Podnikatelský plán 

To není funkce marketingového rozpočtu. Marketingový rozpočet. Jaké jsou vlastnosti plánování marketingového rozpočtu?

Prognóza prodeje pomáhá určit cíle a záměry, kterých může společnost reálně dosáhnout a dosáhnout v nadcházejícím roce. Vychází z konceptu vyvinutého pro společnost.

Plán propagace produktu na trh podrobně odráží akce k propagaci produktu na trhu, které je třeba vyvinout, aby bylo dosaženo cílů a cílů stanovených pro vaše podnikání. Je nutné určit náklady a časové rámce pro propagaci každého typu produktu nebo služby.

Reklamní plán je sestaven tak, aby vám pomohl promyslet cíle reklamní kampaně, co nejúčinněji ovlivnit vaši klientelu a vypočítat částku, kterou na to můžete vyčlenit. Reklamní a propagační plány by měly definovat hlavní směry činnosti vaší společnosti, zaměřené na dosažení plánů objemu prodeje a cílů společnosti na příští rok.

Public relations a formování veřejného mínění

Seznam médií vám má pomoci prozkoumat možnosti, jak je kontaktovat. Vedení podrobné evidence potenciálních zákazníků, na které se chcete zaměřit, a produktů, které mají být propagovány, zefektivní kontakty s médii.

Plán umožňuje promyslet všechny možné způsoby, jak zvýšit oblibu podniku (sponzoring, zaměstnanecké bonusy, konkrétní obchodní akce).

Finanční prognóza

Finanční prognóza hodnotí efektivitu a proveditelnost implementace vypracovaného marketingového mixu. Sestavuje se výkaz výnosů a nákladů, zisků a ztrát (4).

Stůl 4. Příjmy a výdaje z marketingového mixu (rub.)

Marketingový rozpočet: koncepce a faktory

Jedním z obtížných úkolů, kterým společnost čelí, je vytvoření marketingového rozpočtu.

Definice 1

Marketingový rozpočet je marketingový plán, který je stanoven ve fyzickém a peněžním vyjádření. Jedná se o náklady společnosti na organizaci distribuce produktů, propagaci produktu a informování spotřebitelů.

Marketingový rozpočet odráží předpokládané částky nákladů, výnosů a zisků. Podstatou rozpočtování je transformovat všechny marketingové projekty a aktivity, které jsou zahrnuty v marketingovém plánu do výdajů a následně je kompenzovat z výnosů z prodeje zboží nebo služeb.

Účelem sestavení marketingového rozpočtu je alokovat zdroje tak, aby investice do dosažení marketingových a finančních cílů podniku byly minimální. Ale kromě peněžních investic do marketingu existují také investice času.

Marketingový rozpočet se může lišit v závislosti na řadě faktorů:

  • provozní doba podniku;
  • rozsah činností organizace;
  • druhy používané reklamy;
  • požadovaná návratnost investic do marketingu;
  • marketingová kvalifikace.

Marketingový rozpočet je do značné míry ovlivněn dobou působení společnosti na trhu. Pokud je firma mladá, startup, tak se výrazně větší investice investují do marketingu na propagaci.

Nějakou slávu si získala firma, která na trhu už nějakou dobu působí. Taková firma má svou vlastní cílovou skupinu, která firmě důvěřuje, zná její produkty a umístění. Marketingový rozpočet je přibližně 20 % ze zisku.

Podnik, který působí na trhu již delší dobu, alokuje peníze na marketing, který slouží k udržení image firmy a připomenutí zákazníků. Rozpočet je 3-5 % z obratu organizace.

Marketingový rozpočet přímo závisí na rozsahu aktivit společnosti. Malá firma působící na malém městě vynakládá na marketing zanedbatelné částky. Velké korporace působící nejen na domácím, ale i na zahraničním trhu investují do svého marketingového rozpočtu obrovské finanční prostředky. Zároveň je zisk poměrně vysoký, což umožňuje alokovat finanční prostředky na marketingové aktivity.

Pokud je marketingový rozpočet malý, volí se levné typy reklamy. Reklama v televizi je považována za nejúčinnější, ale vyžaduje značné investice. Drahé druhy reklamy proto volí firmy s vysokým obratem.

Pro stanovení návratnosti investic do marketingu bude vypočítán především efekt reklamy, protože reklama je prvkem marketingu. Po zhlédnutí inzerátu může společnost kontaktovat určitý počet potenciálních zákazníků. Kolik žádostí bude přijato, kolik společnost utratí.

Důležitým faktorem jsou zkušenosti a kvalifikace obchodníka. Kompetentní specialista zvýší zisky společnosti s malým marketingovým rozpočtem.

Plánování a metody marketingového rozpočtu

Při plánování marketingového rozpočtu se používají dva modely. První je plánování na základě ukazatelů cílového zisku. Druhým je plánování založené na optimalizaci zisku.

V prvním schématu se plánování marketingového rozpočtu provádí v několika fázích:

  1. posouzení celkového objemu trhu pro příští rok (srovnávají se tempa růstu a objemy trhu v aktuálním roce);
  2. prognóza podílu na trhu v příštím roce;
  3. prognóza objemu prodeje na příští rok;
  4. prognóza hrubého zisku;
  5. kalkulace nákladů na výrobek;
  6. stanovení ceny za prodej zprostředkovatelům;
  7. stanovení tržeb za plánovaný rok (objem prodeje násobený jednotkovou cenou);
  8. výpočet benchmarkového cílového zisku z prodeje podle očekávaného poměru ziskovosti;
  9. marketingové náklady;
  10. rozdělení marketingového rozpočtu podle prvků marketingového mixu.

Druhý model zahrnuje optimalizaci zisku, která vyžaduje, aby vedení společnosti jasně pochopilo vztah mezi objemem prodeje a marketingovými složkami. Termín používaný pro toto je funkce reakce prodeje. Jedná se o předpověď možného objemu prodeje v konkrétním časovém období za různých podmínek výdajů na jeden prvek nebo celý marketingový mix. Hodnocení se provádí pomocí statistických, expertních a experimentálních výzkumných metod.

Marketingový rozpočet lze vytvořit třemi způsoby:

  • "zdola nahoru";
  • "vzhůru nohama";
  • smíšený.

Poznámka 1

Za nejúčinnější metodu se považuje metoda „zdola nahoru“. Na rozdíl od jiných zohledňuje požadavky a podmínky trhu. Rozpočet v tomto případě sestavují specialisté, kteří mají praktické zkušenosti s řešením skutečných problémů trhu. Následně vypracovaný rozpočet schvaluje přímý vedoucí

Metoda „shora dolů“ je rozdělování marketingových prostředků na základě celkového rozpočtu podniku. Projekt vypočítá rozpočet na základě projektovaného nebo aktuálního objemu prodeje. Problém nastává při stanovení procenta tržeb, které se investuje do marketingu. Firma musí mít bohaté zkušenosti s marketingem.

Smíšená metoda zahrnuje kombinaci prvních dvou metod.

Metody stanovení marketingového rozpočtu

V praxi se pro stanovení marketingového rozpočtu používají následující metody:

  • „kapacitní“ nebo „hotovostní“ financování;
  • metoda „pevného procenta“ (procento z loňských příjmů z prodeje);
  • metoda „párování konkurenta“ nebo konkurenční parita (metoda sebeobrany);
  • metoda maximálních nákladů;
  • metoda založená na cílech a záměrech;
  • způsob účtování marketingového programu.

První metoda stanoví limit částky, kterou může společnost utratit za marketing. Vzhledem k tomu, že velikost rozpočtu je každý rok jiná, je obtížné plánovat další rok atd. Tento způsob využívají především malé a začínající firmy.

Druhý způsob je založen na odečtení určitého podílu loňského nebo plánovaného objemu prodeje. Jedná se o velmi jednoduchý způsob stanovení marketingového rozpočtu, ale považuje se za nejméně logický, protože marketing je závislý na objemu prodeje.

Metoda konkurenční parity spočívá v nastavení velikosti rozpočtu na úrovni, která odpovídá nákladům konkurentů. Společnost analyzuje rozpočty konkurenčních podniků. Takové informace lze získat v rámci marketingového výzkumu (průzkum zástupců konkurence, pozorování, hodnocení reklamy, reklamní strategie, studium sekundárních informací).

Metoda maximálních výdajů zahrnuje velké výdaje na marketingové aktivity. Nevýhodou je ignorování způsobů optimalizace nákladů. Důsledkem použití této metody jsou možné finanční potíže.

