Совершенствование стратегии развития предприятия (на примере ООО "Уют"). Стратегический анализ на примере оао "ростех" - курсовая работа Стратегический анализ деятельности организации на примере

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Характеристика метода SWOT-анализа, структуры и графического вида матрицы. Использование оптимистического и пессимистического анализа, соединенного с экспертным опросом для определения сильных и слабых сторон организации (на примере Банка "Возрождение").

курсовая работа , добавлен 20.11.2010


Сущность и принципы системного анализа. SWOT-анализа внешних возможностей и угроз, сильных и слабых сторон предприятия. Выявление проблем в работе организации с помощью диаграммы Исикавы. Определение значимых качеств менеджера с методом анализа иерархии.

контрольная работа , добавлен 20.10.2013


SWOT- и PEST-анализы сильных и слабых сторон фирмы, потенциальных возможностей и угроз. Определение стратегической цели предприятия. SNW-анализ внутренней среды. Выбор стратегии развития предприятия. Перспективы управления инвестиционной деятельностью.

отчет по практике , добавлен 16.01.2015


Понятие и основные цели стратегического анализа внешней среды, ресурсов и конкурентных возможностей компании. Методология проведения SWOT-анализа - определения сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из внешней среды.

презентация , добавлен 24.01.2012


Рассмотрение понятия внешней среды организации. Особенности применения матрицы SWOT для выявления сильных и слабых сторон предприятия и для оценки возможностей и угроз его развития. Проведение анализа внешней среды торговой фирмы на примере ООО "ДАВВА".

дипломная работа , добавлен 20.10.2011


Методы стратегического менеджмента и их значение для успешного управления фирмой в рыночных условиях. Последовательность действий для проведения SWOT-анализа и комплексного исследования внутренней и внешней среды организации. Методика анализа макросреды.

контрольная работа , добавлен 06.08.2013


Изучение деятельности ООО "Элемент-Трейд". Анализ финансовой устойчивости, деловой активности и рентабельности предприятия. Применение SWOT-анализа для выявления слабых и сильных сторон фирмы. Разработка управленческих решений; оценка их эффективности.

курсовая работа , добавлен 14.10.2014

Стратегический анализ строительной компании ПИК «СибЭкоДом»

В начале 2000-х годов в Новосибирске на волне строительного бума появилось много различных малых и средних предприятий по оказанию строительных услуг, в том числе, по реализации строительных материалов. Часто эти малые фирмы осуществляют комплексное обслуживание - снабжают организацию материалами и далее производят ремонт зданий, жилых помещений, в дальнейшем занимаются прочей деятельностью- ремонтом техники, реализацией товаров народного потребления и т.д. Анализировать такие предприятия очень трудно, тем более определение пути развития, поскольку у таких предприятий очень много конкурентов - это и строительные фирмы и торговые, занимающиеся реализацией не только строительных материалов, но товарами народного потребления. Учет отдельных видов деятельности поставлен слабо.

Основными конкурентами на строительном рынке (рис. 10) являются: СК "Сибирь", ООО "Кварсис", СК Подсолнух, ОАО "Новосибирскоблстрой", другие строительные компании.

Основные направления строительного бизнеса:

Строительство жилой недвижимости.

Строительство коммерческой недвижимости.

Выполнение отдельных видов строительно-монтажных работ.

Управление недвижимостью.

Производство и продажа строительных и отделочных материалов.

В 2007 году произошли серьезные изменения в экономики Новосибирской области, что зафиксировано в ряде показателей. В целом валовой региональный продукт Новосибирской области в 2007 году вырос на 18 процентов, составив 343 млрд. рублей. Объем инвестиций в основной капитал за этот период в области реально вырос на 94 процента, достигнув суммы в 91,5 млрд. рублей. Всего же темпы роста промышленного производства в 2007 году составили 111,2 процентов.

В 2007 г. развитие существующих производств и предприятий в Новосибирской области, а также запуск новых предприятий демонстрирует высокую динамику развития региона. В это же время, положительная динамика наблюдается и в строительной отрасли, где рост составил 35 процентов, хотя задача - стабилизировать цены на жилье - пока по объективным причинам не была достигнута. По-прежнему, темпы роста цен на жилье в 2-3 раза выше темпов инфляции. В целом доля строительной отрасли в валовом региональном продукте составила приблизительно 10 процентов.

В прошедшем году строительная отрасль области ощутила дефицит кирпича в «горячий» сезон (с мая по сентябрь). Для региона это достаточно серьезная проблема, поскольку именно кирпичное строительство является в области доминирующим: по данным 2007 года, 70 % домов-новостроек имеет кирпичное исполнение (против среднероссийского показателя в 50 %).

Необходимое городу «по статусу» высотное строительство спешно осваивается строительными компаниями, ускоренными темпами ведется проработка соответствующей нормативной базы.

Большинство компаний, попавших в лидерскую группу, работает на строительном рынке Новосибирска не первый десяток лет, а часть их них когда-то входила в составы советских строительных холдингов. Например, компания «Союз-10» до прошлого года носила название «СМУ-2», и в 2006 году возвела два жилых дома, школу и здание банка «Сибирское соглашение».

В 2008 году произошел кризис в строительной отрасли, коснувшийся и г. Новосибирска.

Затишье на стройплощадках вызвало вал взаимных неплатежей. Консервация части строящихся объектов в городе Новосибирске привела к снижению доверия граждан, вложивших деньги в строящиеся квартиры.

Джемиль Сальме, председатель Ассоциации строителей и инвесторов Новосибирска и Новосибирской области проинформировал депутатов о резком снижении платежеспособного спроса на жилье. Это снижение достигло в октябре 2008г. 35 процентов, а в ноябре может составить уже 50-60 процентов. В строительных компаниях и на предприятиях стройиндустрии прошла первая волна сокращений персонала - порядка 10-15 процентов. "Сегодня тот, кто работал в три смены, - сказал Джемиль Сальме, - перешел на односменный режим, по сокращенной рабочей неделе и по сокращенному рабочему дню".

Для выхода из создавшегося положения, считает Джемиль Сальме, предприятиям строительного комплекса требуется налоговый кредит на три-четыре месяца с последующей реструктуризацией долга на один-два года. Кроме того, необходима отсрочка платежей за тепло и электричество и ускоренная денежная интервенция государства в строящееся жилье (для сдачи объектов в этом году). Строителям нужны кредиты на завершение уже начатых объектов, стройка сегодня продолжается только потому, что заводы стройматериалов продолжают кредитовать строительные организации. "Через пару месяцев встанут уже предприятия стройматериалов", - считает председатель Ассоциации строителей и инвесторов.

По мнению вице-губернатора Владимира Анисимова, программа по жилищному строительству 2008 года будет выполнена в полном объеме, сообщает пресс-служба Облсовета. Он пояснил: себестоимость квадратного метра в кирпичном доме сегодня составляет 26 тысяч рублей, на первичном рынке уже готовая квартира уходит по цене 45 тысяч за квадратный метр, на вторичном рынке - за 55 тысяч. Даже если продадут всего половину квартир, считает вице-губернатор, строящийся дом будет введен в полном объеме.

Владимир Анисимов сообщил, что в масштабе всей России Агентство ипотечного кредитования в ближайшее время получит порядка 60 миллиардов рублей. При этом, правда, добавил он, что стоимость жилья, которое построят только в Новосибирской области в текущем году, оценивается не менее, чем в 30 миллиардов.

Председатель комитета облсовета по строительству и вопросам ЖКК Александр Савельев заметил, что миллиарды на поддержку ипотеки - это заявленные деньги, и когда они придут в реальную экономику - еще неизвестно. А вот сокращение объемов в строительстве - это факт. При этом производство железобетонных конструкций сократилось в разы. Возможный выход - возрождение платежеспособного спроса за счет государства, активное финансирование инфраструктуры, строительство дорог, мостов и возрождение государственного муниципального заказа на строительство жилья. Роль государства должна быть многократно усилена, подчеркнул Александр Савельев.

