„Постно. Как да се отървем от загубите и да постигнем просперитет на компанията. Lean производство: целта на внедряване в производството, принципи, инструменти Lean се нарича производство

Lean е цялостен начин на мислене. Нагласа, която оптимизира вашия работен процес. Той използва принципи на работа и инструменти за това.

Lean производство или Lean произлиза от производствената система на заводите на Toyota. Американски изследователи интерпретираха някои от идеите на Тайчи Оно и намериха създадената от него система подходяща не само за автомобилната индустрия, но и за всякакви други области.

Основата на концепцията за икономично производство е намаляването на отпадъците. Всичко, което не добавя стойност към продукта, се счита за загуба. За да се намалят разходите, работният процес е максимално оптимизиран и опростен, където е необходимо. Друга важна част от Lean е постоянният стремеж към съвършенство.

Видове загуби

Отпадъците и работата за тяхното намаляване е голяма част от този начин на мислене. Създателите на щадящото производство идентифицират седем вида отпадъци. Те могат да се наричат по различен начин в различни източници.

Частично завършена работа. Когато даден продукт или компонент не е напълно завършен, той няма полза или стойност. Това означава, че са пропилени ресурси и време.
Допълнителни стъпки или процеси. Това са процеси, които отнемат време и усилия, но не оскъпяват продукта. Такъв процес може да бъде например писането на доклади.
Ненужни функции или свръхпроизводство. Нова опция или функционалност може да е полезна, но ако клиентът не се нуждае от нея, това няма да повлияе на цената на продукта.
Многозадачност и движение. Всеки служител и екипът като цяло работят максимално ефективно по една задача. Колкото повече задачи се изпълняват едновременно, толкова по-малка е ефективността на труда.
Очакване. Загубено работно време, защото процесът може да е спрял или забавен в други стъпки.
Транспорт или движение. Когато работниците са далеч един от друг или самият процес на сглобяване/работа се удължава, времето за комуникация или движение на частите на продукта през производствените етапи се увеличава.
Дефекти. Дефектните продукти имат ниска стойност или принуждават екипа да губи време за отстраняване на дефекти.

Източници на загуби

Има също три вида или източници на загуби.

Муда- безполезност, излишност, прахосничество. Това са загубите, които бяха описани по-горе.
Мур- неравномерност, липса на ритъм. Разходи, произтичащи от прекъсващи графици и неравномерно производство.
Мури- неразумност, претоварване. Прекомерно натоварване на служителите, което ги прави по-малко ефективни в дългосрочен план.

Lean принципи

Стегнатото производство съдържа няколко принципа и редица ценности. Ценностите вероятно играят по-голяма роля тук, тъй като те отразяват и обясняват цялата концепция.

Елиминиране на загубите.
Учене с подсилване.
Вземане на решения в последния решаващ момент.
Намалете времето на забавяне.
Уважение към екипа и работа върху неговата ефективност.
Целостта и качеството на продукта.
Виждайки голямата картина.

Принципите са постигане на максимално качество и елиминиране на разходите. Има пет етапа на тяхното изпълнение.

Определяне на стойността на продукта.<
Дефиниране на потока от стойности.
Осигуряване на непрекъснат поток на този поток.
Позволяване на потребителя да издърпа продукта.
Стремежът към съвършенство.

Инструменти

Lean предоставя широка гама от инструменти. Някои инструменти регулират смяната на оборудването, други организират работното място, а трети анализират резултатите от работата. Интересното е, че повечето от инструментите са приложими в различни области на производството. Ето някои от тях.

Карта на потока от стойности

Картата на потока от стойности е диаграма, която изобразява движението на продукт или неговата специфична функционалност през етапи.

Всеки етап е маркиран в правоъгълник и е свързан със стрелка със следващия. Под веригата от правоъгълници е изобразено времето, което продуктът е прекарал във всеки от тях и е прекарано в движение между тях. Въз основа на картата на времевия поток е лесно да се изчисли кои етапи отнемат повече време, както и колко общо часа или дни са прекарани в чакане или преход.

5 "Защо?"

Пет „Защо?“ - метод за решаване на проблем. Позволява ви да стигнете до първопричината за проблемите или загубите. Това се постига чрез поредица от пет въпроса „Защо?“. когато се открие проблем. След това решението обикновено става много по-очевидно.

5S

5S също е един от стройните инструменти, насочени към подобряване на организацията на работното място. Състои се, както може би се досещате, от пет компонента или стъпки (5 стъпки).

Сортирането е разделянето на всички елементи на необходими и ненужни, като се отървете от последните.
Поддържането на ред е организиране на съхранението на необходимите неща по такъв начин, че да са лесно достъпни.
Поддържане на чистота – редовно почистване на работното място.
Стандартизация - изготвяне на стандарти за трите стъпки по-горе.
Подобряване - поддържане на установени стандарти и подобряването им.

Приложение на Lean

Опростеното производство е най-изгодно за прилагане в производствените индустрии. Това е мястото, където Lean ви позволява сериозно да спестите и намалите разходите. Начинът на мислене и инструментите са удобни за въвеждане както в предприятието, така и в малки екипи. В софтуерната индустрия дори е създадена lean разработка на софтуер – методология, която използва Lean концепцията и нейните принципи.

Широко разпространеното използване на технологии за икономично производство беше пионер от Toyota. Следвайки нейния пример, много големи компании по време на различни кризи започнаха да търсят начини за намаляване на разходите и стигнаха до Lean. Сега 2/3 от американските компании се придържат към неговите принципи. Отчасти и защото държавата помогна за разпространението на методите.

В Русия не са много компаниите, които искат да организират работния си процес с помощта на философия. Въпреки това големите компании постепенно преминават към нови производствени методи. Руските железници, КАМАЗ, Иркут и Росатом успешно внедриха Lean и постигнаха добри резултати благодарение на него.

Литература за Lean

За щадящото производство, както и за гъвкавите методологии е изписано много и различна литература. Три книги, които ще ви помогнат да започнете да разбирате Lean и да го прилагате.

1. „Стегащо производство: Как да елиминирате отпадъците и да направите вашата компания просперираща“, Джеймс П. Уомак, Даниел Джоунс.

2. „Производствена система на Toyota“, Taiichi Ohno.

3. „Производство без загуби за работниците“.

4. „Бизнес от нулата. Lean Startup, Ерик Райс.

по дисциплина

"Квалиметрия и управление на качеството"

ЛЕАН ПРОИЗВОДСТВО

Ученикът В.С. Кротенко

Въведение

Историята на Lean Production и неговото развитие

Седем вида загуби

Lean инструменти

Заключение

Въведение

На пръв поглед пестеливостта е спестяване, скъперничество, скъперничество. Всъщност икономичното производство не работи с намаляване на разходите, което може да доведе до намаляване на качеството на продукта, а с намаляване на загубите, които съществуват на всяко работно място, било то стругар, банкер, държавен служител или директор. Този подход позволява да се подобри качеството на продуктите и услугите, да се осигури повишаване на производителността на труда и нивото на мотивация на персонала, което в крайна сметка влияе върху растежа на конкурентоспособността на предприятието.

Целта на работата е подробно изследване на принципа на щадящото производство, неговите принципи, инструменти, техните характеристики, както и възможностите и резултатите от прилагането на концепцията Lean на практика, кратък хронологичен преглед на развитието на методите и подходите към управлението на производството

щадящо производство

1. История на Lean Production и неговото развитие

Концепцията за „Lean Production“ или „Lean“ е въведена от американеца Джон Крафчик, един от съавторите на книгата „Машината, която промени света“.

Бащата-основател на икономичното производство се счита за Тайичи Оно (1912-1990), който започва работа в Toyota Motor Corporation през 1943 г., внасяйки най-добрия глобален опит в компанията. В средата на 50-те години той разработва и внедрява производствената система на Toyota, TPS, която в западна интерпретация става известна като Lean Production, Lean Manufacturing или просто Lean.

Заслужава да се отбележи и значителният принос за развитието на теорията за Lean Manufacturing на неговия колега и помощник Шигео Шинго, който също въвежда нови методи за управление в Toyota през 50-те години на миналия век.

Идеите на Lean Manufacturing за първи път са формулирани и внедрени от Хенри Форд. Но тези идеи имаха характер на отделни събития и не засягаха самия светоглед на работниците. Беше създадено поточно производство на ниски разходи и автомобилът Ford-T нямаше конкуренти в света по отношение на цена, качество и ниво на удовлетворение. Но идеите на Форд не получиха широко разпространение, тъй като икономиката на страната се развиваше динамично, пазарът беше затворен за други страни и имаше възможности за широко развитие. Сега най-големите компании в света, като Alcoa, Boeing и много други, успешно използват Lean.

Първоначално Lean на Запад и в Япония се използва в отрасли с дискретно производство, предимно в автомобилната индустрия. След това концепцията беше адаптирана към непрекъснати производствени среди, а след това към търговията, услугите, комуналните услуги, здравеопазването, военните и публичния сектор. Привлекателността на Lean е, че системата се състои от 80% организационни мерки и само 20% инвестиции в технологии.

Lean постепенно се превърна в международна философия за управление, Lean Thinking и дори Lean култура на съвременното общество. Основното в Lean културата е разчитането на човешкия фактор и работата в екип. Това е значително подкрепено от формирането на емоционална интелигентност (EQ) у служителите чрез коучинг метода. Друг важен момент е стремежът към постоянно усъвършенстване, като се използва методът на постепенните, но непрекъснати подобрения (метод кайзен). Сега Lean обхваща не само самото предприятие, организацията, но и нейните клиенти и доставчици и се простира до цялото общество. Това се улеснява от редовни международни и регионални конференции за Lean, много от които се провеждат по инициатива на Lean Enterprise Institute (САЩ) и Lean Enterprise Academy (UK). В много страни се предоставя държавна подкрепа за разпространението на Lean Manufacturing.

В Русия преходът към широкото използване на Lean започна след провеждането на Първия руски Lean форум през 2006 г. в Екатеринбург. През 2007 г. там се проведе Вторият руски Lean форум. Първите предприятия, които използваха Lean много по-рано, бяха Автомобилният завод в Горки (GAZ Group), ВАЗ, КАМАЗ, Русал, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, OJSC KUMZ, Severostal-auto, Тутаевски моторен завод и др. Допринася за използването на Lean технологията в Русия (както и в Япония) е колективистична психология, която не е характерна за западната култура, особено в САЩ.

Концепцията и същността на щадящото производство

Lean Production/Lean Manufacturing е концепция за управление на логистиката, фокусирана върху разумно намаляване на размера на поръчките за производство на продукти, които отговарят на търсенето, като същевременно повишава тяхното качество; намаляване на нивото на запасите от използвани ресурси; непрекъснато професионално развитие на производствения персонал, обхващащо целия контингент; въвеждане на гъвкави производствени технологии и интегрирането им в единични вериги с взаимодействащи технологии на партньори.

Концепцията за Lean Manufacturing е синтез и обобщение на редица усъвършенствани управленски практики от различни страни. В Европа акцентът при преструктурирането беше (и остава) до голяма степен върху мотивацията на персонала, включително участието му в създаването на оптимални форми на работа. Lean в Европа означава много по-голям акцент върху мотивационния компонент в организирането на производството, отколкото в САЩ. Подходът на САЩ е възможността за набиране на нискоквалифицирана работна ръка, бързото им обучение, способността за бързо обучение на персонала с темпове, съответстващи на темпа на растеж на производството. Лесно е да уволниш някого и лесно е да наемеш нов персонал.

В съответствие с концепцията за Lean Manufacturing всички дейности на едно предприятие се разделят на операции и процеси, които добавят стойност за потребителя, и операции и процеси, които не добавят стойност за потребителя. Целта на Lean Manufacturing е систематичното намаляване на процесите и операциите, които не добавят стойност – това е вид мислене. При Lean производство е важно вниманието на висшето ръководство и първия човек в предприятието. Ако първият човек е загрижен за внедряването на щадящо производство, резултатът ще бъде, ако не се интересува, това е загуба на време. Опитът от прилагането на щадящо производство в Русия и развитите страни има една важна характеристика. В руските предприятия голямо значение се отдава на инструментите за икономично производство, в чуждестранните организации - на формирането на идеология за икономично производство и култура на корпоративно управление. Lean инструментите обаче не работят без идеология. Основните проблеми са мисленето и прилагането на предложения за рационализация. Необходимо е да се създаде корпоративна култура, която да улесни прилагането на тази система. Корпоративната култура от своя страна винаги се основава на поведението на лидера и неговия екип. А действията следват от мисли, които е важно да знаете. Следователно „локомотивът“ е правилното мислене, а след това се подреждат „автомобилите“ - определени Lean инструменти.

По този начин идеологията Lean предполага организация на Lean производство, оптимизиране на бизнес процесите с максимална пазарна ориентация и отчитане на мотивацията на всеки служител.

Lean производство формира основата на нова философия на управление - Lean мислене, Lean култура.

В превод от английски „Lean“ означава „слаб, без мазнини, тънък“. „Lean Production“ („Lean Manufacturing“) – буквално „производство без мазнини“, производство, при което няма излишъци и загуби.

Седем вида загуби

За да се увеличи радикално добавената стойност на потребителя, е необходимо да се намалят седем вида загуби (муда, японски ?? ):

Свръхпроизводство на стоки, когато търсенето за тях все още не е възникнало.

В очакване на следващия производствен етап.

Ненужно транспортиране на материали.

Необходими са ненужни стъпки на обработка поради липса на оборудване или несъвършен дизайн.

Наличие на всякакви резерви, с изключение на минимално необходимите.

Ненужно движение на хора по време на работа (в търсене на части, инструменти и др.).

Производствени дефекти.

Връзките между тези загуби са ясно показани на фигура 1.

Фигура 1 - Седем вида загуби

Чрез елиминирането на muda качеството се подобрява, времето за производство се намалява и разходите се намаляват.

За да реши проблема с елиминирането на муда, икономичното производство използва кайзен ( ??) - непрекъснато, непрекъснато подобряване на дейностите с цел увеличаване на стойността и намаляване на muda; изтегляне на продукти с помощта на метода tag-kanban ( ??) - информиране на предишния производствен етап, че трябва да започне работа (например малка карта, която е прикрепена към кутия с части); предотвратяване на poka-yoke грешки ( ????) - „безупречен“ - специално устройство или метод, поради което дефектите просто не се образуват.

Идентифицирането и елиминирането на отпадъците, скрити в производствените процеси, започва със сертифицирането на резервите за ефективност, което служи като механизъм за проследяване на напредъка в овладяването на икономичното производство.

