Organizační struktura obchodního oddělení obchodní organizace. Organizační struktury obchodního managementu. Jak organizovat kompetentní vedení obchodního oddělení

Praktická hodina č. 6 v disciplíně

"Obchodní činnost podniku"

Téma: Organizační struktura obchodní služby podniku

Hlavní funkce komerční služby podniku

Obchodní činnost podniku je organizačně ztělesněna v souboru služeb, oddělení a dalších útvarů, které plní určité funkce.

Produktový podnikatel má trojí roli:

1) Zajišťuje produktivní využití výrobních faktorů - práce, kapitálu a přírodních faktorů;

2) Plní komerční roli – prodává a nakupuje;

3) Nese odpovědnost za riziko.

Tyto role podnikatele odpovídají následujícím funkcím:

· Výroba produktu

· Reklama

· Odpovědnost za riziko a rozhodování.

Kromě uvedených funkcí podnik plní také následující funkce: bezpečnostní, administrativní, účetní, kontrolní, personální management a výzkum.

Komerční služba podniku obvykle zahrnuje následující oddělení: marketing, prodej, nákup (materiál a technická podpora), zahraniční ekonomická činnost.

Na konstrukci organizační struktury útvarů zařazených do komerční služby má vliv řada následujících faktorů:

1) Trh

2) Ekonomické

3) Technické

4) Výrobní organizace

5) Typy distribučních kanálů

6) Druhy pořizování materiálových zdrojů

Tržní faktory - je to skutečná kapacita a potenciál trhu, na kterém podnik působí, typ trhu, podmínky na trhu, určované především vztahem mezi poptávkou a nabídkou zboží, dále cenová hladina na tomto trhu, tržní segmenty ovládané podnik, územní hranice trhu, stav infrastruktury, úroveň konkurence, postoj kupujících ke zboží vyráběnému podnikem.

NA ekonomické faktory zahrnují: cíle a finanční možnosti podniku, objem vyrobených výrobků, sortiment vyráběného zboží a nakupovaných materiálových zdrojů, počet dodavatelů, formy plateb za prodané zboží, nakupované suroviny a materiály, podíl exportních dodávek , podíl malých zásilek a netranzitních zásilek, konkurenceschopnost podniku na trhu.

Technické faktory zahrnují vybavení podniku, technologii, strukturu odvětví, účel a složitost vyráběných výrobků a spotřebované materiálové zdroje, technické vybavení dopravních a skladových zařízení.

Faktory organizace výroby druh výroby (individuální, malosériová, velkosériová, hromadná), stupeň specializace, územní umístění výroby a skladů

Typy distribučních kanálů, používané v podniku, v řadě čajů, jsou určujícím faktorem při výběru organizační struktury obchodního oddělení. Prodejní kanály jsou jednou z nejdůležitějších součástí distribuční sítě průmyslového podniku, zajišťují vytváření obchodních vztahů mezi subjekty prodejní činnosti, distribuce, skladování, předprodejní a poprodejní zákaznický servis, dodávky zboží, as; i řadu informačních a obchodních funkcí. Distribuční kanál lze interpretovat jako cestu pohybu zboží od výrobce ke spotřebiteli.

Druhy pořizování materiálových zdrojů do určité míry ovlivňují organizační strukturu oddělení logistiky (nákupu). Jsou známy následující typy nákupů: přímo od výrobce, velkoobchodní nákupy přes zprostředkovatele nebo komoditní burzu, nákupy prostřednictvím aukcí, nákupy v malých množstvích v maloobchodech.

Různorodost a provázanost vlivu výše uvedených faktorů na strukturální výstavbu komerční služby vede k velkému množství schémat organizační struktury pro oddělení marketingu, prodeje, nákupu (materiálové a technické podpory) a další oddělení zařazená do obchodního oddělení. služby průmyslového podniku.

Obchodní oddělení ve struktuře podniku hraje důležitou roli v podmínkách tržních vztahů, protože v konečném důsledku výsledky všech jeho výrobních činností závisí na prodeji výrobků. Pro úspěch podniku na trhu je dnes velmi důležitá správná konstrukce prodejního systému. V posledních letech došlo v souvislosti s přechodem Ruska na tržní vztahy k významným změnám v organizační struktuře obchodních orgánů průmyslových podniků. V současné době lze prodejní divize organizovat takto:

Prodejní funkce vykonává pouze výrobce komodity, v tomto případě má vlastní prodejní síť, která zahrnuje obchodní oddělení, prodejní kanály včetně skladů, prodejny, dopravní organizace a další divize;

Veškeré prodejní funkce vykonávají externí specializované firmy;

Smíšená struktura prodejních orgánů, ve kterých prodejní funkce vykonává nejen vlastní obchodní síť podniku, ale také zprostředkovatelské organizace.

Vlastní obchodní oddělení jsou zcela závislá na výrobci: v organizačních, právních, administrativních i ekonomických vztazích. Konstrukční řešení obchodních oddělení je dáno vlivem mnoha faktorů (ty byly uvedeny výše).

V podnicích s úzkým sortimentem a velkým nebo středním objemem produkce lze strukturu obchodních oddělení charakterizovat jako funkční(obr. 3.2).

Obchodní ředitel

Manažer prodeje

Skupina objednávek

Plánovací skupina

Provozní a prodejní skupina

Expediční skupina

Sklady hotových výrobků

Obr.3.2. Funkční struktura obchodního oddělení

Obchodní oddělení může zahrnovat další strukturální divize, určované specifiky obchodní činnosti podniku.

U velkých podniků s víceproduktovou produkcí a významným objemem produkce může být struktura obchodního oddělení organizována podle produktu (sortimentu) nebo podle funkce a produktu.

V tomto případě jde o smíšenou strukturu obchodního oddělení. Na produktová specializace Každá produktová skupina vykonává všechny prodejní funkce v rámci produktové řady produktů. Na smíšená struktura obchodní oddělení, může to zahrnovat: objednávkovou a plánovací kancelář, expediční kancelář, balírnu (nebo sekci), expediční a expediční prodejnu hotových výrobků, sekci konzervace a balení, skupinu (nebo exportní kancelář 1, např. i řada komoditních kanceláří, které se specializují podle nomenklatury vyráběných výrobků Každý sklad je podřízen skladu hotových výrobků. expedice, organizovat nakládku do přepravních médií, vypracovávat potřebnou příjmovou a výdajovou dokumentaci, vést operativní evidenci příjmu a výdeje hotových výrobků.

Obchodní domy lze považovat za vlastní prodejní divize podniků. V některých případech obchodní domy v průmyslových podnicích vykonávají nejen prodejní, ale i nákupní funkce.

Existují průmyslové podniky, kde byla vytvořena obchodní (nebo obchodní) oddělení, která prodávají výrobky prostřednictvím vlastní sítě značkových prodejen, jedná se nejčastěji o podniky potravinářského a lehkého průmyslu.

Mít vlastní prodejní zařízení v podniku má následující výhody:

Vlastnictví všech potřebných informací o stavu trhu

Plná kontrola nad všemi prodejními aktivitami.

Schopnost plánovat sortiment s ohledem na preference spotřebitelů.

