve výrobě moc nervózní, je přece jen realističtější a byl testován na GAZ.

Myslím, že za pár let vláda nebude schopna hospodařit s jednou miliardou dolarů. Objevuje se fantasmagorický obraz, hodný štětce Bosche nebo pera Kafky, absurdnější než v jeho „Soudu“: hlavní konzultant pan Hayashi přijíždí z Japonska, obejde všechny závody Rosatomu a za pár minut, vrhne orlí pohled na 80letého muže na něco jemu zcela neznámého. Výroba dává pokyny jako v noční můře. Ale, když se probudíte po noční můře a vydechnete úlevou, tak tady nemůžete ani nic namítat, než stihnete otevřít pusu, vyletíte z továrny - je jasné, že jednoduchý ( podle stavu) má poradenská firma velmi vysokou podporu.

Epilog. (Epitaf?)

AKP je ideologická zástěrka pro přerozdělování finančních toků do nově vytvořené struktury, která za nic nenese odpovědnost, nic užitečného neprodukuje a jejíž fungování představuje nebezpečí pro další existenci jaderného průmyslu. Tuto strukturu, stejně jako Terminátora, nelze přesvědčit, nelze ji přesvědčit, lze ji pouze zničit, jinak zničí jaderný průmysl. A zde nepomohou žádná poloviční opatření, jako je článek „Závratě z úspěchu“. Chvíli se uklidní, ale pak se zase ujmou svého úkolu – dub totiž stále stojí a ještě nejsou zpod něj vyhrabané všechny žaludy.

V.N. Kartashov, inženýrsko-technické středisko 55, PJSC MSZ

Poznámka:

Článek vznikal od listopadu 2011, některé údaje mohou být zastaralé.

Ahoj Tatiana.

V souvislosti se 70. výročím ruského jaderného průmyslu, ke kterému došlo 27. září 2015, vás žádám o zveřejnění dvou článků zaměstnance jednoho z podniků právě tohoto odvětví. Pevně doufám, že tyto články zaujmou lidi, kteří Rusku přejí a mají možnost dát těmto článkům oficiální šmrnc. Osoba, která napsala tyto články, je důchodce, veterán jaderného průmyslu, který v podniku pracoval mnoho let. Odvážil jsem se napsat vše, co mě bolelo, protože jsem toho měl dost a neměl jsem co ztratit. Mladší lidé jsou mnohem opatrnější. Osobně toho člověka neznám. Proto jsem pro objektivitu mluvil s dalšími lidmi pracujícími v závodě. Bylo mi řečeno, že po zveřejnění prvního článku na továrním intranetu za ním lidé přišli a potřásli mu rukou. Každý má ostře negativní recenze na AKP.

Obecně lze říci, že jednání PSR vede k výraznému (a, jak autor tvrdí, fatálnímu) snížení počtu pracovníků, snížení materiálových nákladů (včetně udržení, nebo dokonce snížení úrovně mezd) a zvýšení pracovní náročnosti. Jak můžete vidět z článků, tyto zdánlivě dobré cíle mohou vytvořit smrtící koktejl!

Mimochodem, tyto články podle mého názoru snadno zapadnou do tématu „Možné cíle sabotáže“, které se stalo populárním na blogu po explozích v Číně, a „Metody sabotážního válčení“.

Nejdůležitějším úspěchem ruských jaderných technologií je jejich kvalita a spolehlivost. Každému, kdo četl tyto články, je jasné, že pokud je vše, co je v článcích napsáno, pravda, pak prestiž Ruska jako lídra v jaderné technologii dostane vážnou ránu. Podkopávání prestiže, jak to vidím já, je plné vážných problémů nejen pro Rusko, ale také pro spotřebitelské země (a to jsou především rozvojové země). Jaderné elektrárny jsou zdrojem levné energie, kterou tyto země tolik potřebují. Samozřejmě za předpokladu, že nic nevybuchne, nezamoří oblast a otřese mysl obyvatel, kteří chápou, že ve skutečnosti žijí na atomové bombě.

Také mě velmi zajímá, pokud se plány na kolaps našeho jaderného průmyslu naplní, bude místo Ruska v tomto byznysu obsazeno jeho zapřisáhlými přáteli, nebo to začne globální kolaps a zdiskredituje (v plném rozsahu) světový jaderný průmysl ? Ujišťuji vás, že odpověď není zřejmá. Doufám, že věci nepůjdou dál než k teoretickým výpočtům.

Mezitím... „V moskevském metru začalo zavádění japonského systému organizace pracovního prostoru 5S,“ řekl m24.ru Denis Litvinov, vedoucí elektrického depa Vykhino. Zdůraznil, že nový systém se stane součástí programu štíhlé výroby, který výrazně zvýší spolehlivost opravovaných jednotek. To následně sníží počet poruch a zvýší úroveň bezpečnosti cestujících. Předpokládá se, že do roku 2017 bude systém 5S implementován v opravárenských a provozních odděleních všech elektrických dep metra.“

Polysémantické zkrácené termíny tvořené z prvních písmen slov jsou často obtížně dešifrovatelné. To platí zejména v případech, kdy okolní text nedává důvod předpokládat několik možností. Co znamená zkratka PSR? Dekódování takové kombinace písmen bude předmětem recenze. Podívejme se na nejběžnější možnosti.