Metoda cílů a cílů vyžaduje jasné vyjádření cílů a záměrů marketingového systému. Jedná se o stanovení nákladů, které vzniknou v rámci konkrétních marketingových aktivit k zajištění dosažení cílů. Proces formulování cílů a záměrů je poměrně pracný. Kromě toho jsou v procesu marketingových aktivit často revidovány cíle.

Poslední metodou je uvažování nákladů na dosažení konkrétních cílů ve srovnání s náklady na jiné kombinace marketingových nástrojů. Tito. poskytuje srovnávací popis pravděpodobných nákladů na alternativní možnosti implementace marketingové strategie.

Marketingový rozpočet je marketingový plán vyjádřený v naturálních a peněžních jednotkách. Rozpočet odráží předpokládané částky příjmů, nákladů a zisků. Podstata rozpočtování spočívá v transformaci všech marketingových programů a činností, které jsou zahrnuty v marketingovém plánu do nákladů s jejich následnou kompenzací z výnosů, výnosů z prodeje komoditní hmoty. Hlavní rysy marketingového rozpočtu jsou uvedeny v tabulce 11.5.

Sestavení marketingového rozpočtu pomáhá správně upřednostňovat cíle a strategie marketingových aktivit, rozhodovat se v oblasti alokace zdrojů a udržovat efektivní kontrolu. Hlavní účel rozpočtování lze nazvat rozdělením zdrojů, při kterém příspěvek k dosažení finančních a marketingových cílů bude maximální.


Tabulka 11.5.

Charakteristika marketingového rozpočtu

· Marketingový rozpočet je marketingový plán vyjádřený v naturálních a peněžních jednotkách · Rozpočet odráží předpokládané částky příjmů, nákladů a zisků · Sestavení marketingového rozpočtu pomáhá - správně upřednostňovat cíle a strategie marketingových aktivit - rozhodovat se v oblast alokace zdrojů – udržovat efektivní kontrolu
Podstata rozpočtování Spočívá v přeměně všech marketingových programů a činností, které jsou zahrnuty v marketingovém plánu do nákladů s jejich následnou kompenzací z výnosů, výnosů z prodeje komoditní hmoty
Hlavní účel rozpočtování Jde o alokaci zdrojů, při které bude příspěvek k dosažení finančních a marketingových cílů maximální
Rozpočtové techniky
"dolů nahoru" Rozpočet je vypracován běžným manažerem a poté předložen ke schválení vyšším manažerům.
"zdola nahoru/shora dolů" Prvotní rozpočtová doporučení od liniových manažerů pečlivě kontrolují a upravují vyšší manažeři před jejich schválením.
"shora dolů/zdola nahoru" Rozpočtová omezení provádějí vyšší manažeři a poté jsou řádkové rozpočty, s přihlédnutím k těmto omezením, opět převedeny na běžné manažery
Metody stanovení marketingového rozpočtu
Příležitostné financování Stanovení rozpočtu na základě částek, které si společnost může dovolit
Metoda ceníku Rozpočet je rozdíl mezi hrubým ziskem a cílovou výší zisku
Metoda "fixního úroku". Metoda je založena na odečtení určitého procenta z loňského nebo očekávaného objemu prodeje
Metoda přiřazování konkurentů Úroveň marketingových nákladů je stanovena na úrovni nákladů konkurenta v blízkosti zdrojů a mezery na trhu
Metoda maximálních nákladů Za marketing musíte utratit co nejvíce peněz
Metoda „cíl-úkol“. Na základě kalkulace nákladů, které vznikají při provádění marketingových aktivit ve firmě k dosažení jejích cílů
Metoda „mezního příjmu“. Na základě retrospektivní analýzy výkonnosti společnosti. Na základě výsledků analýzy jsou určeny skutečné vztahy mezi změnami v objemu prodeje a marketingovými náklady. Pomocí těchto závislostí se stanoví marketingové náklady, které odpovídají očekávaným objemům prodeje
Marketingový program účetní metoda Jde o důkladnou analýzu nákladů na dosažení konkrétních cílů, nikoli však samy o sobě, ale v porovnání s náklady na další možné kombinace marketingových prostředků, tzn. při implementaci jiných „řetězců“, alternativ k marketingové strategii

Používají se následující rozpočtové techniky:

1) „zdola nahoru“, kdy rozpočet vypracovává řadový manažer a poté jej předává ke schválení vyšším manažerům;

2) „zdola nahoru/shora dolů“, kdy jsou počáteční rozpočtová doporučení běžných manažerů pečlivě kontrolována a upravována vyššími manažery před jejich schválením;

3) „shora dolů/zdola nahoru“, kdy omezení rozpočtu provádějí vyšší manažeři, a poté jsou řádkové rozpočty s přihlédnutím k těmto omezením opět převedeny na běžné manažery.

Velikost marketingových nákladů závisí jak na velikosti podniku, tak na jeho roli a nárocích na trhu. Následovník obvykle využívá snahy lídra proniknout na trh a zároveň minimalizuje své vlastní marketingové náklady. Nezávislý vývoj nových trhů a aktualizace produktů způsobují prudký nárůst marketingových nákladů. Typ a novost produktu, míra průniku na trh, povaha firemní strategie, její starost o prestiž – to jsou hlavní faktory, které určují velikost marketingového rozpočtu každé firmy. Vzhledem k vysoké úrovni aspirací společnosti a silné konkurenci na trhu bude muset společnost s největší pravděpodobností výrazně zvýšit marketingové náklady.

Níže jsou uvedeny nejběžnější metody stanovení marketingového rozpočtu.

1. Financování „z příležitostí“. Mnoho firem stanovuje svůj rozpočet na základě částky, kterou si společnost může dovolit. Tuto metodu využívají firmy zaměřené spíše na výrobu než na spotřebitele. Jde v podstatě o zbytkový způsob financování. Jedinou výhodou metody je absence vážných konfliktů v otázkách financování s výrobními odděleními kvůli jejich bezpodmínečné prioritě. Hlavní nevýhodou metody je subjektivita přidělování konkrétních částek a jejich rok od roku nepředvídatelnost.

2. Ceníková metoda. U této metody je plánování marketingového rozpočtu realizováno na základě údajů o očekávaných objemech prodeje, celkových nákladech a přiřazené hodnotě (normě) cílového zisku. Marketingový rozpočet je rozdíl mezi hrubým ziskem (tržby mínus variabilní a fixní náklady) a cílovou částkou zisku. V zásadě se zde používá zbytkový způsob financování. Je třeba říci, že v rámci uvažované metody jsou marketingové náklady zahrnuty do položky rozdělení zisku, i když alespoň část z nich je zahrnuta do výrobních nákladů.

3. Metoda „fixního úroku“. Metoda je založena na odečtení určitého procenta z loňského nebo očekávaného objemu prodeje. Tato metoda je velmi jednoduchá a v praxi se často používá. V rámci této metody je příčina (marketing) závislá na účinku (objemu prodeje). Metoda je subjektivní, protože trendy na trhu se neberou v úvahu a procentuální hodnota je obvykle stanovena rozhodným rozhodnutím.

4. Metoda přiřazování konkurentů. V tomto případě je úroveň marketingových nákladů stanovena na úrovni nákladů konkurenta podobných zdrojům a mezerou na trhu. Tato metoda se často používá, protože se věří, že čerpá z „kolektivní moudrosti tohoto odvětví“. Uvažovaná metoda má značné nevýhody. Za prvé, je obtížné určit velikost marketingového rozpočtu konkurenta, protože jeho velikost je obchodním tajemstvím. Za druhé, neexistuje žádná záruka, že konkurent, kterého si společnost vybrala k napodobení, optimálně vytvoří svůj rozpočet a postupuje z cílů, které jsme mu určili.

5. Metoda maximálních výdajů tvrdí, že co nejvíce peněz by mělo být vynaloženo na marketing. Nevýhodou metody je zanedbávání způsobů optimalizace činností. Vzhledem ke značné časové prodlevě mezi realizací nákladů a dosažením výsledků může tato metoda rychle přivést podnik do neřešitelných finančních potíží.

