Обними своих клиентов митчелл. Что такое клиентоориентированная компания. Технологии на службе отношений с клиентами

Джек Уэлч (Jack Welch) (1935) родился в городе Салем, штат Массачусетс.

Степень бакалавра он получил в Университете Массачусетса, а степень магистра и доктора наук в области химической технологии - в университете Иллинойса.

Перегруженный, сверхнапряженный руководитель - лучший руководитель, потому что у него нет времени, чтобы вмешиваться и беспокоить людей по пустякам.

Уэлч Джек

После своего ухода из GE в 2001 году, М-р Уэлч написал автобиографию, которая стала бестселлером №1 в New York Times и на международной арене: «Джек: Самая суть» (JACK: Straight From The Gut). М-р Уэлч много путешествует, общается с людьми, работающих на разных уровнях иерархической структуры компании, отвечает на множество вопросов совершенно различных тематик и областей. Именно это вдохновило его на написание второй книги - «Умение побеждать» (Winning).

В настоящее время Джек Уэлч возглавляет компанию Jack Welch, LLC, где он является советником небольшой группы директоров и CEO, входящих в Fortune 500. Кроме того, м-р Уэлч продолжает выступать перед бизнес-сообществом и студентами.

Легкий путь был не для Джека Уэлча. В его планах не было планомерного прогресса. Он желал заявить о себе, а не просто занять удобное кресло. GE подвергалась то одной, то другой встряске. И это было - не забывайте - именно тем, что намеревался осуществить его предшественник Редж Джонс. «Когда президент Реджинальд Джонс и совет директоров GE выбрали Джека Уэлча, они намеренно дали волю проповеднику-реформатору, чья управленческая перспектива сильно отличалась от аналитического, административного подхода, на котором в то время сосредоточилась GE, - писали Эл Вичере и Роберт Фулмер в своей книге „Leadership by Design“. - Уэлч привнес в компанию новое понятие цели, которое помогло GE восстановить баланс между инновационным творчеством и адаптивным управлением».

В 1980-е гг. Уэлч привнес дух динамичности в GE и во всю корпоративную Америку. Бизнес GE был полностью пересмотрен. Одни проекты были отброшены, востребованы сотни новых. В 1984 г. Fortune назвал Уэлча «самым крутым боссом Америки». Работникам GE приходилось соответствовать жестким требованиям Уэлча. В сущности, в GE было проведено сокращение штатов. Почти 200 000 служащих покинули компанию. Было сэкономлено более шести миллиардов долларов.

В те времена Уэлч был прозван в средствах массовой информации «Нейтронным Джеком». Он, как нейтронная бомба, уничтожал людей, оставляя в целости здания. Неудивительно, что он не был популярен в GE и вообще нигде в корпоративном мире. Какое-то время казалось, что Уэлча можно поставить в один ряд с Элом Данлэпом как врага общества номер один. В GE витали мрачные предчувствия по поводу происходящего. Уэлч холодно отвечал, что это просто часть работы. Не самая лучшая, но необходимая.

На бирже делает деньги гораздо большее количество посредственных людей, чем в каком-либо другом месте на земле.

Джек Уэлч - один из наиболее известных бизнес-лидеров в мире: журнал Fortune, подведя итоги развития бизнеса в ХХ веке, признал его «лучшим менеджером столетия». Необыкновенные бизнес-инстинкты и уникальные лидерские качества этого человека в сочетании с эффективными технологиями управления сделали крупнейшую компанию США «Дженерал Электрик» динамичной и мобильной, а главное - самой успешной компанией мира.

Стань лучшим - или проиграешь.
Девиз Джека Уэлча

Джон (Джек) Френсис Уэлч (John (Jack) Francis Welch ) родился 19 ноября 1935 года в городе Пибоди, штат Массачусетс (Peabody, Massachusetts ). Степень бакалавра в области химических технологий он получил в 1957 году в Массачусетском университете (University of Massachusetts Amherst ), а степень магистра и доктора наук - в 1960 году в университете штата Иллинойс (University of Illinois ).

