Организационна структура на търговския отдел на търговска организация. Организационни структури на търговското управление. Как да организираме компетентно управление на търговски отдел

Практическо занятие No6 по дисциплината

"Търговска дейност на предприятието"

Тема: Организационна структура на търговското обслужване на предприятието

Основните функции на търговското обслужване на предприятието

Търговската дейност на предприятието е организационно въплътена в набор от служби, отдели и други подразделения, които изпълняват определени функции.

Продуктовият предприемач има тройна роля:

1) Осигурява продуктивното използване на производствените фактори - труд, капитал и природни фактори;

2) Изпълнява търговска роля – продава и купува;

3) Носи отговорност за риска.

Тези роли на предприемач отговарят на следните функции:

· Производство на продукти

· Реклама

· Отговорност за риска и вземане на решения.

Освен посочените, предприятието изпълнява и следните функции: охранителна, административна, счетоводна, контролна, управление на персонала и научноизследователска дейност.

Търговската служба на предприятието обикновено включва следните отдели: маркетинг, продажби, доставки (материали и техническа поддръжка), външноикономическа дейност.

Редица от следните фактори влияят върху изграждането на организационната структура на отделите, включени в търговската служба:

1) Пазар

2) Икономически

3) Технически

4) Производствени организации

5) Видове канали за дистрибуция

6) Видове доставки на материални ресурси

Пазарни фактори -това е действителният капацитет и потенциал на пазара, на който предприятието оперира, вида на пазара, пазарните условия, определени главно от съотношението между търсенето и предлагането на стоки, както и нивото на цените на този пазар, пазарните сегменти, овладени от предприятието, териториалните граници на пазара, състоянието на инфраструктурата, нивото на конкуренцията, отношението на купувачите към стоките, произведени от предприятието.

ДА СЕ икономически фактори включват: целите и финансовите възможности на предприятието, обемът на произведената продукция, асортиментът от произведени стоки и закупените материални ресурси, броят на доставчиците, начините на плащане за продадените стоки, закупените суровини и материали, делът на експортните доставки. , делът на малките пратки и нетранзитните пратки, конкурентоспособността на предприятието на пазара.

Технически факторивключва оборудването, използвано в предприятието, технологията, структурата на индустрията, предназначението и сложността на произвежданите продукти и изразходваните материални ресурси, техническото оборудване на транспортните и складови съоръжения.

Фактори на организация на производствотовид производство (индивидуално, дребно, едро, масово), ниво на специализация, териториално разположение на производството и складовете

Видове канали за дистрибуция, използвани в предприятието, в редица чайове, са определящият фактор при избора на организационната структура на отдела за продажби. Каналите за продажба са един от най-важните компоненти на дистрибуторската мрежа на промишленото предприятие; те осигуряват формирането на търговски отношения между субектите на търговската дейност, дистрибуцията, складирането, предпродажбеното и следпродажбеното обслужване на клиентите, доставката на стоки, т.к. както и редица информационни и търговски функции. Каналът за дистрибуция може да се тълкува като пътя на движение на стоките от производителя до потребителя.

Видове доставки на материални ресурсив известна степен влияят върху организационната структура на отдела за логистика (покупки). Известни са следните видове покупки: директно от производителя, покупки на едро чрез посредник или стокова борса, покупки чрез аукциони, покупки в малки количества в магазини на дребно.

Разнообразието и взаимосвързаността на влиянието на горните фактори върху структурната конструкция на търговската служба води до голям брой схеми на организационна структура за отделите за маркетинг, продажби, доставки (материали и техническа поддръжка) и други отдели, включени в търговския отдел. обслужване на промишлено предприятие.

Отделът за продажби в структурата на предприятието играе важна роля в условията на пазарни отношения, тъй като в крайна сметка резултатите от всичките му производствени дейности зависят от продажбата на продуктите. Днес, за успеха на едно предприятие на пазара, правилното изграждане на система за продажби е от голямо значение. През последните години, във връзка с прехода на Русия към пазарни отношения, настъпиха значителни промени в организационната структура на търговските органи в промишлените предприятия. В момента търговските отдели могат да бъдат организирани, както следва:

Търговските функции се изпълняват само от стокопроизводителя, в този случай той има собствена търговска мрежа, която включва търговски отдел, канали за продажба, включително складове, магазини, транспортни организации и други подразделения;

Всички търговски функции се изпълняват от външни специализирани фирми;

Смесена структура на търговските органи, при която търговските функции се изпълняват не само от собствената търговска мрежа на предприятието, но и от посреднически организации.

Собствените търговски отдели са изцяло зависими от производителя: в организационни, правни, административни и икономически отношения. Структурата на търговските отдели се определя от влиянието на много фактори (те бяха отбелязани по-горе).

В предприятия с тесен асортимент от продукти и голям или среден обем на продукцията структурата на търговските отдели може да се характеризира като функционален(фиг. 3.2).

Търговски директор

Мениджър продажби

Група за поръчки

Група за планиране

Оперативна и търговска група

Група за изпращане

Складове за готова продукция

Фиг.3.2. Функционална структура на търговския отдел

Търговският отдел може да включва и други структурни подразделения, обусловени от спецификата на търговската дейност на предприятието.

За големи предприятия с многопродуктово производство и значителен обем продукция структурата на търговския отдел може да бъде организирана по продукт (продуктова гама) или по функция и продукт.

В този случай има смесена структура на търговския отдел. При продуктова специализация Всяка продуктова група изпълнява всички търговски функции в продуктовата гама от продукти. При смесена структура отдел продажби, той може да включва: бюро за поръчки и планиране, бюро за изпращане, цех (или секция) за опаковане, цех за спедиция и експедиция на готови продукти, секция за консервиране и опаковане, група (или бюро за износ на продукти 1, като както и редица стокови бюра, които са специализирани в съответствие с номенклатурата на произвежданите продукти. Всеки б е подчинен на склад за готова продукция, получава произведени продукти от производствените цехове, извършва складиране на партиди от стоки според получателите. за изпращане, организира товарене в транспортни носители, съставя необходимата документация за получаване и разход, поддържа оперативни записи на получаване и освобождаване на готови продукти.

Търговските къщи могат да се считат за собствени търговски подразделения на предприятията. В някои случаи търговските къщи в промишлените предприятия изпълняват не само продажби, но и функции за закупуване.

Има промишлени предприятия, в които са създадени търговски (или търговски) отдели, които продават продукти чрез собствена мрежа от маркови магазини; това най-често са предприятия за хранителна и лека промишленост.

Наличието на собствен апарат за продажби в предприятие има следните предимства:

Притежаване на цялата необходима информация за състоянието на пазара

Пълен контрол върху всички търговски дейности.

Възможност за планиране на асортимента от продукти, като се вземат предвид предпочитанията на потребителите.