Депутаты решили продолжить поиск выхода из строительного кризиса и провести в срок до 15 декабря круглый стол с широким привлечением строителей и производителей строительных материалов.

Строительный кризис коснулся многих организации. В тоже время, особенностью ООО ПИК «СибЭкоДом» является то, эта организация специализируется на строительстве деревянных «экологически чистых» домов, дачных домиков и бань. Спрос в этом сегменте рынка долгое время был относительно стабильным. Возможно, общий финансовый кризис коснется и этой организации, возможно падение покупательской способности и как следствие спроса.

PEST-анализ представляет собой анализ макроокружения, которое создает общие условия нахождения организации во внешней среде. Макроокружение определяется пятью компонентами (по расшифровке «PEST»):

Р - политико-правовые компонент (факторы);

Е - экономические факторы;

S - социальные факторы;

Т - технологические факторы.

При проведении PEST-анализа следует учитывать две особенности:

Все компоненты сильно влияют друг на друга;

Степень воздействия отдельных компонент на различные организации различна.

Распределим все факторы (компоненты) в таблице PEST-анализа.

Таблица 4. PEST-анализ ООО ПИК «СибЭкоДом»

P - политико-правовые	E - экономические
1. Принятие государством нормативно-правовых актов, регламентирующих деятельность субъектов коммерческой деятельности Деятельность ООО ПИК «СибЭкоДом» регламентируется в соответствии с нормами Конституцией РФ, ГК РФ, ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц», ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», «О защите прав потребителей», «О лицензировании отдельных видов деятельности» и т.д. Принятие новых законов сказывается на правовом положении деятельности организации, изменении его налоговых обязательств, изменении условий и порядка лицензирования 2. Налоговая политика государства. Введение новых налогов и отмена старых налогов и сборов сказывается на финансовой деятельности ООО ПИК «СибЭкоДом», его правах и обязанностях как налогоплательщика. В частности, это касается таких налогов, как НДС, налог на прибыль, земельный налог. 3. Система органов государства, обеспечивающих защиту субъектов предпринимательства Государство создает систему органов государственной власти (суды, прокуратура), деятельность которых направлена на защиту интересов ООО ПИК «СибЭкоДом», отстаивание их защиту их интересов 4. Мировые экономические и политические отношения России с другими странами На деятельность ООО ПИК «СибЭкоДом» могут оказать влияние такие события, как вступление России в ВТО, политические отношения России и стран ЕС, России и США, России Китая. Такие политические решения отражаются на ценовой политике организации, его ассортиментной политике, сбытовой деятельности Вывод: в целом политико-правовые факторы способствуют развитию организации, политическая обстановка в стране стабильна, принимаются новые законы, однако их качество оставляет желает лучшего	1. Экономическая политика государства Политика государства в сфере развития малого предпринимательства, налоговая и инвестиционная политика оказывает влияние на функционирование ООО ПИК «СибЭкоДом», его развитие и финансовое положение 2. Инфляция В ближайшее время по прогнозам ЦБ РФ ожидается повышение уровня инфляции, а, следовательно, подорожание продукции ООО ПИК «СибЭкоДом» В среднем уровень инфляции может повыситься на 10-15% за год 3. Процентная ставка ЦБ РФ Ожидается повышение процентной ставки ЦБ РФ, что может сказаться на снижении привлекательности банковских кредитов, выдаваемых на развитие деятельности ООО ПИК «СибЭкоДом» 4. Безработица Ожидается повышение уровня безработицы в связи со снижением уровня жизни, структурными перестройками в экономике страны. Это может снизить клиентскую базу ООО ПИК «СибЭкоДом», при этом необходимо учитывать и то обстоятельство, что снижения цен на строительную продукцию на рынке недвижимости в ближайшее время, скорее всего, не ожидается 5. Инвестиции Приток инвестиций в развитии малого предпринимательства в Новосибирске позволит финансировать новые проекты и расширять производство. Инвестиции должны стимулировать развитие нового производства и отсеивать убыточные. В частности, приток инвестиций позволит ООО ПИК «СибЭкоДом» расширить свою деятельность, создавать новые филиалы, приобретать новое сырье, строительные материалы Вывод: Экономическая обстановка в стране усугубляется ростом инфляции, безработицы, нестабильностью мировых финансовых рынков, однако имеются предпосылки для развития строительной отрасли, улучшается инвестиционный климат в стране в целом и в НСО в частности
S - социальные	Т - технологические
1. Уровень жизни Отмечается повышение уровня жизни, однако на фоне инфляционного роста цен доходы населения нивелируются. Следовательно, можно ожидать снижение валового дохода ООО ПИК «СибЭкоДом» В последнее время проходит сокращение численности работающих в экономике, снижение уровня оплаты труда, резкое сужение ипотечного рынка. Все это весьма негативно сказалось на строительной отрасли 2. Отношение людей к работе Люди готовы и стремятся к оплачиваемой работе, однако персонал ООО ПИК «СибЭкоДом» мало заинтересован в результатах своего труда, поскольку уровень оплаты труда желает лучшего 3. Демографическая ситуация В начале 2008 года отмечается прирост рождаемости, однако доля трудоспособного населения уменьшается, причиной чего является ранее старение среди мужчин, высокий уровень мужской смертности и несчастных случаев, приводящих к гибели людей, высокий процент детской смертности. Это может привести к текучести кадров, снижения численности покупателей для ООО ПИК «СибЭкоДом» 4. Социальные гарантии и помощь Социальная политика ООО ПИК «СибЭкоДом» направлена на социальную помощь и поддержку своих работников, повышение уровня их производительности, однако эта политика реализуется слабо ввиду небольшого уровня оплаты труда Выводы: Социальные факторы ослаблены неблагоприятной демографической ситуаций, неурегулированностью миграционных процессов, непроработанностью государственных программ поддержки молодежи	1. Повышение уровня автоматизации производства Внедрение новых методов строительства, разработка и внедрение новых строительных материалов, в том числе и на основе нанотехнологий 2. Развитие НИОКР Развитие НИОКР сказывается на совершенствовании строительной продукции ООО ПИК «СибЭкоДом», изменении производственной политики 3. Повышение роли инноваций в деятельности предприятий В деятельности современных предприятий все более важным и ощутимым становится инновационный фактор. Особенно данный фактор сказывается в строительной сфере 4. Снижение издержек производства Развитие инноваций и применение новых технологий позволяет значительно снижать издержки производства и создавать на предприятиях социальные фонды, направленные на развитие социальной сферы 5. Появление на рынке новых продуктов В последнее время на рынке появляются новые строительные материалы и технологии. Все это позволяет развивать современное российское производство в сфере строительства Выводы: Развитие новых технологий и инновационная деятельность способствует развитию современного производства в строительной сфере

Исходя из указанной выше таблицы, ООО ПИК «СибЭкоДом» может использовать стратегию концентрированного роста, а именно стратегию развития строительной услуги. Она предполагает решение задачи роста за счет производства новой услуги, выработке принципов и методов индивидуальной работы с клиентами.