Вся жизнь Уэлча была связана с компанией «Дженерал Электрик» (General Electric , или просто «джи-и» - GE ), легендой американского бизнеса. Основал ее всемирно известный изобретатель Томас Эдисон, создатель лампы накаливания, электрического генератора, звукозаписывающего устройства и кинопроекционного аппарата (в 1878 году GE называлась «Эдисон электрик лайт», новое имя она приобрела в 1892 после объединения с «Томсон-Хьюстон электрик»). Из тридцати компаний, входивших 100 лет назад в список Доу-Джонса1, это мерило стабильности не только американской, но и мировой экономики, «Дженерал Электрик», - единственная (!) - присутствует в этом списке и сегодня.

Карьера Уэлча в GE была стремительной: поступив на работу в отделение пластмасс в городе Питсфилде, штат Массачусетс (Pittsfield, Massachusetts ) в 1960 году, уже в 1968 он оказался самым юным топ-менеджером компании, а с апреля 1981 года - возглавил ее, заняв пост председателя совета директоров и президента корпорации, - оказавшись на этой должности самым молодым (45 лет) в истории «Дженерал Электрик». Чтобы стать первым среди лучших, нужны серьезные амбиции: еще будучи в самом низу карьерной пирамиды, Уэлч открыто заявлял, что намерен стать президентом GE . У него всегда была репутация неисправимого «критикана» и «корпоративного диссидента». Как признавался сам Уэлч, «я не любил нафталиновые презентации или чтение докладов и отчетов, предпочитая личные беседы с сотрудниками, от которых ждал, прежде всего, ответов на поставленные вопросы. Я любил «творческий конфликт» и считал, что в бизнесе к наилучшим результатам приводит открытая и честная дискуссия. Если идея не выдерживает взыскательного обсуждения, она умирает».

За два десятилетия его руководства - с 1981 по 2001 год - общая стоимость корпорации увеличилась более чем в 30 раз: с 12 до 400 млрд. долл.! Объем продаж вырос с 25 до 125,9 млрд. долл., а прибыль - с 1,5 до 14,1 млрд. долл. в год.

Однако результаты работы, проделанной знаменитым топ-менеджером, измеряются не только в цифрах. Важнее другие заслуги Уэлча:

Успешная модернизация традиционной компании, превращение ее в образец новой мобильной корпорации, ставшей моделью для ХХІ века;

Опыт трансформации консервативной корпоративной культуры в инновационную;

Привнесенные им ценности и взгляды, новое понимание лидерства и роли корпоративного духа.

Уходя в 2001 году на пенсию, прославленный топ-менеджер нашел себе достойного преемника. Сегодня Уэлч продолжает активную жизнь - консультирует руководителей крупных корпораций, возглавляет собственную компанию Jack Welch , LLC , выступает с лекциями, пишет книги. Его автобиография «Джек. Самая суть» (Jack: Straight From The Gut, 2001 )2 стала бестселлером. Он много путешествует, активно общается с разными людьми. Ответы на вопросы, которые ему задают и студенты, и именитые топ-менеджеры, собраны во второй книге - «Умение побеждать» (Winning: The Ultimate Business How-To Book, 2005 ). В книгах Уэлч формулирует свои идеи и взгляды на управление компанией, описывает «авторские» методы достижения успеха, раскрывает секреты лидерства и эффективного руководства людьми.

Бизнес-философия выдающегося менеджера и его опыт перестройки гигантской корпорации интересует всех. В книге «Принципы управления от легенды General Electric Джека Уэлча»3 Роберт Слейтор рассказал о принципах ведения успешного бизнеса, которых придерживался в своей работе легендарный бизнес-лидер. Стюарт Крейнер в книге «Бизнес-путь: Джек Уэлч»4 тоже раскрывает секреты выдающегося успеха Уэлча и описывает его стратегии. Главными достижениями Джека специалисты считают «войну с бюрократией», разработку активной конкурентной стратегии лидерства на рынке, создание в компании культуры открытого общения и инвестиции в людей.