6. Metoda „Cíl – úkol“.- vychází z kalkulace nákladů, které probíhají při provádění marketingových aktivit ve firmě k dosažení jejích cílů. Metoda předpokládá, že jakékoli marketingové úsilí musí striktně odpovídat konkrétním výkonnostním cílům, přičemž náklady na každou marketingovou akci korelují s očekávanými přínosy při směřování k zamýšlenému cíli. V tomto případě existuje nebezpečí, že se rozpočet a samotná marketingová aktivita promění v mozaiku neslučitelných střípků, protože marketingové cíle jsou často od sebe izolované, rozdělené na časové intervaly, tržní segmenty a úrovně dosažitelnosti. Při použití této metody je obtížné dodržet koherentní marketingovou strategii.

7. Metoda „mezního příjmu“.- je založen na retrospektivní analýze výsledků výkonnosti společnosti. Na základě výsledků analýzy jsou určeny skutečné vztahy mezi změnami v objemu prodeje a marketingovými náklady. Tyto závislosti se používají ke stanovení marketingových nákladů, které odpovídají očekávaným objemům prodeje. Metoda „mezního příjmu“ vyžaduje značný výzkum a expertní práci. Omezení metody se projevují v tom, že při výrazné změně provozních podmínek společnosti ztrácejí výsledky zpětné analýzy na významu.

8. Účetní metoda marketingového programu- kombinuje dvě předchozí metody: „cíl – úkol“ a „mezní příjem“. Blíží se funkční analýze nákladů a zahrnuje důkladnou analýzu nákladů na dosažení konkrétních cílů, nikoli však samy o sobě, ale ve srovnání s náklady jiných možných kombinací marketingových prostředků, tzn. při implementaci jiných „řetězců“, alternativy k marketingové strategii.

Volba konkrétního způsobu tvorby marketingového rozpočtu je do značné míry dána mírou závažnosti přístupu firmy k hodnocení marketingové efektivity. Otázka, jak a do jaké míry lze financovat marketingové úsilí, je jednou z nejobtížnějších. Pokud je marketing financován metodou „příležitostí“, pak není dostatek financí pro netradiční oblasti činnosti. Pokud je financování prováděno procentem ze zisku (metoda fixních procent), pak se marketing může rozvíjet pouze v prosperujících firmách. Použití metody kompetitivní parity nezaručuje úspěch. Reputace, zdroje, schopnosti a cíle různých společností jsou natolik odlišné, že rozpočet na propagaci jedné společnosti může být jen stěží vodítkem pro jinou. Za nejproduktivnější lze považovat metodu „goal-task“ a metodu účtování marketingových programů.

Je třeba říci, že zvyšování marketingových výdajů na nestabilním trhu je spojeno s velkým rizikem, ale snaha ušetřit peníze na marketingu může vést k bankrotu. Financování marketingových aktivit je platbou za budoucí tržní zdraví firmy.

V moderních tržních podmínkách je úspěšné fungování firmy možné pouze na základě plánování, které zajišťuje integrace a koordinace obou fází procesu řízení ve společnosti, jakož i funkčních oblastí, organizačních jednotek a projektů.

Při plánování se dodržuje určitá posloupnost fází. Na jevišti strategické plánování, provádí vrcholové vedení společnosti, jsou stanoveny rozvojové cíle a zvoleny strategie jako soubory základních rozhodnutí pro zajištění dosažení stanovených strategických cílů. taktické plánování, což je oblast odpovědnosti středního managementu, je zaměřena na stanovení konkrétních činností pro realizaci strategie a načasování jejich realizace. Operativní plánování určuje konkrétní interprety provádějící činnosti taktického plánu, dále přidělené zdroje a podrobné termíny plnění konkrétních úkolů.

Plánovací přístupy se liší pro různé funkční oblasti společnosti. Marketingové, investiční a technologické aktivity mají tendenci se posouvat směrem ke strategickému řízení, zatímco výrobní, finanční a daňové aktivity mají tendenci se posouvat směrem k operativnímu řízení.

Marketingová služba se aktivně podílí na procesu strategického plánování, zajišťuje orientaci strategie společnosti na potřeby cílových skupin spotřebitelů, určování dlouhodobých konkurenčních výhod a také poskytuje informace o vnějším prostředí zpracovatelům strategického plánu společnosti.

Proces strategického marketingového plánování zahrnuje následující rozšířené fáze:

  • makro- a mikro-segmentace trhů;
  • konkurenční analýza;
  • polohování;
  • analýza portfolia;
  • konsolidovaná marketingová analýza;
  • výběr marketingové strategie (balíček strategií);
  • stanovení mechanismu pro sledování a úpravu (v případě potřeby) strategických marketingových cílů.

Výsledkem procesu strategického marketingového plánování je marketingový plán, tvoří součást podnikatelského plánu společnosti. Neexistují jednotné požadavky na objem a míru podrobnosti jednotlivých prvků marketingového plánu, ale každý marketingový plán vychází z výsledků marketingového průzkumu, analýzy trhu a zdrojů společnosti (viz kapitola 3).

Marketingový plán může obsahovat následující prvky:

  • 1. Výsledky situační analýzy:
    • popis cílových trhů a jejich priorit pro firmu;
    • klíčoví stávající a potenciální konkurenti společnosti, jejich silné a slabé stránky, možné jednání konkurentů;
    • konkurenční výhody samotné firmy na každém cílovém trhu.
  • 2. Popis cílových segmentů:
    • seznam cílových segmentů trhu společnosti;
    • kapacita a rychlost růstu každého segmentu;
    • preference konečných spotřebitelů;
    • charakteristiky distribučních kanálů.
  • 3. Taktické cíle:
    • očekávané tržby a zisk:
    • ukazatele očekávaného podílu na trhu;
    • cíle pro každý prvek marketingového mixu.
  • 4. Strategie umístění:
    • strategie vývoje produktu;
    • cenová strategie;
    • prodejní strategie;
    • propagační strategie;
    • koordinační činnost s ostatními odděleními.
  • 5. Prognóza a financování:
    • prognóza příjmů a zisku;
    • posouzení nákladů spojených s realizací marketingového plánu.
  • 6. Havarijní plán - akce v případě situace vyšší moci.

Marketingový plán musí obsahovat podrobné pokyny pro realizaci aktivit marketingového mixu stanovených marketingovým programem, seznam odpovědných osob a výkonných osob, informace o načasování a umístění marketingových aktivit.

Provádění marketingových aktivit bez alokace zdrojů je nemožné. Jakákoli marketingová činnost zahrnuje investice finančních, lidských a časových zdrojů. Všechny tyto náklady musí korelovat s výsledky, kterých firma marketingovými aktivitami dosahuje. Tyto činnosti musí být prováděny v souladu s konkrétním marketingovým plánem společnosti.

rozpočet – oddíl marketingového plánu podniku, který v podrobné podobě (podle prvků marketingového mixu nebo podle marketingových aktivit) zobrazuje výši nákladů, výnosů a zisků z marketingových aktivit podniku.

Struktura rozpočtu pro marketingové aktivity zahrnuje následující výdajové položky:

  • 1) výdaje na reklamní činnost. Náklady na tvorbu reklamních produktů, pořádání propagačních akcí, umístění reklamy v reklamních médiích, PR akce apod.;
  • 2) výdaje na marketingový výzkum. Náklady na sběr, analýzu a zpracování informací shromážděných prostřednictvím marketingového výzkumu;
  • 3) náklady na vytvoření a údržbu distribuce. Náklady na údržbu vlastní distribuční sítě (vlastní prodejní místa), náklady spojené s udržováním a rozšiřováním sítě třetích distributorů (například maloobchodní vstupenky apod.);
  • 4) organizační výdaje. Plat, pronájem prostor atd.;
  • 5) ostatní výdaje. Poplatky za konzultanty třetích stran. Rozpočet je důležitým úkolem pro celý podnik. Metody tvorby rozpočtu zahrnují:
  • 1) pevné procento;
  • 2) konkurenční parita;
  • 3) „z možností“ (zbytková metoda);
  • 4) cíle a záměry;
  • 5) mezní příjem;
  • 6) orientace na oborové ukazatele;
  • 7) „zamítnutí rozpočtu“.

Metoda fixního úroku na základě odečtení určitého procenta z loňských nebo očekávaných tržeb. Snížení objemu prodeje zároveň vede ke snížení marketingových nákladů, které nemusí odpovídat podmínkám na trhu. V této metodě lze za základ pro výpočet vzít objem prodeje i objem zisku. Použití metody pevných procent však nezohledňuje vývoj nových trhů, nové cílové skupiny a vznik nových konkurentů.

Příklad 2.27

Obrat společnosti je 300 milionů rublů. v roce. Pokud společnost definuje marketingový rozpočet jako 10% svého obratu, pak náklady na marketingové aktivity budou 30 milionů rublů.