Към днешна дата има промишлени предприятия, които се характеризират с разпръскване на функциите по продажби между различни отдели на предприятието. По-специално, такава функция за продажби като формирането на портфолио от поръчки в тези предприятия се извършва в производствените отдели, а отделите за продажби са натоварени с оперативни функции за продажби за доставка на готови продукти. За пазарните условия такива организационни структури са неподходящи, тъй като могат да предизвикат произволно производство, което не е необходимо на клиентите.

Експортна група може да присъства като част от търговския отдел, ако предприятието извършва външноикономическа дейност, но няма отдел, изпълняващ тези функции.

В редица случаи промишлените предприятия прехвърлят всички търговски функции на специализирани компании (агентство, дилър, дистрибутор и други посредници) въз основа на договорни споразумения. В този случай предприятието може да няма собствена търговска мрежа и да използва посреднически канали за продажба. Това прехвърляне на неосновни дейности на предприятия към външни специализирани компании се нарича аутсорсинг . Неосновните дейности на промишлените предприятия включват, в допълнение към продажбите на продукти, проучване на пазара, поддръжка на офис оборудване, реклама и др. Смисълът на използването на аутсорсинг се проявява в концентрацията на всички ресурси и усилия върху онези видове основни дейности (в този случай производство), които са основната компетентност на предприятието.

Трябва да се отбележи, че аутсорсингът в неговата „чиста форма“ започва да се използва на Запад през последното десетилетие на 20 век, в Русия е известен от втората половина на 90-те години, но не е получил широко разпространение.

В контекста на прехода към пазарни отношения в Русия най-често се използва смесена структура от органи за продажба на продукти, при които функциите по продажбите се изпълняват не само от собствената търговска мрежа на предприятието, но и от посреднически организации. По-долу (фиг. 3.3) е даден пример за смесена структура на търговските органи в голямо предприятие, произвеждащо хранителни продукти.

Тази схема на организация на продажбите е типична за предприятията от хранително-вкусовата промишленост.

Търговските функции се изпълняват, на първо място, от търговския отдел, който е част от структурата на предприятието и, на второ място, от независим дистрибутор, който е юридическо лице и има собствена търговска мрежа.

Основни функции на търговския отдел на компаниятавключва координация на дейностите с отделите по маркетинг и логистика, контрол на ценовата политика, изготвяне на отчети за продажбите, наблюдение на работата на мениджъра на търговските представители. Последният е подчинен на ръководителя на търговския отдел и ръководи търговските представители на фирмата, чиято дейност е организирана на териториален принцип, т.е. За всеки търговски представител на предприятието се определя определена зона за продажба на продукти. Търговските представители на фирмата работят с най-важните клиенти: търговци на едро, големи вериги магазини, VIP клиенти. Дейността на всеки търговски представител на предприятие се основава на концепцията за лична продажба: търговски представител посещава потенциален клиент и представя търговска оферта.

от предприятието. Ако решението за закупуване на продукта е положително, с клиента се подписва договор за доставка, който урежда всички условия за доставка и начина на плащане на продукта. Търговският представител посещава клиентите в съответствие със съществуващия график, докато се приемат поръчки за доставка на следващите партиди стоки и се извършват дейности мърчандайзинг.

Фиг.3.3. Смесена структура на търговските органи на промишлено предприятие, произвеждащо хранителни продукти

Основните мърчандайзинг дейности са:

Местоположение на мястото, където стоките се продават на клиентите;

Проектиране на външния вид на търговски обекти, витрини и пристройки за клиенти;

Избор на търговско оборудване;

Контрол на срока на годност на продукта, ротация на стоките в местата за продажба.

Търговският представител постоянно систематизира входящата информация и прави ежедневни промени в базата данни за продажба на стоки на клиенти.

СЪС дистрибутор Предприятието сключва договор за дистрибуция, според който дистрибуторът има право да закупува продуктите на предприятието на специални цени, да се придържа към маркетинговата политика на предприятието в своята дейност и да участва в рекламни кампании.

Организационната структура на дистрибутора включва търговски представители, чиято дейност е структурирана на териториален принцип по същия начин като търговските представители на предприятието. В същото време търговските представители на дистрибуторите работят с по-малко значими клиенти в сравнение с търговските представители на предприятията, както може да се види на фиг. 3.3.

В допълнение към продажбата на стоки, търговските представители на дистрибутора трябва да организират местни рекламни кампании, да предоставят на клиентите промоционални продукти и да провеждат мърчандайзинг събития в търговски обекти.

Формиране на организационни структури маркетингови отделив Русия все още не е завършен, приблизително една трета от работещите промишлени предприятия имат независими маркетингови отдели. Освен това всяко предприятие формира организационната структура на маркетинговия отдел по такъв начин, че да допринася за постигането на целите, поставени от предприятието, и да отговаря на съществуващите пазарни условия и избраната маркетингова стратегия. Около 30% от предприятията изпълняват маркетингови функции чрез маркетингови специалисти, работещи в различни отдели на предприятието.

Структурата на маркетинговия отдел може да има една от следните ориентации:

· функционални;

Стока;

· регионален;

пазар;

Функционално и стоково;

функционално-пазарни;

Функционално-регионален;

· матрица и др.

От изброените схеми на организационна структура можем да подчертаем тези, които е практически препоръчително да се използват в промишлени предприятия в Русия.

Структура функционален ТипПодходящ за предприятия, които произвеждат тесен набор от продукти и обслужват малък брой пазари. На фиг. Фигура 3.4 показва диаграма на маркетинговия отдел, организиран по функции.

В допълнение към посочените на фиг. 3.4 отдели в групите на маркетинговия отдел могат да бъдат създадени: управление на дистрибуцията на продукти, нови продукти, маркетингово планиране и някои други.

Функционалната организация на маркетинга се основава на разделението на труда по установени и нововъзникващи функции и на специализацията на работниците. С малка гама от продукти и устойчиво производство, функционалната маркетингова организация е ефективна. Въпреки това, с разширяването на продуктовата гама, ефективността на функционалната организация намалява, т.к периодът на реакция към промените във външните условия се увеличава.

ОРГАНИЗАЦИЯ – група от хора, чиято дейност е съзнателно координирана за постигане на обща цел.

Три необходими условия за възникване на организация

Наличието на поне двама души, които се смятат за част от организацията;

Наличието на поне една цел, която членовете на организацията приемат за обща;

Наличие на членове на групата, които умишлено работят заедно за постигане на цел.

Организация(твърд)– система, състояща се от много елементи, която осигурява трансформацията на ресурсите за постигане на резултати (производство, изпълнение на работа, предоставяне на услуги).

ТЪРГОВСКА ОРГАНИЗАЦИЯ - независима икономическа единица, създадена по реда, установен от закона, с цел реализиране на печалба чрез производство на продукти, извършване на работа и предоставяне на услуги за задоволяване на обществени нужди

Основни принципи на функциониране в пазарна икономика:

Свободното предприемачество

Конкуренция

Икономически (търговски) интерес

УправлениеорганизацииИнеговиятсъщност.