В условиях постоянных стремительных изменений долгосрочные стратегии развития компании бессмысленны, поэтому Джек Уэлч предложил ограничиться общей концепцией, которая «объединит наши частные планы и стратегии». Главное - знать направление и придерживаться общих принципов! Топ-менеджер наметил два направления перестройки самой стратегии управления компанией: совершенствование системы управления и сокращение непрофильных активов . Радикальная «дебюрократизация» предполагала удаление лишних «этажей» и звеньев в управленческих цепочках. Чтобы гарантировать быстрое принятие решений в самых сложных ситуациях, системы управления должны были стать проще и мобильнее. Реструктуризация активов приводила к массовым увольнениям лишних работников, как управленцев, так и рабочих, ликвидации целых структурных подразделений - GE сокращала по 10% персонала в год. За первые пять лет президентства Уэлча численность персонала снизилась более чем на четверть, из-за чего он получил устойчивую репутацию безжалостного человека и мрачноватое прозвище «Нейтронный Джек»: нейтронная бомба уничтожает живую силу противника, оставляя здания и оборудование.

Но Джек Уэлч не просто «сокращал штаты», он разработал собственную кадровую политику: по итогам года увольнялись лишь те сотрудники, которые показывали самые низкие результаты в работе. Жесткость предложенных мер обоснованно критиковалась, но они доказали свою эффективность, поэтому некоторые инновации GE , в частности, «соревнование снизу», переняли многие корпорации. Реформатор разделил сотрудников на три категории:

А - сотрудники, отвечающие «четырем правилам лидерства в GE »: энергичные, умеющие мотивировать окружающих, принимать сложные решения и всегда выполняющие принятые на себя обязательства;

В - «сердце» компании, компетентные специалисты, но менее инициативные и энергичные;

С - «лентяи», люди, которые не могут и не хотят хорошо работать.

Уэлч потребовал от менеджеров соблюдать при оценке работы персонала жесткую пропорцию: 20–70–10. Каждый руководитель должен был «структурировать» своих подчиненных, к каждой группе определялся свой подход. К категории А могли быть отнесены не более 20% самых энергичных и инициативных сотрудников; их максимально стимулировали ростом зарплаты, опционами на приобретение акций компании и перспективой роста. Большинство сотрудников - до 70% - попадали в категорию В ; их стимулировали повышением зарплаты и возможностью покупать акции по льготной цене (перспектива карьерного роста для этих работников не предусматривалась). И в каждом подразделении должны были найтись 10% аутсайдеров, им предлагали искать новую работу. Это было безжалостное требование.

Процедура сокращения управленческого персонала была не менее радикальной, но несколько отличалась от «селекции» исполнителей. К менеджерам Уэлч относился с большим вниманием, оценивал не только результаты их деятельности за текущий период, но и потенциал. Управленцы в GE тоже были разбиты на категории:

Справляющиеся со своими обязанностями и разделяющие новые ценности компании - кандидаты на повышение .
Не справляющиеся со своими обязанностями и не принимающие новые ценности компании - кандидаты на увольнение .
Разделяющие новые ценности, но не справляющиеся со своими обязанностями - кандидаты на обучение .
Справляющиеся со своими обязанностями, но не принимающие новых ценностей компании - кандидаты на перевоспитание .

Судьба менеджеров из первых двух групп не вызывала вопросов, с остальными отношения складывались сложнее. Не справляющимся со своими обязанностями единомышленникам пытались помочь: обучали, повышали их квалификацию, переводили на другие направления работы, где они могли проявить себя более успешно. Нелояльных новому курсу профессионалов пытались «обратить в веру», но чаще всего с ними все-таки приходилось расставаться. Стратегия подбора руководящих кадров изменилась: преимущество стали отдавать собственным сотрудникам.