Применение для анализа среды метода SWOT является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, а также между внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Таблица 5. SWOT - анализ ООО ПИК «СибЭкоДом»

	Возможности 1. Расширение сферы деятельности 2. Реализация сопутствующих услуг 3. Возможность вертикальной интеграции 4. Разработка новых маркетинговых стратегий 5. Снижение управленческих и непроизводственных расходов 6. Рост выручки	1. Появление на рынке новых конкурентов 2. Изменение вкусов потребителей 3. Снижение деловой активности в регионе 4. Повышение процентной ставки по кредитам 5. Рост налогового пресса 6. Угроза банкротства предприятия
Сильные стороны
1. Высокая квалификация персонала 2. Хорошая репутация фирмы 3. Защищенность от конкурентов 4. Преимущества в издержках (снижение издержек) 6. Введение инноваций	1. Высокая квалификация персонала репутация фирмы способствует расширению сферы деятельности и разработке новых стратегий; 2. Разработка новых товаров благодаря внедрению инноваций 3. Выход на новые сегменты рынка при привлечении заемных финансовых ресурсов 4. Расширение номенклатуры отделочных товаров	1. Возможность победить в конкурентной борьбе благодаря использованию внутренних и внешних факторов (квалифицированный персонал, снижение издержек); 2. Стимулирование продажи новых услуг благодаря изучению потребностей рынка 3. Применение стратегии фокусирования на "сильной" продукции
Слабые стороны
1. Неясная стратегия продаж 2. Недостатки управленческого таланта 3. Низкие маркетинговые способности 4. Низкое и снижающееся значение общей рентабельности 5. Низкое значение чистой прибыли 6. Отсутствие системы стратегического планирования	1. Возможность разработки новых стратегий продаж 2. Выгоды от реализации новых товаров 3. Обновление основных фондов и политика повышения производительности 4. Снижение управленческих расходов	1. Угрозы потерять занимаемую долю рынка; 2. Угроза потери потребителей товаров и услуг 3. Покупатели могут уйти к конкурентам из-за высоких цен

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые проявились во внешней среде.

Для тех пар, которые на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей во внешней среде попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабые стороны.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабых сторон, так и попытаться предотвратить нависшие над ней угрозы.

Итак, анализ, показывает, что влияние угроз значительно сильнее, чем наличие возможностей (т.е. в верхней части «возможности» могут реализоваться, если не учитывать «угрозы», но с учетом наличия угроз -нет). Поэтому, если мы будем выбирать политику, стратегию по линии возможностей, то упускаем влияние угроз, которые просто «подавят» возможности. Т.е. предприятие должно перейти на линию «угрозы», но в тот квадрат, где подавляющее число отрицательных сторон - это слабые стороны, т.е. в квадрант «Слабость и угрозы».

Предприятие может в течение года поменять несколько стратегий - «стартуя» от квадранта «слабость и грозы», может к концу года, следующего за текущим перейти к стратегии «Сила и угрозы» после того, как угроза банкротства будет ликвидирована (это может произойти в течение года и ранее - экономический потенциал постепенно растет -общая рентабельность увеличится).

ех» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.

3. Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

Обобщим полученные в ходе анализа внешней среды результаты и сведём их в таблицу 11.

Таблица 11

Матрица профиля внешней среды

	Важность для отрасли Х	Влияние на организацию	Направ-ленность влияния	Степень важности
Политические и правовые факторы
Экономические факторы
Социальные факторы
Технологические и технические факторы
Экологические факторы
Конкуренты
Поставщики
Покупатели

С учётом факторов внешней среды прямого воздействия также можно сделать вывод о том, что внешняя среда организации имеет скорее благоприятный характер.

Анализ внешней среды предприятия ОАО «Ростех» показал, что наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы. Компании стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы.

В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о политических, социальных и технологических факторах внешней среды. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны покупателей и поставщиков предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.

2. Анализ внутренней среды организации

2.1. Функциональный анализ

ОАО «Ростех» сотрудничает более чем со 150 производителями России, стран СНГ, что позволяет ей иметь широчайший ассортимент продукции по сравнению с другими компаниями, функционирующими в данной отрасли.

Комплексная поставка значительно экономит время клиента на поиск нужных ему запчастей, а также является очень удобной.

Консультационные и инженерные услуги, оказываемые специалистами компании, позволяют клиентам экономить время на ознакомление с особенностями эксплуатации поставленной продукции, осуществление замены частей используемой техники и т.д.

Гарантийное обслуживание подразумевает бесплатный ремонт или замену з/ч в течение всего гарантийного срока, что практически не практикуется конкурентами.

Гибкая система оплаты позволяет клиенту самому выбирать форму оплаты. Предприятие рассматривает любые предложения.

Доставка продукции потребителю осуществляется любым видом транспорта по желанию заказчика.

На конец 2006 года финансовое положение предприятия является неустойчивым. Имеет место низкий уровень ликвидности и платёжеспособности, причём преобладают тенденции их сокращения. Анализ показателей кредитоспособности свидетельствует об ухудшении финансовой устойчивости предприятия с позиций долгосрочной перспективы и увеличении риска кредитования предприятия. Структуру баланса следует признать гармонической. В 2006 году в ней произошли негативные изменения: сократился объём собственного капитала, увеличилась кредиторская задолженность и размер запасов.

Предприятие характеризуется высокими показателями оборачиваемости средств в расчётах и низким значением оборачиваемости кредиторской задолженности и запасов. Для предприятия характерен довольно высокий уровень рентабельности. Однако в 2006 году произошло значительное снижение всех показателей рентабельности.

Руководитель предприятия, а также руководители всех подразделений имеют высшее образование. Высокий образовательный уровень работников руководящего звена обеспечивает высокий профессионализм и компетентность управленцев в любых вопросах, касающихся деятельности ОАО «Ростех».

Генеральный директор компании стоит во главе предприятия с момента его образования и обладает большим опытом в области руководства. Следует отметить, что именно личность руководителя сыграла важнейшую роль в успехе компании. К моменту открытия фирмы «Ростех» в 1993 году за его плечами уже был опыт работы на крупных компьютерных предприятиях. На БМЗ будущий генеральный директор возглавлял отдел кооперации, а затем -- коммерции.

Что касается руководителей среднего звена, то каждый из них имеет опыт работы во вверенной ему области не менее от 5 до 10 лет.

Управленцы низших звеньев также имеют опыт работы, достаточный для осуществления ими оперативного руководства - около 2-х-3-х лет.

На ОАО «Ростех» имеется 5 уровней управления. В силу этого большинство решений принимаются на верхних уровнях иерархии. К ним относятся решения по вопросам направления деятельности предприятия, займов, инвестиций и т.д. При этом осуществляется строгий контроль за их выполнением.

Коммерческий директор курирует деятельность предприятия, связанную с заключением договоров с поставщиками и покупателями продукции, а также реализацией заказов клиентов. Главный инженер занимается вопросами, связанными с собственным производством на предприятии. Директор «Ремтранса» осуществляет управлением деятельностью компании, связанной с оказанием ремонтных услуг. Директор «ЛДС-Трейд» управляет внешнеэкономической деятельностью компании. Все они подчинены генеральному директору.

В свою очередь генеральный директор занимается вопросами долгосрочного планирования, разработки политики компании, а также отвечает за координацию и контроль деятельности всех подразделений, входящих в состав ОАО «Ростех».

На нижних уровнях иерархии принимаются решения, касающиеся лишь непосредственно компетенции функционального служащего

2.2. Ценностно-стоимостный анализ

На сегодняшний день штат сотрудников компании составляет около 250 человек.

Средний возраст и образование:

отдел снабжения: 25-30 лет, высшее;

сбыт: 23-28 лет, высшее;

бухгалтерия: 30 лет, высшее;

аппарат руководства: 38-40 лет, высшее;

производство и ремонт: 35-40 лет, среднетехническое, высшее.

Коллектив компании довольно молод. Среди сотрудников сложилось такое мнение, что устроиться на работу на ОАО «Ростех» -- только полдела: главное -- удержаться в компании, потому что от сотрудников здесь требуют полной самоотдачи. Многие из работников имеют два высших образования, но продолжают учиться: осваивают современный менеджмент, маркетинг и другие предметы рыночной экономики в брянских и столичных вузах.

Основу системы мотивации на предприятии составляет выплата премий. Это предусматривает единовременную выдачу работнику определенной денежной суммы в связи с достижением им более высоких успехов в труде по сравнению с другими работниками.