Co je PSR: dekódování

Podle referenčních publikací byla tato kombinace použita ke zkrácení Socialistické revoluční strany. Takové sdružení již neexistuje. Ale nyní je v politice další strana – „Spravedlivé Rusko“. V jiném kontextu to může být název pro stříbrnou pájku PSR v kombinaci s dvoucifernými čísly charakterizujícími procento tohoto kovu v ní.

Toto označení se často používá k vysvětlení principů řízení výrobního systému Rosatom. Pokud jde o přírodní katastrofy nebo přírodní katastrofy, RRP obvykle odkazuje na vyhledávání a záchranu. Lze jej také nazvat komplexním programem školení a testování úrovně připravenosti (sportovní soutěže) specialistů tohoto profilu.

Možnosti aplikace

Existuje také několik méně běžně používaných, ale stále se vyskytujících zkratek AKP. Jejich dešifrování může vést k nejneočekávanějším kombinacím. Je třeba poznamenat pneumatickou sportovní zbraň, která se vyráběla v Iževském zbrojním závodě až do roku 1946. To také znamená kompletní vyváženou stravu při krmení hospodářských zvířat.

V technických textech to může být označováno jako závitové (samoupínací) vrtací sklíčidlo nebo odnímatelný spojovací profil. Při přípravě na výstavbu se RPS vztahuje k návrhovým (předprojektovým) nákladům na práci (rekonstrukce, opravy), včetně topografie, plánů, zemin atd.

AKP: Rosatom

Jaké je hlavní poselství toho mnoho struktur: Sberbank (PSSB), KamAZ (PSK) a další koncerny? Tvůrci RPS (Rosatom) tvrdí, že při určování metodiky brali v úvahu zkušenosti osvědčených průmyslových gigantů. Základní model tedy zahrnoval část vývoje výrobního systému TOYOTA. Ale základ zůstal z domácí organizace práce. Pravda, všechno zbytečné, co nesouviselo (nebo se dostalo do rozporu) s racionálním přístupem řízení, bylo smeteno stranou.

Bylo vzato to nejcennější, počínaje organizací pracoviště zaměstnance a konče důkladnou analýzou klíčových produktů koncernu, zjišťováním jejich konkurenceschopnosti. Důraz byl kladen na vytvoření univerzálních přístupů k řízení výrobních procesů a jejich testování v hlavních a dceřiných podnicích Rosatomu.

Byly stanoveny klíčové cíle, vyvinuty metody používání nástrojů, stanovena jasná diagnostika procesů a pracovních zdrojů, aby bylo nakonec možné plně uspokojit potřeby spotřebitelů a zajistit kvalitu produktů na nejvyšší možné úrovni.

Záchranné práce

SGP se v této souvislosti nejčastěji chápe jako sportovně turistické soutěže. Žádosti o účast podávají nejen týmy registrovaných horolezeckých oddílů, pátrací a záchranné týmy a složky Ministerstva pro mimořádné situace. Soutěžit mohou i delegace vzdělávacích institucí a skupiny sportovců. Je třeba si uvědomit, že se nejedná o jednoduchou turistiku, ale o speciální extrémní typ týmové soutěže na vzdálenostech s kombinovanými překážkami. Nabitý program, kontinuita plnění podmínek úkolu, náročnost plnění etap – to vše dělá soutěž co nejvíce podobnou skutečným pátracím a záchranným pracím.

Takové školení učí, jak jednat v situacích, kdy není dostatek informací, neexistuje předem promyšlený akční plán, neexistují osvědčené cesty a existuje reálné nebezpečí pro zdraví a dokonce i život účastníků. Pro někoho je to extrém, adrenalin, riskovat a hrát, ale ne kvůli šampionátu a pódiu. Tam učí, jak se pohybovat v nerovném terénu pomocí dostupných navigačních pomůcek. Na cestě musíte překonat přírodní i speciální překážky, přežít v drsných podmínkách, najít „oběti“, poskytnout jim první pomoc a dopravit je na místo případné evakuace.

Pájecí práce

PSR se používá pro opravy různých kovů a jejich slitin. Nejvíce se používají třísložkové kompozice (stříbro, zinek a měď) v různých poměrech. Pájka má obvykle číslo. Záleží na množství stříbra v celkové hmotě (PSr-40, PSr-50 atd.).

Produkty se obvykle vyrábějí ve formě pásků nebo drátu v malých svitcích. Při použití pájka dobře a pevně spojuje díly a utěsňuje praskliny ve švech. Je stejně dobrý pro železné i neželezné kovy. Kromě zinku a mědi je možné přidat fosfor, kadmium, nikl a mangan. Teplota tání pájky by měla být nižší než teplota zpracovávaných materiálů.

Výsledné švy jsou kromě pevnosti odolné vůči korozi. Je také důležité poznamenat jejich vysokou odolnost proti vibracím, nárazům a různým typům deformací. Díky těmto vlastnostem lze pájky na bázi stříbra použít pro vodivé spoje v elektrotechnickém průmyslu a pro různé druhy pájení ve strojírenství.