Загуби от движения. Това са загуби на работно време, свързани с безполезни, от гледна точка на производството на продукти, движения на персонала. Елиминирането на този вид загуби се постига чрез рационално планиране и организация на работното място, оптимално разположение на органите за управление, инструменти и устройства в работната зона, за да се елиминира времето за търсене на необходимия елемент и максимално да се ускори процесът на преминаването му от състояние на изчакване в състояние на използване. Пример за такива загуби е например несистематичното съхранение на инвентара на работното място. Такива загуби могат лесно да бъдат елиминирани, например чрез инсталиране на малък стелаж за съхранение на инструменти директно на работното място, в рамките на видимостта и обсега на работника, като стелажът трябва да бъде оборудван с клетки с ясно видими обозначения (надписи или символи) на съответното оборудване.

Транспортни загуби. Този вид загуба е свързана с хаотичното движение на материали, полуготови продукти и производствена информация, когато тези движения не добавят стойност към производствения продукт. Всеки е запознат със ситуацията, когато по време на производствения процес продуктът претърпява много насрещни и кръстосани движения, често заемащи повече от 50% от общото време за производство. Решението се крие в критично преосмисляне на технологията на маршрута и оформлението на оборудването.

Загуби от свръхобработка. Това са загуби, свързани с факта, че продуктът по време на процеса на създаване е подложен на прекомерна обработка, която не е необходима, за да му се придадат свойствата, изисквани от клиента. Такива преразпределения, ако бъдат открити, трябва незабавно да бъдат изключени от технологичния процес.

Загуби при престой. За да ги премахнете, трябва да изравните планираното натоварване и да синхронизирате операциите. Елиминиран чрез прехвърляне на производството от работа на партиди към принципа „поток в една част“, т.е. прилагане на Lean принципите. Примери за това са производството на автомобили Toyota (големи серии) и производството на авиационни двигатели от Pratt & Whitney (малки серии).

Загуби от свръхпроизводство. Загубите от свръхпроизводство са причинени от самото естество на масовото „серийно“ производство, когато предприятието е принудено да произвежда запаси, за които в момента няма конкретен потребител. Това води до обездвижване на оборотния капитал, изтеглянето му от обръщение, което увеличава текущите финансови нужди на предприятието и се отразява негативно на оборота на оборотния капитал и значително намалява способността за маневриране на финансите. Тук има само един лек - не произвеждайте повече продукти от изискванията на потребителите, когато планирате производството, не разчитайте на прогнозите за продажби, направени поне преди месец, а на реалните нужди на пазара.

Брачни загуби. Дефектите водят или до увеличаване на отпадъците от суровини и материали, или до допълнителна обработка с цел отстраняване на дефекти. Във всеки случай имаме загуби. Методът за справяне с тези видове загуби според Lean е защита срещу дефекти, използване на стандартни операционни карти и мерки за непрекъснато подобряване и подобряване на производствените процеси.

Загуби от излишни запаси. По същество те са подобни на загубите от свръхпроизводство. Изтегленото производство, изградено на принципа „поток в една част“, работи въз основа не на прогноза за продажбите, а на реално ефективно търсене. Това ви позволява точно да планирате оптималните размери на запасите, което значително намалява размера на оборотния капитал, имобилизиран в тях.

Основни принципи, цели и задачи на щадящото производство

Стегнатото производство има за цел да елиминира отпадъците във всички области на производството, включително взаимоотношенията с клиентите, дизайна на продукта, веригата за доставки и управлението на производството. Целта на такова производство е да се постигнат минимални разходи за труд, минимално време за създаване на нови продукти, гарантирана доставка на продуктите до клиента, високо качество при минимални разходи.

Концепцията за икономично производство включва разработване на мисия, формиране на цели и задачи. Всяка фирма има своя собствена. Това води до следните задачи:

формиране на принципи за идентифициране на тесните места;

планиране и управление на пилотни проекти в рамките на цялата производствена система на предприятието;

разработване на стандарт на предприятието за организация и функциониране на щадящо производство;

формиране на оценка на показателите за ефективност на пилотните проекти и методите за стимулиране на участниците в тях;

организиране на възпроизвеждане на най-добрите практики на отделите на предприятието за обща употреба в рамките на корпорацията (максимално качество при минимални разходи).

Това се постига чрез прилагане на следните принципи:

Изтеглено производство (продуктите се „изтеглят“ от клиента, вместо да се налагат от производителя; следващите операции сигнализират техните нужди спрямо предишни операции).

Отлично качество (първа доставка, система „нулеви дефекти“, откриване и решаване на проблемите при техния източник)

Минимизиране на muda чрез елиминиране на всички дейности, които не носят добавена стойност за клиента, максимизиране на използването на всички ресурси (капитал, хора, земя).

Непрекъснато подобрение (намаляване на разходите, подобряване на качеството на продуктите и използваната информация, повишаване на производителността).

Гъвкавост.

Установяване на дългосрочни отношения с клиента чрез споделяне на рискове, разходи и информация.

Pull production е метод за управление на производството, при който следващите операции сигнализират своите нужди на предишни операции.

Има три вида производство на изтегляне:

система за изтегляне на супермаркет (система за възстановяване/попълване) - система за изтегляне тип A;

система за последователно изтегляне - система за изтегляне тип B;

смесена теглителна система - тип С теглеща система.

Системата за теглене в супермаркета е най-популярна. При него на всеки производствен етап има склад - супермаркет, в който се съхранява определен обем произведена на този етап продукция. На всеки етап се произвеждат толкова продукти, колкото са изтеглени от супермаркета. Обикновено, когато продуктите се отстраняват от супермаркет чрез процес надолу по веригата, потребителят, последният изпраща информация за изтеглянето нагоре по веригата към процеса нагоре по веригата, използвайки специална карта (kanban) или други средства.

Всеки процес е отговорен за попълването на запасите на своя супермаркет, така че оперативното управление и търсенето на обекти за непрекъснато подобряване (кайзен) не е трудно. Използването му обаче е сложно, когато се произвеждат голям брой видове продукти.

Препоръчително е да се използва система за последователно изтегляне, когато има голям набор от продукти, произведени чрез един процес, т.е. когато е трудно или практически невъзможно да се поддържа наличност от всеки вид стока в супермаркета. Продуктите се правят по същество по поръчка, като цялостният инвентар на системата се свежда до минимум. Една последователна система изисква поддържане на кратки и предвидими срокове за изпълнение; трябва да имате добро разбиране на модела на поръчките, получени от клиента. Функционирането на такава система изисква много силно ръководство.

Смесената система за теглене включва комбинация от двете изброени системи. Препоръчително е да го използвате, когато важи правилото 80/20, т.е. когато малка част от видовете продукти (приблизително 20%) представляват най-голямата част от дневната продукция (приблизително 80%).

Всички видове продукти са разделени на групи според обема на производство: голям обем, среден обем, малък обем и редки поръчки. За групата „редки поръчки“ е препоръчително да използвате система за последователно изтегляне. За други групи - система за теглене на супермаркет. При смесена система за изтегляне ще бъде по-трудно да се управлява подобрението и да се идентифицират отклоненията.

Lean инструменти

За да постигнат икономичност, компаниите, които са внедрили Lean технологии, могат да използват следните глобални инструменти:

Отстраняване на скрити загуби.

5S система за организация на работното място.

Бързо превключване (SMED).

Система точно навреме (JIT).

Етикет (канбан).

Предотвратяване на грешки.

Картографиране на потока от стойности.

Кайзен метод и др.

Отстраняване на скрити загуби. В системата за икономично производство отпадъците се определят като всяка дейност, която консумира ресурси, но не създава стойност за клиента. Има два вида загуби:

загубите от първи вид не създават стойност, но не могат да бъдат избегнати със съществуващите технологии и дълготрайни активи;

загубите от втория тип не създават стойност, но могат бързо да бъдат елиминирани.

Lean manufacturing се основава на системата 5s - система за установяване на ред, чистота, укрепване на дисциплината, повишаване на производителността и създаване на безопасни условия на труд, с участието на целия персонал. Тази система позволява практически без разходи не само да се възстанови редът в предприятието (увеличаване на производителността, намаляване на загубите, намаляване на нивото на дефекти и наранявания), но и създаване на необходимите начални условия за изпълнение на сложно и скъпо производство и организационни иновации, осигуряващи тяхната висока ефективност поради радикални промени в съзнанието на работниците, отношението им към работата.

S - пет взаимосвързани принципа на организация на работното място, които осигуряват визуален контрол и икономично производство. Английската транслитерация на японското име за всеки от тези принципи започва с буквата "S":

seiri (сортиране): за отделяне на необходимите предмети - инструменти, части, материали, документи - от ненужните с цел отстраняване на последните;

seiton (подреждане): спретнато подреждане на това, което е останало: поставяне на всеки елемент на мястото му;

seiso (пречистване): поддържане на чистота;

seiketsu (стандартизация): за поддържане на точност чрез редовно изпълнение на първите три S.

шицуке (дисциплина): да се придържаме към дисциплината, която гарантира завършването на първите четири S.

Системата 5S е метод за организация на работното място, който значително подобрява ефективността и контрола на работната зона, подобрява корпоративната култура и спестява време.

Някои привърженици на щадящото производство въвеждат шеста концепция – разработване и спазване на процедури за безопасност в производството. Toyota традиционно се придържа към системата 4S. Няма значение колко S, основното е, че тази програма е неразделна част от системата за икономично производство.

Бързо превключване (SMED). Много производители са уверени, че дългосрочната обработка на една голяма партида е по-ефективна и следователно печеливша в сравнение с обработката на няколко малки партиди, тъй като в последния случай се изисква честа смяна на оборудването.

Тойота разбра, че е точно обратното. Ако времето за смяна е значително съкратено и самият процес на смяна е опростен, тогава той може да се извършва по-често, благодарение на което заявките на клиентите ще бъдат по-добре удовлетворени.

Днес клиентите се интересуват от бързо и качествено изпълнение на тяхната поръчка. Следователно, по-бързите времена за смяна на по-малко, по-гъвкаво за смяна оборудване улесняват отговора на заявките на клиентите и намаляват разходите за поддържане на големи запаси, докато се чакат правилните поръчки.

Основните идеи за бърза смяна са следните:

подчертаване на вътрешни операции за превключване, които могат да бъдат извършени само чрез спиране на оборудването (например инсталиране на нова форма);

подчертаване на външни операции за превключване, които могат да бъдат извършени, докато оборудването работи (например доставяне на нова форма към машината);

последваща трансформация на вътрешни операции по пренасочване във външни.

Ако повечето от предишните вътрешни дейности са били преобразувани във външни, сега те могат да се извършват преди и след действителното преминаване. Следващата стъпка е намаляване на времето за оставащите вътрешни операции. Разработчикът на инструмента за бърза смяна е Shigeo Shingo (1950-1960). Той вярваше, че времето за смяна трябва да се измерва в едноцифрени минути, т.е. да бъде по-малко от 10 минути.

Система точно навреме (JIT). Производствена система, в която се произвеждат и доставят само тези артикули, които са необходими в точното време и в точно точните количества. JIT използва три ключови елемента: изтегляне, време на такт и непрекъснат поток. Въпреки че JIT системата е проста, тя изисква строга дисциплина за нейното прилагане.

Целта на индикатора за тактно време е да приведе скоростта на производство точно в съответствие с нормата на потребление. Той определя „пулса“ на системата за щадящо производство.

Скоростта на даден процес обикновено се измерва чрез време на такт. (например, завод работи 480 минути на ден, потребителското търсене е 240 единици от този продукт на ден. Такт времето е 2 минути.) Такт времето е използвано за първи път като инструмент за управление в Германия през 30-те години на миналия век в самолетната индустрия.

Непрекъснатият поток е производството и движението на един продукт (или малка хомогенна партида от продукти) през няколко етапа на обработка с възможно най-голяма непрекъснатост. Освен това на всеки предходен етап се прави само това, което се изисква от следващия етап.

Непрекъснатият поток се нарича още поток от едно парче и „направено едно, доставено едно“. В непрекъснат процес текущата работа между етапите на процеса и/или в техните начални точки е сведена до минимум. Незавършеното производство може да се счита както за суровини, взети от склада, така и за частично преработени продукти или услуги.

Етикетът (kanban) е средство за информация, чрез което се дават разрешение или инструкции за производство или изтегляне (трансфер) на продукти в система за изтегляне. Има шест правила за ефективно използване на етикет:

процеси - потребителите поръчват продукти в пълното количество, посочено на етикета;

процесите на доставчика произвеждат продукти в точния обем и последователност, посочени на етикета;

без етикет продуктите не се произвеждат или преместват;

етикет винаги е прикрепен към всички части и материали;

Дефектните части и частите в неточни количества никога не се прехвърлят към следващия етап на производство;

За да намалите инвентара и да откриете нови проблеми, трябва постоянно да намалявате броя на етикетите.

Използването на канбан инструменти е препоръчително при организиране на производство, управление на запаси и организиране на логистика в ремонтни и индустриални отдели и др.

Предотвратяване на грешки. Този метод елиминира самата възможност за грешка. Работниците, инженерите и мениджърите сами разработват процедури и устройства за предотвратяване на грешки там, където могат да възникнат. Предотвратяването на грешки където и когато се появят е най-рентабилният и евтин начин за избягване на проблеми.

Контролът, който разкрива грешки, но не осигурява обратна връзка, се нарича оценъчен.

Информационният контрол е контрол, който предоставя данни и информация за това къде и кога възникват грешки. Може да е полезно за предотвратяване на бъдещи грешки.

Контрол, който открива, елиминира и/или предотвратява грешки, преди те да се появят там, където биха могли или са се появили, се нарича контрол при източника. Само контролът при източника предотвратява разпространението на грешки в следващите етапи на процеса и предоставя данни за предотвратяване на грешки или тяхното коригиране. Контролът при източника се нарича още контрол в процеса.

Картографиране на потока от стойности. Холистичният поглед върху производствения процес на продукта дава цялостна картина на потока от стойност, съвкупността от всички негови компоненти.

Картата на потока от стойности е проста диаграма, която изобразява всеки етап от потока от материали и информация, необходими за изпълнение на клиентска поръчка.

Повечето процеси започват с искане за извършване на действие или доставка на продукт и завършват с доставка до клиента.

Картографирането на потока от стойност обхваща всички процеси – от изпращането на продукт до получаването на суровини или искане за действие.

Изготвянето на карта на потока от стойност ще ви позволи да идентифицирате скритите загуби в процеса, които често съставляват по-голямата част от цената на продукт или услуга.

По пътя от заявката до доставката на продукта/услугата материалният поток преминава през множество работници и съоръжения (машини). Потокът от информация също се движи от първоначалната заявка за продукт/услуга до приемането от клиента.

Картографирането на потока от стойност включва описание както на материалните, така и на информационните потоци. На първо място се изготвя карта на действителното, текущо състояние на процеса на създаване на стойност. След това с помощта на тази карта се формира визия за процеса, като се вземе предвид подобрението - карта на бъдещото състояние на процеса на създаване на стойност.

Непрекъснато усъвършенстване (кайзен). Има две нива на непрекъснато подобрение: кайзен на целия поток от стойност и кайзен на процеса.

