Анализ проведения конфликт в организации. Анализ методов разрешения конфликтов в организации. Профилактика конфликтов в организации
МИНИСТЕРСТВО КУЛЬТУРЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФГОУ ВПО «ВОСТОЧНО-СИБИРСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ КУЛЬТУРЫ И ИСКУССТВ»
ИНСТИТУТ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ, ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ
Кафедра маркетинга и менеджмента СКС
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине «Основы менеджмента»
Тема: СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ
Выполнила: Андрюшина Галина
Студент 422 группы очного отделения
Специальность 080507. 85
«Менеджмент организации»
Научный руководитель: Жигжитова
Ирина Валерьевна
Дата допуска к защите:__________
Защищена с оценкой:__________
Улан-Удэ 2011
Введение…………………………………………………………………….……3
1.1 Понятие и классификация организационного конфликта…………….…..5
1.2 Характеристика методов разрешения конфликтов в организации….…..15
Глава 2. Анализ системы управления организационными конфликтами в организации (на примере оао «Сибирьтелеком»)
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия…………20
2.2. Оценка уровня конфликтности по методу К. Томаса на предприятии…23
2.3. Основные направления совершенствование управления конфликтами в
организации ……………………………………………………………………..27
Заключение……………………………………………………………..………..32
Список использованных источников и литературы…………………………..35
Приложение ……………………………………………………………………..37
Введение
Актуальность темы исследования . Вопросы исследования и совершенствования системы управления конфликтами в организации на сегодняшний день определили актуальность темы исследования. Об этом свидетельствует тот факт, что столкновение точек зрения, мнений, позиций – очень частое явление общественной жизни, поэтому, чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, необходимо знать, что такое конфликт и как люди приходят к согласию. Знание конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.
Целью данной работы является проведение исследования системы управления конфликтами в организации и выявление путей ее совершенствования.
Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи :
– уточнить теоретические основы исследования системы управления конфликтами в организации.
– исследовать структуру системы управления конфликтами в организации.
– наметить пути совершенствования системы управления конфликтами в организации (на примере ОАО «Сибирьтелеком»).
Объектом исследования курсовой работы является предприятия Республики Бурятия ОАО «Сибирьтелеком».
Структура курсовой работы. Работа состоит из введения, 2 глав, заключения, списка литературы и приложений.
Первая глава посвящена изучению теоретических основ исследования системы управления конфликтами в организации. Проводится исследование понятийной схемы конфликта: сущность, функции, классификация, причины, структура, динамика, методы диагностики конфликтов, технология предупреждения и способы их разрешения.
Во второй главе описывается структура системы управления конфликтами в организации: организационно-экономическая характеристика ОАО «Сибирьтелеком», организационный механизм управления конфликтами и стрессами и намечаются пути совершенствования системы управления конфликтами.
Глава 1. Теоретические основы исследования системы управления конфликтами в организации
1.1 Сущность организационного конфликта
Единого определения понятия «конфликт» нет. Ученые разных областей трактуют это понятие по-разному. Нас интересует трактовка с точки зрения управленческих наук, поэтому наиболее подходящим, как мне кажется, будет следующее определение: конфликт – это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон 1 .
Конфликты в практике управления организацией можно классифицировать по следующим признакам:
по сфере проявления
Производственно-экономические (основой являются производственно-экономические противоречия);
Идеологические (в основе лежат противоречия во взглядах);
Социально-психологические (противоречия возникают в социальной сфере);
Семейно-бытовые.
2) по масштабам, длительности и напряженности
Общие и локальные;
Бурные быстротекущие, кратковременные;
Острые длительные, затяжные;
Слабовыраженные и вялотекущие;
Слабовыраженные и быстротекущие.
3) по субъектам конфликтного взаимодействия
Внутриличностные (происходят, как это следует из названия внутри: человеку приходится бороться с самим собой, когда он должен принять трудное решение или четко определить, что для него по-настоящему важно.);
Межличностные (двое и больше людей не могут найти общий язык);
Межличностно-групповые (конкретная личность и группа);
Межгрупповые (возникают при столкновении интересов двух групп).
4) по предмету конфликта
Предметные;
Беспредметные.
5) по источникам и причинам возникновения
Объективные и субъективные;
Организационные (происходят в пределах определенной системы);
Эмоциональные (возникают на основе реакции на поведение и действия других людей);
Социально-трудовые (на основе несовпадения интересов, целей отдельных лиц или групп лиц);
Деловые и личностные.
6) по коммуникативной направленности
Горизонтальные (участники не находятся в подчинении друг у друга);
Вертикальные (участники связаны какими-либо видами подчинения);
Смешанные.
7) по социальным последствиям
Позитивные и негативные;
Конструктивные и деструктивные;
Созидательные и разрушительные.
8) по формам и степени столкновения
Открытые и скрытые;
Спонтанные, инициативные и спровоцированные;
Неизбежные, вынужденные, нецелесообразные.
9) по способам и масштабам урегулирования
Антагонистические и компромиссные;
Полностью или частично разрешаемые;
Приводящие к согласию и сотрудничеству.
Каждый конфликт своеобразен, и все-таки существуют некоторые общие черты, потому что, как правило, в центре любого конфликта – столкновение несходных потребностей, а также статусов или условий распределения.
Выявление причин конфликтов раскрывает источники их возникновения и способствует дальнейшему их урегулированию.
Причины конфликта – это проблемы, явления, события, которые предшествуют конфликту и при определенных ситуациях вызывают его.
Среди огромного множества причин конфликтов можно выделить четыре группы причин: объективные, организационно-управленческие, социально-психологические, личностные.