Dodnes existují průmyslové podniky, které se vyznačují rozptýlením prodejních funkcí mezi různá oddělení podniku. Zejména taková prodejní funkce, jako je tvorba portfolia objednávek v těchto podnicích, se provádí ve výrobních odděleních a prodejním oddělením jsou svěřeny operativní prodejní funkce pro expedici hotových výrobků. Pro tržní podmínky jsou takové organizační struktury nevhodné, protože mohou způsobit libovolnou výrobu, kterou zákazníci nepotřebují.

Exportní skupina může být přítomna jako součást obchodního oddělení, pokud podnik vykonává zahraniční ekonomickou činnost, ale neexistuje žádné oddělení provádějící tyto funkce.

V řadě případů průmyslové podniky na základě smluvních ujednání převádějí veškeré prodejní funkce na specializované společnosti (agentury, dealery, distribuce a další zprostředkovatele). V tomto případě podnik nemusí mít vlastní prodejní síť a využívat zprostředkovatelské prodejní kanály. Tento převod vedlejších činností podniků na externí specializované firmy se nazývá outsourcing . Mezi vedlejší činnosti průmyslových podniků patří kromě prodeje výrobků i průzkum trhu, údržba kancelářské techniky, reklama atp. Smysl využití outsourcingu se projevuje v koncentraci všech zdrojů a úsilí na ty typy klíčových činností (v tomto případě výroby), které jsou hlavní kompetencí podniku.

Nutno podotknout, že outsourcing ve své „čisté podobě“ se na Západě začal používat v poslední dekádě 20. století, v Rusku je znám od druhé poloviny 90. let, ale nerozšířil se.

V souvislosti s přechodem na tržní vztahy v Rusku se nejčastěji používala smíšená struktura orgánů prodeje produktů, ve kterých jsou prodejní funkce vykonávány nejen vlastní prodejní sítí podniku, ale také zprostředkovatelskými organizacemi. Níže (obr. 3.3) je uveden příklad smíšené struktury prodejních orgánů ve velkém podniku vyrábějícím potravinářské výrobky.

Toto schéma organizace prodeje je typické pro podniky potravinářského průmyslu.

Prodejní funkce vykonává za prvé obchodní oddělení, které je součástí podnikové struktury, a za druhé samostatný distributor, který je právnickou osobou a má vlastní prodejní síť.

Hlavní funkce obchodního oddělení společnosti zahrnuje koordinaci činností s oddělením marketingu a logistiky, kontrolu cenové politiky, přípravu prodejních reportů, sledování práce manažera obchodních zástupců. Ten je podřízen vedoucímu obchodního oddělení a řídí obchodní zástupce společnosti, jejichž činnost je organizována na územním základě, tzn. Každému obchodnímu zástupci podniku je přidělena konkrétní oblast prodeje produktů. Obchodní zástupci společnosti spolupracují s nejvýznamnějšími zákazníky: velkoobchody, velkými řetězci maloobchodů, VIP klientelou. Činnost každého obchodního zástupce podniku je založena na konceptu osobního prodeje: obchodní zástupce navštíví potenciálního klienta a předloží mu obchodní nabídku.

z podniku. V případě kladného rozhodnutí o koupi produktu je s klientem podepsána smlouva o dodávce, která stanoví veškeré dodací podmínky a způsob platby za produkt. Obchodní zástupce navštěvuje zákazníky podle stávajícího harmonogramu, přijímá objednávky na dodávku dalších šarží zboží a provádí činnosti merchandising.

Obr.3.3. Smíšená struktura prodejních orgánů průmyslového podniku vyrábějícího potravinářské výrobky

Hlavní merchandisingové aktivity jsou:

Umístění místa, kde se zboží prodává zákazníkům;

Navrhování vzhledu prodejních míst, výloh a doplňků pro klienty;

Výběr komerčního vybavení;

Kontrola trvanlivosti výrobků, rotace zboží na prodejních místech.

Obchodní zástupce neustále systematizuje příchozí informace a denně provádí změny v databázi o prodeji zboží zákazníkům.

S distributor Podnik uzavírá distribuční smlouvu, podle které má distributor právo nakupovat výrobky podniku za speciální ceny, dodržovat při své činnosti marketingovou politiku podniku a účastnit se reklamních kampaní.

V organizační struktuře distributora jsou obchodní zástupci, jejichž činnost je strukturována podle územního principu stejně jako obchodní zástupci podniku. Zároveň obchodní zástupci distributorů pracují s méně významnými klienty oproti enterprise obchodním zástupcům, jak je vidět na Obr. 3.3.

Kromě prodeje zboží musí obchodní zástupci distributora organizovat místní reklamní kampaně, poskytovat zákazníkům propagační produkty a provádět merchandisingové akce v maloobchodních prodejnách.

Formování organizačních struktur marketingová oddělení v Rusku ještě není dokončena, přibližně třetina fungujících průmyslových podniků má samostatná marketingová oddělení. Každý podnik navíc utváří organizační strukturu marketingového oddělení tak, aby přispíval k dosažení cílů stanovených podnikem a odpovídal stávajícím tržním podmínkám a zvolené marketingové strategii. Asi 30 % podniků vykonává marketingové funkce prostřednictvím marketingových specialistů pracujících v různých odděleních podniku.

Struktura marketingového oddělení může mít jedno z následujících zaměření:

· funkční;

Zboží;

· regionální;

Trh;

Funkční a komoditní;

funkční trh;

Funkčně-regionální;

· matice atd.

Z uvedených schémat organizační struktury můžeme vyčlenit ta, která je prakticky vhodné použít v průmyslových podnicích v Rusku.

Struktura funkční typ Vhodné pro podniky, které vyrábějí úzký sortiment produktů a obsluhují malý počet trhů. Na Obr. Obrázek 3.4 ukazuje schéma marketingového oddělení organizovaného podle funkcí.

Kromě těch naznačených na Obr. Ve skupinách marketingového oddělení lze vytvořit 3.4 divize: řízení distribuce produktů, nové produkty, marketingové plánování a některé další.

Funkční organizace marketingu je založena na dělbě práce podle zavedených a nově vznikajících funkcí a na specializaci pracovníků. S malým sortimentem produktů a udržitelnou výrobou je funkční marketingová organizace efektivní. S rozšiřováním sortimentu však klesá efektivita funkční organizace, protože prodlužuje se doba reakce na změny vnějších podmínek.

ORGANIZACE – skupina lidí, jejichž činnost je vědomě koordinována k dosažení společného cíle.

Tři nezbytné podmínky pro vznik organizace

Přítomnost alespoň dvou lidí, kteří se považují za součást organizace;

Přítomnost alespoň jednoho cíle, který členové organizace přijímají jako společný;

Mít členy skupiny, kteří záměrně spolupracují na dosažení cíle.

Organizace(firma)– systém skládající se z mnoha prvků, který zajišťuje transformaci zdrojů k dosažení výsledků (výroba, výkon práce, poskytování služeb).

OBCHODNÍ ORGANIZACE - samostatný hospodářský subjekt vytvořený zákonem stanoveným postupem za účelem dosažení zisku výrobou výrobků, prováděním prací a poskytováním služeb pro uspokojování veřejných potřeb

Základní principy fungování v tržní ekonomice:

Svobodné podnikání

Soutěž

Ekonomický (obchodní) zájem

ŘízeníorganizacíAjehopodstata.