Что касается отделов сбыта, снабжения, то здесь сотрудникам выплачивается процент от объёма совершённой сделки. Сотрудники остальных отделов получают материальное вознаграждение в зависимости от выполнения ими планов.

Мотивация (побуждение к трудовой деятельности, стимулирование определенного поведения работника) также обусловлена самими условиями труда, его организацией, уровнем управления предприятием и другими факторами. Эти механизмы на предприятии не сводятся только к материальным поощрениям: их применение предусматривает создание такой атмосферы, такого морального климата, при котором в коллективе хорошо знают, кто и как работает и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд работника всегда получит признание и положительную оценку в коллективе, поднимет его авторитет и принесет заслуженное уважение коллег. Поэтому в компании развита, помимо материальных поощрений, система поощрений моральных - объявление благодарности за успешное выполнение сотрудником поставленных перед ним задач.

В виду отсутствия на предприятии кадровой службы как таковой функции по проведению аттестации в компании распределяются между линейными руководителями. Они, основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала и контролируют их исполнение на практике.

Очередная аттестация на ОАО «Ростех» проводится ежегодно и является обязательной для всех сотрудников. Основа аттестации - описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.

Проведению аттестации предшествует подготовительная работа:

· разработка критериев и показателей оценки по категориям должностей;

· подготовка необходимого числа бланков оценочных листов деятельности работника;

· знакомство аттестуемых с инструкцией по заполнению оценочных листов;

· утверждение графика проведения аттестации;

· подготовка необходимых материалов на аттестуемых;

· оказание организационно-методической помощи подразделениям по проведению аттестации служащих.

Организация аттестации в подразделениях возлагается на их руководителей. Организация же аттестации руководителей подразделений ОАО «Ростех» возлагается на его правление (коммерческий директор).

Руководитель (специалист), подлежащий аттестации, самостоятельно заполняет соответствующий раздел оценочного листа, который вносится вся информация по аттестации, описывает основную, проделанную за аттестационный период работу: повышение квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и т.д.

Оценка деятельности работника осуществляется непосредственным руководителем на основе описания проделанной за аттестуемый период работы, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации аттестуемым работником. По этим вопросам с ним проводится беседа. Следует отметить, что именно непосредственному начальнику отводится решающая роль в оценке персонала, поскольку он лучше других знает своих подчинённых, несет полную ответственность за результаты их деятельности, правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие. Оценки, которые выставляет руководитель, обобщают представления, полученные им при постоянном общении с подчинёнными. В то же время необходимость участия в оценке побуждает руководителя уделять больше времени подчиненным, взвешивать сильные и слабые стороны их профессиональной подготовки, анализировать деловые и личные качества, увереннее контролировать их работу.

Материалы по аттестации работника подготовленные аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматривает вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы с непосредственным руководителем аттестуемого, а при необходимости и с самим аттестуемым работником.

Аттестация является основой для принятия решения о дальнейшем пребывании сотрудника в компании.

Предприятие серьёзно заботится об уровне образования своих сотрудников. Регулярно заключаются договора с высшими учебными заведениями Ульяновска и Москвы на обучение работников предприятия, причём всё это направлено на получение второго высшего образования. Всё обучение проводится за счёт предприятия. Кроме того, сотрудники руководящего состава предприятия направляются на обучение по президентской программе на базе УлГТУ.

Несколько раз в год руководящие работники направляются на тематические семинары в Москву, организуемые фирмой «Тандем-Форум».

Все эти усилия направлены на максимальное повышение квалификации сотрудников предприятия, особенно руководящего звена, чтобы обеспечить наивысшую эффективность деятельности.

Обобщим полученные данные и сведём их в таблицу:

2.3. Ключевые моменты, конкурентные преимущества и ключевые возможности потенциала организации

Таблица 12

Анализ потенциала предприятия

Области компетентности фирмы	Экспертная оценка
Менеджмент
Производство
Маркетинг

Расширенная матрица позволяет провести более детальный анализ потенциала ОАО «Ростех».

Таблица 13

Структурированный анализ потенциала предприятия

Составляющие потенциала	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Маркетинг
	Доля рынка по основному товару
	Фазы жизненного цикла важнейших товаров
	Наличие товарной марки
	Ассортимент
	Качество
	Конкурентоспособность
	Ценовая политика
	Сроки выполнения заказа
	Наличие реализационной сети
	Философия маркетинга
	Разработка новых товаров
	Имидж предприятия
2. Научные исследования
	Наличие патентов и изобретений
	Интенсивность и результаты
	Использование новых информационных технологий
3. Производство
	Состояние оборудования
	Качество оперативного планирования
	Стабильность
	Уровень применяемых технологий
	Качество производства
	Гибкость производственных линий
4. Финансовый блок
	Устойчивость
	Ликвидность
	Рентабельность
	Прибыльность
	Эффективность сбыта
	Наличие постоянной клиентской базы
	Организация сбыта
6. Снабжение
	Надёжность поставщиков
	Выполнение графиков поставки
	Качество поставок
	Возрастной состав
	Текучесть персонала
	Уровень образования
8. Менеджмент
	Состояние менеджмента
	Высшего звена
	Среднего звена
	Низшего звена
	Стратегическое планирование
	Тактическое планирование
	Уровень организации фирмы
	Соответствие структуры стратегии компании
	Мотивационная политика
	Организация контроля
	Предпринимательская культура

Вывод :

Проведенный анализ показывает, что внутренний потенциал компании ОАО «Ростех» довольно высок. Сильны позиции предприятия в сбыте, снабжении, кадрах, хотя недостаточна мотивация сотрудников, имеет место текучесть кадров.

Особенно высок уровень руководства компанией.

В настоящий момент предприятие использует современные информационные технологии, вся документация и учёт ведутся автоматизировано.

Несмотря на отсутствие маркетинговой службы, в этом направлении позиции ОАО «Ростех» также довольно сильны. Однако недостатком является то, что не проводятся исследования, слаба ценовая политика, философия маркетинга очень слабо развита. Всё это сказывается на производстве. Слабой стороной деятельности предприятия наряду с НИОКР являются финансы.

3. Формулировка проблем

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает фирма.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Функции стратегического планирования:

Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения, и сбыта, а также планирования цен.

Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.

Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.

Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.

Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.

Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.

Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

1.) Выбор миссии - формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

2.) Разработка обеспечивающих планов - политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты.

Этапы составления стратегического плана

А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей.” Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий: “Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска”. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

А. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия (см. Приложение):

Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда,

б) внутренние возможности.

Определение политики предприятия (целеполагание).

Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

а) стратегия маркетинга,

б) финансовая стратегия,

в) стратегия НИОКР

г) стратегия производства,

д) социальная стратегия,

е) стратегия организационных изменений,

ж) экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый “Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы:

Цели и задачи предприятия

Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.

Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).

Функциональные стратегии.

Наиболее значимые проекты.

Описание внешних операций.

Капиталовложения и ресурсное распределение.

Планирование неожиданностей.

Приложения: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:

а) Объём годовых продаж по группам продуктов,

б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям,

в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по

подразделениям.

г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.

д) Программа ежегодных капитальных затрат.

е) Годовые денежные потоки.

ж) Баланс на конец последнего года плана.

з) Политика поглощений и приобретений.

Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:

Форма собственности предприятия.

Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное)

Отраслевая принадлежность предприятия.

Размер предприятия (большое, среднее или малое).

Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.

Цели организации

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

выявление культуры фирмы.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

Таблица 14

Ценностные ориентации

	Типы предпочтительных целей
Теоретические	Истина. Знание. Рациональное мышление.	Долгосрочные исследования и разработки
Экономические	Практичность. Полезность.	Рост. Прибыльность. Результаты. Накопление богатства.
Политические	Власть. Признание.	Общий объём капитала, продаж, количество работников.
Социальные	Хорошие человеческие отношения. Привязанность. Отсутствие конфликта.	Социальная ответственность относительно прибыльности. Косвенная конкуренция.
Эстетические	Художественная гармония. Состав. Форма и симметрия.	Дизайн изделия. Качество. Привлекательность.
Религиозные	Согласие с вселенной.	Этика. Моральные проблемы.