Konkurenční paritní metoda předpokládá, že pro rozvoj tržního podílu rovného podílu konkurenta je nutné alokovat objemy finančních prostředků na marketing rovnající se rozpočtu konkurenta a výsledný podíl na trhu bude přímo úměrný marketingovým nákladům. Metoda vychází z předpokladu, že konkurenti mají zkušenosti a znalosti, ale nezohledňuje nelinearitu vztahu mezi objemem reklamních nákladů a podílem na trhu. Účinnost metody závisí na přesnosti výpočtů marketingového rozpočtu konkurence.

Příklad 2.28

Hlavní konkurent společnosti utrácí 1 milion rublů na marketing. za rok, pak by společnost neměla vynakládat méně, pokud plánuje vyrovnat podíl na trhu se svým hlavním konkurentem.

Metoda možností (nebo zbytková metoda) zahrnuje tvorbu rozpočtu pro marketingové aktivity v závislosti na dostupnosti volných peněžních zdrojů podniku v aktuální době. Metoda se nachází především mezi produkčně orientovanými firmami. Metoda vede k přidělování libovolných částek na marketingové aktivity, což výrazně snižuje efektivitu marketingových aktivit. Mezi nevýhody metody patří nepředvídatelnost kolísání marketingových nákladů a také nemožnost plánovat dlouhodobé akce.

V malém podniku metoda předpokládá, že volné zdroje zbývající po pokrytí výdajů jsou zaměřeny na přilákání nových zákazníků a propagaci. Na marketingové aktivity se tak vynakládá maximální možná částka.

Příklad 2.29

Společnost utratí 100 tisíc rublů na marketingové aktivity v lednu, 30 tisíc rublů v únoru a přiděluje 35 tisíc na marketingové programy v březnu, přičemž částka závisí na finančních možnostech podniku a v žádném případě nesouvisí s výsledky marketingu. činnosti.

Metoda cílů a záměrů zahrnuje sestavení marketingového rozpočtu v závislosti na cílech stanovených pro podniky a nezbytných nákladech na jejich dosažení. Náklady na každou marketingovou aktivitu se vztahují k očekávaným přínosům a pokroku směrem k zamýšleným cílům podniku. Efektivita metody cílů a záměrů závisí na legalizaci plánů podniku a především marketingových plánů. Mezi nevýhody metody patří skutečnost, že její efektivita se zvyšuje při plánování operativních činností oproti dlouhodobému plánování a také to, že použití metody je možné s dostatečnými obchodními zkušenostmi a schopností získat odborné posudky.

Příklad 2.30

Společnost si dala za cíl zvýšit podíl na trhu o 3 % ze stávajících 8 %. Celý trh je 10 milionů rublů, pak k dosažení svého cíle musí společnost zvýšit tržby o 300 tisíc rublů. Na základě výsledků analýzy vyšlo najevo, že pro zvýšení prodeje o požadovanou částku je nutné přilákat 300 nových zákazníků, což je možné, pokud reklamní kampaň zasáhne 30 tisíc lidí z cílového publika. K zajištění takového pokrytí je nutné utratit 1 milion rublů na reklamní kampaň. Chcete-li tedy zvýšit podíl na trhu o 3 %, musíte utratit 1 milion rublů.

Metoda marže zahrnuje identifikaci vztahu mezi výnosy z prodeje a marketingovými náklady. Porovnání různých možností aktivit vám umožní najít nejlepší možnost.

Příklad 2.31

Na základě výsledků analýzy zkušeností za několik let své činnosti společnost zjistila, že s nárůstem nákladů na marketingové aktivity o 10 % se podíl na trhu zvyšuje o 2 %. Zvýšit tak podíl na trhu o 20 %. společnost by měla zdvojnásobit svůj marketingový rozpočet.

Způsob orientace na odvětvové ukazatele Pro výpočet rozpočtu na marketingové aktivity to zahrnuje použití průměrných ukazatelů pro průmysl.

Příklad 2.32

Pokud v průměru v odvětví vydají účastníci trhu 11 % obratu na marketing, pak firma vydá na marketing také 11 % obratu.

Metoda „bez rozpočtu“. zahrnuje úsporu marketingových nákladů, například prostřednictvím využití nástrojů guerilla marketingu. I když tato metoda nezahrnuje náklady na samotné činnosti, je třeba vzít v úvahu mzdové náklady pracovníků.

Příklad 2.34

Prodejce květin může vyjednat výměnný obchod pro reklamu na dortech. V podstatě nebude platit za reklamu, ale zvýší svůj dosah potenciálních klientů.

Každá metoda tvorby marketingového rozpočtu vyžaduje analýzu efektivity marketingových aktivit. Efektivita v širokém slova smyslu je relativní efekt, efektivita procesu, operace nebo projektu. V užším slova smyslu je to z hlediska ekonomické činnosti poměr výsledku (účinku) k nákladům, výdajům, které určily a zajistily jeho příjem.

Indikátory pro hodnocení výsledku mohou být různé:

  • objem prodeje - nejzřetelnější indikátor účinku;
  • podíl na trhu - v peněžním vyjádření;
  • hodnota značky - v závislosti na metodice posuzování hodnoty značek je lze použít jako základ pro výpočet efektivity;
  • obchodní kapitalizace- akcionářská hodnota společnosti.

Jako výše nákladů se berou náklady na organizaci a vedení reklamní kampaně na základě rozpočtu marketingové komunikace.

Výdaje na marketingové aktivity tvoří významnou část celkového rozpočtu firem, proto je nutné věnovat pozornost sledování marketingových aktivit.

Kontrola marketingových aktivit - srovnání výdajů na marketingové aktivity s výsledky činnosti firmy.

Kontrola musí být prováděna systematicky a neustále a forma kontroly závisí na úrovni řízení.

Na strategické úrovni je kontrola situační analýzou, která odhaluje správnost výběru cílů, měřítko úplnosti implementace potenciálních příležitostí společnosti ve vztahu k prodejním trhům, distribučním kanálům a produktům.

Na taktické úrovni je kontrola periodická (například roční, čtvrtletní atd.) kontrola souladu výsledků se zadanými úkoly, kontrola objemů prodeje, tržního podílu kontrolovaného firmou a postojů zákazníků.

Na provozní úrovni je zvažována ziskovost každého produktu, obsah a efektivita práce na trzích a jejich segmentech, velikosti objednávek atd.

Plánování marketingových aktivit bez vytvoření rozpočtu je obtížné, ne-li nemožné. A přidělování peněz na marketingové aktivity bez následného hodnocení účinnosti je neopodstatněné, protože není možné dále pochopit, jak výsledek činnosti podniku závisí na investicích do marketingu.

V moderních podmínkách nestability trhu doprovázené krizemi je tedy úkolem společnosti zajistit dlouhodobou konkurenční výhodu na trhu, čehož je dosahováno strategickým marketingovým plánováním a řízením.

  • URL: vvww.miTih.ru/agenry/marketing/marketbud/

Plánování

    Velká část podnikového plánování připomíná rituální tanec s deštěm. To nijak neovlivňuje počasí.
    J. B. Quinn

    Veškeré plánování na světě nemůže porazit slepou náhodu.
    Jeden z vedoucích pracovníků Fordu

To je pravděpodobně normální vlastnost každého marketingového manažera – nedostatek chuti plánovat. Plánování je vnímáno jako zbytečná práce, jako ztráta času. A s tím hodně souhlasím, zvlášť pokud se bavíme o vícestránkovém (či dlouhodobém) plánu. Souhlasím také s těmi, kteří věří, že plánování by nemělo nahrazovat akci.

Plán, jakýkoli plán, musí být jasný, jasný a krátký.

Musí být flexibilní – pokud se marketingové prostředí, trh mění v hodinách, pak musíte být schopni změnit svůj plán během několika sekund (zkuste si odpovědět na následující otázku: „Můžete v případě potřeby změnit svůj marketingový plán za minutu?“).

Během své kariéry jsem vytvořil stovky plánů, zkontroloval desítky stovek firemních plánů a kampaní: uvedení produktů, strategické a obchodní plány atd. Byly mezi nimi jak jednostránkové plány, tak i ty, které vyžadovaly alespoň jeden balík psacího papíru.

Existují plány, které čtete a realizujete (plány „jiných lidí“), podílíte se na sestavování ostatních (společné) a existují takové, které si vypracováváte sami (jednotlivci).