Необходимост управление

Характерна черта на всяка организация с повече от 2 служители е разделението на труда.

Хоризонталнаразделение на труда - разделяне на трудовия процес на взаимосвързани елементи (операции), които се възлагат на отделни работници. Това е особено вярно в големи организации с голям брой служители. Ефектът от разделението на труда е повишаване на производителността поради специализацията на работните места и повишаване на квалификацията на работниците.

Вертикалнаразделение на труда - необходимостта от координиране на работата на отделни групи работници, за да се осигури последователност в резултатите от труда и постигане на целите на организацията.

Тринивоуправление

Всички роли, изпълнявани от мениджъра (както във вътрешната, така и във външната среда) преминават последователно през три нива:

Интериорниво- Управление на информационните потоци с цел въздействие върху хората, което ги принуждава да действат в правилната посока. Тези функции са комуникация и контрол.

контролпрезот хора– мотивация и мотивация.

контролдействие– активно участие в определени събития. Нивото, на което мениджърът предпочита да работи, се превръща в определящо за неговия стил на управление.

2. Жизнен цикъл на една организация. Характеристика на етапите на развитие на организацията.

Жизненият цикъл на една организация е съвкупност от етапи на развитие, през които организацията преминава през периода на своето функциониране.

Жизненият цикъл има следната форма: възникване и формиране, растеж, когато компанията активно запълва избрания от нея пазарен сегмент, зрялост, когато компанията се опитва да запази съществуващия пазарен дял под свой контрол, и старост, когато компанията бързо губи своя пазарен дял и е заменен от конкуренти. Впоследствие организацията или се ликвидира, обединява се в по-голяма, или се разделя на по-малки организации, които в зависимост от ситуацията могат да се окажат на етап на растеж или зрялост (по-рядко на други етапи).

Първият етап от развитието на една организация е нейното формиране. На този етап е важно организацията да намери продукт, който може да бъде предложен на потребителя. Ако една организация успее да намери своето място на пазара и да „популяризира“ своя продукт, тогава тя може да премине към втората станция - интензивен растеж.

На този етап на развитие организацията се разраства, обемът на продадените стоки се увеличава, броят на персонала, броят на клоновете, отделите и областите на дейност се увеличават. Ако една организация успее да остане на вълната, да стабилизира източниците на доходи и да се наложи на пазара като пълноценен агент, тогава тя може да премине към третия етап - стабилизиране.

На този етап е важно организацията да стабилизира максимално дейността си. За да направи това, той се опитва да намали производствените разходи чрез намаляване на разходите и максимално стандартизиране на собствените си дейности. Обикновено, поради променливостта на пазара и потребителя, жизненият цикъл на продукта, предлаган от организацията, е ограничен, което се отразява и на етапа на развитие на организацията.

След етапа на стабилизиране организацията може естествено да премине в следващия етап - криза, която се характеризира като правило с намаляване на ефективността на дейностите под границите на рентабилността, загуба на място на пазара и, вероятно, смъртта на организацията.

Една организация може да оцелее и да премине към следващия цикъл на развитие само ако успее да намери нов продукт, който да е привлекателен за потребителите и да заеме ново място на пазара. Ако това е успешно, тогава в трансформирана форма той може отново да преживее етапите на формиране, интензивен растеж и стабилизиране, които неизбежно ще бъдат заменени от нова криза. В развитието на една организация кризите са неизбежни.

Всеки предприемач трябва да създаде своя собствена организационна структура и да може да я управлява професионално. Фокусът му ще бъде върху изграждането на организационната структура. В процеса на създаване на управление на организационната структура на бизнес организация, предприемачът лично ръководи целия процес. Въпреки че той може до известна степен да делегира правомощия за управление на мениджъра. В бъдеще, във връзка с промените в целите и задачите, пред които е изправен предприемачът, организационната структура на предприемаческата организация също ще се промени.

Изглежда рационално да се разглежда организационната структура на три нива на взаимодействие (Таблица 3.4): 1) „външна среда - организация“, 2) „подразделение - подразделение“, 3) „индивид - организация“.

Механистичен подходвключва функционирането на организационна структура като машинен механизъм. В такава организация правилата и процедурите са изключително формализирани, вземането на решения е централизирано, а отговорностите са тясно дефинирани. С такива характеристики една организация може да действа ефективно в условията на рутинна технология и неусложнена и нединамична външна среда. Този подход често е критикуван, въпреки че използването му е разумно в съвременните условия.

Класификацията на организационните структури според метода на взаимодействие с външната среда на механистични и органични е терминологично най-правилната.

След това трябва да разгледаме организационните структури от гледна точка на взаимодействието между отделите. Най-традиционната е линейно-функционалниорганизационна структура. Основата тук са линейни звена, които извършват основната работа в организацията и ги обслужват със специализирани функционални звена, създадени на „ресурен” принцип: персонал, финанси, план, суровини и др. (фиг. 3.12).

При развитието на една съвременна организация преминаването през етапа на линейно-функционална структура е задължително. Независимо от продължителността на този етап във времето, той е необходим, тъй като „прескачането“ му лишава организацията от възможността да развие връзката „началник-подчинен“. Само линейно-функционална структура е в състояние да стартира ефективно, масово, мащабно производство (фиг. 3.13).

Като цяло, дивизионната структура израства от департаментизацията въз основа на някакъв краен резултат: продукт, потребител или пазар. Преходът към дивизионна структура позволява на организацията да продължи да расте и ефективно да управлява различни видове дейности и на различни пазари. Ръководителите на отдели в рамките на дадения им продукт или територия координират дейностите не само по линията, но и между функциите, развивайки необходимите качества на общо лидерство. Това създава добър набор от таланти за стратегическото ниво на организацията.

Дивизионната структура е особено ефективна, когато производството е слабо податливо на колебанията в пазарните условия и зависи малко от технологичните иновации, тъй като нейното изграждане се основава на механичен подход. Ако механистичният подход се замени с органичен, дивизионната структура се развива в матрица.

Матричните структури (фиг. 3.14) за първи път се появяват в компютърното производство в IBM. Преходът към матрична структура беше реакция на промените в дълбочината и силата на влиянието на редица фактори на околната среда: интензификация на информационните потоци, ограничаване на финансовите и човешките ресурси и налагането на високи изисквания както към функционалността, така и към продукта. области едновременно. Оттук и системата на двойно подчинение, когато един служител има едновременно двама шефове - функционален и продуктов. Съответно матрицата на взаимоотношенията се състои от три типа роли:

Главният ръководител, който поддържа баланса в системата на двойно подчинение;

Ръководители на функционални и продуктови отдели, „разделящи“ подчинен в матрична клетка помежду си;

Ръководители на матрични клетки, отчитащи се еднакво пред функционални и продуктови мениджъри.