Večírky

Revoluční aktivity „socialistických revolucionářů“ jsou známé z historie minulého století. Zkrácený název jejich politické síly je zkratka AKP. Dekódování je jasné a srozumitelné: Socialistická revoluční strana. V roce 1917 si nedokázali udržet moc, i když v únoru měli maximální podporu. Celkový počet členů strany tehdy přesáhl 1 milion lidí. Revolučně smýšlející masy ale přepsaly dějiny už v říjnu.

„Spravedlivé Rusko“, které vzniklo v roce 2006, má také zkratku AKP ve své zkrácené verzi. Strana není stoupencem socialistických revolucionářů. Někteří z jejích členů jsou však pro svou podobnou ideologii a deklarované principy nazýváni „socialistickými revolucionáři“.

Cílem politické výchovy, jak říkají vůdci, je vybudovat spravedlivý stát na bázi sociální rovnosti, kde výsledek ekonomického rozvoje země koreluje se skutečným blahobytem běžných občanů. Mezi jasná a zapamatovatelná hesla patří: progresivní daň, zvýšení úrokových plateb za luxusní zboží (drahá auta, jachty, nemovitosti) a také přísný trest za úplatky.

Rosatom Production System (RPS) je kultura štíhlé výroby a systém neustálého zlepšování procesů s cílem zajistit globální konkurenční výhodu.

RPS je založeno na pěti principech, které povzbuzují zaměstnance, aby byli pozorní k požadavkům zákazníka (nejen ve vztahu ke konečnému spotřebiteli, ale také ke spotřebitelskému webu, spotřebitelské dílně a dokonce i následnému operátorovi); řešit problémy tam, kde vznikají; zabudovat kvalitu do procesu, nevytvářet vady; identifikovat a eliminovat případné ztráty (nadbytečné zásoby, mezioperační nedodělky, prostoje, zbytečné pohyby atd.); být příkladem pro kolegy.

Tyto principy byly formulovány na základě nejlepších příkladů domácích i zahraničních zkušeností, zejména systému vědecké organizace práce, výroby a řízení (NOTPiU) Ministerstva středního inženýrství SSSR a Toyota Production System of the Japonská automobilka Toyota. Výrobní systém Rosatomu je zaměřen na dosažení strategických cílů státní korporace a průmyslové projekty RPS jsou zaměřeny na zvýšení produktivity, snížení nákladů a zlepšení kvality produktů. Znalost a schopnost používat nástroje RPS je předpokladem pro odborný a kariérní růst zaměstnanců jaderného průmyslu.

Začátkem roku 2015 bylo rozhodnuto uplatňovat systematický přístup k nasazení RPS v podnicích: dekompozice cílů na úroveň site managera, optimalizace výroby hlavních produktů podniku (výrobních toků), implementace RPS projektů, školení a motivace zaměstnanců. Do roku 2017 se obrys nasazení systému zvýšil z 10 na 23 RPS podniků. Do roku 2020 jich bude asi 30, jejich produkty budou tvořit asi 80 % celkových nákladů Rosatomu.

Podle koncepce rozvoje produkčního systému Rosatom jsou všechny podniky, kde je systém komplexně nasazován, rozděleny do tří úrovní: „PSR Leader“, „PSR Candidate“ a „PSR Reserve“. Podniky – „Vůdci PSR“ dostávají balíček privilegií (návštěvy obchodního kouče v podniku, možnost zaměstnanců cestovat za výměnou zkušeností v zahraničních a ruských předních podnicích, rodinné poukazy, certifikáty pro školení na Rosatom Corporate Academy, účast v projektu „Design pracovního prostoru“ atd.).

V současné době implementace RPS v průmyslových podnicích již umožnila dosáhnout významných úspor, snížit zásoby ve skladech a zkrátit načasování plánované preventivní údržby v ruských jaderných elektrárnách.

Rosatom Production System (RPS) je kultura štíhlé výroby a systém neustálého zlepšování procesů s cílem zajistit globální konkurenční výhodu.

Upozorňujeme na rozhovor se Sergejem Obozovem, kde hovoří o původu produkčního systému Rosatom a komentuje cíle a vlastnosti procesu implementace RPS.

Podívejte se na konec článku bonus— video zpráva „Řízení efektivnosti výroby. Role výrobního systému Rosatom.“

– Sergeji Alexandroviči, co je AKP a odkud pochází?

– Rosatom Production System (RPS) jako systém nebyl vynalezen ani vypůjčen od jiných zemí a společností. RPS je logicky ucelená vize efektivního řízení výrobních procesů zasazená do moderního kontextu.

RPS je nástupcem vědecké organizace práce, výroby a managementu (NOTPiU) a vývoje Ministerstva středního strojírenství, díky kterému naše odvětví dokázalo dosáhnout mnohonásobného zvýšení produktivity práce. Kromě toho RPS zahrnuje a přizpůsobuje našemu odvětví nejlepší úspěchy a nástroje z jiných moderních metodických platforem.

Rosatom Production System (RPS) jsou metody, ideologie a specifické nástroje pro zvýšení efektivity výroby a řízení státní korporace Rosatom a jejích členských podniků.