Nutnost řízení

Charakteristickým znakem každé organizace s více než 2 zaměstnanci je dělba práce.

Horizontální dělba práce - rozdělení pracovního procesu na vzájemně související prvky (operace), které jsou přiřazeny jednotlivým pracovníkům. To platí zejména ve velkých organizacích s velkým počtem zaměstnanců. Efektem dělby práce je zvýšení produktivity v důsledku specializace pracovních míst a zvýšení kvalifikace pracovníků.

Vertikální dělba práce - potřeba koordinace práce samostatných skupin pracovníků pro zajištění konzistentnosti výsledků práce a dosažení cílů organizace.

Třiúroveňřízení

Všechny role vykonávané manažerem (v interním i externím prostředí) postupně procházejí třemi úrovněmi:

Interiérúroveň- Řízení informačních toků s cílem ovlivnit lidi, což je nutí jednat správným směrem. Těmito funkcemi jsou komunikace a ovládání.

Řízenípřeslidí– motivace a motivace.

Řízeníakce– aktivní účast na určitých akcích. Úroveň, na které manažer preferuje působit, se stává determinantou jeho stylu řízení.

2. Životní cyklus organizace. Charakteristika fází vývoje organizace.

Životní cyklus organizace je soubor vývojových fází, kterými organizace prochází během období svého fungování.

Životní cyklus má podobu: vznik a vznik, růst, kdy firma aktivně plní svůj zvolený segment trhu, vyspělost, kdy se firma snaží udržet si stávající tržní podíl pod svou kontrolou, a stáří, kdy firma rychle ztrácí svůj podíl na trhu a je nahrazen konkurenty. Následně je organizace buď zlikvidována, sloučena do větší, nebo rozdělena na menší organizace, které se podle situace mohou ocitnout ve fázi růstu nebo zralosti (méně často v jiných fázích).

První fází rozvoje organizace je její založení. V této fázi je pro organizaci důležité najít produkt, který může nabídnout spotřebiteli. Pokud se organizaci podaří najít své místo na trhu a „prosadit“ svůj produkt, může přejít na druhou stanici – intenzivní růst.

V této fázi vývoje organizace roste, zvyšuje se objem prodaného zboží, zvyšuje se počet zaměstnanců, počet poboček, divizí a oblastí činnosti. Pokud se organizaci podaří udržet se na vlně, stabilizovat zdroje příjmů a prosadit se na trhu jako plnohodnotný agent, pak může přejít do třetí fáze – stabilizace.

V této fázi je důležité, aby organizace svou činnost co nejvíce stabilizovala. K tomu se snaží snižovat výrobní náklady snižováním nákladů a maximální standardizací vlastních činností. Obvykle je kvůli variabilitě trhu a spotřebitele omezen životní cyklus produktu nabízeného organizací, což ovlivňuje i stupeň rozvoje organizace.

Po stabilizační fázi může organizace přirozeně přejít do další fáze - krize, která je charakterizována zpravidla poklesem efektivnosti činností pod hranici rentability, ztrátou místa na trhu a popř. smrt organizace.

Organizace může přežít a postoupit do dalšího vývojového cyklu pouze tehdy, pokud dokáže najít nový produkt, který je atraktivní pro spotřebitele a zaujme nové místo na trhu. Pokud se to podaří, pak v transformované podobě může znovu zažít fáze formování, intenzivního růstu a stabilizace, které nevyhnutelně vystřídá nová krize. Při rozvoji organizace jsou krize nevyhnutelné.

Každý podnikatel si musí vytvořit vlastní organizační strukturu a umět ji profesionálně řídit. Zaměří se na budování organizační struktury. V procesu vytváření managementu organizační struktury obchodní organizace podnikatel celý proces osobně vede. I když může do jisté míry delegovat řídící pravomoc na manažera. V budoucnu se v souvislosti se změnami cílů a záměrů podnikatele změní i organizační struktura podnikatelské organizace.

Zdá se racionální uvažovat o organizační struktuře na třech úrovních interakce (tabulka 3.4): 1) „vnější prostředí – organizace“, 2) „divize – divize“, 3) „jednotlivec – organizace“.

Mechanistický přístup zahrnuje fungování organizační struktury jako strojového mechanismu. V takové organizaci jsou pravidla a postupy extrémně formalizované, rozhodování centralizované a odpovědnosti jsou úzce vymezeny. S takovými vlastnostmi může organizace efektivně jednat v podmínkách rutinní technologie a nekomplikovaného a nedynamického vnějšího prostředí. Tento přístup je často kritizován, ačkoli jeho použití je v moderních podmínkách rozumné.

Terminologicky nejsprávnější je klasifikace organizačních struktur podle způsobu interakce s vnějším prostředím na mechanistické a organické.

Dále bychom měli zvážit organizační struktury z hlediska interakce mezi odděleními. Nejtradičnější je lineárně-funkční Organizační struktura. Základem jsou zde lineární jednotky, které provádějí hlavní práci v organizaci a obsluhují je specializovanými funkčními jednotkami vytvořenými na „zdrojové“ bázi: personál, finance, plán, suroviny atd. (obr. 3.12).

Při vývoji moderní organizace je povinné projít fází lineárně-funkční struktury. Bez ohledu na délku této časové fáze je to nutné, protože „přeskákání“ připravuje organizaci o příležitost rozvíjet vztah „šéf-podřízený“. Pouze lineárně-funkční struktura je schopna spustit efektivní, hromadnou, velkosériovou výrobu (obr. 3.13).

Obecně platí, že divizní struktura vyrůstá z oddělení oddělení na základě nějakého konečného výsledku: produktu, spotřebitele nebo trhu. Přechod na divizní strukturu umožňuje organizaci nadále růst a efektivně řídit různé typy činností a na různých trzích. Vedoucí oddělení v rámci produktu nebo oblasti, která jim byla přidělena, koordinují činnosti nejen podél linie, ale také napříč funkcemi a rozvíjejí požadované kvality obecného vedení. To vytváří dobrý potenciál talentů pro strategickou úroveň organizace.

Divizní struktura je zvláště účinná tam, kde je výroba málo citlivá na výkyvy tržních podmínek a málo závisí na technologických inovacích, protože její konstrukce je založena na mechanistickém přístupu. Pokud je mechanistický přístup nahrazen organickým, rozvíjí se divizní struktura matice.

Maticové struktury (obr. 3.14) se poprvé objevily ve výrobě počítačů v IBM. Přechod na maticovou strukturu byl reakcí na změny v hloubce a síle vlivu řady environmentálních faktorů: zintenzivnění informačních toků, omezení finančních a lidských zdrojů a kladení vysokých nároků na funkční i produktové oblastí ve stejnou dobu. Odtud systém dvojí podřízenosti, kdy jeden zaměstnanec má současně dva šéfy – funkčního a produktového. V souladu s tím se matice vztahů skládá ze tří typů rolí:

Hlavní manažer, který udržuje rovnováhu v systému duální podřízenosti;

Vedoucí funkčních a produktových oddělení, „rozdělující“ podřízené v maticové buňce mezi sebou;

Vedoucí maticových buněk, podléhající stejnou měrou funkčním a produktovým manažerům.

Technologie přechodu na maticovou strukturu se skládá ze tří fází.