Технологията за преход към матрична структура се състои от три етапа.

Първият е да създадете временни работни групи за продукт, проект или територия. Тези групи се формират от представители на различни части на организацията. Формално представителите остават в звената, които са ги делегирали, но трябва да се отчитат и пред ръководителя на целевата група.

На втория етап такива групи получават статут на постоянни единици.

На третия етап в постоянната група се назначава формален лидер, който отговаря за интегрирането на цялата работа в групата от началото до края. Натоварен е със съответните правомощия и влиза в бизнес отношения с ръководителите на функционалната и продуктовата част.

Матричната структура привлича мениджърите с високия си потенциал за адаптиране към промените във външната среда, като просто променя баланса между ресурси и резултати, функции и продукти, технически и административни цели. Това е единствената структура с ясно изразени хоризонтални връзки, които в комбинация с вертикалните реализират механизмите на множественост на властта и местно вземане на решения. Това състояние на нещата развива способностите на служителите и ги прави участници в процеса на вземане на решения. В същото време матричната структура е трудна за изпълнение, тромава и скъпа за работа. Някои експерти го наричат „управленски идеал“ и са скептични към него.

Според нивото на взаимодействие с хората има корпоративни и индивидуалистични типове организационни структури.

Често срещана грешка в този случай е неясното разграничение между концепцията за корпоративна организация като специална система от отношения между хората в процеса на тяхното взаимодействие и корпорацията като форма на юридическо лице - акционерно дружество.

Корпоративентип организация - затворени групи от хора с ограничен достъп до тях отвън, максимално авторитарно ръководство и пълна централизация на управлението. Корпорацията се противопоставя на други социални общности от хора въз основа на своите тесни интереси. Пример за корпорация могат да бъдат занаятчийски работилници и търговски гилдии през Средновековието, профсъюзи и политически партии, държавни министерства и ведомства, естествени монополи и други големи образувания.

Чрез обединяването на ресурси, включително човешки ресурси, се осигурява възможността за съществуване на определена социална група, професия или каста. Това обединение обаче става чрез разделяне на участниците в корпорацията според социални, професионални, кастови и други критерии. Интересите на „разделените“ хора се координират от корпоративни лидери, което е източникът на тяхната власт (принципът „разделяй и владей“).

В хода на дейността си корпорацията се стреми да стандартизира дейността си и да предотврати вътрешната конкуренция, като подкрепя слабите и ограничава силните. Така се проявява политиката на изравняване. Доминира лоялността на индивида към организацията, насърчава се послушанието и старанието.

Предметът на интерес към корпорацията е самата организация. Установява се приоритетът на организационните цели пред индивидуалните. Човек, който има свои собствени цели и иска да ги реализира, трябва да подкрепя целите на корпорацията, като в крайна сметка ги идентифицира със своите. Корпорацията носи отговорност за своите членове. В резултат на това организацията или всички нейни членове стават превъзходни над всеки индивид, което го поставя в силна зависимост и на практика го лишава от независимост.

Индивидуалистичен тип организацията е точно обратното на корпоративната. Индивидуалистичната организация е изградена на следните принципи:

Комбинацията от сътрудничество и конкуренция, осигурена от децентрализирани структури с „центрове за печалба“;

Създаване на система за отворени комуникации, позволяваща свободно търсене на ресурси в структурата и развитие на вътрешноикономическо счетоводство;

Зачитане на индивидуалния суверенитет по въпросите на разпределението на отговорностите при вземане на решения. Моралът се основава на индивидуализма, лоялността на индивида към неговите вярвания.

Ярък пример за индивидуалистичен тип е адхокрацията, Английски) организация. Властта в такава организация се основава не на позиция в йерархията, а на знания и компетентност. Изпълнителите са експерти в своята област и сами избират средствата за постигане на целите си. Структурата има органична основа и непрекъснато се променя; преобладават неформалните и хоризонталните връзки.

По-нататъшно развитие на матричната структура по пътя на индивидуалистичния подход беше многоизмеренструктура. Ориентацията към пазара и конкретен потребител наложи освен две измерения на матричната структура - ресурси (функции) и резултати (проекти), да се въведе и трето измерение - обслужване на конкретен потребител, развитие или проникване на конкретен пазар, провеждане на операции на определена територия. По този начин екипната работа, използвана в СССР и която по същество е вид матрична структура, беше използвана в заводите на Volvo от „тролейбусни“ екипи. Разликата беше, че отделен екип не само сглобяваше самата кола и подбираше компоненти, но и приемаше поръчка от клиента и му продаваше готовия автомобил. Основното предимство на този подход е възможността за максимално задоволяване на нуждите на потребителя, като го доближава възможно най-близо до производителя. В допълнение, този подход решава основния проблем на матричната структура - двойното подчинение на работниците.

Ако дейността на конкретни изпълнителни специалисти или техните групи, обслужващи нуждите на пазара, вече не е необходимо да се координира от ръководството отгоре, организационната структура трябва да се изгради в съответствие с предприемачески тип. Графично организационната структура ще изглежда (фиг. 3.15) като обърната пирамида с професионални специалисти на най-високо ниво и ръководството на организацията в основата.

В съвременните условия, когато е необходимо бързо да се адаптирате към бързо променящата се бизнес среда, основните конкурентни предимства са ефективността и гъвкавостта. Взаимодействието между организационната структура и съвременните информационни технологии (ИТ) послужи като основа за създаването на нова организационна структура – виртуална.

Виртуална организационна структура(BOS) е изградена върху временното взаимодействие на няколко независими функционални партньори, които управляват проектирането, производството и продажбата на продукти, използвайки съвременни информационни технологии. Една от основните му характеристики е дистанционната работа на всички части на бизнес целта, координирана с помощта на съвременни телекомуникации. Членовете на виртуалния екип обменят информация и вземат колективни решения онлайн. В същото време обхватът на бизнес сътрудничество включва както вътрешни ресурси на компанията, така и външни (включително доставчици и потребители).

Като цяло BOC е стратегически съюз на няколко участващи групи, който се сключва за постигане на определени цели. Партньорите използват своите основни компетенции, за да изпълняват бизнес задачи по-бързо, по-ефективно и, което е важно, по-евтино. Работата в екип се превръща в основен фактор в бизнеса, който създава нов продукт или въвежда нова услуга. Той също така осигурява достъп до нови пазари, привлича нови ресурси и разпространява нови форми и методи за организиране на производството и управлението.

В момента все повече компании използват виртуален подход в дейността си, като често го комбинират с други организационни форми. BOS напълно променя повечето от бизнес функциите на компанията. Каналите за доставка образуват временни вериги, които са изградени, за да отговорят на нуждите на конкретен проект и престават да съществуват след неговото завършване. Производственият капацитет може да бъде закупен или продаден на електронна борса. А финансирането се осигурява основно от рисков капитал.