Rosatom Production System (RPS)- metodicky celostní odvětvový komplex vzájemně propojených výrobních procesů, ve kterých jsou minimalizovány nehodnototvorné činnosti v důsledku důsledného zlepšování pomocí principů, pravidel, nástrojů a metod.

Ještě před revolucí byla na Císařské technické škole (dnes Bauman Moskevská státní technická univerzita) vyvinuta ruská metoda výuky praktických dovedností. Ruské továrny začaly široce používat Taylorův systém. Revoluce dala impuls k rozvoji integrovaného přístupu k organizaci práce a racionálnímu využívání zdrojů.

Slavný vědec Kerzhentsev považuje čas za nejdůležitější zdroj a v roce 1923 vytvořil „Časovou“ ligu. Všude se zavádí sledování pracovní doby a analýza její spotřeby. Organizátor, vědec a básník Alexej Kapitonovič Gastev na konci 20. a na počátku 30. let vytvořil Ústřední institut práce, kde zkoumal pracovní operace a racionalizoval je. Vytváří se model kontinuálního tréninku racionální práce. Hovoříme o hromadném školení kvalifikovaných pracovníků.

Poté se již v 60. letech objevilo téma „Ministerstvo středních strojů a NOTPiU“. Vědecká organizace práce, výroby a řízení, která byla zavedena v 60. letech na Ministerstvu středního strojírenství, přinesla mnohonásobné zvýšení produktivity práce.

Kromě sovětských zkušeností jsme přilákali nejlepší zahraniční zkušenosti, které ukázaly svou účinnost. V prvé řadě je to Toyota Production System a další výrobní systémy založené na štíhlé výrobě.

– Řekněte mi, co přesně bylo v AKP převzato ze sovětského systému NOT?

– Začněme tím, že japonská zkušenost, stejná „Toyota“, je v podstatě založena na našem domácím NOTE. Zahrnuje vše - od racionální organizace pracoviště, aby se eliminovaly zbytečné pohyby a jakékoli ztráty, až po ergonomii, tedy tu nejsprávnější z hlediska pohodlí a racionální organizace zařízení a pracovišť.

To vše bylo v historii NOT. Zkušenosti získané v Rusku byly aktivně studovány, včetně západních vědců. Jeden z Taylorových soudruhů, Gilbrett, připustil: „Rusové jsou hlouběji v NE než my. Původní ruské metody byly o dvě desetiletí před Západem!“

Například podle metody kladení cihel vyvinuté na CIT byli Rusové třikrát před svými americkými kolegy, kteří pracovali metodou Taylor-Gilbrett.

Domácí zkušenosti pak byly publikovány v časopisech o vědecké organizaci práce v zahraničí, včetně Německa, které tehdy patřilo k nejpokročilejším v oblasti provádění vědeckotechnické práce. Říkalo se, že právě sovětská zkušenost ve vědecké organizaci práce si zaslouží být velmi pečlivě prostudována. Výsledky byly na tehdejší dobu skutečně velmi působivé.

– Ve kterých výrobních závodech byly tyto systémy implementovány?

– Tento systém byl zaveden všude. Byl prosazován a uplatňován nejen ve strojírenských podnicích, ale také v kancelářské činnosti, v činnosti ministerstev a ve stavebnictví.

Gastevova poznámka „Jak pracovat“ je široce známá – jedná se o takzvaných 16 předpisů, z nichž mnohé stále používáme v AKP.

Podobné metody byly poté zavedeny ve všech ostatních průmyslových odvětvích. Zejména dalším pokračováním bylo hnutí Stachanov. Navzdory skutečnosti, že úspěchy Stachanova a jeho brigády obsahovaly mnoho propagandy, ukázalo se, že to byl silný propagandistický tah a mělo to svůj účinek.

"Jeden sekal uhlí, ale tři mu pomáhali."

- To je správně. On a jeho tým byli osvobozeni od všech pomocných prací a tak dále. Ale přesto samotný přístup, samotná touha po zvýšení efektivity práce a dosažení co nejvyšší produktivity v každé konkrétní oblasti přinesla své ovoce.

Stachanovské hnutí mělo svůj efekt a v celé zemi se pak produktivita práce zdvojnásobila. To jsou naše kořeny, naše historie.

I v těchto letech Japonci a Američané pečlivě studovali sovětské zkušenosti, mnohé si z nich vzali a dokázali na těchto základech stavět, aby dali impuls dalšímu rozvoji systémů organizace práce. Objevily se jejich nové modifikace, nejprve se to stalo na východě v Japonsku a poté se vrátilo na západ, v USA. Navíc Japonce, jakkoli to může znít paradoxně, učili hned po válce američtí vědci – Deming a Juran.

Vznikly výrobní systémy jako Toyota Production System, které se později rozšířily do amerických automobilových závodů a dalších průmyslových odvětví po celém světě. Japonci byli první, kdo syntetizoval vše, čeho bylo před nimi dosaženo, a dokázali myšlenky svých předchůdců dále rozvíjet. Výsledkem nebyl jen soubor určitých nástrojů, ale celá filozofie průmyslových vztahů v jakémkoli druhu průmyslu, v jakémkoli typu výroby.