Другой основной элемент социального конфликта - его участники. В конечном счете, ими всегда выступают индивиды со своими интересами, целями и ценностями. Однако общественная жизнь не сводится к взаимодействию отдельных индивидов. Участников конфликта, как и самих конфликтов, может быть великое множество.
Еще один объективный элемент конфликта – его среда, включающая совокупность объективных условий конфликта. Среда конфликта оказывает существенное влияние на причины его возникновения и всю динамику.
Можно выделить следующие три основные стадии развития конфликта:
предконфликтную;
конфликтную;
послеконфликтную.
Каждая из стадий делится на фазы.
Первой фазой предконфликтной стадии является конфликтная ситуация. Это такое положение дел, когда ценности, интересы, установки участников объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет.
Конфликтная ситуация не имеет четкого начала и завершения.
Ее элементами являются, прежде всего, участники, к которым относятся:
– противостоящие друг другу стороны (оппоненты), обладающие определенными силой, статусом, материальными и информационными ресурсами, а также соответствующим рангом;
– подстрекатели – лица, подталкивающие стороны к противоборству;
– пособники, содействующие им советами, технической поддержкой (в групповых конфликтах обычно все члены группы становятся пособниками лидера);
– организаторы, планирующие конфликт, но не всегда участвующие в нем непосредственно.
Другим элементом конфликтной ситуации является объект, вызывающий ее к жизни. Обычно это дефицитный ресурс, который чаще всего неделим в широком смысле слова либо вообще, либо «по справедливости», что мешает нормальной работе.
Еще одним элементом конфликтной ситуации является предмет, который отражает различие взглядов оппонентов на объект.
В то же время последний может отсутствовать или не составлять для сторон реальных помех.
В соответствии с развитием ситуации поле конфликта сужается или расширяется, захватывая новые сферы организации (стороны могут сознательно переносить его на других).
Со временем конфликтная ситуация может ослабеть или полностью исчезнуть, если перестанет существовать сам объект, породивший ее; сохраняться в прежнем виде; трансформироваться в другую.
Но она может и обостриться под воздействием инцидента (события или обстоятельства, служащего толчком или поводом к столкновению).
Инцидент представляет собой вторую фазу предконфликтной стадии. Он может быть целенаправленно спровоцирован или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально или в воображении сторон.
Здесь противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать оппоненту реализовать свои интересы. В результате происходит дальнейшее обострение конфликта – его эскалация.
Субъективно возникшая конфликтная ситуация (инцидент) может закончиться как сама по себе, так и по инициативе оппонентов в результате переосмысления ими своих взглядов.
Сложившаяся же объективная ситуация должна соответствующим образом и заканчиваться, т.е. путем устранения объекта, который вызывал ее появление. Но если конфликт успел перерасти в субъективный, многое также зависит от личного подхода участников.
После инцидента наступает конфликтная стадия вместе с резким обострением расхождений, выходом на позиции прямой конфронтации. Здесь происходит открытое противоборство, часто связанное с захватом спорного объекта, прямым насилием над оппонентом, созданием для него помех и причинением прямого или косвенного вреда.
Развитие конфликта на конфликтной стадии проходит несколько этапов.
1. Возникновение конфликта и психологическая подготовка к его урегулированию.
2. Определение причины возникновения конфликта.
3. Поиски возможных вариантов решения конфликта.
4. Разработка и выбор вариантов решения конфликта.
5. Процесс урегулирования конфликта.
6. Завершение процесса урегулирования конфликта 2 .
С этапами связаны фазы конфликта, которые следует подразделять с точки зрения реальных возможностей его разрешения.
Фазы конфликтной стадии следующие: начало конфликта, развитие конфликта, пик конфликта, затухание конфликта, прекращение конфликта, урегулирование конфликта. Этапы конфликта и возможности решения по фазам представлены в таблице 1.
Таблица 1
Взаимосвязь фаз и этапов на конфликтной стадии 3
|
Наименование фазы конфликта |
Этап конфликта |
Возможности решения конфликта, % |
|
Начало конфликта |
Этап 1. Возникновение и психологическая подготовка к урегулированию конфликта. Этап 2. Определение истинной проблемы, вызвавшей конфликт | |
|
Развитие конфликта |
Этап 3. Поиски возможных вариантов решения конфликта | |
|
Пик конфликта |
Этап 4. Разработка и выбор вариантов решения конфликта | |
|
Затухание конфликта | ||
|
Прекращение конфликта |
Этап 5. Процесс урегулирования конфликта | |
|
Урегулирование конфликта |
Этап 6. Завершение процесса урегулирования конфликта |
Первой фазой уже послеконфликтной стадии является ослабление противостояния. На этой фазе своего развития конфликт может прекратиться как в итоге изменения объективной ситуации, так и в результате психологической перестройки субъектов. Становится возможным полное или частичное разрешение конфликта. Ситуация становится менее напряженной, причины, вызвавшие конфликт, сглаживаются или вовсе исчезают, устанавливаются новые формы взаимодействия и сотрудничества.
Результатом завершения конфликта могут быть:
перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т.п.);
распад или обновление коллектива;
кадровые перестановки;
поиск «козла отпущения» (одного или нескольких человек, на кого можно свалить вину за все проблемы и уволить, успокоив или запугав тем самым остальных).
Каждый конфликт неповторим и имеет свои пространственно-временные и содержательные границы.
Проводя анализ конфликта, необходимо выявить как можно больше подструктур и элементов, составляющих исследуемый конфликт.