Общие фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).

Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).

Достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.

Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Проводят первичный стратегический анализ с помощью составления матрицы SWOT. Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей.

Таблица 15

SWOT - анализ деятельности ОАО «Ростех»

Сильные стороны 2. Широкий рынок сбыта 4. Гибкая система скидок 6. Многовариантная оплата за поставку товара 7. Внимательное отношение к заказчику и долгосрочное сотрудничество	Возможности 1. Политическая стабильность 4. Потребность заказчика в комплексных поставках 5. Снижение таможенных пошлин 6. Большой рынок рабочей силы высокой квалификации 7. Большой выбор поставщиков 8. Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования
Слабые стороны 2. Высокие цены 4. Высокая текучесть кадров 10. Затоваривание складов 11. Значительный износ оборудования н	1. Нестабильное финансовое положение заказчиков 2. Повышение требований к качеству товара и низким ценам 3. Рост числа конкурентов 4. Сезонность заказов 5. Предпочтение заказчика иметь поставщика на близком расстоянии 6. Нестабильность цен поставщиков 7. Нестабильность поставок со стороны поставщиков 8. Риск использования конкурентами современных технологий 9. Повышение цен на энергоносители 10. Повышение цен на транспортные перевозки 11. Высокие налоги 12. Критическое состояние производственной инфраструктуры

Оценим количественно выявленные сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы.

Таблица 16

Количественный SWOT-анализ

	Важность (Х)	Влияние (Y)	Результат
Сильные стороны
1. Широкий ассортимент продукции 2. Широкий рынок сбыта 3. Комплексная поставка запасных частей 4. Гибкая система скидок 5. Удобные условия доставки товара клиенту 6. Многовариантная оплата за поставку товара Внимательное отношение к заказчику и 7. долгосрочное сотрудничество 8. Оказание консультационных и инженерных услуги 9. Большой опыт в проведении всех видов ремонта техники, на которую предприятие поставляет запасные части 11. Развитие собственного производства 12. Гибкий производственный цикл 13. Молодые, перспективные кадры 14. Возможность обучения кадров 15. Высокий образовательный уровень персонала 16. Эффективная система мотивации сотрудников 17. Деловая и профессиональная специализация 18. Умение сотрудников работать в команде 19. Разработка планов по комплексному обслуживанию предприятий 20. Активное участие в общественной жизни г. Ульяновска и области
Итого среднее
Слабые стороны
1. Отсутствие маркетинговых исследований 2. Высокие цены 3. Недостаточно знаний о конкурентах 4. Высокая текучесть кадров 5. Невысокий уровень гибкости во взаимоотношениях сотрудников 6. Ухудшение финансовой ситуации 7. Снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек 8. Неэффективное использование ресурсов 9. Кредитование предприятия связано с риском 10. Затоваривание складов 11. Значительный износ оборудования 12. Недостаток квалифицированных рабочих
Итого среднее
Возможности
1. Политическая стабильность 2. Снижение ставки рефинансирования 3. Рост покупательной способности рубля 4. Создание в скором будущем е...........

Страницы: | | | |

дипломная работа

1.2 Методы стратегического анализа

Результаты анализа внутреннего состояния компании и состояния внешней среды позволяют оценить соответствие возможностей предприятия рыночным возможностям, на основе чего разрабатываются обоснованные программы развития компании и ее поведения на рынке, принимаются решения по набору стратегических зон хозяйствования.

На основе анализа факторов, характеризующих внутреннюю среду фирмы, с учетом результатов исследований внешней среды можно оценить состояние компании, ответив при этом на следующие вопросы.

1. Насколько эффективна действующая стратегия?

2. Каковы сильные, слабые стороны компании, какие у нее есть возможности и что представляет для нее угрозу?

3. Являются ли цены и издержки компании конкурентоспособными?

4. Насколько прочна конкурентная позиция компании?

5. С какими стратегическими проблемами сталкивается компания?

Чтобы ответить на эти вопросы, можно использовать различные аналитические инструменты, к которым, в частности, относится SWOT- анализ, профиль среды, SNW - анализ, PEST - анализ. Рассмотрим каждый в отдельности.

Проанализируем эти методы подробнее.

Swot - анализ.

Для того, чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT- анализ. SWOT- анализ- это определение сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны(strengths) - преимущества;

Слабые стороны(weaknesses) - недостатки;

Возможности (opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы (threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализа необходимо:

1. Определить основное направление развития предприятия (его миссию)

2. Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT);

3. Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей организации)

Проведение SWOT - анализа сводится к заполнению матрицы SWOT- анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны организации - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки.

Слабые стороны организации - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит организацию в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести пример: слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести: ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT- анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы - это события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на организацию. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости.

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими товарами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина - дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка. После того как конкретный список слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (табл.1.2.1.)

Табл. 1.2.1. Матрица SWOT

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможность); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможность); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Для успешного анализа окружения организации методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл.1.2.2)

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).

Табл. 1.2.2. Матрица возможностей

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.

Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (табл.1.2.3)

Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, "легкие ушибы").

Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК, и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.

Табл. 1.2.3. Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	"легкие ушибы"

Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Составление профиля среды.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (табл.1.2.4) выписываются отдельные факторы среды.

Табл. 1.2.4. Профиль среды

Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

Важности для отрасли по шкале: 3- большая, 2- умеренная, 1- слабая;

Влияния на организацию по шкале: 3- сильное, 2- умеренное, 1- слабое, 0- отсутствие влияния;

Направленности влияния по шкале: +1- позитивная, -1- негативная.

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего.

Snw - анализ.

SNW- анализ- это усовершенствованный SWOT-анализ. Проанализируем его.

Strentght (сильная сторона),

Neutral (нейтральная сторона),

Weakness (слабая сторона).

В отличие от анализа слабых и сильных сторон по матрице SWOT- анализа, SNW- анализ так же предлагает среднерыночное состояние (n). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что "зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S"

Для составления SNW- анализа также заполняется табличная форма, которой предшествуют все этапы подготовки, перечисленные выше в методике SWOT- анализа. Ниже приведена примерная форма анализа в таблице 1.2.5.

Pest - анализ.

Часто для анализа макросреды используется методика STEP- анализа. Термин "STEP" означает анализ макросреды, основывающийся на изучении социальных, технологических, экономических и политических факторов.

Табл. 1.2.5. Матрица SNW- анализа

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции		Нейтральная
Стратегия организации
Бизнес стратегия
Оргструктура
Продукт, как конкурентоспособность
Информационная технология
Инновации, как способ к реализации на рынке продуктов

Существует два основных варианта STEP- и PEST- анализа. Различие их в том, что в варианте STEP- анализа на первом месте находятся социальные и технологические факторы. В PEST- анализе на первое место выходят политические и экономические факторы.

Вариант STEP- анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты - учет социальных и технологических факторов. Для анализа макросреды в тех странах, где экономика слабо развита и находится в переходном периоде, применяют форму PEST- анализа, где на первом месте факторы политики и экономики. В российских условиях применяется STEP - анализ.

При выборе первого или второго варианта критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.

Таким образом, PEST- анализ- это инструмент, предназначенный для выполнения:

Политических (POLICY),

Экономических(ECONOMY),

Социальных(SOCIETY),

Технологических(TECHNOLOGY).

Аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для ее деятельности.

Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST- анализа.

Последним фактором является технологическая компонента. Целью ее исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами и потерь рынка, а также появление новых продуктов.

Важным при проведении PEST- анализа является требование системности стратегического анализа каждой из четырех указанных компонент, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны.