Nyní se Rosatom ve skutečnosti vrací k našim kořenům. Gastevovy teze jako „Nastolujeme otázku vytvoření určitého druhu psychologické a obecně biologické adaptace pracovníka na neustálé zlepšování“ a „Úkolem ... je neustále slyšet volání po neustálém zlepšování“ přímo tvořily základ takový japonský koncept jako „kaizen“ a my jej nyní pokládáme na základ produkčního systému Rosatom.

Ale už dříve se pokusili využít domácí NE zkušenosti v našem oboru. Gastev byl zastřelen v dubnu 1939 a hnutí NOT se u nás dlouho nerozvíjelo. V 60. letech Ministerstvo středního strojírenství znovu nastolilo toto téma, díky kterému se podařilo výrazně zvýšit produktivitu práce v celém jaderném průmyslu.

Rosatom nyní podniká nový pokus, ale v mnohem větším měřítku a s přihlédnutím k tehdejším organizačním chybám. A jedním ze závěrů, ke kterým jsme dospěli studiem zkušeností Ministerstva středního strojírenství v 60. letech, je, že za RPS v podnicích by měl být zodpovědný hlavní výrobní pracovník a první osoba by to měla mít na starosti. Přesně taková organizační struktura v současnosti funguje ve státní korporaci.

– Nemůžeme se nezeptat. Z formálního hlediska přišla AKP do Rosatomu přes Japonsko. Pomohly jejich fukušimské výrobní systémy Japoncům?

– Japonci mají působivé zkušenosti, které je rozhodně třeba studovat a osvojit si. Jsem si vědom toho, jak tato slova znějí na pozadí nedávných událostí, ale je tu neoddiskutovatelný fakt - Japonsko je jedním ze světových lídrů v oblasti jaderné energetiky a zemí, která poskytuje rekordní čas na výstavbu jaderného bloku. za 37 měsíců od první kostky betonu po elektrické spuštění.

Tento rekord byl vytvořen na šestém energetickém bloku JE Kashiwazaki-Kariwa. Navíc při tomto úspěchu využili naše zkušenosti - to jsou zkušenosti ze sériové výstavby Záporožské JE.

Havárie ve Fukušimě začala jako přírodní katastrofa. Průběh neštěstí je dnes poměrně známý a je popsán mimo jiné ve vaší publikaci. Fukušima se hodně změní, ale především v jiné oblasti – v oblasti globálních pohledů na bezpečnostní otázky. Jestliže dříve mnoho lidí spoléhalo na pravděpodobnostní přístupy, dnes musíme fungovat z hlediska absolutní spolehlivosti.

Výrobní systémy, ať už jde o systém Toyoty nebo jakékoli jiné velké společnosti, jsou zaměřeny na zajištění toho, aby kvalita byla zabudována do samotného procesu. A kvalitou zde nemáme na mysli pouze otázky čistě spotřebitelských vlastností produktu, ale integrovaný přístup. Vytvářený produkt je posuzován holisticky, a to i z hlediska bezpečnosti.

Tyto nové bezpečnostní požadavky, které se objeví v důsledku Fukušimy, budou v jaderné elektrárně stanoveny v průběhu celého životního cyklu tohoto zařízení. Nejen ve fázi výstavby, ale ve fázi návrhu a dokonce i vývoje koncepce.

Pokud to bude provedeno efektivně, pokud bude plně uplatněna ideologie výrobního systému Rosatomu – a to se stane! — pak v průběhu celého životního cyklu jaderné elektrárny bude zařízení zabudováno do nevyhnutelného plnění bezpečnostních požadavků za nových podmínek.

Nevidím zde žádné rozpory. Výrobní systém Rosatom přispívá k co nejefektivnějšímu řešení případných problémů, pokud je plně aplikován. Zejména otázky spolehlivosti a bezpečnosti spadají do působnosti AKP.

Druhá etapa realizace

- Další otázka. Dobře, přišli jsme na to, co je RPS, ale za jakým účelem je implementován v Rosatomu?

– Rosatom State Corporation se z hlediska strategie pro nadcházející roky staví jako globální technologický lídr v oblasti jaderných technologií. Cíl je velmi ambiciózní, termíny jsou extrémně napjaté. Abychom dosáhli našich cílů, zbývá ještě hodně práce.

Rosatom díky svému historickému vývoji vznikl v podmínkách, kdy ekonomické otázky nebyly prioritou, byly zde zcela jiné cíle a jiné úkoly.

Byly tam termíny, ano. Bylo potřeba do dvou tří let vyřešit problém zajištění jaderné bezpečnosti našeho státu, to znamená vytvořit jaderný štít. Tento úkol byl úspěšně vyřešen. Ekonomické otázky související s efektivitou a činností Ministerstva středního strojírenství a jaderného průmyslu jako celku však nebyly prioritou.

Nyní se svět změnil, podmínky se změnily. Rosatom se musí stát světovým lídrem v jaderné technologii. Aby bylo možné tyto problémy vyřešit za nových podmínek, jsou zapotřebí nové metody, nové přístupy a klíčovou otázkou je otázka účinnosti.