První je vytvořit dočasné pracovní skupiny pro produkt, projekt nebo území. Tyto skupiny jsou tvořeny ze zástupců různých částí organizace. Formálně zástupci zůstávají v útvarech, které je delegovaly, ale musí se také hlásit vedoucímu cílové skupiny.

Ve druhé fázi získávají takové skupiny status stálých jednotek.

Ve třetí fázi je ve stálé skupině jmenován formální vedoucí, který je odpovědný za integraci veškeré práce ve skupině od začátku do konce. Má příslušné pravomoci a vstupuje do obchodních vztahů s vedoucími funkční a produktové části.

Maticová struktura přitahuje manažery svým vysokým potenciálem adaptace na změny vnějšího prostředí jednoduchou změnou rovnováhy mezi zdroji a výsledky, funkcemi a produkty, technickými a administrativními cíli. Jedná se o jedinou strukturu s výraznými horizontálními vazbami, které v kombinaci s vertikálními implementují mechanismy plurality moci a místního rozhodování. Tento stav rozvíjí schopnosti zaměstnanců a činí z nich účastníky rozhodovacího procesu. Současně je maticová struktura obtížně implementovatelná, těžkopádná a nákladná na provoz. Někteří odborníci to nazývají „manažerským ideálem“ a jsou k němu skeptičtí.

Podle úrovně interakce s lidmi se rozlišují firemní a individualistické typy organizačních struktur.

Častou chybou je v tomto případě nejasné rozlišování pojmu korporátní organizace jako zvláštního systému vztahů mezi lidmi v procesu jejich interakce a korporace jako forma právnické osoby - akciová společnost.

korporátní typ organizace - uzavřené skupiny lidí s omezeným přístupem zvenčí, maximální autoritářské vedení a úplná centralizace řízení. Korporace se staví proti jiným společenským komunitám lidí na základě svých úzkých zájmů. Příkladem korporace mohou být řemeslné dílny a kupecké cechy ve středověku, odbory a politické strany, vládní ministerstva a resorty, přirozené monopoly a další velké subjekty.

Sdružováním zdrojů, včetně lidských zdrojů, je zajištěna možnost existence určité sociální skupiny, profese nebo kasty. K tomuto sjednocení však dochází rozdělením účastníků korporací podle sociálních, profesních, kastovních a dalších kritérií. Zájmy „rozdělených“ lidí koordinují korporační lídři, což je zdrojem jejich moci (princip „rozděl a panuj“).

Korporace se v rámci své činnosti snaží standardizovat své aktivity a předcházet vnitřní konkurenci podporou slabých a omezováním silných. Tak se projevuje politika vyrovnávání. Dominuje loajalita jednotlivce k organizaci, je podporována poslušnost a pracovitost.

Předmětem zájmu v korporaci je samotná organizace. Je stanovena priorita organizačních cílů před individuálními. Jednotlivec, který má své vlastní cíle a chce je realizovat, musí podporovat cíle korporace a nakonec je ztotožnit se svými vlastními. Společnost přebírá odpovědnost za své členy. Tím se organizace nebo všichni její členové nadřazují každému jednotlivci, čímž se dostává do silné závislosti a prakticky ho zbavuje nezávislosti.

Individualistický typ organizace je přesným opakem korporátní. Individualistická organizace je postavena na následujících principech:

Kombinace spolupráce a konkurence zajišťovaná decentralizovanými strukturami se „ziskovými centry“;

Vytvoření systému otevřené komunikace, která umožňuje volné vyhledávání zdrojů v rámci struktury a rozvoj vnitroekonomického účetnictví;

Respekt k individuální suverenitě v otázkách rozdělení odpovědnosti při rozhodování. Morálka je založena na individualismu, loajalitě jednotlivce k jeho přesvědčení.

Výrazným příkladem individualistického typu je adhokracie. Angličtina) organizace. Moc v takové organizaci není založena na pozici v hierarchii, ale na znalostech a kompetencích. Interpreti jsou odborníci ve svém oboru a sami si volí prostředky k dosažení svých cílů. Struktura má organický základ a neustále se mění, převládají neformální a horizontální vazby.

Další vývoj maticové struktury na cestě individualistického přístupu byl multidimenzionální struktura. Orientace na trh a konkrétního spotřebitele vyvolala nutnost zavést kromě dvou dimenzí maticové struktury – zdrojů (funkcí) a výsledků (projektů), ještě dimenzi třetí – obsluhu konkrétního spotřebitele, rozvoj či pronikání na konkrétní trh, provádění operací na určitém území. Týmovou práci používanou v SSSR, která je v podstatě typem maticové struktury, tedy v závodech Volvo využívaly „trolejbusové“ týmy. Rozdíl byl v tom, že samostatný tým nejen smontoval samotný vůz a vybral komponenty, ale také přijal objednávku od klienta a hotový vůz mu prodal. Hlavní výhodou tohoto přístupu je schopnost maximálně uspokojit potřeby spotřebitele a přiblížit ho co nejblíže výrobci. Tento přístup navíc řeší hlavní problém maticové struktury – dvojí podřízenost pracovníků.

Pokud činnost konkrétních výkonných specialistů nebo jejich skupin sloužících potřebám trhu již nemusí být koordinována vedením shora, měla by být organizační struktura postavena podle podnikatelského typu. Graficky bude organizační struktura vypadat (obr. 3.15) jako obrácená pyramida s profesionálními specialisty na nejvyšší úrovni a vedením organizace na základně.

V moderních podmínkách, kdy je nutné rychle se adaptovat na rychle se měnící podnikatelské prostředí, jsou hlavní konkurenční výhodou efektivita a flexibilita. Interakce mezi organizační strukturou a moderními informačními technologiemi (IT) posloužila jako základ pro vytvoření nové organizační struktury – virtuální.

Virtuální organizační struktura(BOS) je postavena na dočasné interakci několika nezávislých funkčních partnerů, kteří řídí návrh, výrobu a prodej produktů s využitím moderních informačních technologií. Jednou z jeho klíčových vlastností je vzdálená práce všech částí obchodního cíle koordinovaná pomocí moderních telekomunikací. Členové virtuálního týmu si vyměňují informace a dělají kolektivní rozhodnutí online. Rozsah obchodní spolupráce přitom zahrnuje jak interní zdroje společnosti, tak externí zdroje (včetně dodavatelů a spotřebitelů).

Celkově je BOC strategická aliance několika zúčastněných skupin, která je uzavřena za účelem dosažení určitých cílů. Partneři využívají své klíčové kompetence k rychlejšímu, efektivnějšímu a hlavně levnějšímu plnění obchodních úkolů. Je to týmová práce, která se stává hlavním faktorem v podnikání vytvářejícím nový produkt nebo zavádění nové služby. Poskytuje také přístup na nové trhy, přitahuje nové zdroje a šíří nové formy a metody organizace výroby a řízení.

V současné době stále více společností využívá ve své činnosti virtuální přístup, často jej kombinují s jinými organizačními formami. BOS zcela mění většinu obchodních funkcí společnosti. Zásobovací kanály tvoří dočasné řetězce, které jsou budovány tak, aby vyhovovaly potřebám konkrétního projektu a po jeho dokončení zanikají. Výrobní kapacitu lze zakoupit nebo prodat na elektronické burze. A financování zajišťuje především rizikový kapitál.