Každý z nich vyžaduje jiný přístup.

"Mimozemské" plány- plány, které byly vytvořeny bez vaší účasti. Prohlédněte si je diagonálně, učte se z nich, analyzujte slabé a silné stránky, poznamenejte si „nálezy“, které můžete v budoucnu využít. Jako vykonavatel zhodnoťte, jak byste přistupovali k přípravě a realizaci tohoto dokumentu, jaké rozpočty, informace, pomoc by byly potřeba, najděte motivaci pro zaměstnance podílející se na realizaci plánu.

Společné plány- plány vytvořené v procesu spolupráce s kolegy. Při práci na nich zaujměte co nejaktivnější polohu. Vylepšit, kritizovat, navrhnout, zlepšit, zjednodušit. Ale nekomplikujte to – uznávám, že jako marketingový manažer budete chtít ve svém plánu vidět například SWOT analýzu nebo podrobný přehled konkurence. Ale zastavte se a zamyslete se nad tím, zda jsou tyto informace pro tento konkrétní plán potřeba.

Marketingový manažer, samozřejmě může přispět k plánování jakéhokoli druhu - a měl by, ale pokud přidáte „mlhu“, „vodu“ nebo desítky zbytečných stránek, budete stále častěji požádáni, abyste plány provedli, ale ne je vyvíjeli.

Individuální plány- plány, které si uděláte sami (nejužitečnější pro vás, pro marketing a pro firmu).

Několik tipů, jak vytvořit dobrý plán, je uvedeno níže.

Za prvé, musí být zaznamenán na papíře. Vše, co není napsáno nebo vytištěno, není plán. Je to myšlenka(y), je to myšlenka(y), ale není to plán.

Za druhé, plán by se měl vejít na jednu stránku. Když se pokusíte vměstnat vše na jednu stránku, soustředíte se na nejdůležitější a nejnutnější prvky plánu. To vás nutí myslet jasně a jasně – k radosti těch, kteří si váš plán přečtou a budou se podílet na jeho realizaci (pokud je vaše společnost zvyklá psát mnohastránkové Talmudy, zkuste si udělat jednostránkový plán pro sebe – bude být užitečné a vyplatí se).

Mnoho manažerů věří, že schopnost vyjádřit myšlenky na jedné stránce je známkou jasného myšlení. Dokažte, že je to ve vašich silách a možnostech.

Třetí, plán by měl používat jasné a přesné cíle a je vhodnější, aby byly vyjádřeny v číslech (ne „lépe pomozte obchodnímu oddělení“, ale „získejte v září alespoň 100 potenciálních zákazníků po seminářích ve městech A a B“).

Čtvrtý, plán může sestavit více lidí, ale za každou jednotlivou plánovanou akci musí být zodpovědný jeden člověk, jinak je lepší mít dva sloupce: „odpovědní“ a „účastníci“.

    Zahraniční společnosti často používají zkratky TBD („bude definováno“). V tomto případě není uvedeno datum dokončení a odpovědné osoby. Když vidím takovou zkratku, vím, že je ekvivalentní NWC („nikdo to nebude zajímat“). Vždy se snažte jasně definovat, kdo je zodpovědný a termíny dokončení.

Za páté, každá aktivita musí mít datum ukončení. Lepší měsíc než čtvrtletí (nutno dokončit v září); týden je lepší než měsíc (datum ukončení - 22. týden); a nejlépe - konkrétní datum (termín dokončení - 26. března).

V šestém, plán musí být dosažitelný. Neplánujte něco, co nemůžete udělat. Ani to nezkoušej.

    Vyzkoušejte přístup, který čas od času používám. Můžete připravit a poskytnout tři možnosti plánu: minimální, optimální a maximální. Vsaďte ale na jeden plán – optimální. Minimální plán vám pomůže pojistit se a maximální plán pomůže „napumpovat“ vás a ostatní k vyšším konečným výsledkům.

A nakonec. Nezavazujte se k dlouhodobým plánům. Nikdo z nás nedokáže předvídat budoucnost. Proč to zkusit? Jak můžeme dlouhodobě plánovat naše akce, když nevíme, co udělají naši konkurenti, jaká rozhodnutí učiní vláda, jak se budou chovat dodavatelé a co se vybaví vašim zákazníkům (viz Porterův model). Dlouhodobý plán je k ničemu. Je to prostě ztráta času a úsilí – vaší i všech vašich kolegů, které budete muset „namáhat“, abyste získali potřebná data.

Plán trvající déle než tři měsíce nefunguje.

Plán delší než jedna stránka nefunguje.

Stejně jako vy vím, jak vytvořit strategický marketingový plán. Většina marketingových manažerů ale nedostává zaplaceno za psaní vícestránkových strategických plánů.

Přečtěte si pár dobrých knih o plánování. Znát teorii plánování. Učte se z příkladů velkých plánů.

Aktivně se zapojte do plánování, pokud musíte.

Vaše plány by měly být jasné, krátké a proveditelné.

Rozpočet: jak to udělat, jak to prezentovat a jak to nahlásit

    Oznámíte problém skupině.
    Finančníci říkají, že jde o problém optimalizace finančních toků.
    HR říká, že je to lidský faktor.
    Výzkumné oddělení tvrdí, že jde o informační problém.
    A pouze marketing říká: žádný problém, jen zdvojnásobte svůj marketingový rozpočet.
    Harry Beckwith "Prodej neviditelného"

Na institutu vás hodně naučí: účetnictví, finanční analýzy a plánování; ale ne jak připravit rozpočet, který potřebujete pro svou práci. Také nemluví o tom, jak to prezentovat, jak to schválit a jak to podat později.

Myslím, že rady vycházející z praxe se vám budou hodit.

Jak připravit rozpočet?

Existuje několik způsobů, jak určit svůj marketingový rozpočet. Všechny mají určité výhody a nevýhody.

Nejjednodušší metoda je procento.

Chcete-li připravit marketingový rozpočet pomocí procentuální metody, musíte se zeptat manažera prodeje: „Jakého objemu prodeje chcete dosáhnout? Poté si vezmete určité procento z uslyšené částky a výslednou částku nazvete marketingovým rozpočtem.

Vyvstává však několik dalších problémů.

Není jasné, jaké procento vzít: jedno? dva? tři? Pět? Knihy radí vyrovnat se konkurentům (metoda „parity“ rozpočtů).

Další obtíž. Jak zjistit, kolik vaši konkurenti utrácejí za marketing? Nemůžete se omezit na jednoduché sledování trhu (mnoho informací o tom, co konkurenti dělají, buď vůbec neznáme, nebo přicházejí pozdě).

Ještě jedna věc. Představte si: vy i vaši konkurenti investujete 1 % plánovaného objemu prodeje do marketingu. Nabízí se otázka: je váš objem prodeje stejný? Jaký je investiční časový rámec? Rozpočet můžete rovnoměrně rozložit na měsíce a váš konkurent vám během prvních dvou měsíců vyfoukne celý rozpočet.

Pokud ale stále používáte procentuální metodu, může se vám tato myšlenka hodit. Předpokládejme, že víme, že konkurenti investují 1 % svých cílových tržeb do marketingu. Nyní si představte, že při přibližně stejném objemu prodeje začnete investovat 3 % do marketingu, tedy třikrát více; 5 %, pětkrát více. O kolik aktivnější a viditelnější na trhu se poté můžete stát? (Než navrhnete, aby vedení společnosti investovalo do marketingu třikrát nebo pětkrát více, buďte připraveni dokázat, že výsledky budou výrazně lepší než investice, které odpovídají nákladům konkurence. Nemůžete to dokázat? Ignorujte moji radu.)

Všeobecně rozšířené přesvědčení, že procento investic do marketingu je u firem působících ve stejném oboru přibližně stejné a liší se v závislosti na odvětví, mohu s jistotou označit za mýtus.

Jednoho dne jsem narazil na dokument, který porovnával objem investic do marketingu hlavních společností na telekomunikačním trhu. Společnosti byly seřazeny v sestupném pořadí podle objemu prodeje. Nejméně investovala vedoucí společnost do marketingu (asi 1,5 % svých ročních tržeb), rozložení investic do marketingu ostatními společnostmi se pohybovalo od 2 do 8,5 %.