Концепцията се основава на принципа за непрекъснато подобряване на вътрешните процеси на организацията с минимален разход на ресурси и участието на всички служители във внедряването на подобрения.

Технология за внедряване на методи за щадящо производство

Алгоритъмът за изпълнение може да бъде представен в осем етапа:

Намерете агент за промяна (имате нужда от лидер, който може да поеме отговорност).

Получете необходимите знания за Lean системата (от надежден източник).

Намерете или създайте криза (добър мотив за въвеждане на Lean е криза в организацията).

Не се увличайте по стратегически въпроси (можете да започнете, като елиминирате загубите, когато е възможно).

Изградете карти на потоците от стойност (първо текущото състояние, а след това бъдещето, след въвеждане на Lean).

Започнете работа в основните области възможно най-бързо (информацията за резултатите трябва да бъде достъпна за персонала на организацията).

Стремете се да получите резултати веднага.

Извършвайте непрекъснати подобрения с помощта на системата Kaizen (преминете от процеси за създаване на стойност в цеха към административни процеси).

За да създадете култура на lean, трябва да промените корпоративната култура в организацията. Пример за това е бележка от служител на KUMZ OJSC:

) Можем да правим всичко, което наистина искаме.

) Ние познаваме пазарите, които обслужваме.

) Ние се гордеем с нашите продукти и ги ценим съответно.

) Опитваме се да се променяме всеки ден, което води до качествен скок.

) Ние сме здрави, пъргави, инициативни.

) Ние сме ангажирани с щадящи решения.

) Възнаграждаваме се въз основа на резултати, а не на позиции.

) Ние следваме правилото: „Не идвайте с проблем, а идвайте с решение.“

) В същото време казваме: „Лошото решение е по-добро от липсата на решение“.

) И последното нещо - „Шефът е зает, така че бъдете шефът.“

Примери за ефективност на внедряването

Като цяло използването на принципите на Lean може да има значителни ефекти:

увеличаване на производителността: 3-10 пъти;

намаляване на времето на престой: 5-20 пъти;

намаляване на времето на производствения цикъл: 10-100 пъти;

намаляване на складовите наличности: 2-5 пъти;

намаляване на дефектите: 5-50 пъти;

ускоряване на навлизането на пазара на нови продукти: 2-5 пъти.

Най-добрата чуждестранна и руска практика за внедряване на инструменти за икономично производство дава следните резултати:

Електронна индустрия. Намаляване на етапите на производствения процес от 31 на 9. Намаляване на производствения цикъл от 9 на 1 ден. Освобождаване на 25% производствена площ. Спестявания от около 2 милиона долара за шест месеца.

Авиопром. Намаляване на времето за изпълнение на поръчката от 16 месеца на 16 седмици.

Автомобилна индустрия Повишаване на качеството с 40%.

Цветна металургия. Повишена производителност с 35%.

Основен ремонт на кораби с голяма вместимост. Освобождаване на 25% производствена площ. Намаляване на времето за една от основните операции от 12 на 2 часа. Спестяване на около 400 хиляди долара за 15 дни.

Монтаж на автомобилни компоненти. Освобождаване на 20% производствена площ. Отказ от изграждане на нова производствена сграда. Спестявания от приблизително $2,5 милиона на седмица.

Фармацевтична индустрия. Намалете отпадъците от 6% на 1,2%. Намалена консумация на електроенергия с 56%. Спестяване на 200 хиляди долара годишно.

Производство на потребителски стоки. Повишена производителност с 55%. Намаляване на производствения цикъл с 25%. Намаляване на запасите с 35%. Спестявания от около 135 хиляди долара на седмица.

Случаи на употреба в индустрията за Lean

лекарство. Принципите на Lean се оказаха ефективни не само в индустриалния бизнес, но и в други области, особено в медицината. Експертите изчисляват, че приблизително 50% от времето на медицинския персонал не се изразходва директно за пациента.

Има преход към персонализирана медицина, при която пациентът получава помощ „в точното време и на точното място“. Медицинските заведения трябва да бъдат разположени така, че пациентът да не губи време в многобройни пътувания и чакания на други места. Това води до значителни финансови разходи за пациентите и намаляване на ефективността на лечението.

През 2006 г. по инициатива на Lean Enterprise Academy се проведе първата европейска конференция по проблема за въвеждането на Lean култура в сектора на здравеопазването. Беше обсъдена възможността за предоставяне на медицински услуги чрез стрийминг метод с помощта на логистични технологии.Медицината се основава на следните принципи:

създаване на повече продукти или услуги без дефекти;

намаляване или премахване на загубите и повишаване на ефективността;

повишаване на удовлетвореността от услугите сред пациентите и служителите;

намаляване на разходите;

подобряване безопасността на пациентите.педагогика. Lean културата може да бъде особено полезна за производството на квалифицирани работници „в точното време на точното място“. За да направим това, трябва да преминем към персонализирано обучение в образованието, което е невъзможно без „психологизирането“ на училищата. Педагогическата логистика ви позволява да въведете принципите на Lean културата в pedagogy.mail. В Датския пощенски отдел, като част от икономичното производство, беше извършена мащабна стандартизация на всички предлагани услуги за повишаване на производителността на труда и ускоряване на пощенските пратки. За идентифициране и контрол на пощенските услуги са въведени „карти за непрекъснато създаване на тяхната стойност“. Разработена и внедрена е ефективна система за мотивация на пощенските служители. Благодарение на мерките за икономично производство беше възможно да се намалят разходите с 20%, а нивото на навременна доставка на писма, колети и абонаментни публикации се увеличи от 87 на 95%.

Въвеждането на концепцията за щадящо производство в японската пощенска служба доведе до увеличаване на производителността на труда с 20% и намаляване на разходите с приблизително 30 милиарда йени годишно.екология. Съвременните градове са далеч от принципите на Lean културата, Lean city (Lean city). Необходимо е да се премахнат ненужните движения на жителите до работни места, сервизни центрове и много други. Чрез елиминирането на muda, например, би било възможно да се намали консумацията на гориво и по този начин да се намалят емисиите на парникови газове. Обучението на хората на Lean мислене ще им позволи да преминат от потребителско общество към Lean общество с висока екологична култура. Въпреки че преходът към нова култура и мислене ще отнеме много време и значителни разходи, но в съответствие с принципите на Lean, той ще се извърши с помощта на метода на малки и непрекъснати промени Логистика (Lean Logistics). Синтезът на логистиката и концепцията за Lean направи възможно създаването на система за изтегляне, която обединява всички фирми и предприятия (Lean Enterprise), участващи в потока на стойността, в който се извършва частично попълване на запасите в малки партиди. Стратегия за управление в духа на концепцията Lean Manufacturing в строителната индустрия, насочена към повишаване на ефективността на всички етапи на строителството.

Lean разработка на софтуер. Адаптиране на Lean принципите за разработка на софтуер.

Заключение

Във всяка система, във всеки процес – от производството и монтажа до хотелиерството, здравеопазването, транспорта и социалните услуги – има скрити загуби. Идентифицирането и елиминирането на тези отпадъци спестява милиони долари годишно за онези организации, които редовно оценяват своите операции спрямо стандартите за икономично производство. Тези загуби увеличават производствените разходи, без да добавят клиентската стойност, от която клиентът действително се нуждае. Те също така увеличават периода на изплащане на инвестициите и водят до намалена мотивация на служителите. Тези загуби трябва да бъдат идентифицирани и след това елиминирани.

Има 9 причини, поради които е препоръчително да се внедри щадящо производство в една организация:

Високи производствени разходи.

Продукти с ниско качество.

Остарели технологии.

Остаряло оборудване.

Висока енергийна интензивност.

Високи производствени разходи.

Нарушаване на сроковете за доставка.

Липса на квалифициран персонал

Висока конкуренция на пазара.

Инструментите за икономично производство са тези, които ни позволяват да разрешим тези и други проблеми.

Когато се говори за lean manufacturing, често се споменава Lean management и постиженията на японската компания Toyota. Има и друга дума - кайзен (непрекъснато усъвършенстване). Всички тези необичайни за нас думи показват, че организацията си поставя глобална цел - да се подобрява всеки ден, да напредва ден след ден. Продължаването напред зависи от самите лидери, защото не е достатъчно да се въведат инструменти, трябва да се промени културата на управление и поведението на мениджърите.

Преди повече от двадесет години английският управленски авторитет Рег Реванс каза, че ако скоростта на учене на една компания е по-малка от скоростта на външните промени, просперитетът на такава компания е невъзможен. Ускореното обучение е много важно за оцеляването на бизнеса, за придобиване на гъвкавост и адаптивност. Бизнесът изисква разнообразни работници и особено цени хора, които учат през целия живот. Бързото обучение е необходимо, за да оцелеете.

Нито едно предприятие, независимо дали е съвместно предприятие или руско, произвеждащо крайни продукти или доставчик, без значение на каква подкрепа се радва, не може да оцелее без ефективно управление на процесите и без постоянна работа за намаляване на загубите.

Процесът на обучение на персонала се отразява в броя на предложенията за подобрения. За да се реши този проблем, в японските предприятия почти целият персонал е обучен в принципите и инструментите на щадящото производство и участва активно в непрекъснатите подобрения на процесите. Например в Honda всеки работник дава средно по едно предложение на седмица, в Toyota - 15 предложения на година. За да постигнем такава активност в нашите предприятия, все още трябва да работим много и най-важното - да учим.

Прилагането на принципите и методите на щадящото производство и умелото използване на неговите инструменти ще осигури конкурентоспособност във всяка сфера на бизнеса.

Списък на използваните източници

Womack James P., Jones Daniel T. Lean manufacturing. Как да се отървете от загубите и да постигнете просперитет на вашата компания. - М.,: Издател Алпина, 2012 г.

Шигео Шинго. Изследване на производствената система на Toyota от гледна точка на организацията на производството. - М: ICSI, 2010.

Голоктеев К., Матвеев И. Управление на производството: инструменти, които работят. - Санкт Петербург: Питър, 2008.

Уомак Джеймс П., Джоунс Даниел Т., Рус Даниел. Машината, която промени света. - М.: Попури, 2007.

Тайичи Оно. Производствена система на Toyota: отдалечаване от масовото производство. - М: Издателство ИКСИ, 2012 г.

Обучение

Нуждаете се от помощ при изучаване на тема?

Нашите специалисти ще съветват или предоставят услуги за обучение по теми, които ви интересуват.
Изпратете вашата кандидатурапосочване на темата точно сега, за да разберете за възможността за получаване на консултация.

производство файол управление постно

Lean manufacturing (наричано по-нататък lean, lean management, lean production) е система от мерки, насочени към намаляване на разходите и подобряване на качеството на производствените процеси, възникнали в средата на ХХ век в Toyota и впоследствие разработени от американски изследователи.

Цели на Lean Manufacturing:

1) намаляване на разходите, включително труд;
2) намаляване на времето за разработка на нови продукти;
3) намаляване на времето, необходимо за създаване на продукти;
4) намаляване на производствените и складови площи;
5) гаранция за доставка на продуктите до клиента;
6) максимално качество при определени разходи или минимални разходи при определено качество.

Основните елементи на философията на Lean Production:

1) елиминиране на загуби във всичките им форми;
2) включване на целия персонал на предприятието в подобряване на производствените процеси;
3) идеята, че подобряването трябва да се извършва непрекъснато.

Toyota идентифицира седем типа загуби, които са типични за различни видове предприятия, както производствени, така и сервизни. Борбата за елиминиране стана основа на философията на "спестовността".

1) Производство на излишни продукти. Според експертите на Toyota най-големият източник на отпадъци е производството на повече продукти, отколкото е необходимо на следващия етап от производствения процес на предприятието.
2) Престой по организационни или технически причини. Метриките, които обикновено се използват за измерване на престоя на оборудване и работници, са ефективността на оборудването и производителността на работниците. По-малко очевидно е престоят на машинен оператор, работещ върху незавършени продукти, които не са необходими в момента.
3) Транспорт. Движението на материали и части в цялото предприятие, както и двойното или тройното претоварване (претоварване) на незавършени продукти не добавят стойност към крайния продукт на предприятието. Можете да намалите обема на загубите, ако промените разположението на технологичното оборудване в цеха, като намалите разстоянията между технологичните операции, установите рационални маршрути за транспортиране на суровини и полуготови продукти и изберете правилното местоположение на работните места.
4) Технологичен процес. Източник на загуби може да бъде самият технологичен процес. Някои производствени операции са резултат от лош дизайн на компонентите на продукта или процесите на обработка на материалите, или от лоша поддръжка на оборудването. Следователно, в процеса на подобряване на организацията на производството, те могат да бъдат безболезнено просто елиминирани.
5) Материални запаси. Всякакви резерви трябва да накарат ръководството на предприятието да се стреми да намери възможности за тяхното ликвидиране. Трябва обаче да започнете с причините, които причиняват появата на запаси: като елиминирате тези причини, можете да постигнете намаляване на обема (или пълно премахване) на запасите.
6) Движения на служителя на работното място. Гледайки отвън, служителят може да изглежда зает, но в действителност работата му не създава добавена стойност. Обширен източник за намаляване на загубите, произтичащи от ненужни движения, е опростяването на работата.
7) Дефектни продукти. Производствените загуби в резултат на лошо качество на продукта често са доста значителни. Общите разходи за поддържане на качеството на продукта са много по-високи, отколкото обикновено се смята, и затова е важно да се идентифицират причините за тези разходи.

Джефри Лайкър проучи производствения опит на Toyota заедно с Джеймс Уомак и Даниел Джоунс. В книгата „Пътят на Toyota: 14 принципа на управление на водещата световна компания“ той посочи осмия вид загуба: нереализиран творчески потенциал на служителите (загуба на време, идеи, умения, възможности за подобрение и придобиване на опит поради невнимание към служителите, които нямате време да слушате).

Чет Марчвински и Джон Шук посочват още два източника на загуба - mura и muri, които означават съответно "неравномерност" и "претоварване".

Muri - претоварване на оборудване или оператори, което възниква при работа с по-висока скорост или темпо и с по-голямо усилие за дълъг период от време - в сравнение с проектното натоварване (проект, трудови норми).

В книгата Lean Manufacturing: Как да елиминираме отпадъците и да направим вашата компания просперираща, Джеймс Уомак и Даниел Джоунс очертават следните принципи на икономично управление:

1) Определяне на стойността на продукта.
2) Определяне на потока от стойност на продукта.
3) Изграждане на непрекъснат поток от създаване на стойност на продукта.
4) Дърпане на продукта от потребителя.
5) Стремеж към съвършенство.

По-специално, системата JIT е в състояние да осигури непрекъснат поток, но само ако времето за превключване е значително намалено. Намаляването на времето за смяна на оборудването означава намаляване на времето за преход от един вид дейност към друг. Това дава възможност да се направи малко от някои части, да се пренастрои машината, да се направи малко повече от други части и т.н. Тоест частите могат (и трябва) да се произвеждат само когато това се изисква от следващия производствен етап.