Мотивы сторон – это то, что побуждает оппонентов вступить в конфликт. Выявление истинных мотивов представляет большие трудности, т.к. участники конфликта чаще всего их скрывают, предъявляя мотивировку порой значительно отличающуюся от первоначальной.
Неудовлетворенные потребности в различных областях жизни и деятельности (потребности а безопасности, в развитии, социальной принадлежности, признании и т.п.) являются основополагающим фактором активности участников в конфликте.
Мотивы противоборствующих сторон имеют прямую зависимость от ситуации, в которой они находятся, и от общественно-социальных процессов.
Мотивы субъектов конфликтной ситуации находят конкретное отображение в их целях. Стратегической целью является овладение объектом конфликта.
При анализе конфликтной ситуации необходимо учитывать позиции сторон, которые выражаются в поведении и поступках.
Конфликтное поведение имеет свои принципы, стратегии (способы) и тактики (приемы).
Среди стратегий поведения различают:
а) соперничество – достижение своих целей без учета интересов другой стороны;
б) сотрудничество – решение вырабатывается на обоюдовыгодных условиях;
в) компромисс – взаимные уступки;
г) приспособление – односторонняя уступка противнику в своих притязаниях и принятие его решения;
д) избегание – бездейственное участие в конфликте 4 .
Управление конфликтом – это сознательная деятельность по отношению к нему, осуществляемая на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной 5 .
Процесс управления конфликтом включает в себя симптоматику, диагностику, профилактику, прогнозирование, предупреждение, ослабление, урегулирование, разрешение. Возможны также следующие действия: пресечение, гашение, преодоление, устранение.
Для того, чтобы эффективнее управлять конфликтами, необходимо как можно раньше замечать возникновение проблемных ситуаций. Более раннее обнаружение проблемной ситуации способствует уменьшению усилий по ее предотвращению и разрешению.
Поведение участников конфликта складывается по-разному. В конфликтологии существует пять стилей конфликтного поведения: уклонение, приспособление, конфронтация, сотрудничество, компромисс.
Уклонение – характеризуется желанием уйти от конфликта, нежеланием прилагать какие-либо усилия для достижения своих целей. Применяется в тех случаях, когда:
предмет спора не имеет существенного значения для участника конфликта;
участник понимает, что может достичь своей цели неконфликтным путем;
оба участника равны между собой по силе и не хотят портить свои взаимоотношения;
один из участников понимает, что он не прав или имеет соперника сильнее себя;
требуется отсрочить острое столкновение, чтобы лучше проанализировать ситуацию и тщательнее подготовиться к дальнейшей борьбе;
Приспособление – стиль поведения в конфликте, при котором сторона частично или полностью отказывается от удовлетворения своих интересов. Этот стиль поведения предполагает в большей мере учитывать интересы оппонентов и не избегать совместных действий. Применяется в тех случаях, когда:
участник не считает возникшую ситуацию для себя существенной и потому уступает другой стороне, если обладает более высоким рангом, или приспосабливается к ней, если обладает более низким рангом;
участники намеренно уступают друг другу, осознавая, что приобретают больше, чем теряют;
создается тупиковая ситуация, которая требует ослабления ради сохранения добрых взаимоотношений;
одна из сторон хочет оказать поддержку другой на добровольной основе;
у участников нет цели нанести непоправимый ущерб друг другу;
Конфронтация – стиль поведения, характеризующийся высокой степенью настойчивости в удовлетворении собственных интересов, возможно даже в ущерб другой стороне. При этом проявляется желание любым путем одержать победу в конфликте. Этот стиль выбирают в ситуациях, когда:
предмет конфликта имеет большое значение для участника;
участник уверен в своей победе и располагает всеми необходимыми средствами для достижения собственной цели;
участник конфликта уверен, что его вариант решения проблемы наиболее подходящий в данной ситуации, и вместе с тем, имея более высокий ранг, настаивает на его принятии;
у участника конфликта нет другого выбора, и он практически ни чем не рискует в данный момент.
Сотрудничество – дает возможность сто процентного удовлетворения интересов партнеров, обеспечивает плодотворные взаимовыгодные отношения в будущем. Этот стиль предполагает поиск такого решения, которое удовлетворило бы обе конфликтующие стороны. Применение этого стиля возможно, когда:
проблема важна для обеих сторон, каждая из которых не намерена уклоняться от ее совместного решения;
участники конфликта равны между собой;
каждая сторона стремится обсудить спорный вопрос, чтобы найти решение, устраивающее обе стороны;
между оппонентами существует доверие и они принимают во внимание стремления и предпочтения друг друга.
Компромисс – этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, т.к. это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Этот стиль применяется, когда:
участники конфликта хорошо осведомлены о его причинах и развитии, чтобы судить о реально складывающихся обстоятельствах;
участники сознают необходимость смириться с данным положением дел и довольствоваться временным, но подходящим вариантом решения;
участники конфликта, обладающие разным рангом, хотят сохранить взаимоотношения, стремятся договориться между собой, чтобы избежать ненужных потерь;
участники меняют свои цели из-за изменений, происшедших в процессе конфликта;
другие стили поведения в данном конфликте не эффективны.
Определение стратегии разрешения конкретного конфликта связано с выбором способа действий, равнозначного стилю конфликтного поведения. При этом приходится принимать в расчет ряд существенных обстоятельств, которые так или иначе сводятся к использованию мер стимулирования, включая убеждение и принуждение 6 .
3.1 Анализ конфликтов на примере отдельного подразделения
В компании, как и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем, какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.
Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтов, действительно имеющих место в данной организации.
Пример №1.