    Shrneme-li výhody a nevýhody procentuálního způsobu rozpočtování, je vhodné uvést následující příběh. Jednoho dne si šéf zavolal jednoho ze svých podřízených k sobě a řekl mu: "Víš, Johne, pořád je to s námi špatné, musíme si dočasně utáhnout opasky." John vydělal 2 000 dolarů a manažer mu nabídl snížení platu o 50 % na tři měsíce a poté slíbil, že jej opět zvýší o stejných 50 %. John souhlasil. Šéf dodržel slovo a o tři měsíce později opět zvýšil plat o 50 %. A kolik si myslíš, že John začal vydělávat? (Pokud si znovu myslíte, že je to 2000 $, jste na omylu: počítejte lépe.)

Problém je v tom, že procenta jsou relativní hodnoty a často se s nimi dá hrát (to se často dělá v reklamě). Například slib kosmetických společností, že krém „vyhlazuje vrásky o 17 %. Chci tomu věřit, protože číslo není kulaté. Ale kde a jak se těchto 17 % vzalo?

Také musíte být opatrní při používání slova „průměrný“. Nedá se to říct lépe než tento vtip: "Znal jsem chlapa, který se utopil v potoce, který byl v průměru 20 cm hluboký." Neříkejte „průměrný klient“, buďte opatrnější při používání průměrných čísel.

Pravděpodobně nejspolehlivější způsob, jak plánovat rozpočet, je Toto je metoda cílů a záměrů. Musíte pochopit, jaké jsou cíle společnosti, a poté je rozdělit na úkoly menší úrovně, dokud nebude jasné, kolik stojí dosažení konkrétního dílčího úkolu. Následně metodou zpětného počítání přijaté částky sečtete, 5–10 % vložíte do rezervy – rozpočet je připraven. Mimochodem, takový rozpočet je mnohem jednodušší předložit a obhájit. A každý, kdo bude chtít snížit rozpočet, bude muset škrtit rychle. Vedení můžete snadno ukázat, jak se marketingové aktivity snižují se snižujícím se rozpočtem.

Jak předložit rozpočet, aby byl schválen?

Hodně záleží na tom, komu a jak to předložíte. Musel jsem obhajovat své rozpočty osobně a po telefonu. Udělal jsem to jeden na jednoho a předložil to rozhodovací skupině. Ať už se vám to stane jakkoli, doporučuji vám oprášit své prezentační dovednosti. Dobře se připrav. Čím jasněji a přesvědčivěji předložíte svůj návrh rozpočtu, tím vyšší je vaše šance na schválení.

Použijte následující manévry a techniky:

  • Nezaokrouhlujte rozpočet 48 000 USD na 50 000. V prvním případě vypadá údaj realističtěji;
  • podívejte se, jaké jsou nyní cíle společnosti, jaké programy jsou zapálené pro osoby s rozhodovací pravomocí, koordinujte s nimi své návrhy (pokud je například cílem managementu rozšiřovat partnerskou síť společnosti, pak nepochybně všechny aktivity směřující k tomu budou schválený).

Kromě vášní svých vůdců mějte vždy na paměti i cíle svého vedení. Myslím, že se nepletu a vyjmenuji téměř vše.

  1. dosahování čtvrtletních a ročních plánů prodeje (někdy jsou důležité i měsíční ukazatele);
  2. podíl na trhu;
  3. zisk, míra návratnosti;
  4. opozice vůči určitým konkurentům a/nebo jejich rozhodnutím;
  5. propagace určitých řešení, realizace jejich prodejního plánu;
  6. minimalizace nákladů (v některých případech);
  • není třeba rozpisovat rozpočet více, než je nutné, spojovat malé pozice do větších;
  • dobře porozumět všem rozpočtovým údajům a být připraven objasnit jakoukoli pozici;
  • Zálohujte své marketingové investice s očekávanými výsledky. Nikdo nezvedne ruku pro „řezání“ akce, která přinese zvýšení tržeb nebo nové klienty;
  • použijte časový faktor, uveďte, kdy se plánuje konání té či oné akce: to může poskytnout manévrovací prostor při rozhodování (akce může být například financována z rozpočtu na příští finanční rok);
  • zapojit se do lobbingu, dělat to předem, spoléhat se na potřeby klíčových manažerů a oddělení („Děláme to pro obchodní oddělení, tuto akci nutně potřebují“);
  • odkazovat na měnící se trh a aktivní jednání vašich konkurentů („Tímto způsobem adekvátně reagujeme na marketingové akce našich konkurentů na podporu řešení Z v dynamicky se rozvíjejícím regionu X“).

Pokud svou prezentaci uděláte jasně a správně, váš rozpočet bude s největší pravděpodobností schválen. Jeden z mých šéfů jednou řekl: „Pokud je vaše prezentace perfektní, pak jsme si jisti, že váš plán je také dokonalý a váš rozpočet je pečlivě spočítán a promyšlen.“

Někteří manažeři rádi „škrtají“ požadované rozpočty – buďte na to připraveni (je lepší o této tendenci manažera vědět předem). V tomto případě byste měli mírně nadhodnocovat položky rozpočtu, které se určitě budou škrtat (může to být například reklama).

Zapomeňte na pravidlo „Žádejte dvakrát tolik, abyste dostali, co potřebujete“. Už to nejde. Moderním přístupem je preciznost, přesnost, transparentnost.

Pokud váš manažer nemá ve zvyku snižovat rozpočty, zkuste si vyžádat přesně tolik, kolik potřebujete.

V případě potřeby se podepište pod částku, kterou požadujete, a výsledky, které plánujete získat. Tuto techniku ​​jsem použil několikrát. Neexistuje efektivnější způsob, jak získat potřebný rozpočet.

Po určitém období nebo události, na kterou byl přidělen rozpočet, nezapomeňte prokázat, že váš plán funguje tak, jak bylo zamýšleno.

Podejte krátkou zprávu.

    Winston Churchill to v této věci řekl dobře: „Nebývalá tloušťka této zprávy ji spolehlivě chránila před nebezpečím přečtení.“
    Nemohl to říct lépe.

Děkujeme za pomoc (a případně i za důvěru).

Neodkládejte hlášení a vděčnost na později. To vám pomůže získat budoucí schválení od manažerů, kteří schvalují rozpočty.

Berte tvorbu a schvalování marketingového rozpočtu vážně.

Když není rozpočet, není většinou ani marketing.

Plánovací řetězec

    Vytváření plánů je ztráta času, pokud není svěřeno těm, kdo je budou provádět.
    Henry Kissinger

Tato kapitola je věnována plánovacímu „řetězci“, který se nejlépe osvědčil (používáme jej se zaměstnanci více než čtyři roky).

Začíná to ročními cíli (další nehledám, objektivně řečeno nikdo z nás přesně neví, co bude zítra). Cíle by měly být jasné, dosažitelné a motivující. Bylo by dobré, kdyby byly rozděleny na kvantitativní a kvalitativní. Zde je příklad firemních cílů Lucent Technologies ve finančním roce 2000, které jsem přidělil moskevské marketingové skupině.

    Kvalitní(aktivita a profesionalita):
    Staňte se marketingovým týmem č. 1 v telekomunikačním průmyslu v CIS.
    Staňte se marketingovým týmem číslo 1 společnosti Lucent v regionu EMEA (Evropa, Střední východ a Afrika).
    Kvantitativní:
    Podpořte dosažení prodejního cíle společnosti Lucent v SNS (XXX milionů USD).
    Na základě výsledků ročního průzkumu získejte průměrné hodnocení marketingových aktivit minimálně 4,8 bodu od obchodního týmu a 4,5 od partnerů (z 5 možných).

Plánování rozděluji na formální (vyžádané plány, obchodní plány) a neformální (plány, které si děláte sami).

Pro práci se mi neformální plány zdají efektivnější a důležitější. K oficiálním plánům jsem se téměř nikdy nevracel. Navrhli jsme je, „chránili“ a tím to skončilo.

S každou významnou změnou na trhu, se vznikem nové konkurenční strategie, se vznikem nových partnerů, klientů a řešení se jakýkoli „oficiální“ plán stává zastaralým.

Neformální plánování je flexibilnější.

Zahrnuje (kromě výše popsaných ročních cílů) individuální týdenní plán, plán 5 nejlepších oddělení, 90denní plán a plány pro každou aktivitu/událost, je-li to nutné (ukázky 90denních plánů) a „5 nejlepších “ jsou v sekci „Aplikace s komentáři“).

Několik poznámek ke každému prvku plánovacího řetězce.

90denní plán- jedná se o program akcí, které musí skupina nebo marketingový manažer provést do tří měsíců (obvykle odpovídající čtvrtletím, podle kterých se provádí plánování prodeje).