Преди да започнете да създавате VOS, експертите съветват да се оценят критичните фактори, влияещи върху неговата ефективност. Първо, трябва да анализирате пазарните възможности, където потенциалният BOS ще работи. Ключови моменти тук са степента на глобализация на пазара, възможността за гъвкаво поведение на него, размерът на разходите, които организацията е готова да поеме, и задължително иновативният потенциал на индустрията.

Следващата стъпка е да се оцени необходимостта от допълнителни ресурси. За да направите това, трябва да анализирате структурата на производството на стоки и услуги през целия период на функциониране на компанията, както и да определите ролята на управленската компетентност на всеки етап от производствения процес.

След това следва разработването на структура за взаимоотношения с потенциални партньори в рамките на новата организационна форма: необходимо е да се разбере с кого организацията възнамерява да поддържа партньорства (това могат да бъдат лица, групи, други организации). Също така е препоръчително да се определят географски граници за избор на потенциални партньори и да се формулират изисквания към функциите, които те трябва да изпълняват в рамките на BOS.

Последната стъпка е да се определи VOS архитектурата и нейния най-ефективен тип. И накрая, след всичко това трябва да се направи анализ на информационната инфраструктура на компанията и да се решат въпросите за нейната модернизация.

Ако отделите на традиционна компания се прехвърлят към виртуална схема, тогава е необходимо да се обучат членовете на виртуалния екип, тъй като те ще трябва да използват съгласувани работни инструменти и да вземат колективни решения, без да комуникират помежду си. Желателно е онези служители от традиционните отдели, които като част от задълженията си ще трябва да се справят с участниците в BOS, да преминат същото обучение. Също така е полезно предварително да се погрижите за стандартизирането на процесите на вътрешногрупово взаимодействие и последователността на работата на целия екип.

Приложение D изброява най-често срещаните видове виртуални екипи.

Предимства на VOS:

Гъвкавост на бизнес организацията;

Повишена производителност на труда;

Намалени административни разходи;

Бързо разрешаване на възникващи проблеми.

Използването на телекомуникационни технологии ни позволява да съберем екип от най-добрите специалисти.

Недостатъци на VOS.

Това се дължи преди всичко на психологическите характеристики на лидера на BOS. Мениджърите, свикнали с традиционната контролна роля, волю или неволю трябва да се откажат от авторитарния стил на лидерство. Виртуалният екип предполага относителна независимост на участниците с различна степен на информираност в зависимост от тяхната компетентност. Много често в такива организации нивото на вземане на решения се спуска на по-ниски нива. Следователно мениджърът трябва да се ограничи до координиращата функция. Освен това човекът, който ръководи виртуален екип, трябва да разбира особеностите на междуличностните отношения, да знае как да управлява хората, без да има пряк контакт с тях, а също така да вземе предвид културните характеристики на членовете на неговия мултинационален екип. Не бива да забравяме, че лидерът на една виртуална компания трябва да има авторитет сред всички членове на екипа, но той трябва да постига целите си не като оказва натиск върху подчинените си, а като им влияе. И разбира се, самата организационна форма на една виртуална корпорация изисква от него да бъде гъвкав.

Друг проблем, който преследва VOS, е свързан, колкото и да е странно, с нивото на компетентност на лидера и членовете на виртуалния екип. VOS е идеална компания и всичко в нея трябва да е на най-високо ниво. В противен случай просто няма смисъл да го създавате.

Предишен

Владимир Черемисинов

Организацията и управлението на търговския отдел се разглежда като част от авторската система за организация и управление на продажбите, след одит или диагностика на системата за продажби на фирмата. Изборът на ръководител, определянето на позицията му, поставянето на цели, поемането на отговорност и авторитет е началото на формирането на отдела. Дадена е примерна длъжностна характеристика на търговски директор. Разгледани са: мястото и ролята на отдела в структурата на фирмата, възможното групиране на отдели и служби в организационно-управленската структура на търговския отдел, както и разграничаването на зони на пряко подчинение между общ. и търговски директори. Анализирана е организационно-управленската структура на търговския отдел и неговите функционални връзки с други подразделения и служби на фирмата. Авторът споделя своя опит в подбора на персонал и формирането на корпоративна култура, предоставя формуляр за кандидатстване за избор на кандидат, очертава същността на неговата концепция „Управленска пирамида“, предоставя някои раздели от обучителната лекция „Елементи на професионализма в работата изпълнители на всяко ниво” и алгоритъм за организиране и провеждане на ефективна среща.

Статията е насочена към млади компании, които искат незабавно да изградят компетентно своята система за организация и управление, компании, които са преминали през период на интензивен и спонтанен растеж и са осъзнали необходимостта от коригиране на системата за организация и управление, както и компании които са в период на преструктуриране.

Авторът не твърди, че представеният материал е безспорен при всякакви условия и е готов да участва в конструктивно обсъждане на спорни въпроси. Всичко казано обаче идва „от живота“ и е проверено от автора в съвременни условия.

Място в системата за продажби

Въпросите за организиране и управление на търговския отдел са неразделен елемент от авторската система за организация и управление на продажбите, която обикновено се състои от следните блокове:

мениджмънт одит или диагностика на системата за продажби;

организация и управление на търговския отдел;

методическа подкрепа на продажбите;

маркетингова подкрепа и развитие на продажбите.

Преди да организирате, построите или възстановите нещо, е необходимо да дадете безпристрастен отговор на въпроса какво е построено, да оцените съществуващото ниво, да разберете какво не е завършено, какво е напълно пропуснато, какво е направено неправилно, какво пречи на по-нататъшно развитие на компанията. С други думи, необходимо е да се формира обективна оценка за състоянието на фирмата по отношение на изпълнението на нейната най-важна функция - организиране и управление на продажбите. Това е одит, или диагностика на системата за продажби.

По време на процеса на одит е необходимо да се решат следните задачи.

1. Формирайте или изяснете функционалната структура на фирмата.

2. Покажете съществуващата организационна и управленска структура на компанията и търговските отдели.

3. Определете степента на съответствие на функционалната структура с действителната организационна и управленска структура.

4. Моделирайте съществуващата система за продажби в компанията и я анализирайте от гледна точка на съответствие с целта на одита.

5. Идентифицирайте и ясно формулирайте проблемите, които възпрепятстват по-нататъшното развитие на системата за продажби, растежа на обема на продажбите и ефективността.

6. Разработете предложения или програма за развитие на системата за продажби във фирмата.

Тези цели се постигат чрез „потапяне“ на одитора в живота на компанията, проучвания и разговори със служители от всякакъв ранг. Наблюдава работата на мениджъри продажби, ръководители на отдели и други служители. Съвместни посещения и директни контакти с клиенти. Проучване на съществуващите организационни и отчетни документи.