Данный вид анализа может проводиться с использованием различных форматов, часто это два варианта: простая четырехпольная матрица, внешний вид которой приводится ниже (табл.1.2.6.) и табличная форма STEP- анализа (см. табл. 12.7). Каждый из этих вариантов имеет преимущества и недостатки. Выбор способа проведения анализа зависит от целей анализа, степени готовности экспертов и целого ряда других факторов.

Методика STEP- анализа дает наибольший результат, если анализ проводится регулярно с использованием одинакового формата. В этом случае фиксирует показатели динамики факторов и их влияние на предприятие.

стратегический анализ угроза организация swot

Табл. 1.2.6. Четырехпольная матрица STEP -анализа

В итоге можно получить так называемую модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды. Это не что иное, как своего рода модель опыта, которая может позволить повысить качество принятия всех видов решений предприятия.

Табл. 1.2.7 Табличная форма для проведения STEP- анализа

Изложенный выше материал дает возможность утверждать, что элементы внутренней и внешней среды организации тесно переплетены и зависят друг от друга. Внешняя среда обеспечивает организацию входящими ресурсами. Благодаря обратной связи на выходе организация получает информацию для оценки результатов и последующего выбора входящих ресурсов. Взаимодействие организации и внешней среды позволяет уменьшить присущую каждой системе энтропию. Именно во внешней среде находятся ресурсы и возможности для дальнейшего развития организации.

Можно говорить о том, что управление организацией определяется двумя факторами:

1. Особенностью производственного процесса;

2. Характером внешней среды.

Современная тенденция состоит во все увеличивающемся значении второго фактора, который становится определяющим. Поэтому анализ внешней среды - очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс. Он требующий внимательного отслеживания происходящих процессов, их правильной оценки и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что не зная среды, организация не сможет существовать.

Анализ среды представляет собой один из инструментов, благодаря которому руководство организации может проектировать систему контроля за жизненно важными внешними процессами и ресурсами; осуществлять мероприятия по снижению рисков, причинами которых выступают внешние по отношению к организации воздействия; влиять на действия конкурентов и поставщиков, на спрос потребителей.

Организация не имеет возможности жестко контролировать внешнюю среду, но может и должна эффективно приспосабливаться к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать.

Место и роль стратегического анализа в системе стратегического менеджмента

3.1 Пять сил конкуренции М. Портера Мезосреда компании, часть ее внешнего окружения чаще всего исследуется с помощью 5 сил конкуренции Майкла Портера. Майкл Портер объединил 3 вида анализа - структурный отраслевой анализ...

Методики SWOT- и STEP-анализа

Управление фирмой в рыночных условиях невозможно без использования методов стратегического менеджмента. Разработка проектов развития фирмы выливается в формирование стратегических программ действий...

Методы стратегического анализа

Организация менеджмента оптовой торговли

Прогнозирование является научным методом. Оно начинается с анализа экономических, социальных, технических и других процессов, происходящих в фирме и её окружении, связей между ними, оценки сложившейся ситуации и выявления узловых проблем...

Проектирование мероприятий по повышению эффективности работы компании (на примере таксомоторной компании "Максим")

эффективность компания стратегический анализ

Процесс стратегического анализа организационной среды

SWOT-анализ - один из самых распространенных методов оценки стратегического положения компании. Он позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы, которые ожидают компанию в будущем...

Разработка конкурентоспособной стратегии для ООО "СПМ"

В качестве инструментов стратегического управления выступают основные ресурсы организации (человеческие, финансовые, информационные, технические и др.), принципы и подходы к управлению, организационная структура и культура...

Стратегический анализ монопрофильной и диверсифицированной организации

Современная теория стратегического менеджмента имеет много направлений и концепций. Основными вехами в истории становления стратегического менеджмента являются имена классиков И. Ансоффа, К. Эндрюса, М. Портера, Дж. Б. Квина, Г. Минцберга, Дж. Б...

Стратегический анализ предприятия на примере ООО "Строительное управление"

Результаты анализа внутреннего состояния компании и состояния внешней среды позволяют оценить соответствие возможностей предприятия рыночным возможностям...

Стратегический анализ турфирмы "Обнинское бюро путешествий"

Разработка стратегии предприятия начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой его философии...

Стратегическое планирование деятельности предприятия сферы кино и телевидения

Среди инструментов стратегического анализа автор дипломной работы считает нужным отметить следующие: · использование метода «Карта ума»; · модель «5 сил Портера»; · метод структурной логики; · стратегический анализ; · анализ внешней среды...

Стратегия диверсификации фирмы

Разработка стратегии предприятия начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой его философии...

Аннотация . Статья посвящена демонстрации процесса и анализа результатов оценки стратегии, реализуемой фирмой на рынке. Показан опыт осуществления модели пяти конкурентных сил М. Портера, ПЕСТ-анализа и ВКГ-матрицы для выяснения существующих позиций фирмы на развиваемом рынке.

Ключевые слова : анализ, стратегия, потребители, позиция фирмы

Анализ реализуемой фирмой на рынке стратегии является важным этапом диагностики правильности прилагаемых рыночных усилий и может позволить сформулировать необходимые корригирующие мероприятия для повышения эффективности работы. Ведущие российские ученые в сфере маркетинга отмечают важность стратегии в планировании маркетинговой активности компании . С целью анализа эффективности существующей стратегии и предложения мероприятий по повышению рыночной устойчивости могут применяться различные инструменты маркетингового анализа рыночной среды, например SWOT-анализ или анализ конкурентных сил М. Портера .

В данной статье продемонстрирован анализ стратегии фирмы на примере ООО «Интерпроф» (г. Темрюк).Компания ООО «Интерпроф» является издательством, печатающем объявления о покупке и продаже различных товаров, оказании услуг, выполнении работ, о поиске работы и т.д. Одним из самых успешных проектов организации является газета «ВсЁ», выступающая одновременно и брендом компании. Сделав ставку на классифайд (рекламные объявления, распределенные по тематическим категориям), компания приобрела лидирующие позиции на рынке.

Организация предоставляет услуги по размещению объявлений. Тематика объявлений представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Тематика объявлений издания ООО «Интерпроф»

Тема объявления	Характеристика	Количество объявлений
Авто и мото	Продажа и покупка легковых авто, грузовики, мотоциклы, автозапчасти, лодки, снегоходы
Недвижимость	Продажа и покупка квартир, новостройки, аренда квартир и комнат, коммерческая недвижимость, гаражи
Электроника и бытовая техника	Аудио, видео, бытовая техника
Компьютерная техника	Компьютеры и комплектующие, ноутбуки, КПК и смартфоны, периферия и оргтехника
Телефоны и связь	Мобильные и DECT-телефоны, факсы
Фотография. Оптика. Фотоуслуги	Цифровые и пленочные фотоаппараты, объективы, аксессуары, фотоуслуги
Строительство и ремонт	Строительные материалы, ремонт и отделка, дизайн, окна, сантехника, уборка
Оборудование	Торговое и промышленное оборудование, станки, системы безопасности, моющая техника
Товары для детей	Детская одежда, обувь, коляски, автокресла, игрушки, товары для малышей
Бизнес и партнерство	Продажа и покупка бизнеса, инвестиции, консалтинг, бухгалтерские услуги, аудит
Мебель, интерьер, обиход	Мебель для дома и офиса, осветительная техника, предметы интерьера
Одежда, обувь, аксессуары	Мужская, женская одежда, обувь, часы, ювелирные изделия, бижутерия
Книги, учебники, журналы	Художественная и учебная литература, периодические издания
Музыка, искусство, коллекции	Музыкальные инструменты, произведения искусства, предметы коллекционирования
Спорт, туризм, отдых	Спортивные товары, снаряжение для туризма, велосипеды
Услуги и деятельность	Транспортные услуги, юристы, переводчики, организация мероприятий, фото- и видеосъемка
Работа и образование	Поиск работы и сотрудников: вакансии, резюме, курсы, тренинги
Здоровье и красота	Косметика и парфюмерия, медоборудование, коррекция, похудение, медицинские услуги
Знакомства и общение	Контакты по интересам, знакомства для создания семьи, поиск новых друзей
Животные и растения	Собаки, кошки, рыбки, птицы, растения, экзотические животные, ветеринарные услуги
Отдам даром	Бесценные вещи в хорошие руки

Компания имеет большое количество читателей и обширный тираж. Существование компании возможно только в том случае, если ее продукцию кто-то потребляет. От того, как ведут себя потребители зависит успешная деятельность компании: чем больше потребителей, тем больше прибыли.