Zahrnuje nejdůležitější aktivity, seskupené do několika bloků. Nezahrnuje absolutně všechny akce. Nezahrnuje nic, co lze stihnout za jeden pracovní den.

„90denní“ plán se zpravidla skládá ze složitých úkolů, programů a událostí, které očekávají management, obchodní oddělení a další oddělení, jejichž řešení něco mění nebo zlepšuje. Tyto typy činností jsme nazvali událostmi vytváření vln (události, které vyvolaly vlnu, události tsunami). Jedná se o klíčové činnosti, které přinášejí okamžitý a/nebo větší užitek nebo šetří jiným oddělením bolesti hlavy.

Na konci 90denního období a na začátku nového čtvrtletí jsme s mými zaměstnanci zkontrolovali všechny body plánu a posoudili procento plnění plánu (čím vyšší procento, tím lépe). Rozebrali jsme také důvody, proč se plánovaná aktivita nerealizovala, a rozhodli, co zahrnout do plánu na příštích 90 dní.

Top 5 skupinový nebo zaměstnanecký plán. Tento plán se sepisoval každé pondělí, jeden výtisk mi zůstal a druhý (nejlépe na barevném papíře) byl pověšen v místnosti, kde pracují obchodní manažeři. Plán Top 5 pomáhá marketingovému manažerovi vyřešit dva problémy najednou.

První se zaměřuje na krátkodobé výsledky. Uznejte sami, začínáte každý pracovní týden plánováním? V nejlepším případě má většina z vás pracovní plán na den. Plánování na týden dopředu vám pomůže ujasnit si, co by mělo být vaší prioritou na příštích pět dní. Týdenní plán může obsahovat dva až deset úkolů (původně jsme identifikovali pět klíčových úkolů, odtud název „Top 5“).

Druhým je dát ostatním zaměstnancům jasně najevo, co dělá marketing a co mohou tento týden očekávat. Jeden z největších problémů marketingových manažerů – nedostatečný přehled o výsledcích usilovné každodenní práce – je vyřešen jednoduše a krásně. Nikdo se neptá: Co dělá marketingové oddělení? Zaměstnanci to poznají do týdne.

A ještě jedna výhoda plánu Top 5. Je jakýmsi mostem mezi denními aktivitami a 90denním plánem. Jakmile bylo něco z plánu „90 dní“ v aktuálním týdnu splněno, bylo to v týdenních a čtvrtletních plánech přeškrtnuto tlustou značkou. Všechny tyto plány vám visí před očima a splněné aktivity si odškrtáváte. Naprostá radost! To je pravděpodobně jeden z nejpříjemnějších okamžiků v mé práci – odškrtávání dokončeného úkolu, projektu nebo události ze seznamů „90 dní“ a „Top 5“.

Kromě plánu Top 5 má každý zaměstnanec svůj osobní plán na týden. Vede jej individuálně v jakékoli formě.

Jak jsem již řekl, v případě potřeby děláme plány pro každou důležitou aktivitu/akci (program, seminář, výstava). Takový plán vám umožňuje pracovat jasně, podle plánu a v případě potřeby rychle připojit další zaměstnance („Zde se podívejte na plán, pokud máte otázky, zeptejte se, pomozte mi udělat to a to“). Navíc není třeba „znovu vymýšlet kolo“, v případě potřeby můžete použít „staré“ plány pro nové události.

Váš plánovací řetězec může být kratší, ale bez plánu nefungujte.

A nenechávejte své plány v tajnosti. Nechte ostatní vidět, co pro ně děláte. Nechte se svými plány motivovat pro vaše budoucí výsledky.

Čím odvážnější plán, tím lepší výsledek. Čím vyšší je výsledek, tím úspěšnější jste vy i vaše společnost.

Marketing s nulovým rozpočtem není marketing s nulovým rozpočtem

    Neměli jsme peníze, tak jsme museli přemýšlet.
    Ernest Rusenford

To se může stát v životě každého marketingového manažera. Váš manažer vám řekne: „Marketingový rozpočet je zmrazen.“ Nebo: "Je to těžká doba, snižujeme náš marketingový rozpočet."

To je špatný signál. Není žádným tajemstvím, že většina firem, když je potřeba snižovat náklady, začíná především snižovat rozpočty na reklamu. Navzdory tomu, co mohou říkat marketingoví teoretici a reklamní agentury, může společnost (pokud se nejedná o společnost z Fortune 100) docela snadno na chvíli obejít bez reklamy (přiznejme si to). To je to, bez čeho se neobejde – marketing.

Doufám, že lídři vaší společnosti chápou rozdíl mezi reklamou a marketingem a že jste se o to včas postarali (viz kapitola „Vysvětlete všem kolem sebe, co je marketing“). Pokud toto vědí, pak chápou, že hodnota marketingu není v reklamě (nejen v reklamě).

A zde vyvstává otázka: „Je možné dělat plnohodnotný marketing s omezeným nebo dokonce nulovým rozpočtem?“

Odpověď je jednoduchá: pokud je omezený rozpočet, pak bude omezená i marketingová podpora.

Pokud se rozpočet sníží na nulu, pak hodnota marketingového manažera nebude nulová. I bez rozpočtu může dobrý marketingový manažer přinést hodnotu své společnosti.

Manažeři si však musí být jasně vědomi toho, že dobrý marketingový manažer v tomto případě brzy přestane být o práci zájem.

Malé rozpočty znamenají malé úkoly (i s vysokými výsledky). Malé úkoly znamenají malou motivaci. Myslím, že nemá smysl v diskuzi pokračovat. Jediná horší situace je, když vznik pozice „Marketingový manažer“ způsobila móda, koníček: je tam zaměstnanec, ale chybí marketingový rozpočet.

Vraťme se tedy k napjaté rozpočtové situaci. Zvažme nejměkčí možnost. Z nějakého důvodu jste přidělený rozpočet utratili předem (což také není dobré). Do začátku nového finančního roku a přidělení nového marketingového rozpočtu zbývají dva měsíce, a přesto jste bez peněz.

Co může dělat marketingový manažer v takové situaci?

Za prvé, můžete získat další finanční prostředky. Pokud dokážete, že marketingové aktivity, které nabízíte, přinesou nové potenciální zákazníky nebo pomohou zvýšit prodej, titíž manažeři, kteří snížili váš rozpočet, vám poskytnou další finanční prostředky.

Zároveň je důležité připomenout, že efektivita investování prostředků alokovaných v takových situacích je sledována mnohem pečlivěji a přísněji.

Za druhé, můžete se soustředit na činnosti, které nevyžadují investice.

Udělejte si pořádek v databázi.

Přepněte ze seznamů adresátů na e-mail.

Zaměřte se na PR – tiskové zprávy, články, úspěšné příběhy, příběhy o využití vašich řešení, rozhovory s vašimi manažery a specialisty.

Můžete nastavit systém pro sledování konkurentů, provádět analýzy - to také nevyžaduje investice.

Třetí, můžete se věnovat duševní práci - plánování, sebevzdělávání a vzdělávání druhých, hledání nových nápadů, osvojování nových typů marketingu. Můžete si dát do pořádku všechny své papíry, poznámky a počítač.

Pokud se ocitnete v situaci, kdy je váš marketingový rozpočet dočasně nulový, pamatujte, že to není důvod k úplnému zastavení marketingu. To je zážitek, který je lepší mít. A čím více toho v takové situaci dokážete, tím lépe.

Sakra!

    Marketing zůstává do značné míry nepřesnou vědou.
    L. Hampton

Postoj některých manažerů k problematice měření efektivity marketingu lze vyjádřit známými slovy: „Vím, že polovina mých peněz utracených za reklamu je promarněná, ale nevím kolik.“ Firmy, které tento přístup praktikují, efektivitu marketingu vůbec nesledují a přiznávají, že se s tím nedá nic dělat.

Druhý extrém (nejčastěji vlastní velkým společnostem) je úplná kontrola. Abyste získali rozpočet, musíte nejprve vysvětlit, jakých výsledků ho potřebujete dosáhnout. Pak byste měli podat zprávu o svých výsledcích.

    To jsou pro ně zlatá slova profesora marketingu z Whartonské univerzity Johna Changa: „Neměli byste něco měřit, jen abyste ukázali, že je to možné.“

Existuje střední cesta? Myslím, že ano.