V souladu s tím je výrobní systém Rosatomu přesně zaměřen na dosažení maximální efektivity ve všech typech činností naší diverzifikované korporace. Opakuji – ve všech podobách, od nukleární medicíny po výrobu elektřiny.

Rosatom navíc musí být nejen efektivní. Musí být konkurenceschopný s předními světovými hráči, a to i z hlediska inovací.

Proto je nesprávné opomíjet zkušenosti zahraničních kolegů, kteří dosáhli úspěchu v té či oné oblasti činnosti. A Rosatom absorbuje veškeré zahraniční zkušenosti se zlepšováním provozní efektivity, ale spoléhá především na domácí kořeny.

– Kde přesně začíná implementace RPS?

– V roce 2008 se začal zavádět výrobní systém Rosatom. Prvními pilotními závody byly strojírenské závody v Elektrostalu a ZIO Podolsk.

– To znamená, že se jedná o strojírenské podniky. Jeden z nich vyrábí palivové soubory, druhý proto pracuje s parogenerátory a dalším těžkým zařízením.

– V obou případech prokázalo provádění regulativního postupu s kontrolou svou účinnost. Dochází ke zvýšení produktivity práce, snížení výrobních nákladů, zkrácení výrobního času.

Mohu uvést příklad svařování MCP na čtvrtém energetickém bloku JE Kalinin, kdy se díky použití nástrojů PSR podařilo zkrátit cyklus svařování MCP z 255 dnů na 127.

-Kde to uvařili? V Podolsku?

- Ne. To už bylo uvařeno na místě. Jedná se o další příklad implementace RPS vedle prvních dvou zmíněných.

Pokud mě paměť neklame, tak v roce 2010 bylo prostřednictvím RPS úspěšně realizováno celkem 54 projektů. V první fázi implementace byla vybrána pilotní místa v řadě podniků. Nyní přichází druhá etapa, kdy bude systém implementován do hlavních výrobních řetězců podniků. Přecházíme od testovacích, zkušebních implementací k plnohodnotné plnohodnotné implementaci RPS.

Systém již prokázal svou účinnost a přinesl určitý ekonomický efekt, i když, jak jistě víte, není vždy snadné jej změřit během pilotních implementací.

Pro ilustraci. Řekněme, že v dílně v konkrétním podniku se výrobní prostor zmenšil na polovinu kvůli racionálnímu umístění zařízení nebo změně jeho uspořádání. Jak v tomto případě vypočítat ekonomický efekt?

Dílna je z poloviny prázdná, ale nadále je vytápěna a udržována. Podnik může být uzavřen a nájemníci nemohou být vpuštěni do uvolněných prostor. Zde je poměrně obtížné vypočítat efekt implementace.

Nicméně určitá čísla mám. U pilotních projektů, které jsme realizovali v první fázi, bylo dosaženo celkem asi 3 miliard rublů.

– Je to pro dva podniky? Elektrostal a Podolsk?

- Ne. Jak jsem řekl, celkem v první fázi bylo 54 pilotních projektů implementace Výrobního systému Rosatom v 51 podnicích. Dali nám kumulativní efekt asi 3 miliardy rublů. Pro srovnání, to je více než 30násobek souvisejících nákladů na implementaci výrobního systému.

– Otázka na konkrétní podnik, na Podolsk. Kde přesně probíhala implementace RPS v ZiO Podolsk? V jaké konkrétní oblasti?

– V závodě ZiO Podolsk byl implementován systém na místě výroby modulů parogenerátorů. Před implementací byla produktivita dvě jednotky za měsíc. V říjnu 2009, tedy necelý rok po zahájení implementace, dosáhla produktivita tří jednotek za měsíc. Toto číslo nyní dosáhlo pěti jednotek za měsíc.

– Jedná se o moduly pro parní generátory pro...

– ...pro BN-800, oblíbený reaktor vaší publikace.

– Kolik modulů bylo celkem uvolněno?

– Před příchodem AKP bylo vyrobeno 72 kusů za 41 měsíců. Po realizaci bylo vyrobeno stejných 72 kusů za 18 měsíců. Dochází ke zkrácení výrobního času.

Výrobní prostor pro svorníky pro bloky reaktoru BN-800 v dílně č. 33. V roce 2008 byly vyrobeny dvě sady hřebů měsíčně. V říjnu 2009 - tři sady vlásenek za měsíc. V roce 2010 - pět sad vlásenek za měsíc.

Ve srovnání s rokem 2009 došlo ke snížení počtu o polovinu.

- Lidé byli vyhozeni nebo...

- Nikdo nevyhodil lidi. Došlo ke snížení počtu účastníků tohoto procesu, nikoli celkového počtu personálu. Lidé nebyli propuštěni, byli přemístěni do jiných výrobních oblastí.

Zároveň došlo ke snížení skladových zásob. Od roku 2008 do roku 2010 se zásoby v toku snížily 30krát.

Další příklad z Podolska. Výrobní prostor pro jednotky chlazení vzduchu v dílně č. 16 ZiO Podolsk. V roce 2008 se vyrábělo devět sad měsíčně. V roce 2009 jsme se posunuli na úroveň 12 sad za měsíc. V roce 2010 - 15 sad za měsíc. Doba výrobního cyklu vzduchových chladicích zařízení se do roku 2009 snížila o 20 %, do roku 2010 o 25 %. Tokové zásoby byly sníženy 25krát.