Основните принципи на Lean производство предполагат наличието на определени инструменти, с които компаниите създават своите производствени процеси.

Taiichi Ohno написа, че производствената система на Toyota се основава на два стълба: системата jidoka и точно навреме.

Доставката точно навреме е метод за планиране и управление, както и производствена философия, чиято цел е незабавно задоволяване на потребителското търсене с високо качество и без отпадъци.

Терминът доставка „точно навреме” буквално отразява съдържанието на това понятие. Това означава освобождаване и предоставяне на стоки и услуги точно когато са необходими: нито по-рано, защото тогава те ще чакат в инвентара, нито по-късно, защото тогава клиентите ще трябва да ги чакат. В допълнение към фактора време, съдържащ се в концепцията за JIT, тази концепция включва и изисквания за качество и ефективност.

Как подходът JIT се различава от традиционните подходи за организация на производството? Традиционният подход за организиране на производството предполага, че всеки етап от производствения процес "поставя" произведените продукти в инвентара. Този запас е буферен запас или предпазен запас за следващия производствен етап, разположен „надолу по веригата“ в цялостния процес. Тази последваща производствена стъпка взема инвентара в процес на производство от инвентара, обработва го и го прехвърля към следващия буферен инвентар. Тези запаси действат като граници, разделящи всеки производствен етап от съседните етапи. Буферните запаси правят всеки производствен етап относително независим, така че ако етап А спре да работи по някаква причина (напр. повреда на оборудването), етап Б може да продължи да работи поне за известно време. Секция "В" ще може да работи още по-дълго, тъй като се поддържа от два буферни запаса и ще спре да работи едва след изчерпването на целия този запас. Тази относителна изолация обаче идва с цената на създаване на инвентар (загуба на оборотен капитал) и намалена производителност (по-бавен отговор на заявките на клиентите). Това е основният аргумент срещу традиционния подход за организация на производството.

Продуктите, произведени по време на производство точно навреме, се подават директно към следващия етап от производството. Сега проблемите, възникващи на всеки етап от производството, имат различно въздействие върху целия производствен процес. Например, ако етап A спре да произвежда продукти, етап B ще забележи това веднага, а етап C ще го забележи много бързо. Проблемът, възникнал в етап А, сега бързо става известен на цялата система, тъй като този проблем засяга системата като цяло. В резултат на това отговорността за решаване на проблема сега се възлага не само на персонала „А“, но се разпростира върху целия персонал на предприятието. Това значително увеличава вероятността проблемът да бъде разрешен бързо, защото е твърде важен, за да бъде игнориран. С други думи, предотвратявайки натрупването на материални запаси между производствените етапи, предприятието получава механизъм за повишаване на вътрешната ефективност на предприятието.

Jidoka (автономизация) е въвеждането на човешкия интелект в автоматичните устройства, които могат независимо да открият дефект, след което незабавно да спрат производствената линия и да сигнализират, че е необходима помощ. Автономията изпълнява двойна роля. Той елиминира свръхпроизводството, важен компонент на производствените загуби, и предотвратява производството на дефектни продукти.

В допълнение към тези две системи могат да се разграничат следните елементи на щадящото производство: канбан, системата „пет S“, пълна продуктивна поддръжка (TPM), бърза смяна (SMED), кайзен.

Терминът "канбан" в японската терминология се отнася до карта или сигнал. Тази карта е прост инструмент за управление; той се използва за активиране (сигнализиране) на потока от материали в система за управление с изтегляне, като тази, използвана в JIT система. Има различни видове канбан знаци: канбан за движение или канбан за движение. Канбан за прехвърляне се използва за сигнализиране към предишния раздел, че материалът може да бъде премахнат от инвентара и изпратен към следващия раздел.

Производственият канбан е сигнал за производствения процес, че част или единица може да бъде освободена за последващо прехвърляне в инвентара.

Kanban на доставчика се използва за сигнализиране на доставчика да насочи материал или части към конкретна област на производство. В това отношение той е подобен на канбан за движение, но обикновено се използва при взаимодействие с външни доставчици, а не вътрешно.

Какъвто и тип канбан система да се използва, основният принцип винаги е един и същ: получаването на канбан задейства движението, производството или доставката на една единица продукт или стандартен пакет от такива единици. Ако се получат два канбана, това е сигнал за преместване, производство или доставка на две единици продукт или два стандартни пакета продукт и т.н.

Има две правила, които управляват използването на системата Kanban. Известни са още като системи с една и две карти. Най-често се използва еднокартовата система, защото е най-проста. Той прилага само канбан за движение (или канбан на продавача за получаване на материали от външен източник). Системата с две карти използва канбан за движение и производство.

Системата "пет S" предполага набор от основни правила за намаляване на загубите:

1) Извършете сортиране (Serti - Seiri). Премахнете ненужното и запазете необходимото.
2) Създайте свое собствено работно място (Seiton - Seyton). Подредете инструментите си в ред, където да са лесно достъпни, когато са необходими.
3) Поддържайте работното си място чисто (Seiso). Поддържайте инструментите чисти и подредени; Работното място трябва да е без отломки и мръсотия.
4) Стандартизирайте (Seiketsu - Seiketsu). Установете норма във всичко, което отговаря на стандарта.
5) Научете се да поддържате определен ред (Shitsuke - Shitsuke). Развийте потребност да поддържате стандартен ред и гордост от него.

Тези правила се фокусират върху външния ред, определена организация в подреждането на инструменти и други необходими предмети, чистота и стандартизиране на работната среда. Те са предназначени да елиминират всички възможни загуби, свързани с несигурност, чакане и търсене на необходима информация, които създават нестабилност в работната среда. Като елиминирате всичко ненужно, както и поддържате инструментите и околните неща чисти и подредени, можете да постигнете необходимия ред и да гарантирате, че необходимите неща винаги са разположени на едно и също място. Това само по себе си улеснява всяка работа и намалява времето, необходимо за нейното изпълнение.

Целта на пълната продуктивна поддръжка (TPM) е да се елиминира променливостта в условията на процеса, причинена от непланирани спирания на оборудването. Това се постига чрез включването на целия персонал в идентифицирането на възможности за подобряване на поддръжката на оборудването. Лицата, отговорни за този процес, се насърчават да поемат отговорност за използването на оборудването, да извършват рутинна поддръжка и да извършват прости ремонти. С такава организация на поддръжката на оборудването специалистите по експлоатация могат да получат повече време за подобряване на уменията си и задълбочаване на професионалното обучение, което е необходимо за създаване на системи за обслужване на по-високо ниво и подобряване на качеството на обслужване за по-големи операционни системи.

Бързата смяна (SMED) се занимава с времето за смяна на оборудването (времето, необходимо за преминаване от един вид работа към друг). Намаляването на времето за смяна на оборудването може да се постигне по различни начини, например: намаляване на времето, прекарано в търсене на необходимите инструменти и оборудване, предварително решаване на проблеми, които могат да забавят смяната, и постоянно използване на едни и същи техники при смяна.

Системата Kaizen се фокусира върху непрекъснатото подобряване на производствените процеси, развитието, поддържащите бизнес процеси и управление, както и всички аспекти на живота. На японски думата "кайзен" означава "непрекъснато усъвършенстване". Въз основа на тази стратегия всички участват в процеса на подобряване - от мениджърите до работниците, а нейното прилагане изисква относително малки материални разходи. Философията на Кайзен предполага, че животът ни като цяло (работа, публичен и личен) трябва да бъде фокусиран върху непрекъснато усъвършенстване (фиг. 10). Връзката между Kaizen и други инструменти на Lean Manufacturing е показана на фиг. единадесет.

Ориз.

За прилагане на Lean Manufacturing Джеймс Уомак предложи следния алгоритъм (фиг. 12):

1) Намерете агент на промяната, лидер. Обикновено тази роля се изпълнява от един от лидерите на компанията. Важно е само това да е един от лидерите, който може да поеме отговорност за предстоящите промени.
2) Получете необходимите познания за системата за икономично производство. Агентът на промяната трябва да бъде толкова проникнат от идеите за икономично производство, че те трябва да станат втора природа, в противен случай всички трансформации веднага ще спрат при първия спад в производството. В днешно време има много начини за получаване на знания. Те включват литература, от която сега няма недостиг, курсове за обучение (семинари, обучения), организирани от множество консултантски компании. Може да бъде много полезно да посетите някое от предприятията, които успешно са въвели щадящо производство.
3) Използвайте или създайте криза, която ще се превърне в лост. Именно кризата е добър мотив за въвеждане на концепцията за Lean Production в една организация. За съжаление, много бизнес лидери осъзнават необходимостта от използване на икономичен подход само когато са изправени пред сериозни проблеми.
4) Опишете потоците от стойност. Първо, отразява текущото състояние на материалните и информационните потоци. След това създайте карта на бъдещото състояние, от която ще бъдат изключени операции и процеси, които не създават стойност за клиента. След това определете план за преход от текущото състояние към бъдещето.
5) Започнете възможно най-бързо с дейности, които са достъпни, но важни и видими за всички. В много случаи се препоръчва трансформацията да започне с физическия производствен процес, където резултатите от промяната са най-видими. Освен това можете да започнете с процеси, които, въпреки че са изключително важни за компанията, се изпълняват много лошо.

Ориз.

6) Стремете се да получите резултатите от свършената работа възможно най-скоро. Незабавната обратна връзка е една от най-важните характеристики на концепцията за Lean Production. Служителите трябва да видят със собствените си очи как новите методи дават резултати. За тях е психологически важно да видят, че организацията започва наистина да се променя.
7) Веднага щом се появи удобна възможност, продължете напред. След като бъдат постигнати първите местни резултати, могат да започнат да се правят промени в други части на потока от стойности. Трябва да се разшири обхватът на щадящото производство. Например, прехвърлете методологията от производството в офисите, използвайте практиката на непрекъснато подобрение (кайзен).

Въвеждането и усъвършенстването на производствената система от руските предприятия не се извършва от сляпо подражание на чуждестранни компании, а с цел постигане на необходимите конкретни финансови и икономически резултати с помощта на неинвестиционни методи.

В момента в страните по света еволюцията на инструменти, техники, подходи, концепции и философии е довела до значително разнообразие от типове производствени системи. Най-обещаващите системи са демонстрирани от японски, западни и американски организации. Централно място сред тях заема производствена система, която сравнително наскоро придоби популярност по целия свят - концепцията за Lean Production, което в превод на руски означава „Lean Production“. В местната и чуждестранна литература се срещат и наименованията Lean и TPS (съкращение от Toyota Production System).

Под щадящо производство се разбира набор от подходи, методи и инструменти, насочени към намаляване на всички разходи и загуби и повишаване на производителността на труда.

В почти всички индустрии на напредналите страни концепцията за Lean Manufacturing е призната като стратегия за завоюване на пазарно лидерство и индустриално развитие. TPS започна да се прилага в руски предприятия едва през последните няколко години. Но онези компании, които са започнали да прилагат система за икономично производство, вече са постигнали реални осезаеми резултати в дейността си.

Историята на създаването на системата за производство на Toyota започва през 50-те години на 20 век в Япония. В продължение на 30 години Тайоти Оно и неговият сътрудник Шигео Шингу създават, развиват и подобряват методи за повишаване на ефективността в завода на Toyota, изучават и систематизират съществуващи преди това умения и знания за управление на производството. Въз основа на разработките производствената система TPS в крайна сметка е създадена от Tayoti Ohno. Изградена на принципите на целевото управление на разходите, системата постигна изключителни резултати в намаляването на себестойността на автомобилното производство. Впоследствие тази система започва да се изучава и внедрява в Америка, след това в Западна Европа, а през последните години и в Русия.

Основата на концепцията за Lean производство е систематичното намаляване на разходите и различни видове загуби в цялото предприятие, както и намаляване на нивото на цените без компромис с печалбите. Това се постига чрез подобряване на потребителските свойства и качеството на произведените продукти за по-кратък период от време. Всичко това повишава конкурентоспособността не само на продавания продукт, но и на предприятието като цяло.

Има много методи в рамките на концепцията за Lean Manufacturing. Най-известните са следните:

1) 5S система - технология за създаване на ефективно работно място;

2) кайзен – непрекъснато усъвършенстване;

3) Система Just-in-Time - “точно навреме”;

4) система SMED - бърза смяна на оборудването;

5) канбан и др.

Нека разгледаме по-подробно всеки един от методите на системата за икономично производство.

Внедряването на система за икономично производство трябва да започне с методологията 5S. Този метод включва организиране на работното място (пространство), като се отчита създаването на оптимални условия, поддържане на чистота, спретнатост, ред, спестяване на енергия и време. Само при такива условия е възможно да се произвеждат продукти без дефекти, които отговарят на всички потребителски изисквания. Прилагането на методологията 5S включва изпълнение на 5 стъпки:

Стъпка 1. Seiri - сортиране и премахване на ненужни елементи. На този етап всички елементи на работния плот са разделени на необходими и ненужни. След това ненужните елементи се премахват, което води до по-безопасно работно място и подобрена култура.

Стъпка 2. Сейтон - поддържане на ред, самоорганизация, определяне на мястото му за всеки артикул. Нещата трябва да бъдат поставени на работния плот, така че да са лесно достъпни.

Стъпка 3. Seiso - системно почистване на работното място, поддържане на чистота, цялостно почистване на оборудването.

Стъпка 4. Seiketsu - стандартизирайте процеса, т.е. консолидирайте в писмен вид предишните три стъпки. Създаване на документи за поддръжка на оборудването, мерки за безопасност и други.

Стъпка 5. Шицуке - подобряване на дисциплината и реда. Поддръжката на работното място трябва да бъде в съответствие със стандартите, определени от компанията, които трябва непрекъснато да се подобряват.

Вторият метод е кайзен (в превод от японски "кай" - промяна и "дзен" - добро) - постепенно непрекъснато подобряване на всички бизнес процеси, извършвано непрекъснато ден след ден и от всички служители на предприятието. Така промяната не се извършва от отделни хора в определено време, а от всички и всеки ден. Такива промени могат да бъдат постигнати чрез, например, организация на работното място, която намалява

време за търсене на инструменти и материали или чрез подобряване на работата на оборудването, неговата поддръжка, намаляване на броя на повреди и др. Списъкът с подобрения може да бъде продължен безкрайно, основното е, че подобренията се извършват всеки ден от всеки работник, по този начин производството ще стане по-добро, работата на служителите ще бъде ефективна и безопасна.

Същността на системата Just-in-Time (от английски „точно навреме“) е следната: процесът на придвижване на продуктите в производството и доставката от доставчици на материали, ресурси и суровини се извършва точно навреме. Партидите пристигат за обработка точно когато предишната партида е завършена, така че няма престой за работниците или чакане на части за обработка.