A i když se mi zdá, že je lepší věnovat čas samotnému marketingu, než předvídat a kontrolovat výsledky, měřit jeho efektivitu a následně reportovat, neznamená to, že by se měření efektivity vaší práce v marketingu nevyplatilo.

Musíte jen vědět, že efektivitu marketingu lze přesně a jednoduše měřit pouze (a pouze!) v následujících případech:

  • Internetová reklama;
  • přímá reklama (e-mailová reklama, telemarketing, faxová a e-mailová reklama);
  • reklama v katalozích;
  • kuponová reklama.

Musíte se smířit s tím, že k měření účinnosti jiných intervencí jsou potřeba složité, drahé modely. Teoreticky to lze udělat, ale v praxi je lepší se k tomu neuchýlit.

    Věřím, že dobrý marketér nedělá špatný marketing, dokáže pracovat na maximum i v nejtěžších situacích a dokáže i „od oka“ zhodnotit efektivitu své práce.
    Řekněme, že mluvím na konferenci. Jaký byl můj výkon?
    Můžu čekat na výsledky ankety, kterou organizátoři provádějí (možná).
    A okamžitě mohu získat neformální hodnocení svého výkonu od diváků. Zúčastněné strany, dotazy a komentáře z publika, komentáře přednášejícího, potlesk, počet otázek po mé zprávě, počet posluchačů, kteří se kolem mě poté shromáždili... to vše dává představu o tom, jak řeč probíhala rychleji a lepší než formální hodnocení.

Ať se vám to líbí nebo ne, vedení společnosti se stále více dívá na marketing a očekává od něj konkrétní výsledky. Řídí se zásadou „Můžete spravovat, co můžete měřit“. A mají pravdu.

Jak prokázat efektivitu své práce? Co je potřeba posoudit? Jak?

Zde jsou některá z dostupných kritérií, která může marketingový manažer při své práci použít, aby prokázal efektivitu své práce a potřebu investic do marketingu.

Kvantitativní kritéria:

  • počet nových potenciálních zákazníků (potenciálních klientů), například: „V důsledku direct mailu bylo přijato 105 nových potenciálních zákazníků“;
  • objem prodeje („Pomozte prodejnímu týmu zvýšit tržby v tomto čtvrtletí o 10 % implementací zákaznického věrnostního programu“);
  • tržní podíl („Zvýšení tržního podílu o 5 % prostřednictvím plánované reklamní kampaně a dalších marketingových aktivit“). Pokud použijete toto kritérium, musíte si být jisti, že budete schopni změřit změnu podílu na trhu vlastněného vaší společností; Zpravidla se jedná o komplexní, zdlouhavou a nákladnou studii;
  • publikace („V důsledku spolupráce s novináři byly zveřejněny tři pozitivní články o rozhodnutích společnosti“);
  • vyhrál výběrové řízení („Zpětná vazba od našich klientů, připravená marketingovou službou, nám pomohla vyhrát výběrové řízení A“);
  • plnění plánu („plán prodeje byl překročen o 5 % díky programu, který jsme připravili na stimulaci nákupů velkých korporátních klientů“);
  • spokojenost („Úroveň spokojenosti našich partnerů s marketingovou podporou marketingového oddělení se za poslední rok zvýšila o 10 %).

Kvalitativní kritéria:

  • posílení a zvýšení povědomí o značce. Může se jednat o kvantitativní kritérium, ale výzkum tohoto druhu musí být rozsáhlý a poměrně nákladný („Zvýšení povědomí o značce mezi potenciálními zákazníky prostřednictvím plánované reklamní kampaně“);
  • vytváření/posilování vztahů s klienty a partnery („Uspořádejte partnerskou konferenci k posílení vztahů s regionálními partnery“);
  • rozšíření klientské základny a partnerské sítě. Tento ukazatel může být i kvantitativní. A ještě lepší je, když je kvantitativní („V důsledku souboru marketingových aktivit došlo k výraznému navýšení klientské základny“ zní hůře než „Díky marketingu se klientská základna doplnila o 20 nových a 80 potenciálních klientů“);
  • Podpěra, podpora. To je slovo, které vám může pomoci v situacích, kdy nelze použít jiné kvantitativní či kvalitativní kritérium („Poskytovaná podpora prodeje v regionech“ nebo „Poskytovaná podpora při výběrových řízeních v loňském roce“).

Pamatujte, že byste neměli zacházet do extrémů popsaných na začátku kapitoly: neměli byste měřit všechno a všechny s nejvyšší přesností (totální kontrola) a zároveň byste neměli zacházet s investicemi do marketingu jako s prostředky jdoucími do „ Černá díra." .

Měřte jen to, na čem opravdu záleží. Odpadá tak zbytečná, drahá a časově náročná měření. Místo utrácení času a zdrojů měřením tržního podílu na nejbližší procento investujte tyto zdroje do zvýšení podílu na trhu.

Pravidelně si pokládejte otázky. Když něco přestanu měřit, bude to někoho zajímat? Ovlivní to negativně činnost firmy?

A naopak, pokud začnete něco měřit dodatečně: bude to mít pozitivní dopad na činnost firmy?

Hodnotit pouze hlavní ukazatele.

Jaký je nejlepší způsob měření? Ve výrobě se nejprve snaží počítat v jednotkách produktu, pak v penězích a teprve potom v procentech. V marketingu, stejně jako v prodeji, musí být peníze na prvním místě.

Kdy měřit? Pokud lze měření provést rychle a nevyžadují velké úsilí, provádějte je pravidelně. Věřím, že pokud strávíte měřením něčeho více než 10 minut, je to nepřijatelná ztráta času.

O výsledcích nezapomeňte informovat své kolegy a nadřízené. Měření bez zpětné vazby jsou neúčinná. Aktivně používejte získané výsledky – upravte své jednání, vyvozujte závěry.

Měření beze změn je zbytečná práce a zbytečný marketing.

Správce nákladů, dodržujte rozpočet

    Dal jsem mu neomezený rozpočet a on ho nesplnil.
    Edward Bennett Williams

Když jsem pracoval jako marketingový ředitel v moskevské kanceláři Lucent Technologies, vysloužil jsem si od našeho finančního ředitele vtipnou přezdívku „nákladový ředitel“. Samozřejmě ještě nikdo nepřinesl tolik faktur jako naše oddělení!

Bohužel mnoho společností považuje marketingové výdaje spíše za náklady než za investici. Jak lze tuto situaci změnit?

Za prvé, je třeba si vytvořit názor, že „marketing je investice“. Jedná se o složitý a dlouhý proces. Vy sami už nemáte právo říkat: „Utrácejte za marketing“, musíte říci: „Investujte do marketingu“. Měli byste také opravit ostatní, když mluví jinak. A to je ta nejjednodušší věc.

Obtížné je dokázat, že marketingové investice jsou takové, tzn. že můžete měřit jejich účinnost a získat výsledky (viz kapitola „Měření!“).

Za druhé, nikdy byste neměli překročit svůj přidělený rozpočet. Je to dobrá forma, když investujete přesně tolik, kolik vám bylo přiděleno. Nadměrné výdaje jsou nepřijatelné.

Pokud „podinvestujete“, bude pro vás příště velmi obtížné získat požadovaný rozpočet – to je bohužel praxe mnoha společností. I když ve skutečnosti je to špatný přístup. Pokud se vám podařilo ušetřit a udělat totéž (nebo ještě více) za méně peněz, pak by vás za to měla vaše společnost odměnit.

Třetí, navázat a udržovat dobré vztahy s finančním/účetním oddělením. Mnoho manažerů se domnívá, že obchodník utrácí peníze a finančník je pouze počítá. Ve skutečnosti marketingové i finanční oddělení obsluhují prodej a to mají společné (i když marketingový manažer má blíže k prodeji). Finanční služba má navíc stále výborné kalkulace a závisí na nich pohyb peněz a tedy například i vaše vztahy s dodavateli.

Čtvrtý, naučte se základy finančního řízení (pokud takové znalosti nemáte). To vám umožní mluvit stejným jazykem jako finanční specialisté a navíc budete schopni profesionálněji plánovat a spravovat svůj rozpočet.

Mnoho vrcholových manažerů společností se řídí zásadou „Ušetřený rubl je vydělaný rubl“.

Jiní se domnívají, že jeden rubl utracený na marketing jsou ve skutečnosti dva utracené ruble, protože mohl být utracen jinde ve společnosti.

Pochopte toto: plánujte svůj rozpočet moudře, investujte pro maximální návratnost a neutrácejte více, než vám bylo přiděleno.