Все мы знаем о том, что самой часто возникающей проблемой в любой организации есть и будет недовольство заработной платой. Конфликт происходит между работниками розницы и руководством, иначе говоря, это конфликт между личностью и группой.
В одном салоне возник такого рода конфликт, не проработав и полугода, работники устроили небольшую забастовку. Они отказывались работать, и если их заработная плата не увеличится, все попросят расчет.
Моё личное мнение об этом: все работники прекрасно понимают, что салон находится на стадии развития, и требуется лишь немного времени для получения хороших результатов, о чем руководство не раз говорило. Перспективы очень велики, количество покупок увеличивается с каждым месяцем, следует лишь подождать.
Руководство провело небольшое собрание, в котором были обсуждены все проблемы касающиеся заработной платы. Были сказаны такие слова: "Как только вы выполните план, касающийся продаж, будет увеличена заработная плата". Но ими был поставлен акцент и на то, что всех работников не так трудно уволить, хоть они этого, и не хотят. Им не трудно обучить новых людей и работать с ними.
Психология человека устроена так, что давление, хоть и не совсем в мягкой форме, приводит к тому, что он начинает задумываться о ненужности конфликта и о том, что "зарплата не такая уж и маленькая".
Через два месяца зарплата действительно увеличилась, но также были уволены зачинщики этого конфликта, и заменены людьми с высокой работоспособностью.
Пример № 2.
Пример основан на "человеческом", субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении - чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека.
Менеджер офиса по работе с персоналом, при общении со своими подчиненными постоянно выказывал своё недоброжелательное отношение ко всем рабочим, постоянно высказывался в грубой форме. Такое поведение начальника отбивало всяческое желание рознице трудиться и не способствовало качественному и продуктивному труду работников.
В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, работников долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.
Руководство узнало о негативной обстановке в рознице, и попыталось вывести на откровенный разговор две конфликтующие стороны. Но такое решение ожидаемых результатов не принесло. Руководство поставило свое мнение так: "Хорошего, проверенного начальника найти не так-то легко, и если даже придет другой, не факт, что и он вам не понравится, тем самым вы все-таки должны найти взаимопонимание и попытаться работать сплоченно. Такая же просьба и к начальнику".
Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный. Так как его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.
Пример №3.
На фирме упал объем продаж. Использовав несколько методов стимулирования и не достигнув никаких результатов, менеджер решил создать искусственный конфликт. На очередном собрании было заявлено, что руководство издало положение, в котором говорится о том, что в ближайшее время предполагается резкое сокращение штата магазина в связи с тем, что упал объем продаж и это привело к невозможности выплачивать зарплату всем сотрудникам. На основании оценки работы будут отобрано несколько лучших сотрудников, а все остальные будут уволены.
В результате этого между сотрудниками возник межличностный конфликт, результатом которого стало резкое повышение продуктивности и результативности труда. Все сотрудники наблюдали друг за другом и своевременно докладывали руководству о чьих-либо нарушениях. В конце месяца фирма перевыполнила план в несколько раз. А сотрудникам было заявлено, что на основании этого руководство приняло решение не производить увольнений.
Пример №4.
В этом примере виден межгрупповой конфликт.
В связи с резко возросшей конкуренцией и монополизацией некоторых секторов рынка планировалось увольнение большого числа сотрудников, перераспределение доходной части (ограничение объемов выполняемых заказов, сокращение фонда заработной платы и упразднение одного из офисов фирмы). Это явилось причиной того, что к определенному моменту фирма перестала нуждаться в услугах значительного числа специалистов. Ситуация осложнилась также тем, что кроме увольнения сотрудников в мобильной фирме вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и другие.
Последствия:
"напряженность" внутри коллектива фирмы;
Уменьшение работоспособности сотрудников;
Распространение различных слухов и домыслов внутри фирмы;
Атмосфера недоверия к руководству фирмы;
Тенденция к уходу хороших сотрудников;
Распространению слухов за пределами фирмы о ее, якобы, неустойчивом физическом состоянии;
Недоверие со стороны клиентов;
Действия со стороны конкурентов, ухудшающие положение фирмы (от целенаправленного распространения прочащих фирму слухов до экономических действий).
В результате, конфликт не привел к деструкции или серьезному ухудшению внутреннего климата в фирме. Соответствующие управленческие структуры фирмы получили необходимые знания и навыки для прогнозирования и возможного предотвращения подобных ситуаций в будущем, фирма продолжает нормально развиваться в новых условиях.
Итак, я рассмотрела несколько примеров. Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель - подчиненный или подчиненный - подчиненный; бывают так же и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.
Анализ и совершенствование системы подбора, отбора и найма персонала на примере компании ЗАО "Регион-Автоматика"
Для анализа состава и движения численности персонала следует представить штатное расписание компании. Штатное расписание Головного офиса ЗАО «Регион-Автоматика» представлено в таблице 2.3. "right">Таблица 2...
Конфликт в трудовом коллективе: пути и способы его предотвращения и разрешения
Анализ конфликтов начинается со структуры потребностей, набор которых специфичен для каждой личности и социальной группы. Все эти потребности А. Маслоу подразделяет на пять основных типов: 1) физические потребности (пища, секс...
Место и роль управления персоналом в общей системе управления фирмой
Разрешение трудовых конфликтов по своей сути предполагает изменение самой конфликтной ситуации. Первое. Довольно часто применяют, так называемый, механический способ разрешения конфликта. Сущность его сводится к тому...
Методы разрешения трудовых конфликтов в современных условиях
конфликт социальный трудовой протестный Разрешение - заключительная стадия конфликтного процесса Социология труда: Учебник / Под ред. Н.И. Дряхлова, А.И. Кравченко, В.В. Щербины - изд-во Моск. ун-та, 2006 - С. 204-205....