Обектите на одита са: висшето ръководство на компанията, среден мениджмънт, мениджъри по продажбите, функции и структура на компанията, система за методическа поддръжка на продажбите, наличие на условия, необходими за успешното изпълнение на работата, информационна и аналитична поддръжка, планиране система, психологически климат и корпоративна култура, взаимодействие между отделите, наличие на маркетингова подкрепа.

Въз основа на резултатите от одита се извършва SWOT анализ и се разработват предложения или програма за развитие на системата за продажби. Това съставлява същността на първия блок на системата.

Лидер: позиция, целеполагане, приемане на отговорност и авторитет

Организацията и управлението на търговския отдел започва с избор на ръководител, определяне на неговата длъжност, поставяне на цели, поемане на отговорност и правомощия.

Длъжността не е формалност. Зад името стои същността: какво трябва да прави служителят, за какво трябва да отговаря, какви правомощия трябва да има за това, какво може и трябва да се иска от него.

Търговският отдел обикновено се ръководи от търговски директор. В зависимост от размера и инфраструктурата на компанията, позиция с подобна функция може да се нарече директор продажби, директор продажби и маркетинг или ръководител на отдел продажби.

Какви приоритетни задачи са поставени пред търговския директор? Изградете или отстранете грешки в система за продажби. Увеличете продажбите, да речем, с 40% или 2 пъти. Оптимизирайте каналите за дистрибуция. Развийте регионална мрежа. Други задачи. Отговорите на тези въпроси трябва да бъдат формулирани от ръководителя на компанията и възприети от търговския директор като задача, поставена пред него. Възможен е вторият вариант, който е по-привлекателен за автора. Търговският директор извършва независим одит (диагностика) на системата за продажби, разработва предложения за развитие на продажбите и компанията като цяло, обсъжда ги с генералния директор или на борда на директорите и едва след това се взема колективно решение. направени да си поставят цел. Целта е конкретизирана в приоритетни и дългосрочни цели.

Пример за едно от възможните решения на горните въпроси относно определянето на цели и задачи за длъжността ръководител на търговския отдел, определяне на системата на подчинение и взаимодействие в компанията, критерии за оценка на работата и списък с основни функционални задачи е дадени в длъжностната характеристика на търговския директор. (Съкратената версия не е показана.)

Място и роля във фирмената структура

Организационна структура. Много фирми нямат добре разработена и утвърдена организационна и управленска структура. Нито компанията като цяло, нито нейната най-важна бизнес структура - търговския отдел. Смятат, че това е формалност, бюрокрация. Но под прикритието на борбата с бюрокрацията автоматично се отваря пътят към анархията, безпорядъка и дезорганизацията. Ако старите служители на компанията сами разберат кой всъщност на кого докладва и кой по какви въпроси трябва да се свързва, то за новите служители това се превръща в проблем. Такава „система“ е от полза за обикновения тип мениджъри от средно ниво, които се опитват да вземат основните вътрешнофирмени решения, независимо от официално заеманата от тях длъжност и съответните правомощия. Това води до появата на „сиви кардинали” в компанията, които заемат непозната позиция, но имат определена „тежест” в компанията.

Основните „играчи“ в маркетинговата сфера на бизнеса на компанията

На Фигура 1Дадени са основните маркетингови подразделения (отдели, служби) на фирмата за търговия на едро. Уникалността на компаниите не ни позволява да говорим за единен или общоприет състав и групиране на отдели и служби. Организационна и управленска структура, която е приемлива за голяма компания, може да бъде напълно неразумна за малка компания, където се изисква комбинация от функции и услуги. Съставянето на списък от възможни играчи обаче е необходим начален елемент при формирането и последващото изясняване на организационната и управленска структура на конкретна компания.

Състав на търговския отдел

На Фигура 2показва възможно групиране на отдели и служби в структурата на търговския отдел, както и възможно разграничаване на области на пряко подчинение между генералния и търговския директор.

Практиката показва, че за решаване на междуотраслови проблеми е препоръчително да има борд на директорите, състоящ се от ръководители на основните отдели на компанията. Откритото обсъждане на спорни въпроси в борда на директорите ви позволява да разгледате проблема от различни ъгли, да намерите оптималното решение и да избегнете задкулисни дискусии и лично влияние на ръководителите на отдели върху генералния директор.

Възможен, но спорен вариант е организационно-управленската структура на фирмата да се изгради, в която маркетинг директорът да е пряк или функционален ръководител на търговския директор.

Въвеждането на длъжността изпълнителен директор и пренасочването на някои отдели към него е друга възможност за организационни и управленски решения за условията на конкретна компания. Тази опция е препоръчителна, ако е необходимо да се освободи генералният директор и да му се позволи да концентрира усилията си, например върху развитието на външните отношения на компанията и установяването на бизнес контакти със съответните държавни агенции. За да се постигне това, е възможно да се делегират функциите за надзор на работата на счетоводния отдел, финансовия отдел или службата за сигурност на изпълнителния директор.

Отдел продажби

Търговският отдел е основното звено на търговско дружество. Тази теза не омаловажава ролята на други отдели, особено в съвременните условия, когато търговският успех все повече зависи от резултатите от „екипната“ работа на екипа. Обаче подразделението, което носи пари, отделът за „клане“, е именно отделът за продажби. Това не бива да се забравя. Това определя различни практически изводи в работата на компанията. По-специално вниманието на ръководството, организирането на информационна и аналитична система за обратна връзка и мотивацията на служителите.

На Фигура 3Показана е организационно-управленската структура на търговския отдел на хипотетична компания. За простота ръководителите на структурните подразделения на отдела се наричат водещи мениджъри. Това е формата. Основното е, че всеки отдел има свой ръководител, който отговаря за ефективната работа на отдела. Възможни варианти в длъжността, в зависимост от конкретните условия на фирмата - началник регионален отдел, началник отдел телемаркетинг, старши мениджър търговски етаж, началник сектор за работа с ВИП клиенти (зам. ръководител продажби отдел) и др.

Функционалните връзки на търговския отдел (таблица 1) показват основните информационни и материално-парични потоци, свързващи търговския отдел с други отдели на компанията, и потвърждават тезата, че търговският отдел е ядрото на цялата компания.