Системата SMED е процесът на преконфигуриране на оборудването за най-кратък период от време, така че изобщо да не се отразява на скоростта на работа.

Използвайки изброените методи на системата за икономично производство в местните предприятия, трябва да се има предвид, че основата на тази система е тяхното едновременно органично съчетаване в рамките на основната концепция, философия. Ето защо, когато внедрявате производствената система на Toyota, не трябва сляпо да копирате опита на друга организация, като изваждате отделни инструменти на системата извън контекста. Тук е необходима преди всичко самата идея, философия.

Няма единни правила и подходи за въвеждане на щадящо производство в предприятията, всичко зависи от спецификата на самата компания. Въпреки това, някои специалисти по управление се опитват да разработят уникални алгоритми, последователности на използване

Стегнато производство. Например президент и основател на Lean Enterprise Institute

Джеймс Уомак създаде следния алгоритъм за внедряване:

1) намиране на агент на промяната. Обикновено той е активен мениджър-лидер, от когото идва основната инициатива;

2) получаване на необходимите знания за системата за щадящо производство;

3) откриване или създаване на криза;

4) изграждане на карта на потоците от стойност с цел последващо идентифициране на загубите и тяхното елиминиране;

5) изпълнение на работата в основните планирани области;

6) желанието незабавно да получите резултати;

7) извършване на непрекъснати подобрения по системата Kaizen.

Както можете да видите, алгоритъмът изброява действия и препоръки по доста опростен начин, което още веднъж доказва спецификата на внедряването на система за икономично производство в предприятието. Мениджърите трябва интуитивно да надстроят своите производствени системи до система за икономично производство. Заслужава обаче да се отбележи, че ако това бъде постигнато, компанията ще претърпи значителни промени в дейността си.

Например, автомобилният завод KamAZ започна да следва принципите на системата за икономично производство съвсем наскоро, от 2005 г. Компанията разполага със специално обучени мениджъри, които са защитили над 50 проекта за подобряване на производствения технологичен цикъл и сега обучават на това своите подчинени. Следвайки методите на TPS, започнаха да се извършват различни промени и надстройки. Например, девет ненужни машини (с много ниска производителност и чести повреди) бяха идентифицирани и премахнати в формовъчния цех на ОАО „КамАЗинструментспецмаш“, като по този начин се намали броят на непланираните престои на цялото оборудване три пъти. Освен това се работи за оптимизиране на използването на земята, която е в баланса на предприятието (приблизително 1900 хектара).

Неизползваните площи се планира да бъдат отдадени под наем или продадени, като по този начин носят печалба вместо разходи за поддръжка.

По този начин сред всички съществуващи производствени системи най-успешната и обещаваща е японската система на Toyota - Toyota Production System (TPS), или системата за икономично производство, създадена през 50-те години на миналия век и модернизирана в продължение на тридесет години от Тайочи Оно. Той включва много инструменти и методи за подобряване на производствения процес и на цялото предприятие като цяло. Те включват предимно методи като системата 5S, Kaizen, Kanban, SMED, Just-in-Time. Само тяхното съвместно използване въз основа на основната идея на системата ще позволи на предприятието да постигне желаните резултати. Няма единен подход за нейното внедряване, но някои експерти се опитват да разработят алгоритми, които често имат само общ характер и следователно компаниите трябва да внедрят системата интуитивно, „на докосване“, чрез проба и грешка.

След като разгледахме характеристиките на прилагането на система за икономично производство в руските предприятия, беше установено, че за да повишат конкурентоспособността, компаниите трябва да въведат, променят или подобрят своите производствени системи. Това обаче е доста трудоемък процес, който създава трудности за повечето организации. Освен това днес съществуват редица външни и вътрешни фактори, които възпрепятстват създаването на ефективна система. Например липса на информация, липса на квалифицирани специалисти, тежка икономическа ситуация в страната. Въпреки това, през последните години развитието на концепцията за производствени системи, по-специално системата за щадно производство, набира популярност. TPS се внедрява успешно в КамАЗ, ГАЗ, Русал и др. Те използват в своята дейност набор от методи на система за щадящо производство, като кайзен, системата 5S, канбан, точно навреме, бърза смяна на оборудването и други. И най-важното, техните производствени системи са изградени върху единна, индивидуално разработена философия, която е основният момент при внедряването на система за икономично производство. Използването на ефективна производствена система значително ще намали разходите, ще увеличи производителността на труда, ще подобри производствения процес, ще постигне високи финансови резултати, ще повиши конкурентоспособността на предприятието и ще постигне много други качествени и количествени промени.

икономично изчисляване на разходите

Стройното производство е:

Систематичен подход за идентифициране на загубите и намиране на начини за отстраняването им с цел намаляване на времето между поръчката на клиента и изпращането на стоките;
бизнес процеси, които изискват по-малко човешки ресурси, капиталови инвестиции, производствено пространство, материали и време на всички етапи.

Тази методология е насочена към борба със загубите във всичките им проявления: излишни запаси, междуоперативни натрупвания, престои, ненужни движения, като същевременно се вземат предвид удобството и безопасността на операциите за персонала.

План за действие:

1. Определяне на очакваната стойност на конкретен продукт, който има определени характеристики и определена цена чрез диалог със заинтересованите потребители.
2. Определете целия поток на създаване на стойността, очаквана от потребителя за всеки тип продукт: от концепцията до достигането на продукта до потребителя.
3. Организирайте движението на потока за създаване на стойността, очаквана от потребителя, т.е. фокусирайте се не върху предприятието и оборудването, а върху продукта и неговите „нужди“.
4. Постоянно се вслушвайте в гласа на потребителя, позволявайки му да изтегли продукти от предприятието, когато има нужда от това.

Основните методи и идеи на щадящото производство са предложени от Х. Форд и са използвани във фабриките на Ford през 20-те години на миналия век, но за първи път са напълно приложени в Япония. Toyota създаде система, чиято цел е да намали или елиминира дейности, които консумират ресурси и не добавят стойност, тоест тези, за които потребителят не желае да плати.

Днес тази система е известна като Toyota Production System (TPS), чиито принципи и инструменти са отразени в нейната американска версия – Lean Production system. Много от елементите бяха още в съветския вариант - научната организация на труда (НЕ).

Стройното производство е подходи и методи, насочени към намаляване на всички възможни разходи и повишаване на производителността. Тези инструменти са насочени предимно към производствената част на компанията. Чрез промяна на производствената система, базирана на принципите на щадящо производство, ние намаляваме вътрешните загуби (материални запаси, движения и т.н.) и в същото време освобождаваме хора, помещения и енергия.

Усилията на персонала са съсредоточени върху онези дейности, които не добавят стойност към продукта от гледна точка на потребителя и следователно не увеличават добавената (инкременталната) стойност за компанията.

Допълнителна информация:

1. Концепцията за щадящо производство е лесна за разбиране, но най-трудната част е да я превърнете в част от ежедневната работа.
2. За успешното внедряване на щадящо производство е необходима промяна в културата на компанията.
3. Концепцията за икономично производство е насочена към максимално зачитане на интересите и изискванията на потребителите.
4. Ако поддържате постоянен фокус върху намаляването на загубите от всякакъв вид, практически няма ограничение за ползите, които могат да бъдат постигнати.
5. Lean manufacturing е подход, насочен към качеството на съответствието на произвежданите продукти с установените изисквания. Принципът на работа с качество според системата TPS е описан като три НЕ: не приемайте в работа дефектни детайли, не правете дефектни продукти, не прехвърляйте дефектни продукти към следващата операция.
6. Съкращението TPS - Toyota Production System (Toyota Production System) означава по-специално следния начин: Thinking Production System - Мислеща производствена система.

Високо организираните процеси ви позволяват напълно да избегнете ненужните разходи и успешно да се конкурирате на съвременния пазар.

Липса на ангажираност на персонала и трудности при осъществяване на промени в компанията.

Доставка на необходимите продукти в най-кратки срокове при получаване на поръчка без натрупване на междинни наличности.

Внедряване на щадящо производство

Lean manufacturing е концепция за управление, която се фокусира върху оптимизиране на бизнес процесите с максимална пазарна ориентация и отчитане на мотивацията на всеки служител. Стегнатото производство формира основата на нова философия на управление. Целта е: минимизиране на разходите за труд и времевите рамки за създаване на нови продукти; гаранция за доставка на продукта до клиента; максимално качество на минимална цена. Основната идея е да се премахнат отпадъците от всяка дейност, която консумира ресурси, но не създава стойност.

Тайичи Оно, основателят на тази система, идентифицира седем вида отпадъци: поради свръхпроизводство; време поради чакане; по време на ненужно транспортиране; поради ненужни стъпки на обработка; поради излишни запаси; поради ненужни движения; поради пускането на дефектни продукти. Има и още два източника на загуби - „натоварване над капацитета“ и „неравномерност на натоварването“, което в крайна сметка води до освобождаване на дефектни продукти.

Свръхпроизводство. Свръхпроизводство обикновено се нарича производството на излишни количества продукти или тяхното преждевременно производство, преди да е възникнало реално търсене. В цеховете свръхпроизводството води до производство на излишни продукти, а в офисите води до създаване на ненужни документи или излишна информация. Производството на излишни количества продукти или преждевременното им производство не допринасят за повишаване на ефективността, тъй като са свързани с потреблението на допълнителни материални и трудови ресурси и необходимостта от съхраняване на излишните продукти. Това принуждава служителите да работят по-бързо от необходимото, което е съпроводено с други загуби.

За да се премахнат загубите, причинени от свръхпроизводство, е необходимо:

Разработете технологичните процеси по такъв начин, че предишните операции надеждно да осигурят следващите;
- установяване на производствени норми и стандарти за всяко работно място на процеса;
- осигурете сигнали за предотвратяване на преждевременно стартиране на производството.

Очакване. Всяко очакване - хора, документи, оборудване или информация - винаги е загуба. Изчакването означава работа на празен ход и това води до спиране на целия процес. Докато чакате, не се създава добавена стойност и потребителят естествено не е склонен да плаща за престой. Този вид загуба е най-лесна за откриване. Те са особено досадни за работниците. Във всеки офис не е необичайно служителите да чакат дълго време за подписи от шефовете си, възможност за използване на натоварена техника, телефонни разговори, получаване на материали от доставчици и др.

Анализирайте кои подписи върху документи са наистина необходими, елиминирайте всички ненужни и стандартизирайте новата процедура;
- обучават служители в сродни професии, за да могат да се заместват взаимно;
- равномерно разпределяне на натоварванията през деня с цел оптимално използване на наличните трудови ресурси;
- осигуряване на производството с цялото необходимо оборудване и навременни доставки на закупените продукти и материали.

Прекомерна обработка. Излишните операции се считат за тези операции, които не са необходими на потребителите, които не искат да плащат повече пари за тяхното изпълнение. Често такива операции включват ненужни действия (например взаимни проверки на работата, извършена от различни служители), получаване на прекомерен брой подписи, ненужно разглеждане на документи и резултати от работата.

За да премахнете този вид загуба, трябва:

Анализирайте цялата работа, която създава добавена стойност, оптимизирайте или елиминирайте всички ненужни операции;
- определете кои подписи за одобрение върху документи са наистина необходими и премахнете всички ненужни.

Излишни запаси. Всеки излишък от наличности в предприятието е загуба. Съхраняването на такива консумативи изисква допълнително пространство и може да повлияе отрицателно на безопасността чрез претрупване на пътеки и производствени зони. Тези запаси може да станат ненужни и остарели, тъй като търсенето на продукти се променя. Стегнатото производство изисква радикална промяна в начина, по който мислим за инвентара. Наличието на излишък от запаси означава, че са необходими допълнителни усилия за управлението им и може да забави други производствени процеси, тъй като трябва да обръщате купища хартия и материали, за да намерите това, от което се нуждаете.

За да премахнете този вид загуба, трябва:

Произвеждат на всеки обект или работно място само количеството продукти, което се изисква от потребителите, разположени надолу по веригата на производствения поток;
- стандартизиране на разположението на производствените площи и тяхното натоварване;
- осигуряване на получаването на всичко необходимо за следващите участъци от производствения процес точно в определеното време и избягване на забавяне на по-нататъшното движение на материалите през производствения процес.

Допълнителни движения. Всяко движение, което не е необходимо за успешното завършване на въпросната операция, е загуба. Такива движения се считат за форма на загуба, тъй като всяко извършено движение трябва да увеличи добавената стойност на продукта или услугата. Често неефективната организация на трудовия процес и неправилното разположение на работните места предизвикват ненужни движения на изпълнителите - ходене, посягане, навеждане и др.

За да премахнете този вид загуба, трябва:

Стандартизирайте папките с документи, чекмеджетата и шкафовете в целия офис и използвайте цветово кодиране възможно най-широко;
- подредете файловете (с документи на таблици или електронни в компютри) така, че да улесните достъпа до тях;
- разположете общото офис оборудване в централната част на офиса, закупете допълнително оборудване, за да намалите броя на служителите, движещи се из офиса.

Загуби от дефекти или преработка. Разходите за преработване или повторно извършване на вече извършена работа, при която са открити дефекти, със сигурност попадат в категорията на загубите, тъй като всяка работа извън необходимото е ненужна, увеличавайки загубите на предприятието. Загубите от дефекти също включват загуба на производителност поради прекъсване на нормалния поток от работа за коригиране на дефекти или преработка на продукти. Този вид отпадъци се идентифицират много по-лесно от другите видове отпадъци.

За да премахнете загубите от дефекти, трябва:

Въвеждане на стандартизирани методи на работа и форми на деловодни документи;
- разработване и внедряване на помощни средства за улесняване на работата.

Транспорт. Транспортиране на разстояния, по-големи от необходимото, или създаване на временни локации, съхранение и складиране, ненужни премествания от място на място на материали, хора, информация или документи – всичко това води до загуба на време и енергия. Материалите и закупените артикули често се преместват от място на място в завода няколко пъти, докато достигнат крайната си дестинация. Естествено всички тези движения водят до загуби. В допълнение, поставянето на продукти в зони за временно складиране увеличава вероятността от повреда, загуба и кражба и пречи на нормалното движение в рамките на предприятието.

За да се премахнат загубите, причинени от излишния транспорт, е необходимо следното:

Минимизирайте разстоянията на всеки транспорт;
- премахване на всички места за временно съхранение или съхранение на материали.

Проблемът за определяне на икономическата ефективност предопределя необходимостта от правилно отчитане и анализиране на нивото и мащаба на прилагане на мерките за икономично производство. Това означава, че определянето на ефективността изисква използването на методи за количествен анализ и измерване, което включва установяване на връзка между увеличаването на мащаба на прилагане на концепцията за щадно производство и увеличаването на печалбата на предприятието.

Стегнато производство в предприятието

Lean manufacturing е система за организация на производството, насочена към непрекъснато подобряване на дейността на организацията и постигане на нейната дългосрочна конкурентоспособност.