На рисунке 1 представлены некоторые характеристики читателей издания «ВсЁ».

Рис. 1 Характеристики читателей газеты «ВсЁ»
а) демографические характеристики читателей
б) социальный статус читателя

Из рисунка 1 можно сделать вывод, что постоянными читателями газеты «ВсЁ» являются мужчины и женщины, в возрасте от 25 до 40 лет (самая активная фаза жизни), имеющие высшее и средне-специальное образование, социальный статус - служащие-специалисты с доходом от
9 000 до 30 000 рублей около 8 процентов читательской аудитории занимают руководящие должности.

Около 30 процентов постоянных читателей являются владельцами автомобиля (19,1 процент владеют автомобилем иностранного производства), 25 процентов - планируют приобрести автомобиль в ближайшем будущем. 71 процент читательской аудитории газеты активно пользуются Интернет, 63 процента - имеют персональный компьютер дома.

В ближайшем будущем, читатели газеты «ВсЁ» планируют приобрести автомобиль, мебель, стройматериалы и бытовую технику, так же порядка 5 процентов читателей собираются улучшить свои жилищные условия.

На прибыль организации влияние оказывают клиенты, которые размещают объявления.

Клиентами организации выступают не только физические лица, но и различные организации, размещающие свои объявления об оказании услуг, продаже товаров и выполнении работ. Задачей организации является привлечение как можно большего числа клиентов.

Непосредственное влияние на результаты деятельности ООО «Интерпроф» оказывают и конкуренты. Проведем анализ «Пяти сил конкуренции» методом М. Портера.

В соответствии с моделью М. Портера, для определения значимости каждой из пяти сил конкуренции были выделены факторы (таблица 2), оказывающие влияние на степень ее проявления.

Рассмотрим представленные в таблице силы конкуренции применительно для ООО «Интерпроф» и его бренда «ВсЁ».

Таблица 2 - Факторы конкуренции по модели М.Портера

Сила конкуренции
Внутриотраслевая конкуренция
	Степень насыщенности и концентрации рынка (число и рыночная доля крупных банков, конкурирующих на рынке)
Влияние со стороны потенциальных конкурентов (угроза появления нового игрока)	Барьеры входа на рынок (включая: потребность в инвестициях, знание рынка, наличие опыта и знаний технологий, наличие репутации на этом рынке)
Влияние товаров-заменителей
Влияние покупателей	Количество аудитории
Влияние поставщиков	Качество товара

Внутриотраслевая конкуренция. На данный момент на рынке города существует четыре крупных игрока:

- «ВсЁ» (ООО «Интерпроф»);

- «Орбита»;

- «23 Регион»;

- «Еще бесплатнее Темрюк».

Однако каждое из изданий обладает своими особенностями и подчеркивает свое отличие от остальных.

Отличием «ВсЁ» от конкурентов является лояльная аудитория, так как эта газета присутствует на рынке уже большой период времени, а читатель привыкает к специфике подачи информации. Так же, в первую очередь газета это источник надежной информации, поэтому акцент в объявлениях делается на точность и оперативность данных. Каждая из газет, несмотря на то, что они находятся на одном рынке, обладает своими особенностями и своей аудиторией, стараясь переманивать читателей и клиентов при помощи маркетинговых уловок, лежащих в основе маркетинговой стратегии.

Влияние покупателей. Аудитория «ВсЁ» многочисленная вследствие тематической направленности. Ее ядро весьма разнообразно. Это люди, которые ожидают точную и полную информацию и обладают активной жизненной позицией. Читатель ищет качественную информацию и удобную форму ее подачи.

Угроза со стороны товаров-заменителей. Газета «ВсЁ» является продуктом, к которому сложно подобрать подобный товар, но специализированные радио- и телепрограммы и интернет могут служить источниками информации, с одной стороны но они не являются совершенными заменителями, так как имеют совершенно иной формат, а также качество информации может серьёзно отличаться от требуемого, с другой - все наоборот. Поэтому угрозу со стороны товаров-заменителей можно считать существенной.

Влияние поставщиков. Одной из отличительных черт газеты «ВсЁ» является используемая для изготовления газеты бумага. Компания закупает её у единственного производителя, соответственно без ущерба для узнаваемости своего бренда, газета не может сменить поставщика. Кроме того, «ВсЁ» зависят и от распространителей: сказывается небольшое количество местных сетей газетных киосков. Поэтому компания вынуждена соглашаться и на неудобные для неё условия.

Угроза появления нового игрока. Здесь важны такие преимущества компании, как сильный бренд, репутация и доступ к надёжным источникам информации. Более того, существующие компании готовы оказать сопротивление, например, учитывая, что основным источником дохода в отрасли является реклама, уже присутствующие на рынке газеты способны снизить цены на эту услугу. С другой стороны, рынок является достаточно привлекательным, а «ВсЁ» несколько лет назад удалось на нём закрепиться.

Каждый из рассматриваемых факторов по каждой из пяти сил конкуренции оценивается по бальной шкале (диапазон оценок от 1 до 3 баллов): «1» балл соответствовал отсутствию проявления фактора; «2» балла соответствовало слабому проявлению данного фактора; «3» балла соответствовало значительному проявлению данного фактора.

На основании результатов был рассчитан средний балл оценок каждого фактора и каждой силы конкуренции (таблица 3).

Таблица 3 - Оценка и средний балл каждой силы конкуренции (баллы)

Силы конкуренции		Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Средний балл
Внутриотраслевая конкуренция	Привлекательность рынка для работающих на нем организаций-конкурентов
	Степень насыщенности и концентрации рынка
	Разнообразие сопутствующих услуг, предлагаемых конкурентами рынку
	Средний балл по силе
Влияние со стороны потенциальных конкурентов	Барьеры входа на рынок (включая: потребность в инвестициях, знание
	рынка, наличие опыта и знаний технологий, наличие репутации на этом рынке)
	Средний балл по силе
Влияние товаров-заменителей	Переход на новые способы подачи информации
	Средний балл по силе
Влияние покупателей	Количество аудитории
	Средний балл по силе
Влияние производителей	Качество товара
	Средний балл по силе

В соответствии с применяемой методикой расчетов и анализа влияния сил конкуренции, уровень влияния каждой из сил был оценен на основании полученного среднего балла (рисунок 2).

Как следует из рисунка 2, на данный момент уровень силы влияния товаров-заменителей и влияние покупателей очень высок и составляет 2,67 балла.

Таким образом, это основные конкурентные силы отрасли, влияющие на деятельность ООО «Интерпроф» и его бренда «ВсЁ». Все остальные силы оказывают либо пониженное, либо умеренное влияние.