Таблица 1. Търговски отдел. Функционални връзки

№ п/п	Име	От кого/до (отдел, служба)
Входящи потоци
	Търговска политика - търговска концепция, асортимент, цени и др.
	Методическа подкрепа за организиране и управление на продажбите	Началник отдел "Продажби". Търговски директор
	Продукт: наличност за текущи продажби, планирана наличност, планирани доставки	Дистрибуция на продукти (склад)
	Доставка на стоките до клиенти: точно до адрес, навреме, без компромис с потребителските качества	Дистрибуция на продукти (дистрибуция)
	Информация за наличността и движението на стоките	Дистрибуция на стоки (склад). Доставяне. Логистиката. DB
	Пари в брой	Счетоводство, финансов отдел
	Материална подкрепа (оборудване на работното място - телефони, компютри и др.)	Офис мениджър
	Информационна поддръжка, резултати от аналитични изчисления	База данни, маркетингови анализи
		Маркетинг
	Анализ на базата на резултати от продажби	Маркетинг
	Резултати от исковата работа	Маркетинг
	Резултати от маркетингови проучвания: план за насрещни продажби по клиенти, сегменти и региони, нови форми на работа с клиенти и др.	Маркетинг
	Данни за икономическата ефективност на продажбите по продукти	Финансов отдел. DB
	Данни за вземания на клиенти	Счетоводство. DB
	Кадър, който решава всичко	Кадрово обслужване
	Разрешаване на спорове с клиенти	Правно обслужване. Служба за сигурност

	Пари в банка/в брой, сключени сделки, договори, поръчки	Счетоводство, финансов отдел
	Бюджет за продажби (план за продажби)	Финансов отдел. Маркетинг
	Асортиментен план-поръчка за стоки	производство. Доставяне. Дистрибуция на продукти. Логистиката. Маркетинг
	Бюджет на разходите	Финансов отдел
	Информация за отзивите на клиентите за качеството на стоките и услугите на компанията	Маркетинг
	Информация за състоянието на целевия пазар, събрана от името на маркетинговата услуга	Маркетинг
	Предложения за търговска политика на фирмата	Търговски директор. Маркетинг
	Бази данни на настоящи и потенциални клиенти. Оперативна отчетност на мениджърите по продажбите. Окончателно отчитане на търговския отдел за резултатите от работата за периода	Търговски директор. Финансов отдел. Маркетинг

И така, с кого не е свързан или взаимодейства отделът по продажбите?

Подбор на персонал. Формиране на корпоративна култура

Организацията и управлението на търговския отдел е преди всичко свързано с хората и организацията на тяхната работа: подбор на мениджъри по продажбите и тяхното обучение, организация и управление на работата на отдела(ите) по продажбите и отделите, подчинени на търговският директор, организацията на взаимодействието между отделите, участващи в обслужването на клиентите. И почти всички отдели участват, както вече видяхме при разглеждането на функционалните връзки на отдела за продажби. Следователно в основата на въпроса за организиране и управление на продажбите винаги е бил и остава човешкият фактор, персоналът, който, както знаем, решава всичко.

подбор на персонал

Подборът на персонал се извършва, като се вземат предвид характеристиките на компанията и спецификата на рекламирания продукт или предоставяната услуга. Зад тази фраза, скъпи колеги, стои огромна и важна работа за компанията. За успешен подбор е необходимо да се вземе предвид не само нивото на заплатите, които компанията може да плати в момента на служителя, не само професионалната квалификация и психологическите характеристики на кандидата, но и сложността на продукта и характеристиките на екипа (ниво на добра воля и т.н.) и харизмата на лидера. Под последния параметър имам предвид стила, методите и характеристиките на работата на основателя, ако той е „играещ треньор“ в отбора. Или друг управител - първо лице на фирмата. Например, ако един мениджър започва работния си ден, да речем, в 18 часа или предпочита да работи събота и неделя, тогава не всеки може да реализира своите професионални и други качества в такива условия. Има и други характеристики на компанията, които трябва да се вземат предвид при набирането на персонал. Например, престижът на компанията, нейното териториално местоположение, нивото на необходимата материална подкрепа за работата, преобладаващият психологически климат в екипа.

Не искам да отнемам „хляба“ от моите колеги психолози, които изчерпателно изучават темата за подбора на персонал. Ако има възможност да работим заедно с психолози, чудесно. Ако не, търговският директор, или директорът по продажбите, или ръководителят на отдела за продажби трябва да разреши тези проблеми независимо. Във всеки случай обаче има работа, която само те трябва да свършат - ясно да определят кои мениджъри по продажбите са необходими, да организират тяхното търсене и да вземат решаваща роля в подбора на кандидати. Следва да им се предостави методическо „оръжие” и система за контрол върху дейността им.

За да може отделът по персонала да търси успешно кандидати, препоръчително е внимателно да разгледате, формулирате и одобрите заявление за кандидат от ръководителя на предприятието, което предоставя подробно описание на изискванията на ръководителя на отдела за бъдещия служител .

По време на формирането на отдела за продажби авторът счита за препоръчително да обясни и въведе в съзнанието на служителите концепцията за „Управленска пирамида“, както и да проведе лекция-обучение „Елементи на професионализма в работата на изпълнителите на всяко ниво .” В резултат на това е възможно да се постави основата за по-нататъшното формиране на корпоративна култура в компанията.

Основни положения на концепцията "Управленска пирамида"са схематично изобразени в Фигура 4и са както следва. Организацията на управление в екипа е изградена на йерархичен многостепенен принцип: топ мениджмънт, среден мениджмънт и др., съобразени с размера и характеристиките на компанията. Всяко ниво се ръководи от лидер. Той получава задачата и съответните пълномощия от ръководител на по-високо ниво и организира работата на себе си и на своите подчинени по такъв начин, че да осигури решаването на проблема или да предложи варианти за неговото решение. Задачите се възлагат на служителите само чрез ръководителите на отдели, които носят персонална отговорност за тяхното решаване със силите на поверените им екипи. Принципът на лидерство „над главата“ е изключен.

За да се избегне прекомерна концентрация на власт и злоупотреба с нея, всеки отдел е отворен за контакти с ръководители и служители на всяко ниво и необходимите проверки.

Недопустима е ситуацията, когато вместо да реши проблема, т.е. да помогне на шефа си, мениджър от по-ниско ниво по неконструктивен начин повдига проблеми от своето ниво и обосновки защо проблемът не може да бъде решен. В този случай шефът ще бъде принуден сам да решава проблемите на своя подчинен и да си върши работата. В този случай пирамидата заема нестабилна позиция. Възможни причини за изнасяне на проблеми от по-ниско ниво на върха са неспособността или нежеланието на съответния мениджър да „изработи хляба си“ или неадекватна формулировка на задачата.

Лекция-обучение „Елементи на професионализъм в работата на изпълнители от всяко ниво“представлява поредица от правила, принципи, методи, алгоритми за професионалната работа на екипа, формирани от автора от професионалния му опит в организирането и управлението на продажбите. В същото време целта е да се информират служителите и да се обсъдят с тях принципите на ефективна организация на работата в отдела, да се сформира екип от съмишленици. Това е вторият елемент от практическото формиране на корпоративната култура на компанията.

Някои от обсъжданите въпроси.

1. Всички сме ИЗПЪЛНИТЕЛИ.

2. Екип. Съвместна дейност.

3. Пари. какво правим тук Защо сме се събрали тук?

4. Проблемът е добър. Формулиране на проблема.

5. Управленска пирамида. Концепция за помощ.