Световният опит показва следните резултати от прилагането на инструменти за икономично производство:

Повишаване на производителността на труда с 35-70%;
Намаляване на времето на производствения цикъл с 25-90%;
Намаляване на дефектите с 58-99%;
Повишаване на качеството на продукта с 40%;
Увеличаване времето на работа на оборудването в добро състояние до 98,87%;
Освобождаване на производствените площи с 25-50%.

Трябва да се отбележи, че идеите за „щадящо производство“ са формулирани и приложени за първи път от Хенри Форд. Но тези идеи имаха характер на отделни събития и не засягаха самия светоглед на работниците. Беше създадено поточно производство с ниска цена и автомобилът Ford-T нямаше конкуренти в света по отношение на цена, качество и ниво на обслужване. Но идеите на Хенри Форд не получиха широко разпространение, тъй като икономиката на страната се развиваше динамично, пазарът беше затворен за други страни и имаше възможности за екстензивно развитие. Япония нямаше такива възможности и затова веднага последва пътя на рационално използване на ресурсите, премахване на всички видове загуби, повишаване на инициативата и отговорността на работниците и постоянно систематично подобряване на качеството и процедурите. Центърът за разработване и внедряване на принципите и методите на „щадящото производство“ беше автомобилната компания Toyota, която заимства най-доброто от производствените системи на компании по целия свят. До 1980 г. Япония не само възстанови икономиката си и създаде най-ефективната производствена система в света, но и започна активна експанзия в други страни.

Връщайки се към Русия, бих искал да подчертая 9 причини, поради които е препоръчително да се внедри щадно производство в една организация:

1. Високи производствени разходи.
2. Продукти с ниско качество.
3. Остарели технологии.
4. Остаряло оборудване.
5. Висока енергийна интензивност.
6. Високи производствени разходи.
7. Нарушаване на сроковете за доставка.
8. Липса на квалифициран персонал.
9. Висока конкуренция на пазара.

Инструментите за икономично производство са тези, които ни позволяват да разрешим тези и други проблеми.

Всички тези необичайни за нас думи показват, че организацията си поставя глобална цел - да се подобрява всеки ден, да напредва ден след ден. Продължаването напред зависи от самите мениджъри, защото не е достатъчно да се въведат инструменти, трябва да се промени културата на управление и поведението на мениджърите.

Това са въпросите, които ще бъдат обсъдени на конференцията в Ижевск „Визия и внедряване на Lean на примера на Toyota“. Важно е, че конференцията ще обсъди практически въпроси за внедряване на инструменти за икономично производство в съвременна организация.

Lean е вид мислене

При икономичното производство е важно вниманието на висшето ръководство и първия човек в предприятието. Ако първият човек е загрижен за внедряването на щадящо производство, резултатът ще бъде, ако не се интересува, това е загуба на време. Lean е вид мислене. Опитът от прилагането на щадящо производство в Русия и развитите страни има една важна характеристика. В руските предприятия голямо значение се отдава на инструментите за икономично производство, в чуждестранните организации - на формирането на идеология за икономично производство и култура на корпоративно управление. Имайте предвид, че инструментите за икономично производство не работят без идеология. Основните проблеми са мисленето и прилагането на предложения за рационализация. Необходимо е да се създаде корпоративна култура, която да улесни прилагането на тази система. Корпоративната култура от своя страна винаги се основава на поведението на лидера и неговия екип. А действията следват от мисли, които е важно да знаете. Следователно локомотивът е правилното мислене, а след това се редят вагоните - определени Lean инструменти.

Правило – 5 защо

Що се отнася до начина, по който действат мениджърите, в системата за икономично производство те ще трябва да се преориентират към намиране на причината за проблемите, а не към наказване на служителя. Важно е да разберете защо е възникнала грешката, какво е причинило грешката? Мнението на мениджъра, че всичко трябва да се прави безпроблемно, е неправилно - във всеки бизнес никой не е имунизиран от грешки и трябва да се извлекат поуки от тях. Грешките са стимул за оптимизиране на процеса, начин да се гарантира, че няма да се повтори, да се премахне веднъж завинаги. Съвременните мениджъри, преследвайки безгрешността, си поставят прости задачи, това е погрешно - задачите трябва да са сложни и грешките, допуснати при решаването им, са в реда на нещата.

Самите инструменти за Lean са прости, но прилагането им изисква усилия. Следвайки философията на Toyota, Lean е наука, която ни принуждава да изложим хипотеза, да я тестваме и да търсим потвърждение за нея. Във всички области: безопасност, качество, разходи - основният фактор за успех ще бъде корпоративната култура и поведение на лидера. Невъзможно е бързо да се промени мисленето му (Toyota прави това повече от 60 години). Но ако покажете на служителите нов подход и им помогнете да изберат инструмент, тогава те сами ще видят всички предимства на такава работа.

Lean manufacturing се основава на системата 5 C - система за установяване на ред, чистота, укрепване на дисциплината, повишаване на производителността и създаване на безопасни условия на труд, с участието на целия персонал. Тази система позволява практически безплатно не само да се възстанови редът в предприятието (увеличаване на производителността, намаляване на загубите, намаляване на нивото на дефекти и наранявания), но и създаване на необходимите начални условия за изпълнение на сложни и скъпи производствени и организационни иновации, осигуряващи тяхната висока ефективност поради радикални промени в съзнанието на работниците, отношението им към работата.

Система за щадящо производство

Представеното определение за система за щадящо производство много кратко изразява същността на това понятие. Нека се опитаме да разкрием някои разпоредби на това определение.

Важен принцип на концепцията за щадящо производство е непрекъснатото усъвършенстване и участието на целия екип в този процес.

„Създаването на ясно дефинирана стойност за клиента“ включва разбирането каква е стойността за клиента. И тук не можете да разчитате само на собствените си знания. Трябва да се работи за идентифициране на всички компоненти на потребителската стойност, понякога директно с крайния потребител на продукта/услугата. Това е гаранция, че изискванията на потребителите ще бъдат удовлетворени най-пълно и с най-ниски разходи (елиминира се излишната работа).

Ако една компания се занимава с щадящо производство, това означава, че тя поставя на преден план интересите на клиента, купувача, клиента, партньора и собствените си служители и всички печелят от това. Ето защо внедряването на щадящо производство е най-добрата визитна картичка за представяне на компанията пред партньори и клиенти.

„С по-малко труд, на по-малка производствена площ, с по-малко капитал и за по-малко време“ - в концепцията за щадящо производство това означава елиминиране на всички видове загуби (свръхпроизводство, ненужна обработка, загуби при чакане, загуби при транспортиране, движение на персонал , загуба).за дефекти/преработка и др.).

Концепцията за щадящо производство се основава на пет принципа, които дават насоки за мениджърите при прехода към щадящо производство:

Определете стойността на всяко продуктово семейство от гледна точка на клиента.
- Идентифициране на всички етапи от потока на стойността за всяко продуктово семейство и елиминиране, където е възможно, на дейности, които не създават стойност.
- Подреждане на операции, които създават стойност в стриктна последователност, която осигурява плавно движение на продукта в потока, насочен към клиента.

След завършване на формирането на потока, създаване на възможност за клиентите да „изтеглят“ стойност от предишния етап.

След като стойността е дефинирана, потоците от стойност се идентифицират, стъпките, причиняващи отпадъци, се елиминират и се създава система за изтегляне – повтаряне на целия процес толкова пъти, колкото е необходимо, за да се постигне състояние на съвършенство, в което се създава абсолютна стойност и няма отпадъци .

Необходимо е да се изясни какво е push production и pull production.

Push производство е обработката на продукти в големи партиди с максимална скорост въз основа на прогнозираното търсене, последвано от преместване на продуктите към следващия производствен етап или склад, независимо от действителното темпо на следващия процес или нуждите на клиента (потребителя). В рамките на такава система е почти невъзможно да се внедрят инструменти за икономично производство.

Системата за теглене в супермаркета е най-популярна. При него на всеки производствен етап има склад - супермаркет, в който се съхранява определен обем произведена на този етап продукция. На всеки етап се произвежда толкова продукт, колкото е бил изваден от супермаркета. Обикновено, когато продуктите се отстраняват от супермаркет чрез процес надолу по веригата, потребителят, последният изпраща информация за изтеглянето нагоре по веригата към процеса нагоре по веригата, използвайки специална карта (kanban) или други средства.

Смесена теглеща система - включва комбинация от двете изброени системи. Препоръчително е да го използвате, когато важи правилото 80/20, т.е. когато малка част от видовете продукти (приблизително 20%) представляват най-голямата част от дневната продукция (приблизително 80%).

Всички видове продукти са разделени на групи според обема на производство: голям обем, среден обем, малък обем и редки поръчки. За групата „редки поръчки“ е препоръчително да използвате система за последователно изтегляне. За други групи - система за теглене на супермаркет. При смесена система за изтегляне може да е по-трудно да се управлява подобрението и да се идентифицират отклоненията.

Концепцията за щадящо производство е насочена към максимално спестяване на ресурси в производствения процес, предимно временни. Основният принцип на тази концепция е да се идентифицират и елиминират процеси, които не добавят стойност или я намаляват (например процеси, които водят до излишни запаси, чакащи процеси, ненужни процеси на транспортиране, ненужни процеси на обработка, процеси, които създават дефекти и т.н.) .

Потокът от стойност се отнася до всички дейности - както създаващи стойност, така и несъздаващи стойност - които позволяват на продукта да премине през всички етапи на процеса:

1) от разработването на концепцията до пускането на първия продукт,
2) от приемането на поръчката до доставката. Тези дейности включват обработка на информация, получена от клиента, както и операции за трансформиране на продукта, докато се придвижва към клиента.

Когато щадящото производство беше широко въведено в управленската практика, се оказа, че то има остра нужда от описание на процеса на бизнеса.

Бизнесът може да се характеризира като съвкупност от взаимосвързани и взаимодействащи процеси. Тогава, ако внимателно опишем всеки процес и проучим връзките между процесите, ще разберем как работи всеки бизнес и ще можем да използваме това описание за различни цели.

За практическото приложение на системата за щадящо производство е необходимо да можем систематично да опишем бизнес процесите, тоест най-важните бизнес процеси, които ни носят пари, за да плащаме за нашите продукти или услуги.

Как да се научим да виждаме процесите? В едно предприятие, на първо място, виждаме машини, апарати, транспортни системи, хора, заети с работата си.

Процесът е поредица от действия, насочени към получаване на някакъв продукт и/или услуга. Освен това тези действия са разпределени във времето и пространството. Тези действия рядко могат да се видят всички наведнъж от една точка. "И какво от това?" - ти каза. Процесите вървят, всичко работи. Защо да ги документираш, да ги описваш, не е ли достатъчно да държиш всичко в главата си, както е сега?

На първо място, описанието на процеса ускорява обмена на информация и намалява рисковете от вземане на ненавременни и грешни решения и действия.

Процесите могат да бъдат описани с думи, но думите се разбират по различен начин. В това отношение най-нагледното и общодостъпно е визуализирането на бизнес процеси с помощта на визуална картина на процеса.

На първо място, имаме нужда от описание на процеса, както съществува в момента, за да предоставим отправна точка за по-нататъшно подобряване. Имайки текущо описание на процеса, можем да изградим „идеален“ процес и да очертаем план за преход към него. И едва след това започва непрекъснато подобряване на процесите в съответствие с концепцията за щадящо производство.

Инструменти за икономично производство

Пълната продуктивна поддръжка (TPM) е един от инструментите за икономично производство, който помага за намаляване на загубите, свързани с прекъсване на оборудването поради повреди и прекомерна поддръжка. Основната идея на TPM е участието на целия персонал на предприятието, а не само на съответните служби, в процеса на поддръжка на оборудването. Успехът на внедряването на TPM, както всеки друг инструмент за щадящо производство, е свързан със степента, в която идеите на методологията се предават на съзнанието на персонала и се приемат положително от него.

Особеността на методологията на TPM е, че въз основа на нея е възможна плавна и планирана трансформация на съществуващата система за обслужване в по-модерна.

За тази цел е удобно да се представи пътят на внедряване на TPM като последователност от етапи, всеки от които преследва много специфични цели и, най-важното, дава много осезаем ефект:

1. Бързо отстраняване на повреди - опит за подобряване на съществуващата система за поддръжка и намиране на нейните слаби места.
2. Поддръжка на базата на прогнози - организиране на събиране на информация за проблеми в оборудването и последващия им анализ. Планиране на превантивна поддръжка на оборудването.
3. Корективна поддръжка - подобряване на оборудването по време на поддръжката с цел отстраняване на причините за системни неизправности.
4. Автономна поддръжка - разпределение на функциите по поддръжка на оборудването между оперативния и поддържащия персонал.
5. Постоянното подобряване е задължителен атрибут на всеки инструмент за щадящо производство. Всъщност това означава ангажиране на персонала в дейности за непрекъснато търсене на източници на загуби при експлоатация и поддръжка, както и предлагане на методи за тяхното отстраняване.

Визуалното управление е подреждането на всички инструменти, части, производствени етапи и информация за производителността на производствена система, така че да са ясно видими и така че всеки, участващ в процеса, да може да оцени състоянието на системата с един поглед.

Визуалното управление се осъществява на няколко етапа:

Етап 1. Работните места са организирани, това е етапът, на който трябва да използвате цялата мощност и възможности на 5S.
Етап 2. Визуализира се важна информация, която се намира на работните места: информация за безопасност, качество, как се извършват операциите и какво и как оборудване трябва да се използва.
Етап 3. Визуализират се резултатите и показателите за изпълнение на даден процес.
Етап 4: Въвежда се вземане на решение въз основа на тази визуализирана информация.

Стандартните оперативни процедури (SOP) са документ, който определя стъпка по стъпка последователността на изпълнение на всяка производствена операция:

Устните указания се забравят и изопачават, затова трябва да се заменят с писмени – СОП.
- СОП не трябва да отнемат много време за разбиране, така че те трябва да използват визуални символи, чертежи, диаграми, снимки и др.
- СОП трябва постоянно да се актуализират, за да отразяват промените в реда на операциите.
- При разработването на SOP трябва да участват служители, това ще гарантира неговата надеждност и няма да предизвика отхвърляне.

Just-In-Time (JIT) е метод за намаляване на времето на производствения цикъл чрез предоставяне на материали, услуги и други ресурси само когато са необходими:

Намаляване на обема на партидата до минималния икономически изгоден (в идеалния случай до една единица продукт).
- Балансиране на броя на човешките ресурси, количеството материали и оборудване.
- „Дърпане“ на продукти. Изпълнението на текущата операция се определя от нуждите на следващата.
- Използване на аудио-визуални средства за наблюдение на състоянието на продукта и натоварването на оборудването.
- Делегиране на процеса на вземане на решения за управление на движението на продуктите на най-ниското възможно ниво.