Před zahájením vytváření VOS odborníci doporučují posoudit kritické faktory ovlivňující jeho účinnost. Nejprve musíte analyzovat tržní příležitosti, kde bude potenciální BOS působit. Klíčovými body je zde míra globalizace trhu, možnost flexibilního chování na něm, výše nákladů, které je organizace ochotna vynaložit, a nutně inovační potenciál odvětví.

Dalším krokem je posouzení potřeby dalších zdrojů. Chcete-li to provést, musíte analyzovat strukturu výroby zboží a služeb po celou dobu fungování společnosti a také určit roli manažerské kompetence v každé fázi výrobního procesu.

Následuje rozvoj struktury vztahů s potenciálními partnery v rámci nové organizační formy: je nutné pochopit, s kým organizace hodlá udržovat partnerství (mohou to být jednotlivci, skupiny, jiné organizace). Je také vhodné stanovit geografické hranice pro výběr potenciálních partnerů a formulovat požadavky na funkce, které musí vykonávat v rámci BOS.

Posledním krokem je určení architektury VOS a jejího nejefektivnějšího typu. A nakonec, po tom všem, by měla být provedena analýza informační infrastruktury společnosti a vyřešeny otázky týkající se její modernizace.

Pokud budou oddělení tradiční firmy převedena do virtuálního schématu, pak je nutné proškolit členy virtuálního týmu, protože budou muset používat dohodnuté pracovní nástroje a činit kolektivní rozhodnutí bez vzájemné komunikace. Je žádoucí, aby stejným školením prošli i ti zaměstnanci tradičních oddělení, kteří v rámci svých povinností budou muset jednat s účastníky BOS. Je také užitečné se předem postarat o standardizaci procesů vnitroskupinové interakce a konzistenci práce celého týmu.

V příloze D jsou uvedeny nejběžnější typy virtuálních týmů.

Výhody VOS:

Flexibilita obchodní organizace;

Zvýšená produktivita práce;

Snížení administrativních nákladů;

Rychlé řešení vznikajících problémů.

Využití telekomunikačních technologií nám umožňuje sestavit tým nejlepších specialistů.

Nevýhody VOS.

Za prvé je to způsobeno psychologickými vlastnostmi vůdce BOS. Manažeři, zvyklí na tradiční kontrolní roli, musí chtě nechtě opustit autoritářský styl vedení. Virtuální tým předpokládá relativní nezávislost účastníků s různou mírou povědomí v závislosti na jejich kompetenci. Velmi často v takových organizacích úroveň rozhodování klesá na nižší úrovně. Manažer by se proto měl omezit na koordinační funkci. Kromě toho musí člověk vedoucí virtuální tým rozumět zvláštnostem mezilidských vztahů, vědět, jak řídit lidi, aniž by s nimi měl přímý kontakt, a také brát v úvahu kulturní charakteristiky členů svého nadnárodního týmu. Neměli bychom zapomínat, že lídr virtuální firmy musí mít autoritu mezi všemi členy týmu, ale svých cílů by měl dosahovat nikoli tlakem na své podřízené, ale jejich ovlivňováním. A samozřejmě samotná organizační forma virtuální korporace vyžaduje, aby byl flexibilní.

Další problém, který sužuje VOS, je kupodivu spojen s úrovní kompetencí vedoucího a členů virtuálního týmu. VOS je ideální společnost a vše v ní by mělo být na nejvyšší úrovni. Jinak to prostě nemá smysl vytvářet.

Předchozí

Vladimír Čeremisinov

Organizace a řízení obchodního oddělení je považováno za součást autorského systému organizace a řízení prodeje v návaznosti na audit nebo diagnostiku obchodního systému společnosti. Výběr manažera, určení jeho pozice, stanovení cílů, přijetí odpovědnosti a pravomocí je počátkem formování oddělení. Je uveden příklad popisu práce obchodního ředitele. Zvažuje se: místo a role oddělení ve struktuře společnosti, případné seskupení oddělení a služeb v organizační a řídící struktuře obchodního oddělení a také vymezení oblastí přímé podřízenosti mezi generální a obchodní ředitelé. Je analyzována organizační a manažerská struktura obchodního oddělení a jeho funkční vztahy s ostatními divizemi a službami společnosti. Autor sdílí své zkušenosti s personálním výběrem a formováním firemní kultury, poskytuje formulář žádosti pro výběr kandidáta, nastiňuje podstatu jeho konceptu „Pyramida řízení“, uvádí některé části školicí přednášky „Prvky profesionality v práci“ výkonných umělců na jakékoli úrovni“ a algoritmus pro organizaci a pořádání efektivních setkání.

Článek je určen mladým společnostem, které chtějí okamžitě kompetentně budovat svůj systém organizace a řízení, společnostem, které prošly obdobím intenzivního a spontánního růstu a uvědomily si potřebu upravit systém organizace a řízení, stejně jako společnostem které jsou v období restrukturalizace.

Autor netvrdí, že předložený materiál je za jakýchkoli podmínek nezpochybnitelný a je připraven zapojit se do konstruktivní diskuse o kontroverzních otázkách. Vše uvedené však pochází „ze života“ a bylo autorem testováno v moderních podmínkách.

Místo v prodejním systému

Problematika organizace a řízení obchodního oddělení je nedílnou součástí autorského systému organizace a řízení prodeje, který se obecně skládá z následujících bloků:

manažerský audit nebo diagnostika prodejního systému;

organizace a řízení obchodního oddělení;

metodická podpora prodeje;

marketingová podpora a rozvoj prodeje.

Než cokoliv zorganizujete, postavíte nebo přestavíte, je nutné dát nestrannou odpověď na otázku, co bylo postaveno, posoudit stávající úroveň, pochopit, co není dokončeno, co úplně chybí, co bylo uděláno špatně, co brání další rozvoj firmy. Jinými slovy, je nutné vytvořit objektivní posouzení stavu společnosti z hlediska plnění její nejdůležitější funkce - organizace a řízení prodeje. Jedná se o audit, neboli diagnostiku prodejního systému.

Během procesu auditu je nutné vyřešit následující úkoly.

1. Vytvořte nebo vyjasněte funkční strukturu společnosti.

2. Zobrazte stávající organizační a řídící strukturu společnosti a obchodních divizí.

3. Zjistit míru souladu funkční struktury se skutečnou organizační a řídící strukturou.

4. Modelujte stávající systém prodeje ve společnosti a analyzujte jej z hlediska plnění cíle auditu.

5. Identifikovat a jasně formulovat problémy, které brání dalšímu rozvoji systému prodeje, růstu objemů prodeje a efektivity.

6. Vypracovat návrhy nebo program rozvoje prodejního systému ve firmě.

Těchto cílů je dosahováno „ponořením“ auditora do života společnosti, průzkumů a rozhovorů se zaměstnanci všech řad. Dohled nad prací obchodních manažerů, vedoucích oddělení a dalších zaměstnanců. Společné návštěvy a přímé kontakty s klienty. Studium existujících organizačních a reportovacích dokumentů.

Předměty auditu jsou: vrcholový management společnosti, střední management, obchodní manažeři, funkce a struktura společnosti, systém metodické podpory prodeje, přítomnost podmínek nutných pro úspěšný výkon práce, informační a analytická podpora, plánování systém, psychologické klima a firemní kultura, interakce mezi odděleními, dostupnost marketingové podpory.