6. Колективен разум.

7. Ефективна среща: организация и провеждане.

8. Отношение към „заявките” от ръководството.

9. Отношение към нареждания и искания от страна на висшето ръководство.

10. “Забележка” за изпълнение.

11. Външни връзки на структурна единица.

12. Пробен период.

13. Уволнение в професионална компания.

14. Планове и отчети.

15. Дисциплина.

16. Делови стил на писане.

17. Позитивен/оптимистичен подход.

18. “Агресивен” подход към продажбите.

19. “Аз” и “Ние” в работата с клиенти.

20. Когато можете да „не мислите“, когато изпълнявате задача.

21. „Направи го красиво за мен, тогава ще работя.“

22. Отношение към промените в структурата на отчетната информация.

23. Съвети към мениджърите от Лазарев С.Н.

Ефективна среща: организация и провеждане

Важен елемент от корпоративната култура е и организирането и провеждането на ефективни срещи. Мотото „Времето е пари“ и „Всички ние сме мениджъри“ вече са придобили голяма актуалност в съвременните компании, а срещата е работният инструмент на мениджъра. И в този смисъл ефективната среща се превръща във фактор за спестяване на пари на компанията в буквалния смисъл на думата.

Това е доказан алгоритъм. Разбира се, това изисква внимателна подготовка от страна на организатора на срещата, но за участниците в срещата е значително спестяване на време и усилия. В същия дух е препоръчително търговският директор да подготви и проведе работни срещи, например със своя изпълнителен директор или основател. Предимство: предварително е предписано какво да се обсъжда, какво трябва да се получи „на изхода“, приложен е фактически материал за запознаване и разбиране и е дадена оценка на изразходваното време.

Системата за организация и управление на продажбите е доразвита в следващите два раздела: методическа поддръжка на продажбите и маркетингова подкрепа и развитие на продажбите.

Методическата подкрепа за продажбите означава разработване и внедряване на алгоритми за работа и организационни и отчетни документи, условно разделени на следните елементи.

Оръжейна система за мениджъри по продажбите.

Система за търсене от мениджъри или система за отчитане на мениджъри.

Система за методическа подкрепа за работата на търговския отдел.

Например, такива методологични разработки като длъжностна характеристика на мениджър продажби, работна програма на нов мениджър за пробен период и условия за сертифициране, технология за продажби, конкурентни предимства на компанията и продукта, характеристики на работа с клиенти, клиентски бази данни, форми на отчетни документи за оперативно отчитане и отчитане на резултатите от изпълнението, бюджет за продажби и др.

1 -1

Организационна структура на търговската служба на предприятието

Изграждането на организационната структура на отделите, включени в търговската служба, се влияе от редица от следните фактори:

1) Пазар

2) Икономически

3) Технически

4) Производствени организации

5) Видове канали за дистрибуция

6) Видове доставки на материални ресурси

ДА СЕ икономически фактори включват: целите и финансовите възможности на предприятието, обемът на произведената продукция, асортиментът от произведени стоки и закупените материални ресурси, броят на доставчиците, начините на плащане за продадените стоки и закупените суровини и материали, делът на експортните доставки. , делът на малките пратки и нетранзитните пратки, конкурентоспособността на предприятието на пазара.

Фактори на организация на производството:вид производство (индивидуално, дребно, едро, масово), ниво на специализация, териториално разположение на производството и складовете

Видове канали за дистрибуция, използвани в предприятието, в някои случаи те са определящият фактор при избора на организационната структура на отдела за продажби. Каналите за дистрибуция са един от най-важните компоненти на дистрибуторската мрежа на промишленото предприятие; те осигуряват формирането на търговски отношения между субектите на търговската дейност, дистрибуцията, складирането, предпродажбеното и следпродажбеното обслужване на клиентите, доставката на стоки, т.к. както и редица информационни и търговски функции. Каналът за дистрибуция може да се тълкува като пътя на движение на стоките от производителя до потребителя.

Разнообразието и взаимосвързаността на влиянието на горните фактори върху структурното изграждане на търговската служба води до голям брой схеми на организационна структура за отделите за маркетинг, продажби, доставки (материали и техническа поддръжка) и други отдели, включени в търговския обслужване на промишлено предприятие.

Днес търговските отдели са организирани, както следва:

Търговските функции се изпълняват само от производителя на стоки, в този случай той има собствена търговска мрежа, която включва търговски отдел, канали за продажба, включително складове, магазини, транспортни организации и други подразделения;

Всички търговски функции се изпълняват от външни специализирани фирми;

В предприятия с тесен асортимент от продукти и голям или среден обем на продукцията структурата на търговските отдели може да се характеризира като функционален(Фиг. 1).

Оперативна и търговска група

Фиг. 1. Функционална структура на търговския отдел

Търговският отдел включва и други структурни подразделения, обусловени от спецификата на търговската дейност на предприятието.

При смесена структура Търговският отдел може да включва: бюро за поръчки и планиране, бюро за изпращане, цех (или секция) за опаковане, цех за спедиция и експедиция на готови продукти, секция за консервиране и опаковане, група (или бюро за износ на продукти, ако предприятието извършва външнотърговска дейност), както и редица стокови бюра, специализирани в гамата от продукти.

Всяко бюро е подчинено на склад за готова продукция. Складовете получават произведени продукти от производствени цехове, извършват съхранение, събират пратки от стоки до получателите и ги подготвят за изпращане, организират товаренето в превозни средства, изготвят необходимата документация за получаване и разход и водят оперативни записи за получаване и освобождаване на готови продукти.

ДА СЕ собствени продажбиподразделения на предприятия могат да включват търговия къщи. В някои случаи търговските къщи в промишлените предприятия изпълняват не само продажби, но и функции за закупуване.

Наличието на собствен апарат за продажби в предприятие има следните предимства:

Притежаване на цялата изключително важна информация за състоянието на пазара

Пълен контрол върху всички търговски дейности.

Към днешна дата има промишлени предприятия, които се характеризират с разпръскване на функциите по продажби между различни отдели на предприятието. По-специално, такава функция за продажби като формирането на портфолио от поръчки в тези предприятия се извършва в производствените отдели, а отделите за продажби са натоварени с оперативни функции за продажби за доставка на готови продукти. Такива организационни структури са неподходящи за пазарните условия, тъй като водят до производство на продукти, които не са необходими на клиентите.

Неосновните дейности на промишлените предприятия включват, в допълнение към продажбите на продукти, проучване на пазара, поддръжка на офис оборудване, реклама и др. Смисълът на използването на аутсорсинг се проявява в концентрацията на всички ресурси и усилия върху онези видове основни дейности (в този случай производство), които са основната компетентност на предприятието.

Трябва да се отбележи, че аутсорсингът в неговата „чиста форма“ започва да се използва на Запад през последното десетилетие на 20 век, а в Русия е известен от втората половина на 90-те години.