Různé strany AKP

– Otázkou je, co se změnilo zavedením RPS?

– Hlavní myšlenkou v první fázi implementace Výrobního systému Rosatom je snížení různých typů ztrát. To znamená, že se jedná o zbytečné pohyby navíc, jedná se o zbytečné zásoby a nadprodukci produktů, jak rádi říkáme „pro budoucí použití“. Ale to jsou zmrazené peníze!

Nedávno jsem navštívil jeden z našich podniků - OJSC NIKIMT-Atomstroy a již několik let mají na svých stránkách plechy z nerezové oceli v celkové hodnotě více než 12 milionů rublů. A zatím to bohužel není ojedinělý případ.

RPS identifikuje sedm klasických typů ztrát. Zbytečné lidské činy, zbytečná přeprava navíc, čekání odpad, když člověk nebo zařízení čeká na příchod dalšího dílu, přebytečné zásoby (v podstatě zmrazené peníze), zbytečné zbytečné kroky zpracování, závady nebo opravy, nadprodukce.

Toto je sedm klasických typů ztrát. Jejich snížením, správnou organizací pracovišť, správným uspořádáním a rozložením zařízení je dosaženo efektu.

– Nezvyšuje se intenzita práce lidí? Přílišný stres na lidi není vždy správná věc. Francouzi se tím popálili.

– V tomto případě mluvíme o zbytečné práci lidí. To znamená, že lidé pracovali, ale pracovali nadarmo nebo nadarmo, tedy produkovali ztráty. Odstraňujeme zbytečnou práci a nahrazujeme ji nezbytnou, užitečnou prací, která přináší produktu přidanou hodnotu.

Díky tomu, aniž by se změnila intenzita práce, se účinnost činnosti zvyšuje.

– Chápeme správně, že Rosatom zavedením RPS nechce zvýšit pracnost manufaktury, ale naopak odstranit přebytečnou a zbytečnou pracnost?

– Ve skutečnosti je to přesně ono.

– Několikanásobně jste pomohli zvýšit rychlost výroby modulů pro parogenerátory BN-800. Zvýšila se poptávka po modulech?

– Podtext otázky je jasný. Ano, pokud stavíme pouze jeden blok s BN, vaše ironie dává smysl. Ale i v případě BN existuje také čínská objednávka na dva bloky. A existuje pochopení, že musíme být připraveni obsadit mezeru na trhu, abychom byli připraveni na nové objednávky, které se určitě objeví.

Mimochodem, po Fukušimě získal Rosatom nové příležitosti. V době, kdy mnoho zemí, včetně ruských konkurentů na jaderném trhu, zpomalilo svou činnost, má Rosatom „okno možného“. To je jeden z úkolů, který mimo jiné připadá na AKP.

– Jaký je rozdíl mezi implementací RPS v různých podnicích státní korporace Rosatom? Představujeme si, jak to lze implementovat v továrně. Ale jak implementujete RPS v designové kanceláři? Nebo ve výzkumném ústavu?

– Tato otázka je často kladena. Pokud mluvíme o hromadné výrobě velkého množství podobných produktů, pak je vše jasné. Existuje dopravní pás, kde se opakují operace, které lze z operace na operaci vylepšit.

Ruské i sovětské zkušenosti i zkušenosti zahraničních kolegů přitom ukazují, že výrobní systémy lze implementovat nejen do sériové či sériové výroby.

Výrobní systém Toyota byl používán nejen v dílnách, ale také ve fázi výzkumu a vývoje. Efektivita výrobních procesů byla navíc přesně stanovena ve fázi výzkumu a vývoje.

Designéři zvažovali, jak efektivní by byla výroba toho či onoho designu, toho či onoho produktu, tedy otázky vyrobitelnosti jsou kladeny do popředí již ve fázi formulování konceptu. Podobný přístup byl použit v konstrukčních kancelářích sovětského období, ale požadavky technologů nebyly vždy přísně dodržovány. Byly provedeny změny, a to i z hlediska efektivity výroby. Ve fázi výzkumu a vývoje jsou tyto náklady stanoveny, náklady, které bude mít hotový výrobek během výroby.

Jak ukazují zkušenosti s vývojem nových modelů v Toyotě, použitím metod štíhlé výroby ve výzkumu a vývoji jsou schopni výrazně zkrátit dobu vývoje. Řekněme, že existují světové rekordy ve vývoji nových modelů a ty patří Toyotě, kdy nový model vznikne za 10-12 měsíců. Zatímco u jiných zahraničních podniků trvá cyklus výzkumu a vývoje při vývoji nového modelu až 40 měsíců.

"Ale nepotřebujeme každých 10 měsíců nový design reaktoru."

– Ale potřebujeme dosáhnout zkrácení doby výstavby bloků na 40 měsíců, abychom byli konkurenceschopní. A to bude vyžadovat zavedení nástrojů výrobního systému tak, aby ve fázi návrhu byl krátký časový rámec výstavby zahrnut do samotného projektu.