Джек Уэлч ввел практику формирования «антигрупп», которые должны были оппонировать официальной политике руководства. Такие группы, с точки зрения «воспитателя корпоративных талантов», поощряли дискуссии и разрушали «групповое мышление».

И до прихода Уэлча в GE была традиция - раз в год на заседании Совета директоров анализировать деятельность управленческого состава для выявления перспективных кандидатов на повышение. Джек дополнил ее почти драматургическим действом: в конце заседания запечатывался конверт, в котором было написано имя его преемника - самого достойного топ-менеджера компании (на случай внезапной кончины действующего председателя Совета директоров).

Уэлчу удалось сломать устоявшиеся стереотипы: в результате проведенных преобразований компания избавилась от многих непрофильных направлений деятельности и бесперспективных производств, число работников сократилось с 412 до 222 тыс., производительность труда значительно повысилась. Управленческая структура GE обрела гибкость, повысилась эффективность принимаемых решений, в компании стал привычным творческий, энергичный и гибкий подход к решению поставленных задач. Цена роста эффективности была высокой, но такие жесткие, даже жестокие методы управления позволили превратить GE в одну из самых дорогих корпораций мира.

В 1989 году компания начала реализацию концепции Work-Out («Разминка»). Это была смелая попытка трансформировать корпоративную культуру: создать атмосферу доверия, устранить бюрократические препоны, стимулировать свободный обмен новыми идеями. Консультанты проводили неформальные встречи сотрудников, создавали группы для решения возникающих проблем, обучали менеджеров всех уровней. В результате GE стала эффективной организацией, свободной от традиционно жестких барьеров между специалистами разных подразделений и профессий, между компанией и ее ключевыми поставщиками. Уэлчу удалось радикально (и очень быстро) перестроить корпоративную культуру, привить сотрудникам новые ценности: главное - работа на благо клиента.

Успех компании в высококонкурентной среде напрямую зависит от качества выпускаемой продукции, поэтому в 1995 году Джек Уэлч начал борьбу за лидерство в качестве, для чего ввел программу управления качеством по методу «шесть сигм» (Six Sigm Qulity Mngement ), доказавшую свою эффективность в компании «Моторола». Эта программа ориентирована на достижение «почти совершенства» в производстве при помощи последовательных улучшений всех процессов, которые контролируют специально обученные эксперты. В основе идеологии управления качеством «шесть сигм» лежит личная ответственность работника за качество. «Мы против старой системы контроля, поскольку она не учитывает человеческий фактор. Теперь это работа менеджера, руководителя, каждого сотрудника. Качество - дело каждого», - утверждает Уэлч.

Еще одной постоянной заботой Джека Уэлча стало развитие людей - принцип постоянного повышения эффективности труда каждого сотрудника (dd Vlue ) вошел в повседневную практику GE . В Кротонвилле (Crottonville ) работает корпоративный учебный центр (GE Ledership Centre ), где обучаются и стажируются работники разных уровней. Из уважения к менеджеру-легенде, которого в GE почитают не меньше, чем самого Эдисона, этот центр даже переименовали в «Обучающий центр имени Джека Уэлча».

Методы управления и личные секреты работы легендарного топ-менеджера изучались многими исследователями, для целого поколения управленцев они стали стандартами лучшей практики. Джек Уэлч - уникальная личность, невероятно целеустремленная и харизматичная. Чему можно научиться у бизнес-лидера такого масштаба? Можно ли освоить правила ведения бизнеса, приводящие к уникальному успеху? Вот некоторые рекомендации менеджерам - Jck’s Rules :

Сделайте инструкции по работе предельно понятными… а потом прочитайте их другим. «Моя работа состоит в том, чтобы создавать хорошим специалистам возможности для реализации их способностей и вкладывать доллары в нужные места», - говорит Уэлч. Действительно просто.

Проводите революционные изменения, а не пытайтесь кое-как подремонтировать здание. Постоянные изменения выглядят заманчиво, но могут привести к поражению. «Большой скачок» значительно лучше.