Основными конкурентами ООО «Интерпроф» на территории города и района выступают:

ООО «23 РЕГИОН» («23 Регион»);

Рис. 2. Оценка степени влияния выделенных сил конкуренции

Таблица 4 - Характеристика издания «ВсЁ» (ООО «Интерпроф») и изданий-конкурентов

Наименование критерия	ООО «Газетное объединение "Причерноморье"» («Орбита»)	ООО «23 РЕГИОН» («23 Регион»)	ООО «Темрюкский издательский дом» («Еще бесплатнее Темрюк»)	«ВсЁ» (ООО «Интерпроф»)
Местонахождение издания	г. Темрюк	г. Темрюк	г. Темрюк	г. Темрюк
Присутствие на рынке	21 год (с 1994 года)	22 года (с 1993 года)	10 лет (с 2005 года)	23 года (с 1992 года)
Общий тираж, экземпляры
Периодичность	1 раз в неделю	2 раза в неделю	1 раз в неделю	2 раза в неделю
Формат номера
Объем номера (количество полос)
Цветность	Полный цвет	Полный цвет	Полный цвет	Полный цвет
Собственная служба доставки	Присутствует	Отсутствует	Присутствует	Присутствует
Условия распространения	Платное издание	Платное издание	Платное издание	Платное издание
	Присутствует	Присутствует	Присутствует	Присутствует
	Присутствует	Присутствует	Присутствует	Присутствует
Срок подачи заявки
Стоимость одного объявления, рубли
Интернет-сайт

На основе таблицы выделим конкурентные позиции ООО «Интерпроф» в отношении издания «ВсЁ» и оценим их в сравнении с другими изданиями. В качестве таковых выделим: квалификация персонала, бренд, ассортимент услуг, месторасположение, стоимость услуг. Оценим преимущества по десятибалльной системе (исходим из того, что 10 баллов - сильное преимущество, 1 балл - низкое преимущество). Результаты оценки представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Оценка конкурентной силы (баллы)

Конкурентные силы	«ВсЁ» (ООО «Интерпроф»)	ООО «Темрюкский издательский дом» («Еще бесплатнее Темрюк»)	ООО «Газетное объединение "Причерноморье"» («Орбита»)	ООО «23 РЕГИОН» («23 Регион»)
Ассортимент услуг
Стоимость услуг
Месторасположение
Квалификация персонала

На рисунке 3 представлен конкурентный профиль ООО «Интерпроф» и его бренда «ВсЁ».

Рис. 3 Конкурентный профиль ООО «Интерпроф» и его бренда «ВсЁ»

Анализ данных таблицы 5 и рисунка 3 показывает, что в большинстве выделенных преимуществах «ВсЁ» превосходит своих конкурентов, а в некоторых - отстает от них. Так, например, в хорошую оценку получает позиция Бренд (10 из 10 баллов), ассортимент услуг - 9 из 10 баллов, в то время как у конкурентов эти позиции меньше. Это дает отличные преимущества на рынке и позволяет реализовывать практически беспрепятственно любые проекты организации.

По данным рейтинговой компании «Реклама on-line» за 2014 год в тематике «Газеты с объявлениями» места между изданиями распределены следующим образом: «ВсЁ» (ООО «Интерпроф») - 1 место; «23 Регион» (ООО «23 РЕГИОН») - 2 место; «Орбита» (ООО «Газетное объединение "Причерноморье"») - 3 место; «Еще бесплатнее Темрюк» (ООО «Темрюкский издательский дом») - 4 место.

Все это говорит о том, что стратегия ООО «Интерпроф» в настоящий оптимальна на выбранном сегменте, поскольку фирма имеет постоянную клиентскую базу, хорошую репутацию у клиентов, большие объемы заказов к поставке, но в то же время существуют и недостатки в реализуемой стратегии.

Проведем STEP-анализ. Для начала выделим факторы внешней среды, оказывающие воздействие на деятельность организации.

Политические факторы. Из политических факторов внешней среды имеют значение следующие: стабильность правительственного режима; изменение в законодательстве; прочее влияние государства. Любые колебания политического режима могут повлиять на деятельность организации в целом. Такие же последствия могут возникнуть и с изменениями в законодательстве.

Экономические факторы. Здесь в первую очередь любые изменения в экономической ситуации (например, кризис) могут вызвать потерю потребителей и клиентов. В какой-то мере на прессу влияет и инфляция, поскольку повышаются цены на сырьё, а реальный доход потребителя падает.

Основными экономическими факторами являются: экономическая ситуация и тенденции; платежеспособный спрос; инвестиционный климат.

Социокультурные факторы. Основу аудитории «ВсЁ» составляют люди со средним уровнем дохода, в основном это люди, испытывающие потребность втакого рода информации и обладающие определённым социальным статусом. Таким образом, социальная мобильность и стратификация тоже будут влиять на спрос. Изменение общественных ценностей, также немаловажно, поскольку именно они влияют на субъективную важность информации. Таким образом, изменение общественных ценностей также может вызвать изменение спроса.

Технологические факторы. Для данной отрасли важно влияние технологических факторов на появление новых и изменение прежних способов распространения информации. Например, развитие Интернета привело к тому, что интернет-ресурсы подобных газет не смогли больше оставаться просто копиями печатных изданий, а стали отдельными немаловажными для поддержания бренда проектами, а дальнейшее развитие сети и увеличение числа пользователей требует от организаций уделять большее внимание своим интернет-ресурсам.

Наибольшую важность имеют социальные, технологические и экономические факторы внешней среды. Следовательно, при разработке стратегии организации необходимо обращать на них особое внимание. Так же не стоит и забывать про политические факторы внешней среды, которые на сегодняшний момент имеют важность, но могут сыграть и свою роль в развитии организации.

Построим матрицу BCG для ООО «Интерпроф». Для этого воспользуемся информацией, представленной в таблице таблица 6.

Таблица 6 - Данные для построения матрицы BCG

Стратегическая бизнес-единица	Объем продаж, тысячи рублей	Доля рынка	Темпы роста рынка, проценты

На основании этих данных построим матрицу BCG (рисунок 4).

Рис. 4 Матрица BCG для ООО «Интерпроф»

Анализируя матрицу, можно сделать следующие выводы:

Дойные коровы («Размещение объявлений и рекламы в печатном издании», «Размещение объявлений и рекламы на интернет-сайте») - источник стабильных доходов, не имеющий, однако, больших перспектив. Основная стратегия для этих бизнес-единиц - сохранение существующего уровня.

На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды, а также стратегии ООО «Интерпроф» можно выделить сильные, слабые и нейтральные стороны организации.

Сильные стороны организации: полная компетентность в ключевых вопросах; хорошее впечатление, сложившееся о компании у клиентов и потребителей; умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов; большой опыт работы на данном сегменте рынка.

Нейтральные стороны: адекватные финансовые ресурсы, хорошо проработанная функциональная стратегия.

Слабые стороны: слабая корпоративная культура, ограниченное количество постоянных клиентов, большие издержки.

Подводя итог представленному анализу реализуемой фирмой стратегии, можно отметить, что на наш взгляд, текущее стратегическое положение ООО «Интерпроф» и его бренда «ВсЁ» в целом может быть оценено как устойчивое.

В данных условиях наиболее предпочтительной стратегической опцией для газеты на данный момент может стать деятельность, направленная на усиление бренда и увеличение аудитории. Реализация подобной стратегии представляется наиболее перспективной, поскольку она охватывает важнейшие возможности рынка, новые средства предоставления информации и вместе с этим опирается на одно из главных конкурентных преимуществ издания - уже имеющийся сильный бренд.

1. Голубков Е.П. О понятии «стратегия», ее роли и месте в маркетинговом планировании // Маркетинг в России и за рубежом. - 2014. - № 5. - С. 3-20.
2. Бондаренко В. А., Воронова Р. С. Обоснование ряда мероприятий по повышению рыночной устойчивости для предприятий (на примере ООО «Каргилл») // Концепт. - 2015. - Спецвыпуск № 16. - ART 75220..htm. - ISSN 2304-120X.
3. Бондаренко В. А., Воронова Р. С. Проведение SWOT-анализа в рыночной активности фирмы на примере ООО «Каргилл» // Концепт. - 2015. - Спецвыпуск № 24. - ART 75295..htm. - ISSN 2304-120X.
4. Основы маркетинга. Котлер, Филип. Краткий курс. : Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2009. - 656с.