Totéž lze říci o nákladech na zařízení na silně konkurenčním trhu, kdy Korejci vyhrávají soutěže na výstavbu nových pohonných jednotek, což dává za jednotku nízkou cenu.

Samozřejmě ve fázi výzkumu a vývoje je nutné vzít v úvahu náklady na budoucí zařízení a jeho výstavbu. To je jeden z aspektů zavádění produkčního systému ve fázi výzkumu a vývoje.

Druhý aspekt se týká efektivity interakce mezi skupinami specialistů, designérů a vědců a jejich vzájemné komunikace. Japonci mají koncept zvaný „obeya“ – kdy se všichni specialisté shromáždí v jedné velké místnosti a společně řeší problémy. Navíc designéři často řeší problémy technologů a naopak. Bohužel takovou zkušenost zatím nemáme.

V cyklu VaV existují i technologické řetězce pro návrh určitých částí objektu. Pokud jedna konstrukční kancelář vyvíjí reaktor, druhá vyvíjí parní generátory a třetí vyvíjí turbínu, pak je jejich efektivní vzájemná interakce velmi důležitá. Aby byl produkt výzkumu a vývoje jedné vývojové skupiny dokončen přesně včas, když to jiná skupina potřebuje. Jedná se o tzv. „pull“ metodu – stejný nástroj štíhlé výroby.

Organizace jasné interakce je jedním z úkolů Výrobního systému Rosatomu ve fázi výzkumu a vývoje.

– Můžete uvést příklady institucí, kde bude zaveden produkční systém Rosatom?

– Nyní navštěvuji podniky NTK. Začali jsme pracovat například v NIITFA, ve VNIIHT, v NIIEFA pojmenované po Efremovovi. Nakonec se očekává, že navštívím všechny nebo téměř všechny podniky NTK. Jsou nastíněny konkrétní projekty a produkty. A to jsou hlavní produkty vyvinuté některými organizacemi zařazenými do bloku STC státní korporace. Na všechny podniky zahrnuté v tomto bloku se bude vztahovat RPS.

– S čím konkrétně může PSR institutu NIIEFA pomoci?

– Bylo naplánováno několik projektů. Například cyklotrony, které pomáhají diagnostikovat rakovinu. Dnes NIEFA vyrábí dva cyklotrony ročně. Do roku 2014 bude mít ústav vypracován tok a bude vyrábět sérii 10 produktů ročně. Tento úkol bude řešen pomocí RPS.

Dalšími projekty jsou optimalizace výroby gama tomografů a lineárních terapeutických urychlovačů. Vzhledem k možné budoucí objednávce by se mohlo jednat o sérii 25 kusů ročně, každý v hodnotě milionu dolarů. Kromě toho se NIIEFA účastní projektu ITER a komponenty pro termonukleární reaktor tvoří 70 % zakázek institutu. Podle toho tam bude implementován i RPS.

– Co se udělá pro to, aby zaměstnanci státního podniku byli ochotnější přejít do práce v novém systému? Budou poskytovány pobídky? Nebo se to stane příkazem?

– Začněme tím, že zkušenost se zaváděním RPS ukazuje, že když se lidé s tímto výrobním systémem seznámí, když je učíme, již ve fázi školení mají vnitřní motivaci tyto nástroje zavádět do své práce.

Jednoduše proto, že zvyšování vlastní efektivity je vlastní charakteru člověka. Pokud se jedná o svědomitého pracovníka, usiluje o to, aby měl na pracovišti pořádek, snaží se svou práci vykonávat efektivněji a efektivněji. Vnitřní motivace funguje, a to je hlavní.

Zároveň byl stanoven úkol – a zejména ve společnosti TVEL se již realizuje – upravit stávající předpisy o motivaci přijaté v podnicích tak, aby zohledňovaly přínos každého zaměstnance k rozvoj podnikového výrobního systému, zohledňovat konkrétní návrhy na zlepšení, které dělá každý zaměstnanec. Taková „Ustanovení o motivaci k RPS“ již byla implementována v řadě podniků občanského zákoníku, např. v JE Balakovo, ve VNIINM a dalších.

Samozřejmě zohledníme předchozí zkušenosti. Zejména ten sovětský, kdy konkrétní zaměstnanec dostával prémii za tzv. „ratsuhi“ (racionalizační návrhy).

Samozřejmě, že tyto zaměstnance se zájmem o implementaci nástrojů Výrobního systému Rosatom, aktivně se účastnící našich programů, je třeba považovat za personální rezervu ve smyslu jejich kariérního růstu v podniku.

– Obojí je důležité. Protože dobrý mechanik se nemusí nutně stát dobrým šéfem, ale neodmítne dobrý bonus.

- Určitě ano. Jak jsem již řekl, s tímto druhem činnosti jsou zkušenosti. A tento proces bude pokračovat.

BONUS

Videoreportáž Sergeje Obozova „Řízení efektivity výroby. Role výrobního systému Rosatom"

O autorovi:

Vedoucí a šéfredaktor. V Institutu komplexních strategických studií je zodpovědný za rozvoj vydavatelského směru – knih o štíhlé výrobě. Vyučuje „štíhlou výrobu“ na polytechnické univerzitě v Tomsku.