Постоянно меняйтесь. Удовлетворенность собой смертельна для большой корпорации. Все время двигайтесь вперед.

Мыслите позитивно. Все может быть улучшено. «Продуктивность - следствие глубокой веры в то, что любое задание можно сделать лучше, а потом еще лучше».

Окружайте себя нужными людьми. В окружении исполнителей-подхалимов вам, наверное, будет комфортно, но двигают бизнес вперед неуживчивые новаторы.

Всегда учитесь. Проработали ли вы всю жизнь в одной компании или в десятке разных - ваш личный прогресс будет оцениваться приобретенными навыками, а не ростом зарплаты. «Обучение - это инвестиции в завтрашний день».

Поддерживайте простоту. Что бы вы ни делали, делайте это просто: общайтесь просто; ставьте простые цели; создавайте простые системы.

Воспитывайте свой персонал. Воспитывайте своих сотрудников - и ваша компания воспитает себя сама. Постоянно разговаривайте с работниками, узнавайте людей, развивайте их.

Планируйте успех. Вы отвечаете за свой завтрашний день.

Совершайте ошибки. Любой человек делает ошибки. Либо вы совершаете ошибки и учитесь на них, либо забываете о них, ничего не вынеся из жизненного урока. Пренебрежение ошибками - это путь к провалу.

Опыт Джека Уэлча подтверждает, что менеджмент - это в большей степени искусство, нежели наука: чтобы добиться успеха, нужно быть эмоциональным, заниматься им страстно, выкладываясь целиком. Блестящий бизнес-лидер (журнал Fortune назвал его «самым крутым боссом Америки») всегда следовал своему главному принципу: «основной опорой компании являются люди, а не производимые товары».
_____________
1 Dow Jones Industril verge (DJI ) - индекс рынка США, который вычисляется по курсам акций 30 наиболее котируемых компаний США («голубых фишек»), осуществляющих торги на Нью-Йоркской фондовой бирже. За последние 100 лет количество компаний в списке изменялось: в 1896 году их было 12, в 1916 - 20, а с 1928 года - 30.
2 Уэлч Дж., Бирн Р. Джек. Самая суть / Пер. с англ. - Транзит-книга; АСТ, М, 2004. - 480 с.
3 Крейнер С. Бизнес-путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля / Пер. с англ. - СПб.: Изд. «Крылов», 2004. - 192 с.
4 Слейтор Р. Принципы управления от легенды Generl Electric Джека Уэлча / Пер. с англ. - Мн.: ООО «Попурри», 2005. - 288 с.

, Писатель

Джек Уэлч (Jack Welch) (1935) родился в городе Салем, штат Массачусетс.

Уэлч Джек

Легкий путь был не для Джека Уэлча. В его планах не было планомерного прогресса. Он желал заявить о себе, а не просто занять удобное кресло. GE подвергалась то одной, то другой встряске. И это было – не забывайте – именно тем, что намеревался осуществить его предшественник Редж Джонс. «Когда президент Реджинальд Джонс и совет директоров GE выбрали Джека Уэлча, они намеренно дали волю проповеднику-реформатору, чья управленческая перспектива сильно отличалась от аналитического, административного подхода, на котором в то время сосредоточилась GE, – писали Эл Вичере и Роберт Фулмер в своей книге „Leadership by Design“. – Уэлч привнес в компанию новое понятие цели, которое помогло GE восстановить баланс между инновационным творчеством и адаптивным управлением».

«Я не начинаю с нравственных проблем. Я создаю их! – сказал он Ричарду Паскалю с типичной для него убеждающей искренностью. – Руководителю, который пытается вести крупную организацию своим курсом, вопреки желанию его последователей, приходится очень трудно. Раньше мне не приходилось так поступать. У меня всегда была роскошная возможность строить бизнес и при этом оставаться всеобщим любимцем. Но стало очевидно, что нам придется изменить свои позиции и ориентироваться на тот бизнес, который способен выжить в глобальном масштабе».
Возможно, Уэлч был чересчур жесток.