Na základě výsledků auditu je provedena SWOT analýza a vypracovány návrhy nebo program rozvoje prodejního systému. To tvoří podstatu prvního bloku systému.

Vedoucí: pozice, stanovení cílů, přijetí odpovědnosti a pravomoci

Organizace a řízení obchodního oddělení začíná výběrem manažera, určením jeho pozice, stanovením cílů, přijetím odpovědnosti a pravomocí.

Název pracovní pozice není formalita. Za názvem se skrývá podstata: co má zaměstnanec dělat, za co má být odpovědný, jaké k tomu má mít pravomoci, co se po něm může a má žádat.

V čele obchodního oddělení je zpravidla obchodní ředitel. V závislosti na velikosti a infrastruktuře společnosti se funkce podobné funkce může nazývat obchodní ředitel, obchodní a marketingový ředitel nebo vedoucí obchodního oddělení.

Jaké prioritní úkoly jsou stanoveny pro obchodního ředitele? Sestavte nebo odlaďte prodejní systém. Zvyšte tržby, řekněme, o 40 % nebo 2krát. Optimalizujte distribuční kanály. Vytvořte regionální síť. Jiné úkoly. Odpovědi na tyto otázky by měl formulovat šéf společnosti a obchodní ředitel je vnímat jako úkol, který mu byl přinesen. Možná je druhá možnost, která je pro autora lákavější. Obchodní ředitel provede nezávislý audit (diagnostiku) prodejního systému, vypracuje návrhy rozvoje prodeje a společnosti jako celku, projedná je s generálním ředitelem nebo v představenstvu a teprve poté je kolektivní rozhodnutí. stvořeno ke stanovení cíle. Cíl je specifikován do prioritních a dlouhodobých cílů.

Příkladem jednoho z možných řešení výše uvedené problematiky stanovení cílů a záměrů na pozici vedoucího obchodního oddělení, stanovení systému podřízenosti a interakce ve společnosti, kritérií pro hodnocení práce a výčtu hlavních funkčních úkolů je uvedeno v popisu práce obchodního ředitele. (Zkrácená verze není zobrazena.)

Místo a role ve struktuře společnosti

Organizační struktura. Řada společností nemá dobře propracovanou a schválenou organizační a řídící strukturu. Ani společnost jako celek, ani její nejdůležitější obchodní struktura – obchodní oddělení. Domnívají se, že jde o formalitu, byrokracii. Pod rouškou boje s byrokracií se však automaticky otevírá cesta k anarchii, nepořádku a dezorganizaci. Pokud staří zaměstnanci společnosti sami pochopí, kdo se komu vlastně hlásí a koho je třeba v jakých záležitostech kontaktovat, pro nové zaměstnance to začíná být problém. Takový „systém“ je výhodný pro běžný typ středních manažerů, kteří se snaží činit hlavní vnitrofiremní rozhodnutí bez ohledu na svou oficiálně zastávanou pozici a odpovídající pravomoci. To vede ke vzniku „šedých kardinálů“ ve společnosti, kteří zaujímají neznámou pozici, ale mají ve společnosti určitou „váhu“.

Hlavní „hráči“ v marketingové oblasti podnikání společnosti

Na Obrázek 1 Jsou uvedeny hlavní marketingové divize (oddělení, služby) velkoobchodní společnosti. Jedinečnost firem nám nedovoluje hovořit o jednotném nebo obecně uznávaném složení a seskupení oddělení a služeb. Organizační a řídící struktura, která je přijatelná pro velkou společnost, může být pro malou společnost, kde je vyžadována kombinace funkcí a služeb, zcela nerozumná. Sestavení seznamu možných hráčů je však nezbytným výchozím prvkem při formování a následném vyjasňování organizační a manažerské struktury konkrétní společnosti.

Složení obchodního oddělení

Na Obrázek 2 ukazuje možné seskupení útvarů a služeb ve struktuře obchodního úseku a také možné vymezení oblastí přímé podřízenosti mezi generálním a obchodním ředitelem.

Praxe ukazuje, že pro řešení meziodvětvových problémů je vhodné mít představenstvo složené z vedoucích hlavních oddělení společnosti. Otevřená diskuse o kontroverzních otázkách v představenstvu umožňuje podívat se na problém z různých úhlů pohledu, najít optimální řešení a vyhnout se zákulisním diskusím a osobnímu ovlivňování vedoucích oddělení na generálního ředitele.

Možnou, avšak kontroverzní možností je vybudování organizační a manažerské struktury společnosti, ve které je marketingový ředitel přímým nebo funkčním supervizorem obchodního ředitele.

Zavedení funkce výkonného ředitele a přeřazení některých útvarů na něj je další možností organizačního a řídícího řešení pro podmínky konkrétní společnosti. Tato varianta je vhodná v případě, kdy je nutné generálního ředitele uvolnit a umožnit mu soustředit své úsilí například na rozvoj vnějších vztahů společnosti a navazování obchodních kontaktů s příslušnými orgány státní správy. K tomu je možné delegovat funkce dohledu nad prací účtárny, finančního úseku nebo bezpečnostní služby na výkonného ředitele.

Obchodní oddělení

Obchodní oddělení je hlavní divizí obchodní společnosti. Tato práce nijak nesnižuje roli ostatních oddělení, zvláště v moderních podmínkách, kdy komerční úspěch stále více závisí na výsledcích „týmové“ práce týmu. Divize, která přináší peníze, tedy „jatka“, je právě obchodní oddělení. Na to se nesmí zapomínat. To určuje různé praktické závěry v práci společnosti. Zejména pozornost managementu, organizace informačního a analytického systému zpětné vazby a motivace zaměstnanců.

Na Obrázek 3 Je ukázána organizační a manažerská struktura obchodního oddělení hypotetické společnosti. Pro zjednodušení se vedoucí strukturálních divizí oddělení nazývají vedoucí manažeři. Toto je formulář. Základem je, že každé oddělení má svého vedoucího, který zodpovídá za efektivní chod oddělení. Možné varianty v názvu pracovní pozice v závislosti na konkrétních podmínkách společnosti - vedoucí regionálního oddělení, vedoucí oddělení telemarketingu, senior manažer obchodního patra, vedoucí sektoru pro práci s VIP klienty (zástupce vedoucího prodeje oddělení) atd.

Funkční vztahy obchodního oddělení (tab. 1) ukazují hlavní informační a materiálně-peněžní toky propojující obchodní oddělení s ostatními odděleními společnosti a potvrzují tezi, že obchodní oddělení je jádrem celé společnosti.