Прогнозирование и разработка стратегии коммерческой деятельности на ООО "Вегас-Азарт"
Отрасли сферы услуг чрезвычайно разнообразны. К сфере обслуживания относится и государственный сектор с его судами, биржами труда, больницами, ссудными кассами, военными службами, полицией, пожарной охраной, почтой...
Профилактика конфликтов в организации на примере Государственного бюджетного учреждения здравоохранения города Москвы "Стоматологическая поликлиника № 9" Департамента здравоохранения города Москвы
Психологический климат в организации
Далее рассмотрим статистику конфликтов в ОАО «КЗРТА» (ведется с 2011 года). Производственные конфликты являются специфической формой выражения противоречий различного рода в производственных отношениях трудового коллектива. Как правило...
Как известно, человеческие ресурсы обладают определенной стоимостью, если они способны приносить в будущем доход. Или, иначе, можно утверждать, что стоимость персонала (рабочей силы), как и любых других ресурсов...
Управление конфликтами в ООО "Спецтранс": основные принципы, правила и рекомендации
2.3 Анализ методов разрешения конфликтов в организации
Под средствами методов управления конфликтами можно контролировать процесс протекания конфликта и целенаправленно влиять на его последствия . Исследование конфликтных явлений, которые встречаются в организации, показывают, что главным условием их возникновения является нарушение нравственных норм взаимоотношений между членами трудового коллектива разных категорий и самого процесса производства. Наблюдения свидетельствуют о том, что чем больше в коллективе людей, которые удовлетворены и довольны трудом, тем благоприятнее нравственно - психологический климат в нем, тем больше развиты в коллективе товарищество, взаимопомощь, благоприятное общение. И, совсем происходит наоборот, чем больше люди неудовлетворенны и недовольны трудом, тем хуже отношения в коллективе, часто происходят конфликты. Конфликты в организации имеют, по наблюдениям, межличностную окраску. С особенностью организационного климата в конфликты вступают и подчиненные и руководитель. Поэтому необходимо разработать методы управления конфликтами на предприятии. Руководитель сталкивается со сложными управленческими ситуациями, когда конфликты занимают среди них особое место. В данной организации руководитель затрачивает 30 % своего времени на изучение и разрешение конфликтов и конфликтных взаимоотношений между членами коллектива. Существует множество методов управления конфликтами. Укрупнено их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения:
Внутриличностные;
Межличностные;
Ответные агрессивные действия;
Оптимизация управленческих решений;
Переговоры.
В дальнейшим мы изложим рассмотрение нескольких из них, на наш взгляд более важных более - подробно.
Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Эти конфликты могут принимать различные формы. Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая человека в противника. «Я - высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что - то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку .
Структурные методы. К ним отнесем следующее.
1. Разъяснение требований к работе.
Часто конфликты и конфликтные ситуации возникают внутри организации между сотрудниками или отдельными подразделениями в силу нечеткого понимания отдельными лицами социального взаимодействия своих должностных обязанностей. Каждый сотрудник должен четко представлять свои обязанности и права, а также средства реализации своих функций. Очень важно, чтобы каждый работник был готов к четким действиям в любой рабочей ситуации.
2. Применение координационного и интеграционного механизмов. Одним из наиболее распространенных координационных механизмов является цепь команд или устранение иерархии полномочий на основе принципа единоначалия.
3. Установление общеорганизационных комплексных целей.
Важным условием успеха этого метода является условие достижения того, чтобы данные цели были понятны и приняты в качестве собственных всеми членами организации. Очень важно здесь направить усилия всего коллектива на достижение общей единой цели. Основной механизм данного метода осуществляется посредством мотивации персонала. Он будет эффективен в той организации, в которой высоко развита корпоративная или духовная культура. В такой организации каждый сотрудник ощущает себя частицей единого коллектива, его ценности сливаются с ценностями организации .
4. Эффективное использование вознаграждения и наказания.
Вознаграждения, как они есть, можно использовать как метод управления конфликтами на предприятии. В данный момент будет оказываться влияние на сотрудников коллектива, на их поведение. При этом, очень важно, чтобы система вознаграждения была абсолютно справедливой.
Сотрудники, которые болеют за общее дело, проявляют разумную инициативу, не считаются со временем и затратами физических и интеллектуальных сил, готовы придти на помощь другим, должны всячески поощряться – получать премии, почетные звания, повышаться по службе и т.д. Межличностный конфликт - самый распространенный в организации, он может проявляться совершенно по-разному. Межличностный конфликт может также проявляться как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями просто не в состоянии ладить друг с другом. На этой почве и наблюдается конфликт. Наряду со стилями поведения, к которым относятся приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы. Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена только одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала. Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своих целей за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя конкретный стиль решения проблемы. Управление конфликтом через решение проблемы осуществляется в следующем порядке:
1) определить проблему в категории целей, а не решений;
2) после определения проблемы, выявить решения, которые приемлемы для обеих конфликтующих сторон;
3) сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах конфликтующей стороны;
4) создать атмосферу доверия, увеличить взаимное влияние и обмен информацией;
5) во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и груз .
Уход от конфликта
Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях:
Банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;
Наличия более важных проблем, требующих своего решения;
Необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;
Потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;
Подключения других сил для разрешения конфликта;
Наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;
Когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.
Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия. Следующая разновидность этого метода – уступки или приспособление. В этом случае руководитель идет на уступки за счет уменьшения требований. Сюда же можно отнести метод сглаживания, который используется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Довольно часто в таких случаях реальная проблема уходит на второй план .