Картографирането на потока от стойност е доста проста и визуална графична диаграма, изобразяваща материалните и информационните потоци, необходими за предоставяне на продукт или услуга на крайния потребител. Картата на потока от стойност дава възможност незабавно да се видят тесните места на потока и въз основа на неговия анализ да се идентифицират всички непродуктивни разходи и процеси и да се разработи план за подобрение.

Картографирането е визуализирано описание в определена форма на потока (материален, информационен) на създаване на стойността на бизнес процес. Картографирането се извършва по отношение на „както е“, „както трябва да бъде“ и „както ще бъде“.

С помощта на този инструмент се създава карта на потока от стойности, която ясно ще идентифицира времето на създаване на стойност и отпадъците, които съществуват в потока от стойности.

Картата на потока на създаване е инструмент, който може да се използва за показване на материалните и информационните потоци по време на създаването на стойност. Времето за създаване на стойност се счита за времето, необходимо за завършване на работата, която трансформира продукта, така че потребителите да са готови да платят за него. Поток от стойност са всички дейности (добавящи стойност и не добавящи стойност), необходими за производството на продукт.

За съжаление, практиката показва, че загубите в нашата страна съставляват лъвския дял от процеса, размерът им достига 80% - това е полето на дейност на системата Kaizen: непрекъснато подобряване; начин за стремеж към съвършенство чрез елиминиране на отпадъците; предложения за отстраняване на загубите.

Всеки знае, че нуждите на потребителите непрекъснато нарастват, което означава, че процесът на усъвършенстване също е непрекъснат, тъй като е насочен към трансформиране на нуждите на потребителите в конкретни продукти.

Картографирането на поток от стойност включва следните стъпки:

На този етап се създава подробно описание на процеса на създаване на всеки един продукт (или група от продукти), като се посочват всички операции и състояния, необходимото време, броят на работниците, информационните потоци и др.

Целта на конструирането на карта на текущото състояние е да се идентифицират: действия, които създават потребителска стойност, и действия, които не я създават.

От последните някои може да са необходими и не могат да бъдат елиминирани (например счетоводство), такива дейности трябва да бъдат максимално оптимизирани, други могат да бъдат намалени или оптимизирани (например транспорт или складиране). За целта се изясняват изискванията на клиента за качеството и свойствата на продукта.

Определят се характеристики на продукта, които не могат да бъдат променяни при никакви обстоятелства и характеристики, които могат да бъдат променяни по споразумение. Само въз основа на такава информация може точно да се определи къде се създава клиентска стойност и къде не.

Картата на бъдещото състояние отразява идеалното състояние след изпълнението на всички планирани промени. Идентифицират се и скрити загуби с оглед последващото им отстраняване.

Определяне на методи за преминаване към бъдещо състояние, възлагане на конкретни задачи, срокове и отговорници за изпълнение.

Вграденото качество е методология за управление на качеството на продукта директно в точката на производство.

Основни принципи на вграденото качество:

1. Способността на служител да спре конвейера, ако възникне дефект или оборудването се повреди (Jidoka).
2. Проектиране на оборудване, така че отклоненията да се откриват и спират автоматично.
3. Използване на система за докладване на проблеми на производствената линия (Andon).
4. Използване на техники за предотвратяване на неволни операторски грешки или технологични недостатъци (Poka-Yoke).
5. Стандартизиране на процедурите за контрол на качеството и възлагане на контролните отговорности на операторите на оборудването.

Примери за щадящо производство

В предприятията на Татарстан, по инициатива на Министерството на промишлеността и търговията на републиката, в продължение на почти три години се провежда активна работа за въвеждане на методологията на Lean Manufacturing.

Днес повече от 80 предприятия и организации от различни сектори на икономиката на републиката се присъединиха към разработването на проекта за внедряване на щадяща технология: машиностроене, лека промишленост, нефтохимия, енергетика, селско стопанство, транспорт и комуникации, жилищно-комунални услуги, здравеопазване: КАМАЗ OJSC, Производствено обединение Yelabuga OJSC автомобилен завод“, Федерално държавно унитарно предприятие „Производствено обединение „Завод на име Серго“, OJSC „Казанско производствено обединение на двигатели“, в OJSC „Казанско авиационно производствено обединение на име S.P. Gorbunov“ и др.

Такова широко разпространение и прилагане на щадящи технологии в производствената дейност на предприятията в различни отрасли се улеснява от работата на междуведомствена работна група.

Ефектът от въвеждането на технологии за щадящо производство в предприятията на републиката, които систематично използват щадящи технологии от няколко години, е особено забележим.

В рамките на изпълнението на проекти за оптимизиране на разходите и повишаване на производителността на труда на КАМАЗ бяха освободени 360 хил. кв.м. м площ, беше получен икономически ефект - 16 милиарда рубли, разходите за развитие на производствената система възлизат на по-малко от 1% от икономическия ефект.

През есента на тази година КАМАЗ стартира проекта "Маяк" - система за организация и управление на производството с помощта на Lean производствени технологии - съвместен проект на КАМАЗ и Daimler. Изпълнението на проекта Mayak на основната поточна линия само на една линия ще увеличи обема на производството на автомобили до 48 хиляди единици годишно при работа на две смени.

В ЕлАЗ, като част от прилагането на философията на Lean Manufacturing, бяха обучени повече от хиляда служители и 37 вътрешнокорпоративни обучители. Създадени са 11 референтни обекта, въведени са около 2 хиляди предложения за подобрения и са изпълнени 180 проекта. Икономическата ефективност на спестяването на ресурси възлиза на повече от 290 милиона рубли.

Друг пример е Асоциацията за производство на двигатели в Казан. Въвеждането на инструменти за Lean Manufacturing на пилотната площадка на предприятието позволи да се намали броят на операциите с 2 пъти, разстоянието на движение с 22 пъти и производственият цикъл на обработка на детайлите с 4 пъти.

Като цяло предприятията, следващи пътя на внедряване на принципите и инструментите на „Lean Manufacturing”, постигат с минимални инвестиции следните резултати: повишаване на производителността на труда – до 70%; повишаване на качеството - до 60%; освобождаване на производствени площи - до 50 %; намаляване на дефектите - средно с 65%; намаляване на времето за изпълнение на инвестиционните проекти - до 20%.

Трябва да се отбележи, че в резултат на въвеждането на философията на Lean Manufacturing, психологията и манталитетът на работниците, инженерния персонал и ръководителите на предприятия се променят.

Концепция за щадящо производство

Концепцията за „щадящо производство“ се появи почти едновременно със системата „кайзен“. Идеологията на „икономичното производство“ е, че предприятието се фокусира върху най-ефективното използване на ресурсите, с минимум дефекти, отпадъци, боклук, работно пространство и не извършва ненужна работа.

Произходът на концепцията Lean Production също се свързва с инженерната компания Co. Т. Оно, който в края на 40-те години на миналия век със свои колеги посещава американски заводи и полага основите за организиране на производствената система на Toyota Motor Company.

Т. Оно разработи прост набор от цели за изграждане на система за производство на автомобили: произведете кола в съответствие с изискванията на клиента, доставете я незабавно и не поддържайте никакви междинни запаси. Той заключи, че това може да се постигне само чрез осигуряване на качество на всички етапи от производствения процес.

Тази система стана известна като Производствената система на Тойота (TPS), а нейните принципи и техники по-късно бяха въведени отново и популяризирани в Америка под името Lean Manufacturing.

В началния етап на създаване на TPS бяха използвани следните инструменти:

1. Отказ от системата „натискане“, която създава ненужни запаси на всички етапи от производството, независимо от търсенето, и преминаване към система „изтегляне“ „точно навреме“.
2. Автономия - предоставяне на работниците на правото да спрат конвейера или производството, за да се предотврати навлизането на дефектна част или възел в последваща операция.
3. Децентрализация на управлението - открит достъп до информация за производствената система, разширяване на независимостта и отговорността на изпълнителите на работа, участието им във вземането на решения по проблеми, свързани с изпълнението на тяхната работа.
4. Отчитане на производствените изисквания при проектиране на продукти - модулен дизайн и участие на доставчиците в проектирането на доставяните от тях компоненти.
5. Отстраняване на дефекти, тъй като в противен случай, при липса на натрупани (запаси) суровини и полуфабрикати, производството е невъзможно.

В традиционното масово производство има основно осем вида отпадъци, чието премахване е целта на Lean Manufacturing:

Свръхпроизводство - производство на повече обем по-рано и по-бързо от необходимото в следващата стъпка от процеса;
излишък от запаси е всяко излишно влагане на поток от един артикул в производствен процес, независимо дали са суровини, междинни продукти или;
дефектен продукт - продукти, които изискват проверка, сортиране, изхвърляне, понижаване, подмяна или ремонт;
допълнителна (прекомерна) обработка или движение - допълнителни усилия, които според потребителя не увеличават принадената стойност (стойност);
изчакване – прекъсвания в работата, свързани с изчакване на човешки ресурси (труд), материали, оборудване и информация;
хора - непълноценно използване на уменията и опита, умствените и творческите способности на персонала;
Транспортните загуби са ненужни движения на части и материали в производството.

Много автори освен това подчертават допълнителни видове загуби, например „фалшива икономика“, която се състои от следните действия: използване на евтини и нискокачествени суровини; опростяване на дизайна, което води до намаляване на качеството; съкращения на персонала, водещи до неизпълнение на необходимите функции; разнообразие от структурни елементи, средства и производствени методи, когато е възможно тяхното стандартизиране и унифициране.

Lean се основава на предпоставката, че ако поддържате постоянен фокус върху намаляването на отпадъците от всякакъв вид, няма ограничение за ползите, които могат да бъдат постигнати.

В допълнение към TRS инструментите, които прегледахме по-рано, системата предлага и използването на:

1. “5S” с цел подобряване организацията и качеството на труда на работното място чрез установяване на ред, поддържане на чистота и дисциплина;
2. Непрекъснато усъвършенстване “кайзен”;
3. Управление на потока от стойности (VSM);
4. Картографиране на процеса - графично представяне на процеса, показващо потока от информация, материали, запаси, метрики (стандартни характеристики) на операциите;
5. Система за защита от грешки – вземане на решения на базата на многостепенен анализ на рисковете, възможните повреди и последствията;
6. Намаляване на размерите на партидите до минимум;
7. Средства за визуален контрол - всички инструменти, части, производствени дейности и индикатори са видими, така че всеки заинтересован и участващ в процеса може да разбере състоянието на системата с един поглед. Инструментите за визуална информация (карти, карти, диаграми и др.) се използват широко, за да покажат какво трябва да прави всеки оператор;
8. Добре обмислен план за разполагане на оборудването въз основа на тяхната оптимална последователност от операции. Близко и удобно разполагане на детайлите и инструментите;
9. Нормализирана работа. Извършване на работа в съответствие с установени (стандартизирани) методи, без загуби, като се вземат предвид движенията на работниците (ергономия). Стандартизацията и унификацията се използват от етапа на проектиране и експлоатация на продукта;
10. Работа в екип, както при изпълнение на работата, така и при усъвършенстване;
11. Качество в процеса на работа. Проверката и управлението на процеса по осигуряване на качеството се извършва от действащи оператори, които се уверяват, че продуктите, влизащи в следващия етап на процеса, са с необходимото качество;
12. Място за съхранение на необходимите вещи. Суровини, части, информация, инструменти, работни стандарти и процедури се намират там, където са необходими;
13. Производствена гъвкавост. Възможността за бързо пренастройване на оборудването и смяна на инструменти позволява на едно и също работно място да произвежда по-широка гама от продукти и да намали размера на партидите;
14. Пилотен проект. Избрано е най-„тясното място“ в производството. Използвайки така наречения подход "Kaizen Blitz" (изненадваща атака), те правят революционни подобрения и след това преместват действия в други най-важни проблемни области;
15. Анализ на общата ефективност на оборудването и загубите. Използвайки диаграмата на Парето, определете загубите, чието елиминиране може да доведе до най-голяма възвращаемост.

Внедряването на Lean включва следните стъпки:

1. Ръководството решава да внедри щадящо производство. На този етап служителите трябва да обяснят причините за решението, да изберат цели, да сформират екип, да очертаят план и да осигурят ресурсите, необходими за прилагане на икономично производство. Висшето ръководство трябва непрекъснато да демонстрира ангажираност, участие в ежедневната работа и подкрепа.
2. Избор на първоначален обект за изпълнение (пилотен проект). За тези цели изберете от 1 до 3 от най-материалоемките и трудоемки процеси, подобряването на които може да има значителен ефект.
3. Обучение на персонала. Всички участници в внедряването на щадящо производство, както ръководството, така и обикновените изпълнители на процеси, трябва да преминат обучение. Целите на обучението са да се разберат целите и средствата за постигането им (технология точно навреме, използвани инструменти, методи за оценка на процеси и продукти).
4. Картографиране на реорганизирания процес „както е“.
5. Изчисляване на характеристики (метрики) на текущия процес.
6. Картографиране на процеса „както трябва да бъде“.
7. Изчисляване на показателите за реорганизирания процес и, ако ефективността е ниска, по-нататъшното му подобряване.
8. Изпълнение на проекта.
9. Създаване и изпълнение на планове за непрекъснато подобряване на процеса кайзен.
10. Опитът, натрупан от пилотния проект за внедряване на икономично производство, постепенно се разширява към други процеси.

Експертите смятат, че концепцията за „щадящо производство“ е интегриран набор от инструменти за управление на производството, обикновено дефинирани чрез системата точно навреме (JIT), цялостно управление на качеството (TQM), цялостна поддръжка на оборудването (TPM) и набор от методи за управление на персонала, включително екипна организация на труда и участие на служителите във вземането на решения. В същото време много експерти отбелязват, че по отношение на задачите, съдържанието и използваните инструменти не се различава фундаментално от системата „кайзен“.

Принципи на щадящо производство

Принципите на Lean са японско изобретение, вдъхновено от развитието на Ford Motors през 50-те години на миналия век. След като видяха как американски монтажен завод произвежда автомобили много по-ефективно, отколкото биха могли у дома, двама японски ръководители разработиха Toyota Production System (TPS). Този подход помогна за превръщането на Toyota Corporation от скромна японска компания в международен гигант в автомобилната индустрия. Наистина, в момент, когато повечето автомобилни производители страдаха от спад в икономиката, Toyota регистрира 23,2% годишно увеличение на нетната печалба за полугодието. Трябва да се отбележи, че това увеличение на печалбата се случи на фона на увеличение на корпоративния доход само с 8%. „Днес, когато други компании се борят да оцелеят, Toyota продължава да прави пари“, казва Шарма.

След като TPS беше внедрена в Toyota, стана ясно, че много от потенциалните предимства на системата няма да бъдат реализирани, освен ако не бъдат включени партньорите на компанията. Затова през 1970г. Йошики Ивата и други ентусиасти на новите принципи на Toyota Corporation основаха консултантската компания Shingijutsu, предназначена да популяризира широко тези принципи. Shingijutsu започва да работи с завода за спирачки на Jacobs Equipment Company от конгломерата Danaher и помага за трансформирането му в първия завод за икономично производство в Съединените щати. В резултат на това, след откриването на Центъра за поддръжка на доставчици на Toyota (TSSC) в американския щат Кентъки, системата TPS стана широко разпространена в САЩ.