Но нельзя отрицать, что к концу восьмидесятых GE стала гораздо более динамичной организацией. Не осталось ни малейшего самодовольства – компания была готова к переменам. Ретроспективно, возможно, решение Уэлча уподобиться нейтронной бомбе было величайшим решением в истории компании. Драматические, но зато относительно быстрые изменения оказались лучше, чем медленные и планомерные. «Остерегайтесь планомерности – делайте скачок» – вот совет Уэлча. Никаких полумер. Тот ли это подход, который превозносил Том Петерс, как обычно, полный энтузиазма: «Справится ли Уэлч? Держу пари, что да. Разрывает ли он связи („Нейтронный Джек“ ранних восьмидесятых) или исповедует передачу полномочий (Work-Out начала девяностых)… этот парень не признает полумер. Знакомьтесь, Джек Уэлч: почетный член клуба сумасшедших. Ура!»

Доказав, что он в состоянии самостоятельно решать проблемы компании, Уэлч перешел ко второй стадии: перестройке компании под XXI век. О «железе» он достаточно позаботился. Пришло время подумать о программном обеспечении.

Центральным звеном стала концепция WorkOut – «Разминка», стартовавшая в 1989 г. Считается, что она появилась после случайного вопроса профессора Кирби Уоррена из Колумбийского университета. Уоррен спросил Уэлча: «Теперь, когда вы выгнали из компании столько людей, не собираетесь ли определить, что делать дальше?» В ту пору 100 000 человек покинули GE. Уэлчу идея понравилась. И вскоре она стала реальностью. Уэлч пригласил около двадцати профессоров и консультантов для того, чтобы реализовать новую концепцию. Уэлч назвал Work-Out «беспрестанным, непрекращающимся поиском всей компанией лучшего способа сделать то, что делалось раньше».

Work-Out стала средством коммуникации, предоставившим работникам GE удивительную возможность поменять их привычный уклад работы. «Идея была в том, чтобы провести трехдневную неформальную встречу с 40-100 сотрудниками GE самых разных должностей. Босс начинал ее с обзора состояния бизнеса и объявления повестки дня, затем он уходил. Сотрудники разбивались на группы и под руководством ведущего искали решение отдельных проблем, – объясняет Джанет Лоуи в работе „Говорит Джек Уэлч“. – В конце концов босс возвращался выслушать предложенные решения. У босса было только три варианта: сразу принять идею; сразу ее отвергнуть; запросить дополнительную информацию. Если босс выбирал третье, он должен был назвать команду и установить срок выработки решения».

Обучение шло на удивление успешно. Оно способствовало началу процесса создания доверия между сотрудниками GE и руководством. Оно предоставило сотрудникам возможность высказать то, что их беспокоило в работе, и затем реально изменить положение вещей. Это уничтожило барьеры. Разрушительные бури остались в прошлом. В воздухе витало творчество.

Уэлч-разрушитель превратился в Уэлча – разделителя полномочий. Обучение стало частью процесса превращения GE в открытую организацию. Стены между отделениями пошатнулись, границы полномочий сдвинулись. В восьмидесятые годы слой среднего менеджмента был уничтожен. Уэлч дал возможность сотрудникам GE разговаривать друг с другом, работать вместе, делиться информацией и опытом. Поначалу удивленные новым подходом, они вскоре высоко оценили эту возможность.

«В начале девяностых, после того как мы окончательно определили себя как людей с неограниченной жаждой знаний и обязанностью делиться, для всех нас стало уже невозможно даже переносить – не говоря уже о том, чтобы нанимать на работу – тиранов, деспотов и диктаторов. Они просто отошли во вчерашний день», – отмечал «Ежегодный отчет» GE за 1997 г.

Следующей стадией революционных изменений Уэлча стало представление широкомасштабной программы повышения качества труда. Она началась в конце 1995 г. и была названа Six Sigma. «Six Sigma распространялась в компании со сверхъестественной быстротой и влияла на все наши действия», – сказано в отчете компании два года спустя.