Tabulka 1. Obchodní oddělení. Funkční vztahy

№ p/p	název	Od koho/komu (oddělení, služba)
Příchozí streamy
	Obchodní politika - koncepce prodeje, sortiment, ceny atd.
	Metodická podpora organizace a řízení prodeje	Vedoucí obchodního oddělení. Obchodní ředitel
	Produkt: dostupnost pro aktuální prodeje, plánované zásoby, plánované dodávky	Distribuce produktů (sklad)
	Doručení zboží zákazníkům: přesně na adresu, včas, bez ohrožení spotřebitelských kvalit	Distribuce zboží (distribuce)
	Informace o dostupnosti a pohybu zboží	Distribuce zboží (sklad). Pořizování. Logistika. DB
	Hotovost	Účetnictví, finanční oddělení
	Materiální zabezpečení (vybavení pracoviště - telefony, počítače atd.)	Vedoucí kanceláře
	Informační podpora, výsledky analytických výpočtů	Databáze, marketingová analytika
		Marketing
	Analýzy na základě prodejních výsledků	Marketing
	Výsledky reklamačních prací	Marketing
	Výsledky marketingového výzkumu: pultový plán prodeje podle klientů, segmentů a regionů, nové formy práce s klienty atd.	Marketing
	Údaje o ekonomické efektivitě prodeje podle produktů	Finanční oddělení. DB
	Údaje o pohledávkách zákazníků	Účetnictví. DB
	Personál, který o všem rozhoduje	Personální servis
	Řešení sporů s klienty	Právní služby. Bezpečnostní služba

	Peníze v bance/hotovost, uzavřené transakce, smlouvy, objednávky	Účetnictví, finanční oddělení
	Prodejní rozpočet (plán prodeje)	Finanční oddělení. Marketing
	Plán sortimentu-objednávka zboží	Výroba. Pořizování. Distribuce produktu. Logistika. Marketing
	Rozpočet nákladů	Finanční oddělení
	Informace o zpětné vazbě zákazníků o kvalitě zboží a služeb společnosti	Marketing
	Informace o stavu cílového trhu shromážděné jménem marketingové služby	Marketing
	Návrhy obchodní politiky společnosti	Obchodní ředitel. Marketing
	Databáze stávajících a potenciálních klientů. Operativní reporting obchodních manažerů. Závěrečná zpráva obchodního oddělení o výsledcích práce za období	Obchodní ředitel. Finanční oddělení. Marketing

S kým tedy obchodní oddělení není ve spojení ani s ním nekomunikuje?

Nábor. Formování firemní kultury

Organizace a řízení obchodního oddělení je v první řadě o lidech a organizaci jejich práce: výběr obchodních manažerů a jejich školení, organizace a řízení práce obchodního oddělení (oddělení) a podřízených divizí obchodní ředitel, organizace interakce mezi odděleními zapojenými do služeb zákazníkům. A účastní se téměř všechna oddělení, jak jsme již viděli při zvažování funkčních vazeb obchodního oddělení. Jádrem problematiky organizace a řízení prodeje proto vždy byl a zůstává lidský faktor, personál, který, jak známo, o všem rozhoduje.

Nábor

Výběr personálu se provádí s přihlédnutím k charakteristikám společnosti a specifikům propagovaného produktu nebo poskytované služby. Za tímto slovním spojením, vážení kolegové, se skrývá obrovská a pro společnost důležitá práce. Pro úspěšný výběr je nutné vzít v úvahu nejen výši mezd, které může společnost aktuálně zaměstnanci vyplatit, nejen odbornou kvalifikaci a psychologické vlastnosti kandidáta, ale také složitost produktu a vlastnosti týmu (úroveň dobré vůle atd.) a charisma vůdce . Posledním parametrem mám na mysli styl, metody a rysy práce zakladatele, pokud je v týmu „hrajícím trenérem“. Nebo jiný manažer – první osoba společnosti. Pokud například manažer začíná svůj pracovní den řekněme v 18 hodin nebo preferuje práci v sobotu a neděli, pak ne každý je schopen v takových podmínkách realizovat své odborné a jiné kvality. Existují další vlastnosti společnosti, které je třeba vzít v úvahu při náboru. Například prestiž firmy, její územní umístění, míra nutného materiálního zajištění práce, převládající psychické klima v týmu.

Nechci brát „chléb“ svým kolegům psychologům, kteří téma výběru personálu komplexně studují. Pokud je možnost spolupracovat s psychology, skvělé. Pokud ne, musí tyto problémy řešit samostatně obchodní ředitel, obchodní ředitel nebo vedoucí obchodního oddělení. V každém případě však existuje práce, kterou musí udělat pouze oni - jasně určit, kteří obchodní manažeři jsou potřeba, organizovat jejich hledání a rozhodujícím způsobem se podílet na výběru kandidátů. Dalším je poskytnout jim metodické „zbraně“ a systém kontroly jejich činnosti.

Aby personální oddělení úspěšně vyhledávalo kandidáty, je vhodné pečlivě zvážit, zformulovat a schválit přihlášku na kandidáta od vedoucího podniku, která obsahuje podrobný popis požadavků vedoucího oddělení na budoucí zaměstnanec.

Při utváření obchodního oddělení považuje autor za vhodné vysvětlit a zavést do myslí zaměstnanců koncept „Pyramidy řízení“ a také provést přednáškový trénink „Prvky profesionality v práci výkonných umělců na jakékoli úrovni .“ Díky tomu je možné položit základy pro další formování firemní kultury ve firmě.

Základní ustanovení koncepce "Pyramida řízení" jsou schematicky znázorněny v Obrázek 4 a jsou následující. Organizace řízení v týmu je postavena na hierarchickém víceúrovňovém principu: vrcholový management, střední management atd. s přihlédnutím k velikosti a charakteristikám firmy. V čele každé úrovně stojí vůdce. Úkol a odpovídající pravomoc přebírá od nadřízeného a organizuje práci sobě a svým podřízeným tak, aby zajistil řešení problému nebo navrhl možnosti jeho řešení. Úkoly jsou zaměstnancům zadávány pouze prostřednictvím vedoucích oddělení, kteří za jejich řešení nesou osobní odpovědnost silami jim svěřených týmů. Princip vedení „nad hlavu“ je vyloučen.

Aby nedocházelo k nadměrné koncentraci moci a jejímu zneužívání, je každé oddělení otevřené kontaktům s manažery a zaměstnanci na jakékoli úrovni a nezbytným kontrolám.

Nepřijatelná je situace, kdy místo řešení problému, tedy pomoci svému šéfovi, nižšímu manažerovi, nekonstruktivním způsobem přináší problémy své úrovně a zdůvodnění, proč problém nelze vyřešit. V tomto případě bude šéf nucen řešit problémy svého podřízeného sám a dělat jeho práci. V tomto případě zaujímá pyramida nestabilní pozici. Možnými příčinami vytahování problémů nižší úrovně na vrchol je neschopnost či neochota příslušného manažera „odpracovat si chleba“ nebo nedostatečná formulace úkolu.

Přednáška-školení „Prvky profesionality v práci umělců jakékoli úrovně“ představuje řadu pravidel, principů, metod, algoritmů pro profesionální práci týmu, kterou autor vytvořil ze svých odborných zkušeností s organizováním a řízením prodeje. Zároveň je cílem informovat zaměstnance a diskutovat s nimi o principech efektivní organizace práce na oddělení, sestavit tým stejně smýšlejících lidí. Jedná se o druhý prvek praktického utváření firemní kultury společnosti.

Některé z diskutovaných problémů.

1. Všichni jsme ÚČINKUJÍCÍ.

2. Tým. Týmová práce.

3. Peníze. co tady děláme? Proč jsme se tu shromáždili?

4. Problém je dobrý. Formulace problému.

5. Pyramida řízení. Nápověda koncept.

6. Kolektivní inteligence.

7. Efektivní jednání: organizace a vedení.

8. Postoj k „požadavkům“ vedení.

9. Postoj k příkazům a žádostem od vrcholového vedení.

10. „Poznámka“ o provedení.