В годините след изобретяването на системата TPS, щадните принципи се разшириха отвъд японската автомобилна индустрия и се разпространиха в други индустрии и територии. Повечето международни предприятия, разположени в Азия, вече участват в Lean програми. Производителите на автомобили в Съединените щати вече използват принципите на Lean, но други индустрии тепърва започват да проявяват интерес към новите възможности.

Производствените компании в САЩ, които използваха други техники, като например производство точно навреме, успяха бързо да внедрят и установят методи за икономично производство в своите заводи. Индустрии с ниски маржове на печалба, като автомобили и производствени компании, бяха сред най-добре представилите се.

Принципите на Lean често се комбинират с методологията на Six Sigma, която позволява безупречно качество и повторяемост на цикъла. Тази концепция е разработена в САЩ, когато Бил Смит, учен и старши инженер в Motorola (САЩ), излезе със стандартизиран метод за преброяване на дефекти. Концепцията е кръстена на гръцката буква сигма, която обикновено се използва в статистиката за представяне на стандартни отклонения. Програмите Six Sigma, използвани от толкова различни компании като GE, Allied Signal и Tyco, използват подробен анализ на данни за подобряване на цялостни бизнес процеси. Крайната цел на прилагането на тази методология е да се постигне процент на дефекти не по-висок от 3,4 на милион. Комбинацията от принципите Lean и Six Sigma помага да се осигурят устойчиви ползи.

Десет принципа на икономичното производство:

1. Осигурете подкрепа от висшето ръководство. Преди да предприемете каквото и да е действие, получете подкрепата на вземащите решения във вашата компания. „Ако искате да трансформирате предприятието си в икономично предприятие, уверете се, че висшето ръководство разбира какъв е планът“, казва Шарма от TBM. Hamby на Emerson добавя: „Трябва да възприемете подход, който засяга всяко ниво на предприятието от горе до долу, а не само средно ръководство и ръководители.“
2. Запретнете ръкави. Принципите на Lean могат да осигурят драматични подобрения в резултатите. Но това не може да се каже, че е лесно постижимо. „Много хора търсят бързи решения на сложни проблеми", казва Шарма. „Те не осъзнават, че първо трябва да се свърши нещо."
3. Общувайте и учете. „Прекарахме много време в комуникация преди, по време и след завършването, за да сме сигурни, че всички са на една и съща страница“, казва Ван Зантен от Пела. – Необходима е комуникация. Когато постигнем успех, ние всъщност го докладваме.“ Добавя Стивън от Emerson: „Има много за учене. Създайте осведоменост, образовайте хората и постигнете рекордни резултати."
4. Не пестете от обучение. Принципите на икономичното производство противоречат на много традиции. „Прекарайте достатъчно време, за да промените мисленето на компанията", съветва Паркър. „Уверете се, че сте постигнали необходимото ниво на разбиране. Ако [служителите] не го постигнат след първия цикъл на обучение, направете друг цикъл. Преди да продължите, направете сигурен, че промяната на корпоративната култура." Трябва да се помни, че прилагането на принципите на Lean променя не само производствените процеси; Всички аспекти на дейността на предприятието са обект на промяна - от методите за определяне на производителността на служителите до методите за определяне на дати за доставка на готовите продукти на клиентите.
5. Приложете подходящи показатели. Променете начина, по който измервате успеха и провала. „В старата система за отчитане на разходите резултатите се смятаха за много добри, ако най-скъпото оборудване работеше 24/7“, отбелязва Паркър. „Принципите на Lean няма да успеят“, казва той, „освен ако критериите за оценка не се променят.“ Традиционните критерии за успех - ефективност и използване - трябва да бъдат заменени от отзивчивост, време за изпълнение, време за изпълнение на инвентара и качество на продукта.
6. Помагайте на партньорите си. „Ако не разширите Lean извън собственото си предприятие, ще разочаровате доставчиците си", предупреждава Моди от Oracle. „Успешните компании са научили Lean и на своите доставчици." Всъщност най-успешните стройни компании включват своите доставчици в разработването на продукта, за да подобрят качеството на продукта и да опростят производството. Те също така работят заедно за подобряване на методите за комуникация и намаляване на времето за изпълнение по цялата верига на доставки.
7. Мислете по-мащабно. Тъй като компанията съкращава производствените цикли, експериментите могат да се извършват по-бързо и по-безболезнено. Следователно всеки опит за подобрение носи огромен потенциал и може да бъде осъществен без сериозни последствия, дори и да се провали. "В съмнителни ситуации бъдете смели", съветва Ван Зантен. "Ние си поставяме агресивни цели. Не можете просто да правите малки стъпки."
8. Променете референтните си точки. „Не бързайте да обявявате победа“, съветва Шарма. И Ван Зантен от Pella Corporation обича да си спомня как една година след прилагането на практики за пестене на ресурси, неговият ИТ директор го помоли да подготви доклад за резултатите. „Около 25%“, изчисли Ван Зантен. Година по-късно ИТ директорът задава същия въпрос, но този път отговорът е 10%. Този пример показва, че икономичното производство е като чифт нови очила, които ви помагат постоянно да виждате нови начини за намаляване на отпадъците и подобряване на вашия бизнес. „Колкото повече правите, толкова повече възможности се отварят пред вас“, добавя принцът на Пела.
9. Вярвайте в успеха. „Непрекъснатото усъвършенстване (метод Kaizen) е начин на живот“, казва представител на индустриалния конгломерат Danaher, който използва методи за пестене на ресурси от 80-те години на миналия век. Само постоянното внимание и ангажираността към нови принципи ще позволи на компанията да постигне предимства. „Открихме, че клиентите, които са възприели Lean като религия, са видели по-добри резултати“, казва Моди.
10. Подгответе се за дълго пътуване. Lean не спира след постигането на първия набор от цели, това не е ограничен проект с ясни начални и крайни дати. По-скоро това е стил на правене на бизнес, който трябва непрекъснато да се подкрепя от ръководството. „Трябва да има бдителност от страна на ръководството“, казва Паркър. „Винаги трябва да търсите по-добър начин", добавя Робърт Азаведо, директор на Oracle за дискретно производство в Европа. „Това е пътуване, което никога не свършва."

Постна ефективност

Подходът LIN ви позволява да отговаряте по-добре на нуждите на клиентите, като използвате по-малко ресурси, в по-малки площи, с по-малко оборудване, използвайки по-малко човешки усилия, за по-малко време.

Фирмите, поели по пътя на щадящото производство, са в състояние приблизително да удвоят производителността и да ускорят времето за производство, да намалят наполовина производственото пространство, да намалят наполовина инвентара - практически без финансови разходи.

Не винаги, но често няма нужда от закупуване на ново скъпо оборудване, няма нужда от преминаване към нови материали и технологии, няма нужда от компютъризация на производството и внедряване на скъпи ERP системи и т.н. Просто трябва да промените културата на управление на предприятието, системата на взаимоотношения между различните нива и подразделения на предприятието, системата на ценностна ориентация на служителите и техните взаимоотношения.

По този начин използването на принципите на икономично производство може да има значителни ефекти. Професор O. S. Vikhansky твърди, че използването на инструменти и методи за икономично производство позволява да се постигне значително повишаване на ефективността на предприятието, производителността на труда, подобряване на качеството на продуктите и повишена конкурентоспособност без значителни капиталови инвестиции.

Отпадъци при икономично производство

Стройното производство идентифицира седем вида отпадъци:

1. Загуби от свръхпроизводство (прекомерно производство на продукти).
2. Транспортни загуби (прекомерно движение на суровини, продукти, материали).
3. Загуби от чакане (не се извършват производствени дейности в работно време).
4. Загуби от материални запаси (прекомерни количества суровини, материали, полуфабрикати).
5. Загуби поради производството на продукти с дефекти (дефекти).
6. Загуба на ненужна обработка (обработка, която не добавя стойност или добавя ненужна функционалност).
7. Загуби поради ненужни движения (несвързани пряко с производствените дейности).

По-голямата част от работното време се изразходва за загуби, а само 1/8 се изразходва за създаване на стойност и съответно печалба.

Също така е обичайно да се разграничават още 2 източника на загуби - muri и mura, което означава съответно „претоварване“ и „неравномерност“:

Mura - неравномерност в изпълнението на работата, като например променлив график на работа, причинен не от колебания в търсенето на крайния потребител, а по-скоро от характеристиките на производствената система, или неравномерно темпо на работа за завършване на операция, което кара операторите да бързат и след това изчакайте. В много случаи мениджърите могат да премахнат неравностите, като изравнят планирането и обърнат голямо внимание на темпото на работа.
Muri - претоварване на оборудване или оператори, което възниква при работа с по-висока скорост или темпо и с по-голямо усилие за дълъг период от време - в сравнение с проектното натоварване (проект, трудови норми).

Загуби от свръхпроизводство

Един от най-очевидните начини за увеличаване на печалбите е увеличаването на производителността на предприятието. Въпреки това, в преследване на производителността, топ мениджърите често забравят, че количеството продукт, което потребителите са готови да купят, се определя от пазарното търсене. Изведнъж идва момент, в който в склада се натрупва толкова дефицитен продукт до вчера.

Свръхпроизводството е производството на повече стоки, отколкото са необходими на клиента.

Източници на загуби:

Допълнителни разходи за съхранение;
прекомерно използване на материали и ресурси;
нарушаване на графиците за доставка;
принудителни отстъпки при продажбите.

Начини за подобряване:

Произвежда само навреме и само това, което клиента иска;
производство в малки партиди;
бързи смени.

Транспортни загуби

Всяко повече или по-малко сложно производство е последователност от операции за превръщане на суровини или полуготови продукти в крайния продукт. Но всички тези материали трябва да се преместват между операциите. Разбира се, транспортът е неразделна част от производството, но за съжаление той изобщо не създава стойност, въпреки че изисква разходи за гориво или електроенергия, за поддръжка на транспортен парк, за организиране на транспортна инфраструктура (пътища, гаражи, надлези и др.) . Освен това транспортирането отнема много време и има риск от повреда на продукта.

Източници на загуби:

Загуба на време за преместване на материали/продукти до доставянето им на вътрешен или външен потребител;
свръхпроизводство на продукти и тяхното разваляне по време на съхранение.

Начини за подобряване:

Контрол на маршрутите за движение на ценности, намаляване на ненужните движения поради преустройство, преразпределение на отговорностите, премахване на отдалечени инвентаризации;
намаляване на разстоянията за физическо преместване на ценности;
намаляване на разстоянията между оператора и оборудването.

Чакащи загуби

Загубите, свързани с изчакване за началото на обработката на материал (части, полуготови продукти), показват, че процесът на планиране и производственият процес не са координирани помежду си. Самият процес на планиране е доста сложен, тъй като изисква анализ на голям брой фактори. Такива фактори включват: структура на потребителските поръчки, състояние на пазара на суровини, производителност на оборудването, график на смени и др. Наистина оптималното планиране изисква сериозно математическо обучение и прецизно взаимодействие между продажбите, покупките и производствените услуги.

Причини за изчакване:

Различна производителност на операциите;
планиране не за нуждите на потребителите, а за товарене на оборудване;
натрупване на запаси за операции с висока производителност.

Начини за подобряване:

Гъвкаво планиране на производството на базата на поръчки;
увеличаване на пропускателната способност на най-малко продуктивната зона;
спиране на производствения процес при липса на поръчки;
Гъвкав график за работници и оборудване.

Загуби на материални запаси

Материалните запаси са замразени пари, т.е. пари, извадени от обръщение и губещи стойността си.

Източници на загуби:

Специални складове за материали и продукти за осигуряване на навременни доставки, които крият производствени проблеми и не носят добавена стойност за клиента;
материали и полуфабрикати, платени от фирмата, но на етап доставка.

Области на подобрение:

Анализ на търсенето на продукти с дълъг срок на годност;
анализ на навременността на промените в цените за неликвидни запаси, анализ на жалби за неликвидни запаси;
балансиране на производството и продажбите;
анализ на динамиката на запасите и намаляване на запасите от материали и суровини между операциите.

Загуби поради дефекти

Пускането на продукти, които не отговарят на изискванията на потребителите, води до очевидни разходи за суровини, работно време, труд, разходи за обработка и отстраняване на дефекти.

Източници на загуби:

Разходи за операции по инспекция и контрол;
преработка на дефектни продукти;
отстраняване на дефекти, които не могат да бъдат коригирани.

Области на подобрение:

Контрол върху ефективността и целесъобразността на проверките;
установяване на връзка между параметрите на процеса и качеството;
изчисляване на икономическата осъществимост на рециклирането на скрап във връзка със спиране на производството;
възнаграждаване на висококачествената работа и наказване на нискокачествената работа;
интегриране на контрола на качеството в производствения процес;
интегриране на системи за предотвратяване на дефекти (Poka-Yoke).

Отпадък от ненужна обработка

Потребителят е готов да плати само за тези свойства на продукта, които са ценни за него. Ако потребителят например очаква корпуса на телевизора да е черен (бял, сребрист и т.н.), а вие имате само зелена пластмаса и след направата на корпуса го пребоядисвате в желания цвят - това също е загуба на ненужно обработка. В крайна сметка това изисква време, хора, оборудване, боя, но тялото, което наистина има стойност за потребителя, вече е произведено.

Източници на загуби:

Привеждане на продукта до състоянието, изисквано от потребителя;
автоматично оборудване, изискващо постоянно присъствие на оператор;
правене на продукти по-добри от изискванията на клиентите, добавяне на ненужни функции или производствени стъпки, които маскират дефекти.

Области на подобрение:

Закупуване на суровини, които не изискват допълнителна обработка;
премахване на допълнителни процеси на обработка извън предприятието (аутсорсинг);
проучване на необходимостта от подобрения на продукта;
Постигането на стабилни резултати е за предпочитане пред подобряването им.

Загуби поради ненужни движения

Ненужните движения, които водят до загуби, биха могли да се нарекат по-просто - суета, като по този начин се подчертава тяхната неразумност и хаос. Отвън подобни движения може да изглеждат като много активност, но при по-внимателно вглеждане ще забележите, че те не допринасят за създаването на стойност за потребителя.

Източници на загуби:

Ненужни преходи, движения, настройки при извършване на работа;
липса или неправилни стандарти за изпълнение на работата;
липса на трудова дисциплина.

Области на подобрение:

Контрол за съответствие на дейностите със стандарта;
разработване или подобряване на стандарти за изпълнение;
идентифициране и елиминиране на дейности, които не създават стойност;
разпределяне на отговорността за резултата от работата;
обучение на персонала за правилна работа (5S);