В основном Six Sigma настаивала на личной ответственности за качество. Оставаясь производственной программой, она касалась каждого человека в организации. «Мы против старой системы контроля качества, поскольку она не учитывает человеческий фактор. Теперь это работа менеджера, руководителя, каждого сотрудника, качество – дело каждого», – говорил Уэлч.

Три стадии развития: разрушение, созидание и контроль над качеством – преобразили GE. Гигантская компания осталась высокоприбыльной, но при этом стала более экономной и динамичной. Цифры были красноречивы.

Джек Уэлч – успешный бизнесмен, родившийся в 1935 году в штате Массачусетс. Окончил школу Сейлема, а после нее – Массачусетский университет, который дал ему специализацию в химическом машиностроении. В 1960 году получил учёную степень.

Далее, Джек Уэлч становится инженером крупной фирмы General Electric, с чего и началась его история успеха. Зарабатывал он около десятка тысяч долларов за год, но, некоторое время спустя, его повысили. Несмотря на увеличенную зарплату, его не устраивала бюрократия, которая творится в фирме, и он решил уйти. Он писал книги, которые рассказывали о существующих порядках GE. Прочитав их, становится понятно, почему фирма не могла добиться лидерства на рынке.

Но этого не мог допустить Рубен Гутофф, исполнительный директор. Он понимал, что теряет очень ценного работника, который уйдет к конкурентам. Гутофф потратил несколько часов за обедом вместе с молодым менеджером и его женой, но сумел уговорить его остаться. Рубеном было дано обещание поменять существующие порядки в GE, стремясь сделать уютную и дружескую атмосферу, как в маленьких компаниях.

Время перемен в GE

Джек Уэлч поставил себе задачу – стать генеральным директором General Electric, и в 1977 году начал активно к ней стремиться, став вице–президентом. В 1981 году его заветная мечта осуществилась. Он стал самым молодым гендиректором GE и начал писать книги. Молодой предприниматель начал менять в GE буквально всё, начиная с состава и принципов работы, заканчивая межличностными отношениями. Об этом он тоже писал книги, которые дают понятие о его представлении идеального ведения бизнеса.

Основной его принцип: «Улучшить, продать или закрыть».

Компания должна быть первой, второй, или ей нужно уходить в другую отрасль. Следуя этому, Джек Уэлч совершенствовал GE, в полном объеме искоренил бюрократическую систему. Он стал лучшим менеджером за всю историю GE. Об этом свидетельствует годовой оборот денежных средств: он увеличился на сто миллиардов долларов.

Почему GE стала лучшей?

Выживает сильнейший!

При изменении всех принципов работы GE, Джек Уэлч руководствовался правилом, что выживать должен сильнейший и наиболее приспособленный. Именно по этому принципу отбирались сотрудники, которые действительно могут помочь производству. Штат работников сократился примерно на 200 тысяч. Те, кто показывал худшие результаты работы, увольнялись по окончании года. Эти меры казались слишком жесткими, но это принесло плоды.

Готовность к худшему

В GE ежегодно проводились собрания, на которых оценивалась успеваемость работы руководителей отделов. Это могло выявить того, кто достоин повышения. В конце каждого такого собрания Джек Уэлч выбирал себе преемника, на случай своей смерти. Имени этого человека никто не знал, оно было запечатано в специальный конверт.

Сплочение коллектива

Предыдущая политика GE ставила жесткие барьеры между сотрудниками различных уровней и направлений. Джек Уэлч искоренил эту проблему: устраивались неформальные встречи работников, для менеджеров любых уровней проводились специальные обучающие программы, сотрудники делились новыми идеями друг с другом, в компании царила атмосфера доверия.

Совершенство во всем

Предприниматель был уверен, что для успешного существования компании на рынке, продукция должна быть высококачественной. Он начал улучшать производство поэтапно, совершенствуя каждый процесс. За всем этим следили специально обученные люди, а за качество была ответственность на каждом.