11. „Vnější“ vztahy strukturní jednotky.

12. Zkušební doba.

13. Výpověď v odborné firmě.

14. Plány a zprávy.

15. Kázeň.

16. Obchodní styl psaní.

17. Pozitivní/optimistický přístup.

18. „Agresivní“ přístup k prodeji.

19. „Já“ a „my“ při práci s klienty.

20. Když při plnění úkolu nemůžete „nemyslet“.

21. "Udělej mi to krásné, pak budu pracovat."

22. Postoj ke změnám ve struktuře vykazovaných informací.

23. Rady manažerům z Lazarev S.N.

Efektivní jednání: organizace a vedení

Důležitým prvkem firemní kultury je také organizace a pořádání efektivních porad. Hesla „Čas jsou peníze“ a „Všichni jsme manažeři“ již nabyla v moderních firmách na významu a porada je pracovním nástrojem manažera. A v tomto smyslu se efektivní jednání stává faktorem, který firmě šetří peníze v doslovném slova smyslu.

Toto je osvědčený algoritmus. Vyžaduje to samozřejmě pečlivou přípravu ze strany organizátora schůzky, ale pro účastníky schůzky je to výrazná úspora času a námahy. Ve stejném duchu je vhodné, aby obchodní ředitel připravoval a vedl pracovní jednání např. se svým generálním ředitelem nebo zakladatelem. Výhoda: předem je předepsáno, o čem diskutovat, co je potřeba získat „na výstupu“, je přiložen faktografický materiál pro seznámení a pochopení a uveden odhad času stráveného.

Systém organizace a řízení prodeje je dále rozvíjen v dalších dvou částech: metodická podpora prodeje a marketingová podpora a rozvoj prodeje.

Metodickou podporou prodeje se rozumí vývoj a implementace pracovních algoritmů a organizačních a reportovacích dokumentů, podmíněně rozdělených do následujících prvků.

Zbraňový systém pro obchodní manažery.

Poptávkový systém od manažerů nebo manažerský reportingový systém.

Systém metodické podpory práce obchodního oddělení.

Například takový metodický vývoj, jako je popis práce manažera prodeje, pracovní program nového manažera na zkušební dobu a podmínky certifikace, technologie prodeje, konkurenční výhody společnosti a produktu, funkce práce s klienty, databáze klientů, formy reportovacích podkladů pro operativní reporting a reportování o výsledcích výkonu, rozpočtu prodeje atp.

1 -1

Organizační struktura obchodní služby podniku

Konstrukce organizační struktury útvarů zařazených do komerční služby je ovlivněna řadou následujících faktorů:

1) Trh

2) Ekonomické

3) Technické

4) Výrobní organizace

5) Typy distribučních kanálů

6) Druhy pořizování materiálových zdrojů

NA ekonomické faktory zahrnují: cíle a finanční možnosti podniku, objem vyrobených výrobků, sortiment vyráběného zboží a nakupovaných materiálových zdrojů, počet dodavatelů, formy úhrad za prodané zboží a nakupované suroviny a materiály, podíl vývozních dodávek , podíl malých zásilek a netranzitních zásilek, konkurenceschopnost podniku na trhu.

Faktory organizace výroby: druh výroby (individuální, malosériová, velkosériová, hromadná), stupeň specializace, územní umístění výroby a skladů

Typy distribučních kanálů, používané v podniku jsou v některých případech určujícím faktorem při volbě organizační struktury obchodního oddělení. Distribuční kanály jsou jednou z nejdůležitějších součástí distribuční sítě průmyslového podniku, zajišťují vytváření obchodních vztahů mezi subjekty prodejní činnosti, distribuce, skladování, předprodejní a poprodejní zákaznický servis, dodávky zboží, as; i řadu informačních a obchodních funkcí. Distribuční kanál lze interpretovat jako cestu pohybu zboží od výrobce ke spotřebiteli.

Různorodost a provázanost vlivu výše uvedených faktorů na strukturální výstavbu obchodní služby vede k velkému množství schémat organizační struktury pro oddělení marketingu, prodeje, nákupu (materiálové a technické podpory) a další divize zahrnuté do obchodního oddělení. služby průmyslového podniku.

Dnes jsou prodejní divize organizovány takto:

Veškeré prodejní funkce vykonávají externí specializované firmy;

Smíšená struktura prodejních orgánů, ve kterých prodejní funkce vykonává nejen vlastní obchodní síť podniku, ale také zprostředkovatelské organizace.

V podnicích s úzkým sortimentem a velkým nebo středním objemem produkce lze strukturu obchodních oddělení charakterizovat jako funkční(Obr. 1).

Provozní a prodejní skupina

Obr. 1. Funkční struktura obchodního oddělení

Součástí obchodního oddělení jsou i další strukturální divize, určované specifiky prodejních aktivit podniku.

U velkých podniků s víceproduktovou produkcí a významným objemem produkce může být struktura obchodního oddělení organizována podle produktu (sortimentu) nebo podle funkce a produktu.

Na smíšená struktura Obchodní oddělení může zahrnovat: objednávkovou a plánovací kancelář, expediční kancelář, balírnu (nebo sekci), expediční a expediční prodejnu hotových výrobků, sekci konzervace a balení, skupinu (nebo exportní kancelář, pokud podnik provádí zahraničně obchodní činnost) a také řada komoditních kanceláří, které se specializují na sortiment.

Každá kancelář je podřízena skladu hotových výrobků. Sklady přebírají vyrobené výrobky z výrobních provozů, provádějí skladování, kompletují zásilky zboží příjemcům a připravují je k expedici, organizují nakládku do vozidel, vypracovávají potřebnou příjmovou a výdajovou dokumentaci a vedou operativní evidenci o příjmu a výdeji hotových výrobků.

NA vlastní prodej divize podniků mohou zahrnovat obchodování Domy. V některých případech obchodní domy v průmyslových podnicích vykonávají nejen prodejní, ale i nákupní funkce.

Mít vlastní prodejní zařízení v podniku má následující výhody:

Vlastnictví všech nesmírně důležitých informací o stavu trhu

Plná kontrola nad všemi prodejními aktivitami.

Schopnost plánovat sortiment s ohledem na preference spotřebitelů.

Dodnes existují průmyslové podniky, které se vyznačují rozptýlením prodejních funkcí mezi různá oddělení podniku. Zejména taková prodejní funkce, jako je tvorba portfolia objednávek v těchto podnicích, se provádí ve výrobních odděleních a prodejním oddělením jsou svěřeny operativní prodejní funkce pro expedici hotových výrobků. Takové organizační struktury jsou pro tržní podmínky nevhodné, protože způsobují výrobu produktů, které zákazníci nepotřebují.

Mezi vedlejší činnosti průmyslových podniků patří kromě prodeje výrobků i průzkum trhu, údržba kancelářské techniky, reklama atp. Smysl využití outsourcingu se projevuje v koncentraci všech zdrojů a úsilí na ty typy klíčových činností (v tomto případě výroby), které jsou hlavní kompetencí podniku.

Nutno podotknout, že outsourcing ve své „čisté podobě“ se na Západě začal používat v poslední dekádě 20. století, v Rusku je znám od druhé poloviny 90. let.