Подавление конфликта в свою очередь предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда:
Отсутствует желание иметь дело с открытыми конфликтами из-за боязни потери имиджа;
Невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие;
Дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки .
Может оказаться эффективным метод быстрого решения. Суть его в том, что решение по проблеме, вызывающей конфликт, принимается в самые короткие сроки, почти мгновенным соглашением. Это становится возможным в случаях:
Существенного изменения одной из сталкивающихся в конфликте сторон своей позиции под влиянием аргументации другой стороны или же в связи с получением новой информации;
Взаимного желания конфликтующих сторон участвовать в поиске более приемлемых вариантов соглашений;
Когда конфликтная ситуация не является остро противостоящей интересам сторон;
Уверенности сторон в том, что скорое решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта .
Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами .
Директору, который производит деятельность по предотвращению конфликтов в организации, следует незамедлительно выявлять возмутителей, ставить барьер нападкам этих людей и по возможности, направлять всю их энергию на совместное сотрудничество и совместную деятельность.
ГЛАВА 3 Направления совершенствования системы разрешения конфликтов в организации «ООО» ТОРГОВЫЙ ДОМ «СТМ»
Ситуация
Некоторая частная организация «Алые паруса» предоставляющая услуги по продаже бытовой техники. В организации существует отдел сбыта и продаж, где работают 6 человек с начальником А. М. Ярошенко.
Участники конфликта.
А. М. Ярошенко - начальник отдела сбыта и продаж. В возрасте 30 лет. Работает в организации 10 лет. Человек общительный, коммуникабельный, строгий и требующий от подчиненных полной отдачи и выполнения всех поставленных задач.
Д. С. Тарасов - менеджер по работе с клиентами. В возрасте 27 лет. Работает в организации 4 года. Человек общительный, ответственный, стрессустойчивый, работает интенсивно, активно, с удовольствием, без ошибок.
В. А. Любимов - менеджер связи с общественностью. В возрасте 22 лет. Работает в организации 3 года. Человек ответственный, исполнительный, точно и оптимально планирует, что позволяет добиться высоких результатов.
А. В. Туманена - продавец консультант. В возрасте 24 лет. Работает в организации 2 года. Человек общительный, исполнительный.
С. М. Смирнов - менеджер по продажам. В возрасте 25 лет. Работает в организации 6 лет. Человек коммуникабельный, общительный, не агрессивный.
Конфликт:
Начальник отдела сбыта и продаж А. М. Ярошенко проводил собрание, на котором решалась судьба дальнейшего продвижения продукции и увеличения объема продаж и все пришли к мнению, что этого можно добиться путем снижения цены и только С. М. Смирнов пошел против данного решения, так как он объяснил. Что это приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов.
Анализ ситуации
Структурные компоненты:
Конфликтная ситуация представляет собой организационный конфликт между группой и личностью. Социально-групповой конфликт чаще всего происходит из-за сталкивания интересов и притязания отдельного индивида, с одной стороны, и целой группы людей, с другой, и которые чаще всего возникают вследствие того, что экспектации (ожидания), группы вступают в противоречие с ожиданиями и стремлениями отдельной личности.
Причины конфликта.
Причиной конфликта послужили детерминанты социально-групповой напряженности. Такие детерминанты продуцируют противоречия, противоборство социальных ценностей, интересов, стереотипов и институтов присущим субъектам противостояния.
- 1) ценностные факторы.
- 2) социальные интересы и их создание;
- 3) идеологические разногласия;
- 4) стратегические проявления жизнедеятельности субъекта (навязывание чужой нравственности, манипуляция, усиливающая дифференциация по возрасту).
С. М. Смирнов проявляет недовольство против интересов группы, тем самым затрагивает идеологию всей организации и провоцирует группу на конфликт. Он навязывает всей группе свою точку зрения и таким образом создает конфликтную ситуацию.
Субъекты конфликта:
Субъектами данного конфликта являются группа в составе (А. М. Ярошенко, Д. С. Тарасов, В. А. Любимов, А. П. Сидорова, А. В. Туманена) и индивид (С. М. Смирнов).
Предмет конфликта:
Предметом конфликта является проблема разногласия точек зрения на ситуацию.
Объекты конфликта:
Объектом конфликта послужило столкновение интересов и притязание отдельного индивида.
Среда конфликта:
Все происходило в организации, конфликт развивался в малой социальной группе. Разговор состоялся на собрании в конференц-зале, днем в присутствие 6 человек.
Агрессор конфликта:
Агрессором конфликта является С. М. Смирнов, так как он был против мнения остальных, то есть тем самым стремился к справедливости по своей индивидуальной мерке, а так же он был уверен, что прав и стремился к достижению своей цели.
Жертва конфликта:
Жертвой конфликта является группа, так как их внимание фокусировалось на конкретном мотиве и небольшая напряженность из-за того что агрессор не принял их точку зрения и принуждал выбрать свою точку зрения.
Динамика развития конфликтной ситуации.
Предконфликтная ситуация: произошло самозарождение конфликта из-за нисхождения во взглядах. социальный конфликт функционализм
Конфликтное взаимодействие: вследствие чего это привело к переходу конфликта из латентного состояния в открытое противоборство, когда стороны стремятся уладить возникшее противоречие и найти компромисс.
Разрешение конфликта: произошло новое виденье существующих проблем, новая оценка сил и возможностей.
Послеконфликтная ситуация: была создана новая стратегия, в организации пришли к тому, что нужно рассматривать все предложения и не реагировать негативно на отрицательные убеждения, потому что только благодаря столкновению интересов рождается, что-то более лучшее.