Совершенствование личностных качеств каждого

Пользу производству могут принести только те, кто наделен качествами лидера. Но каждый должен иметь достаточно свободы и полномочий. Отношения между работником и начальством должны быть открытыми и доверительными.Каждый способен на что–то новое и интересное, что поможет расцветанию предприятия. Поэтому людей нельзя ограничивать, они не должны бояться проявить себя. Постоянный поток идей усовершенствует производство, что выведет любую фирму на первое место.

Лидер не должен пояснять каждому подробно, как и что делать. Лидеры, вдохновленные идеей должны порождать это вдохновение в других. А объединять этих людей должно общее видение будущего, конкретные цели и задачи.

В General Electric были стерты границы между подразделениями. Не стало тех, кто монотонно выполняет то, что поручено ему. Каждый сотрудник преследует одну цель – работать на благо клиента, совершенствуя производство. Такие барьеры нужно стирать не только внутри фирмы, но и на международном уровне. Чтобы работать комфортно было в любой точке мира.

Главные уроки от знаменитого бизнесмена

История успеха этого предпринимателя рассказывает о тернистом, но интересном пути от менеджера до главного директора. Кстати, он писал книги, которые подробно описывают этот путь. За всё свое время управления фирмой, Джек Уэлч выработал несколько правил успеха, которыми руководствуется GE и по сей день.

Будьте искренним

Никто не будет заключать сделку с тем, в ком они неуверены. Искренность характерна для уверенных в себе людей, какими и являются лидеры. Они не боятся показать свои слабые черты, ведь сильных – значительно больше. А враньё может быть раскрыто за считаные минуты.

Постоянные собственные усилия и трата энергии не помогут добиться хороших результатов, если Вы – один

Вот что думает бизнесмен по этому поводу: «Если от переизбытка энергии вы часто меняете решения, мечетесь, то такая энергия никому не принесет пользы. Но если у вас есть миссия, видение, то ваша задача – зажечь людей вашим видением».

Берите на работу людей, которые умнее Вас

А если таких нет, то Вы плохо подобрали команду. Коллектив должен решать существующие проблемы, а не просто обсуждать их целыми сутками. А если вокруг одни дураки, кто будет этим заниматься?

Спорный метод по подбору персонала – распределение

В General Electric было 20 процентов звезд, 10 – троечников и 70 – хорошистов. Те 10 процентов, которые оказывались в конце списка – были уволены в конце года. Практика показала, что это действительно сработало.

Так называемые звезды должны обладать некоторыми качествами:

страсть к делу, способность вдохновить себя и окружающих, умение расположить к себе, наличие высоких ценностей, помощь в личностном росте другим людям, радость за достижения других, отсутствие боязни находиться в кругу более умных и талантливых, празднование своей победы со своими подчиненными, содействие в продвижении других людей.

«Хорошисты» тоже важны

Возможно, у них не всегда получается, они меньше одарены, но они всегда прилежно стараются выполнить задачу качественно.

«Троечники» и «двоечники»

не умеют трудиться в команде, подрывают ее дух, малоэнергичны, убивают у других интерес к делу, а соответственно – не нужны.

Делиться своим успехом с подчиненными, праздновать его – предельно важно

Когда все осознают, что цель достигнута, они заряжаются новой порцией энергии и вдохновения. Это способствует дальнейшему росту как всей фирмы, так и каждого сотрудника отдельно.

Учитесь на чужом опыте

Выбирайте самые лучшие стратегии бизнеса и добавляйте что-нибудь своё. Это станет инновацией. Вносить что-то новое и интересное станет привычкой, что покажет потрясающий эффект в ведении дела.

Постоянно совершенствуйтесь

Читайте книги, узнавайте новое, делитесь опытом. Багаж знаний великого предпринимателя постоянно пополнялся чем-то новым и интересным.

Книги лучшего бизнесмена:

История менеджера.
Ответы на 74 ключевых вопроса о современном бизнесе.
Победитель.