Уровни реакции человека в конфликте:
1. Энерго-эмоционально-информационный, так как этот уровень дает оценку ситуации и отвечает за выбор соответствующей реакции.
Виды реакции человека в конфликте:
- 1. По направленности: Инициативные при отсутствии обвинения кого-либо.
- 2. По типу реагирования: Необходимое упорство при стремлении найти конструктивное разрешение в конфликтной ситуации.
- 3. По форме реагирования: Диалог.
Стратегия и тактика поведения в конфликте.
Стратегия поведения:
Стратегия предусматривает ориентацию личности по отношению к конфликту. В данном случае это компромиссное сотрудничество
Конструктивная сторона стратегии: Каждая сторона чего-то добивается. В нашей ситуации это одна сторона борется за снижение цен, а другая считает это неуместным.
Деструктивная сторона стратегии: Одна из сторон «раздувает» свою позицию, чтобы потом показаться великодушной.
Тактика поведения:
В нашем случае такой тактикой будет являться рациональное убеждение.
Модель и стиль поведения конфликта.
Модель поведения:
Наиболее подходящей моделью поведения в данном конфликте является Конструктивная модель. Она выражается в стремлении уладить конфликт, найти приемлемое для обеих сторон решение. При этом проявляются доброжелательное отношение к сопернику, открытость, искренность, выдержка и самообладание.
Стиль поведения:
Стили поведения в конфликтной ситуации связаны с главным источником конфликта -- различием интересов и ценностных ориентаций взаимодействующих субъектов.
Компромисс.
Этот стиль похож на сотрудничество, но отличается от него тем, что интересы обеих сторон здесь удовлетворяются не полностью, а лишь частично, путем взаимных уступок. Здесь нет необходимости выяснять глубокие мотивы и скрытые интересы обеих сторон, а нужно просто прийти к какому то разумному решению, когда дна сторона поступается частью своих интересов в пользу другой, но при этом сохраняет за собой более значимые для нее позиции.
Этот стиль лучше использовать тогда, когда у вас нет времени или желания углубляться в суть конфликта, а ситуация позволяет выработать быстрое и взаимовыгодное решение. А также, если вас вполне устроит это решение, как некий промежуточный, временный вариант. В обратной ситуации, когда затяжные разговоры ни к чему не привели, тоже следует пойти на компромисс. Опять же, применяйте его, если сохранение ваших взаимоотношений более важно, чем полное удовлетворение ваших желаний, а кроме того, есть угроза не получить даже часть желаемого, потеряв все.
Способы разрешения конфликта.
Наиболее эффективными способами разрешения конфликта является компромисс и сотрудничество. Компромисс состоит из желания прийти к единому мнению, то есть пойти на взаимные уступки. Он характеризуется отказом от ранее выдвинутых методов и требований, готовность простить претензии друг друга и прийти к единому мнению.
Сотрудничество считается наиболее эффективным способом разрешения конфликта. Оно направленно на конструктивное урегулирование конфликта между оппонентами, рассмотреть другие стороны решения проблемы и обоюдно прийти к общему решению.
Существует большое количество приемов разрешения конфликтных ситуаций. Применительно к данной ситуации можно выделить следующие:
- 1. Начальнику отдела сбыта и продаж А. М. Ярошенко нужно выслушать мнения всех присутствующих. Обсудить и придумать новую стратегию всем вместе, которая не будет приводить к данным проблемам.
- 2. Начальнику отдела сбыта и продаж А. М. Ярошенко нужно воспользоваться своим служебным предложение и прервать нарастающий конфликт. Предложить свою точку зрения на данную проблему и решить самому, как нужно поступить в данной ситуации.
- 3. Начальнику отдела сбыта и продаж А. М. Ярошенко нужно устроить конкурс на лучшую идею и проголосовать за наилучший вариант.
В моем случае я больше склоняюсь к версии №1, так как при обоюдном сотрудничестве, рождаются замечательные идее, которые приводят только к победе.
Психологическая защита:
В конфликтных ситуациях, когда интенсивность потребности нарастает, а условия ее удовлетворения отсутствуют, поведение регулируется с помощью механизмов психологической защиты. Такими механизмом в данной ситуации будет управление своими эмоциями, а именно адекватное реагирование на высказывание других, коммуникабельность, для раскрытия своей точки зрения.
Последствия конфликта.
Последствия конфликта приводят к таким структурам:
Деструктивные:
негативный стресс для всех участников конфликта.
Конструктивные стороны стратегии:
эмоциональная разгрузка оппонентов в процессе спора;
рождение новых идей;
Курсовая работа на тему:
«Анализ деловых конфликтов в организации
Введение ………………………………………………………………………...…...3
Глава 1. Конфликтные ситуации в современных организациях …………... .5
1.1. Понятие и основные причины конфликтов в организациях...………………5
4. Психологическая совместимость сотрудников. Большое значение для нормализации рабочего климата в коллективе имеет психологическая совместимость его сотрудников. Необходимо, чтобы общение с сослуживцем вызывало положительные эмоции. Специфика работы в торговле, контакт с большим количеством самых разных людей, создают у продавцов повышенную возбудимость, поэтому доверительные отношения с ближайшим окружением приобретают первостепенное значение. По результатам проведенного тестирования и составления социометрической матрицы можно достаточно точно определить сложившиеся взаимоотношения в коллективе. С целью оздоровления рабочего климата в первую очередь необходимо перевести продавца T в отдел к зав. секцией E, так как у нее не сложились отношения с продавцом отдела C, в другом отделе у продавца T прекрасные отношения со всеми сотрудниками, включая заведующую секцией Е.
Продавца L целесообразнее было бы перевести из отдела, где зав. секцией E в отдел зав. секцией O, так как она лучше знакома с ассортиментом этого отдела, к тому же у нее нет антагонистических противоречий с продавцом C. В этом случае можно совершенно безболезненно устранить взаимную неприязнь между продавцами C и T, которая проявляется у них, в основном, при решении производственных вопросов. В данном случае они перестанут быть зависимыми друг от друга в процессе работы, и это позволит снизить возникшую между ними напряженность.
Старшего продавца B также целесообразно было бы перевести в отдел к зав. секцией O, так как они ближе друг к другу по возрасту, у них имеется общность интересов, к тому же они взаимно дополняют друг друга по темпераменту. С зав. секцией E, в отделе которой в настоящее время работает старший продавец B, у нее часто возникает недопонимание, обе стороны плохо идут на взаимные уступки.
5. Изменение стиля руководства. Служебные отношения в любых фирмах формируются на основе двух составляющих – отношения к работе и отношений между людьми. В качестве нормализации рабочего климата в коллективе предотвращения возможных конфликтов рассмотрим такую составляющую делового этикета , как отношения между людьми. Ключевой фигурой в производственном коллективе является руководитель, и от того, как он строит свои отношения с подчиненными, во многом зависят дисциплина, отношение к труду, морально-психологический климат в коллективе, а в конечном итоге и эффективная деятельность фирмы.
В Компании0 большинство работников имеют достаточно высокую профессиональную квалификацию, продолжительный стаж и опыт работы в торговле. Поэтому применяемый начальством авторитарный способ руководства оказался не приемлем в данной организации. Единоличное принятие важных решений, затрагивающих социальные интересы работников, привело к возникновению конфликтной ситуации. В Компании0, с учетом профессиональных характеристик работающих, более целесообразным явился бы демократический стиль управления . Подчиненным надо предоставлять больше самостоятельности соразмерно их квалификации и характеру работы. Окончательное решение по социальным и кадровым вопросам должно приниматься при непосредственном участии сотрудников. Большое внимание нужно уделять предварительному обсуждению планируемым нововведениям. Правильно построенная политика переговоров позволит руководству в спокойной обстановке убедить сотрудников в необходимости внедрения своих предложений. У работников должна быть уверенность в уважительном отношении к себе со стороны администрации. Несмотря на кажущийся либерализм, такой стиль поведения только укрепит реальную власть и авторитет руководителя, а в коллективе сложатся все условия для создания благоприятной деловой обстановки.
Заключение
Цель данной курсовой работы заключалась в том, чтобы проанализировать типичные конфликтные ситуации, возникающие в процессе деятельности современных организаций и на основе рассмотренных теоретических положений современной социологии конфликта разработать некоторые рекомендации по их урегулированию и разрешению.
По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.
1. Основными причинами возникновения конфликтных ситуаций в современных организациях являются:
1) ограниченность ресурсов, которые нужно делить;
2) взаимозависимость заданий;
3) различия в целях;
4) различия в представленных ценностях;
5) различия в манере поведения;
6) различия в уровне образования;
7) плохая коммуникация;
8) несбалансированность рабочих мест;
9) недостаточная мотивация к выполнению работы.
2. Последствия конфликтных ситуаций в современных организациях не всегда однозначны. Конфликт может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами). Рассматривать функциональные и дисфункциональные последствия конфликта можно только с точки зрения их баланса. Нельзя добиться однозначно положительного или однозначно отрицательного выхода из конфликта. Всегда в итоге будут присутствовать как конструктивный, так и деструктивный моменты конфликта для организации, подразделений, людей.
3. К потенциальным отрицательным конфликта относятся:
1) снижение производительности;
2) неудовлетворенность персонала;
3) снижение морального состояния работников;
4) увеличение текучести кадров;
5) ухудшение социального взаимодействия сотрудников;
6) ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям .
4. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия:
1) более углубленная работа над поиском решения;
2) разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.
5. Наиболее рациональной и оптимальной по результатам является линия на сотрудничество. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения. Конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый лучший.
6. Выбор методов разрешения конфликтной ситуации определяет стратегию поведения в конфликте. Наиболее эффективным способом разрешения конфликтов являются переговоры. Конструктивные возможности переговоров и посредничества крайне высоки. Одним из существенных плюсов данного метода является то, что его применение возможно как при вертикальных конфликтах, так и при горизонтальных. В случае особой остроты конфликтной ситуации или невозможности провести переговоры своими силами как дополнение к методу переговоров используется технология посредничества. В процедуре посредничества задействуется независимая нейтральная третья сторона, посредник.
Эффективная стратегия переговоров – это, прежде всего, стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов и умение их сочетать таким образом, который не будет впоследствии вызывать желание нарушить достигнутое соглашение, В реальной жизни руководителям различного ранга зачастую просто не хватает культуры переговорного процесса, навыков ведения переговоров, желания вступить в коммуникацию с оппонентом.
Проведя анализ типичных конфликтных ситуаций в современных организациях можно сделать вывод, что для разрешения конфликта важно иметь в своем распоряжении различные подходы, уметь гибко пользоваться ими, выходить за пределы привычных схем и чутко реагировать на возможности, поступать и мыслить по-новому. В то же время можно использовать конфликт как источник жизненного опыта, самовоспитания и самообучения.
Список литературы
1. , Шипилов. М.: Юнити, 1999.
2. , Конфликтология: Наука о гармонии. Екатеринбург: «Глагол». 2005.